新商业零售模式精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇新商业零售模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

怀着对商业企业改革实践的关注，带着大中型商业企业在当前市场环境中如何寻求新发展的问题，1997年5月，我们来到武汉，对武商集团进行了实地调查。 一、一业为主、多业并举，构造集团化经营模式

武商的发展目标，是要成为“多功能、综合型、国际化、高效益”的企业集团。早在1986年刚刚开始进行股份制改造的时候，武商已经在探索集团化的思路，当时注册的企业名称叫做“武汉商场股份有限公司(集团)”。但那时，武商人对集团的理解仅仅是资本的联合。随着我们国家改革的深化，随着社会主义市场经济秩序的逐步建立和不断完善，随着现代企业制度的确立，武商人认识到，国有大中型零售企业发展的趋势，一是要有规模，二是要多业发展，三是要开发连锁。从1992年以来，武商先后提出了“三个坚持”的发展思路，所谓“三个坚持”，即坚持一业为主、多业发展，坚持创造效益靠规模、占领市场靠连锁，坚持发展商业规模与开发房地产业相结合。几年来，武商开拓出了“商品经营、资产经营、资本经营”的经营格局。目前，武商已经初步构造为由多个经营实体组合成的多元化企业集团的模式。集团包括1个核心企业(武汉商场)、4个全资企业(进出口公司、武商超市、三角路购物中心、东方快车)、6个中外合资控股企业(华信房地产开发公司、武汉广场购物中心、武商百盛国际批发中心、东舜房地产开发公司、永安儿童购物游乐中心、阿华美制衣公司)和46个连锁企业(加盟店40家、超市6家)。 二、明确长期规划，持续滚动发展

在86年一92年期间股份制改革基本完成以后，面对国家大力推进现代企业制度建设的决策和改革的深化，武商充分认识到，新一轮流通革命即将到来。在这一轮革命中，少数大商场一统天下的局面将会结束，代之而起的将是几十家大商场的“规模大战”、“环境大战”和“争夺消费者大战”，在这场不见硝烟的战争中，现有的大商场要么是在竞争中不断发展、完善自己，要么就是被竞争无情地淘汰。基于这一认识，武商制定了“三步走”的中长期发展规划：

第一步，1993—1996年，是抓项目、打基础的阶段。其战术是以开发房地产为手段，建立一批规模巨大的经营门店和一大批连锁店，形成一批新的商业网点。

几年来，武商集团参与在武汉商场附近建设武汉市场，投资控股建立了武汉广场购物中心(武汉广场的裙楼)，该中心总建筑面积6．4万平方米，1—8层营业，已于1996年9月28日开张。投资控股建立了总建筑面积6万平方米、计划在今年8月开业的武汉百盛国际批发中心，把批发作为零售的后盾、零售作为批发的窗口，促进零售与批发的同步增长。武商集团还投资控股兴建着由7栋公寓、1栋商贸大厦组成的多功能、高品位的住宅小区武汉东舜花园。

1992年，武商就曾在湖北省安陆、长阳搞试点，形成连锁经营的雏形。1994年，武商与湖北省内一批城镇中小型商场在“三不改变”(不改变原有企业的法人地位、不改变企业性质、不改变隶属关系)和“四个统一”(名称规范统一、门面装修统一、零售价格统一、进货渠道统一)的原则上正式签订了武商集团加盟店合同。经过几年的探索和发展，武商最后选择了投资少、风险小、市场覆盖面大的连锁形式——农村加盟店作为发展方向。对连锁店，武商集团从经营模式、管理经验、服务方式和促销手段上全方位地输出“武商软件”。在货源供应方面，武商集团在武汉商场自身经营的10万余品种的基础上，增加了数千种适应农村需求的中低挡商品。在价格方面，实行微利销售、保本销售，为加盟店提供从选货到送货的一条龙服务，极大地提高了加盟店进货的积极性。

到1996年，武商集团顺利完成了第一步战略的各项目标，为公司的下一步发展打下了良好的基础。1996年，集团资产总值比1995年增长10％，净资产比1995年增值1．14亿元。目前，公司总股本为2．89亿元，资产总额为17．3亿元，净资产超过10亿元。集团公司拥有全资企业4家、控股企业6家、参股企业16家、超市6家、加盟店38家，经营范围横跨商业零售、房地产开发、物业管理、餐饮娱乐、制衣、进出口贸易等行业。

第二步，1997年—2000年，是抓规模、求效益的阶段。其战略目标是要在2000年实现销售100个亿、利润6个亿，形成集科工贸为一体的综合商社。在这个阶段，将使现有的项目产生规模效益，并把每年获得的利润投入集团发展的新项目，以控股、参股、兼并、收购等方式参入实业的开发，以此来保持企业的滚动前进，形成良性循环的大集团模式。其战术，一是壮大，二是发展。具体方法为：

1、扩大商业经营规模，产生“扎堆”效应。要充分发挥已竣工项目的经营功能，产生新的效益增长点，使武商发展成为全国最大的商业企业之一。

去年，武商集团的全资子公司武汉广场购物中心在武汉商场附近开业，和武汉商场共同构成了1+1＞2的“扎堆”效应。因此，集团决定使用配股资金，将位于同一地区的武汉世贸大厦l-12层买下，开辟为新的商场，并在武汉商场、武汉广场购物中心和世贸大厦这三个商场之间建立空中走廊，使之形成总营业面积达到15万平方米的一家巨型商店，即形成“武商一条街”，成为商流、物流、客流最集中、规模最大的全市性购物中心区。

2、继续开发农村市场，产生“网络”效应。武商集团计划近年内在湖北省72个县市各建立一个加盟店，形成覆盖全省的销售网络，最大限度地实现连锁效应，通过各县市的加盟店，把武汉商场及其业务继续延伸下去，形成更大、更多的“网络”销售层次。

3、积极探索开发实业，适时适量开发房地产，培育进出口贸易，加大资本运行力度，稳步向综合性商社发展。武商计划选择一两个科技含量高的专利产品，兴办工业区，并慎重选择几家兼并或控股企业。

第三步，2000年—201O年，走出国门，实现国际化经营，初步形成跨国公司的模式。其战术是：先进后出。所谓“先进”，是指引进外资企业，引进资金、技术和管理，这也是国际化经营的一个方面。武商现有的6家中外合资企业，基本上是按照国际化的模式来经营的。所谓“后出”，是指由于现阶段国有商贸企业的机制还不能与国际接轨，企业也缺乏国际化经营的人才，因而近几年还没有条件走出国门。“先进”是为“后出”作准备、打基础、创造条件。 三、武商集团的成功发展引出的启示

10年来，武商集团在不断的实践和探索中，创造了自己独特的经营模式，在众多商业零售企业的激烈竞争中脱颖而出，创造了巨大的经济效益和社会效益。他们的成功，给商业零售业的进一步改革带来了什么样的启示呢?

启示之一：建立和不断地完善现代企业制度，是企业实现持续滚动发展的基础。

由于武商集团的产权改革进行得比较早、比较好，这就使他们得以抓住改革带来的机遇，迅速发展起来。目前，全国范围内国有大型商业零售企业的股份制改造已经基本完成，现代企业制度在许多企业中已经基本确立或正在确立，国家与企业之间的关系，所有者、经营者与企业广大职工之间的关系已经基本理顺。但是，社会主义市场经济的实践要求我们不断地完善企业制度、完善企业经营机制，不断解决新问题，即不断创新。10年来，武商集团正是保持了不断创新的精神，才在市场经济的激烈竞争中保持着领先的地位。

启示之二：一业为主、多业发展的集团化、多元化经营模式是大型商业企业持续滚动发展的重要保障和必然趋势。

在旧体制中，商业就是商业，工业就是工业，人们因见惯了这种刻板的模式，便在头脑中形成了同样的思维定式。武商集团勇于开阔思路，从企业经营的实际出发，顺应市场经济对企业发展的要求，提出并坚持了“一业为主、多业发展”的战略，几年来，使企业实现了持续滚动发展，最大限度地实现了企业资产的增值。他们的实践，证明了“一业为主、多业发展”是大型商业企业发展的重要保障和必然趋势。

启示之三：创造集团所属商场的“扎堆”效应，是大型商业企业获得规模效益的良好方法。

众所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西单、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意兴隆。武商集团独具慧眼，大胆地把众多商店“扎堆”于繁华地带的经验用于自己的新商场和新商业区的建设中，创造了集团所属大型零售商场“扎堆”经营的模式。产生了集团所属商场l十1＞2的“扎堆”效应，值得众多大型商业企业借鉴。

篇2

关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）

2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）

3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）

4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）

5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）

6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）

7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）

8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

篇3

【关键词】格子店 零售 商业模式

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店这种新型的创业模式，雏形是日本兴起的寄卖柜模式，用于摆放寄卖者收藏的二手玩具。后来，“格子店”模式被引入中国，接着不断丰富内容、更新模式、改进服务方式，使得“格子店”旋风刮遍服务业较发达的地区。时至今日，“格子店”在中国已发展成为了一种新兴的创业和销售行业，受到许多人特别是大学生创业者、白领、年青人的追捧。

这种新型的零售商业模式对投资经营“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄卖在格子店的格主，都是互赢互利的。因此，从“格子店”这一种新型的零售商业模式的产生，正好可以对接现在经营租赁、人员成本的困难和经营风险的种种问题。

所以我们也花了大量的时间来考究“格子店”这种商业模式，针对格子店的经营过程会产生的一些问题，探索着怎样去避免经营风险、营业盲点，从而来创新这种新型的零售商业模式。

实现线上线下同时经营。传统的格子店只依附于实体店经营，这种模式在我们创业期中也深刻体会到并不是一种好的商业模式，实体店经营模式狭隘单一，无法扩大市场量，容纳更多资源、信息、客户。所以我们在经营中发掘出线上线下同时经营，我们采取单一格子微信号格子的产品动态，再加上QQ联系购买产品，通过微信或支付宝完成支付，我们将会有“格子管理人员”送货到宿舍。同时，我们格子店会在微博上本周热销格子和热销产品，提高产品宣传力度，利用网店、通讯平台、电商渠道来实现宣传，租赁格子，售后维护等，有利于持续为格子店带来良好的效益。

利用创新设计不断吸引顾客。传统的格子店店面装潢设计风格单调，无法吸引顾客，无法持续给顾客带来新鲜感，因此在构思格子店的店面设计时，我们特地设计了多风格、多区域的设计风格。宣传上，我们将会有格子形象广告、格子品牌广告等，例如我们的格子Logo，还有专属我们格子店的购物袋。从而来实现格子店的奇特、精致、新鲜感，从而吸引到更多人愿意走进我们的格子店。

加强销售管理，实现针对。传统的格子店在格子租赁、销售维护、售后服务方面都比较粗糙对待，这也是顾客源流失的重要原因，因此在经营格子店期间，我们也针对这个问题做了决解，在售前服务、售中服务、售后服务上，我们都有专门的人员负责服务。采取加强人手管理，针对性的在每个环节分配相应人员来处理问题，做到问题发生即马上解决问题，让顾客的反响可以为格子店带来积极的评价和新的顾客。收费上，我们实行会员卡收费制和打折销售服务。通过格子店俱乐部会员卡制度构建更多会员。通过会员表获得会员的个人资料，针对会员资料给予会员个性化的沟通与服务，如会员生日给会员温馨祝福，给会员惊喜。

销售商品多元化品种经营。传统的格子店里的格子一般只出售一些新鲜、奇特的摆饰品，很少涉及其他品种，我们在经营格子店期间，不断的扩宽商品品种，实现多元化品种销售，招纳多元化的格主进驻格子店，让商品不再单一，而是能够涉及到很多方面、例如，化妆品、服饰、鞋、包包等。

因此，格子店的经营其实不是大家所了解到的只是简单的小玩意东西的店铺，而是可以涉及很多方方面面的一个迷你商店，而且格子店所包含的创新概念、新鲜元素，是一些大商店所无法提供的，而且格子店有汇集了众多格主们的奇特构思，所销售的商品更是十分新颖，独特。

在格子店的店铺推广发展方面，我们在经营期也对此做了深刻的考究。分发展阶段实行不同的方法。在市场进入与开发上，我们有不同的市场针对性。

格子店的低成本适合先于各大高校周边开展，在现在的大学校园内已经出现了一种所谓的摆地摊的形式，是同学们把所谓的不用的东西拿出来卖，现在只是把这种形式更加延伸化，做成铺子，加上大学生自身的特点使这种形式的发展成为可能，而且学校周边并没有这种店铺的出现，没有现实的竞争里，同时还可以给在校大学生就业机会，为他们以后创业打下基础。因此高校聚集了格子店所需要的众多资源。

时机逐渐成熟，可将格子店推广到城市小区，小区的周边环境，是格子店发展的不二之选。最后，可于一些商业辐射较强的局域，开设大型的商业型格子店，让格子店的功能更加健全。

在销售渠道方面，作为一个新型的创业服务项目，格子店适合在各区域内举办宣传活动，将格子店的服务方式和理念推广出去。为了提供优质的服务，格子店也将建立完善的网络电话服务平台，使客户的任何需求都能及时反馈到格子店，按客户所需，为其找到喜欢的格子或物品。接着，同时建立信息交流反馈渠道，包括服务渠道中的反馈和电子商务的网络反馈，做好服务的反馈信息处理，根据客户需要不断完善资源平台和服务质量。与顾客搞好关系，固定长期购买关系，最大程度满足客户需要。

篇4

4S旗舰店给顾客最优的购物体验

从去年下半年开始，四通开辟了4S旗舰店的经营模式。这种模式的定位是汇集海尔、格力、索尼、夏普等国内外一线家电品牌，集休闲购物、奢华体验、人性化服务等为一体的专业高端4S家电综合卖场。结合这种定位，四通将卖场的整体布局做了调整，打破了传统卖场按品类展示的模式，在一个半封闭式的包厢，将一个品牌的彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨卫等产品都集中在一起。这种模式借鉴了传统建材卖场店中店的框架和汽车4S店的消费模式，比如在海尔的包厢，全系列的产品都集中在一起，顾客购买海尔的整套产品，都可以在一个包厢内完成，不用楼上楼下，跑来跑去。对于一些产品线比较短的品牌和专业品牌，将几个不同品类的品牌，按照品牌定位和产品价位的搭配组合在一起，构成一个多品牌的全品类体系，便于消费者组合，相当于给消费者设计了一套全线家电产品套餐。比如将夏普的彩电，三星的冰箱，格力的空调整合到一个包厢，基本上一个档次的品牌综合在一起，构成综合包厢。

这种模式的好处，第一顾客选购更为便利，第二整体美观大方，第三促进套餐销售，第四导购更专业，第五是品牌更突出，第六是服务更便捷，第七是购物体验更好。四通金华4S旗舰店模式创新的初衷就是从专业角度为消费者创建一种多样化的顶级家电品牌消费和体验空间，因此四通4S店从一开始在品牌的定位和选择上都以高端为标准，选取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西门子、博世等一线国际品牌和海尔、海信、康佳、长虹、TCL、创维、格力、美的等国内一流品牌，四通家电4S店成了一个品牌专卖店的集合体，可以综合发挥产品品牌和卖场品牌双重优势。单品牌全品类包厢式格局可以让顾客领略不同品牌的企业文化，感受到优雅购物环境，休闲沙发、岛台、酒柜，这些元素与高端电器完美融合，让人置身于一个舒适的空间，在这里顾客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行杂志，等待家人慢慢地挑选最适合其家居风格和档次的家电产品。更重要的是，采取套餐销售模式，相当于在售前就进行了服务整合，顾客可以很便捷地享受到品牌和卖场的双重服务。

全员参与 主动出击点对点推广

今年，四通家电全面推行了全员点对点的营销模式。因为每个员工都有自己的生活圈子和亲朋好友，卖场考虑的是怎样利用好这些资源。每个月公司都会给员工下达和分解任务，通过点对点的促销信息传播，把他的亲戚朋友带到卖场。区别于以往通过媒体高空轰炸没有目的性和针对性，员工营销是点对点的，目标很明确，有购买意向，购买什么样的产品也大概有了解，宣传推广更有针对性，效果更好。四通最早组织了内部员工“进价加一元”的活动，非常成功。

为了调动员工推广的积极性，公司激励机制自然必不可少。除了销售提成，公司每年还会拿出几个点，年终以奖励的形式发放下去，激励方面也是以正面激励为主。然而，毕竟内部员工的圈子是固定的，资源有限。公司就考虑以点带面，发散性营销，朋友带朋友，进一步扩大生活圈子，人数就会越来越多。这些通过员工的交际圈子发散开来的营销，带来的销量都会计算到内部员工的销售业绩上，这样他们的积极性都很高。而朋友过来购买，可以享受到这种内部推广价格，也的的确确享受到了实惠。

工厂直销 把仓库“搬”到卖场

传统的促销方式雷同，各个卖场的产品没有明显差异，价格也差不多，所以很多顾客遇到卖场搞活动时，往往单页看都不看就扔掉。这种情况下，就需要促销创新，精准营销。四通考虑的是面对面营销，直接让利，让冲击力说话，具体的方式就是工厂直销、仓库直销、企业直销等。

比如四通和创维搞了一次联合促销，将几百台彩电拉到卖场门口，厂方以一个最低的价格直接让利给消费者，即所谓的出厂价促销，卖场是不要任何利润的，主要是达到销量的提升。受卖场里面积的限制，公司就利用门口的场地、户外的广场、舞台来做活动，这样一来，货多了冲击力强，价格肯定便宜，就抓住了顾客的心理。

四通家电还尝试了直接将消费者带到仓库里进行促销的方式。在仓库里专门开辟出区域来进行促销，活动时公司安排车将消费者带到仓库，所有的营业成本直接让利给消费者，震撼力很强。

此外，卖场还与大型的工商、厂矿企业合作，到有成千上万消费者的企业，只针对这一个企业做促销，其它企业不参与，在那里设专场，这样的“优惠独享”心理也能最大限度地激发消费者的消费需求。

通过这种联合的大规模多样化促销，品牌在卖场的销量大了，就会更加期待未来的合作，资源投入也会更加倾斜到卖场。

服务独立专业化、品牌化运作

为了更加突出服务，四通家电成立了金华“雷风”家电服务公司，有80余名家电维修人员，为顾客提供设计、安装、维修、保养等一条龙服务，并相应地建立起一系列规范的客户投诉、服务管理体系。雷风家电服务公司在金华、衢州、丽水、龙游等地的乡镇拥有45个雷风家电服务连锁网点，负责对企业销售的所有品类家电的安装、调试、维修、养护等服务，并都配备计算机管理系统，各服务点连接公司的信息平台，统一由公司在信息平台上网络指挥，速度更快捷，服务更到位。

这样就将服务作为单独的产品提供给顾客。除了部分收费项目，服务公司平时会开展免费维保活动，到企事业单位，免费上门进行家电清洗、保养，扩大服务品牌的知名度，在消费者心目中打造服务品牌，将服务品牌和销售品牌相辅相成。

为了提高服务效率，四通首推服务先行赔付制度。卖场承诺市区最晚48小时配送到位，如果在规定的时间内没有配送到位，每晚一天，都会对消费者进行相应的赔付。这样一来，消费者满意度提升了，内部管理的要求却更高了。比如在空调安装的旺季，很多消费者都比较急迫，超出约定的时限，每天赔付“宾馆费”100元，家电维修超时，每天赔偿50元。所以，公司只能在管理上自我加压，通过设立专门的监督考核部门，建立监督考核机制。总部监督各个环节，每个部门都有回访制度，要做到100%的回访，对于雷风服务公司，考核的标准是要达到100%的满意，回访时只有用户回答非常满意才是合格，如果回答“还可以”等，不是100%的满意，一律记为负考核。

对于家电流通企业来说，服务竞争力是可持续的，卖场品牌、产品、价格雷同。很多卖场服务都是依托于厂家的，服务质量不可控，而服务优势是企业的核心竞争力，是你不同于别人，而且别人不容易复制和模仿的。四通希望借助服务公司这个平台，从销售型企业转型为服务型企业。

合作共赢 提高供应链效率

随着卖场在出样和布局上的改变，四通在和供应商的合作模式上也做出了一些调整。对于上游供应商，全部免除进场费、选位费等费用，给每个品牌设定一个保底的销量或者年度任务。对于供应商来说，这样除了免除了各项卖场费用以外，品牌的销售任务完成越高，营销费用越低。而卖场则将返利作为主要的营业收入，靠销量的扩大来赚取利润是可持续发展的。在共同提升销量的大目标下，双方都有压力，只有一起想办法提升销量，卖场会帮助供应商想办法完成更多的销量，厂家也会主动地找卖场搞活动，做促销，将更多的优势资源集中投放到卖场。现在厂方资源越来越少，零售商之间的争夺也比较激烈，通过这种方式，厂家就会将有限资源最大化向四通投放，四通有更多的资源做活动，品牌销量的提升也是自然而然的事情。

此外，四通家电还通过包销买断的模式，与厂家合作，争取到更大量的销售。四通要求每个品牌有几款独特型号专供机型的，作为有毛利的机型，与其它卖场差异化。此外，卖场还通过引进新奇特的产品，比如原装进口的，其它卖场引进较少的产品和品牌，来提高利润和平均销售单价。

篇5

关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示

商业模式的基本内涵

高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。

针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。

本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。

日本零售企业商业模式创新探析

以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。

案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。

在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。

案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。

该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。

案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。

该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。

日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示

总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。

一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。

二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。

三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。

结论

本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。

根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。

1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）

2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）

3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）

篇6

11月，物美集团邀请供应厂商全程参与了其2014年度联合招商活动。这是一次有别于以往招商模式的新动作，堪称变革，因为延续了十多年的行业惯例将被打破。

“这次联合招商，我们将组织采购、财务、纪检法务等部门联合成立5人小组，在确保透明公开的基础上进行，从不受消费者认可、长期滞销的品类开始，逐渐涉及到所有品类。”物美集团办公室主任、北京超市事业部副总经理物美相关负责人告诉《证券日报》记者，畅销的商品会获得更多的陈列资源。

作为北京市场份额最大的零售商，物美此举引发了业界的关注。

一、经销商黄金时代褪色

回想上世纪90年代中期，当物美、大商等中国的零售商还处于刚刚起步阶段时，经销商与零售商之间的合作的确经历了一段黄金岁月。

零供关系专家黄静表示，以前经销商有上千万元的资金实力，就能够维持与零售商稳定的合作，而如今面临全国市场时，甚至需要具备上亿元的资金实力。此外，经销商还需要具备一定的信息化水平与零售商的供应链进行对接，实现顺畅的资讯传递和账务、订单往来。黄静指出，这些不是仅仅靠之前积累的人情就能够解决的。

当双方步调不再一致，矛盾就会产生。而表面上看，好像是物美与供应商之间的矛盾，更深的层面其实是传统零售商的转型变革之痛。

二、超市业备感艰难探索变革

今年上半年9家超市类别上市公司有高达7家的营业收入增速同比出现了下滑。据全球零售行业研究公司Planet Retail预测，今年中国超市业销售收入增速将降低至13%。

即便是盈利能力最好的永辉超市，上半年该公司可比较门店的销售额同比就只微增3.84%。其中，社区店的同店增速最低，只有0.28%。与此同时，在香港上市的高鑫零售、物美商业截至6月30日的同店增长也仅为4%和3.8%，分别比去年同期减少了0.3个百分点和0.1个百分点。

物美2013年半年报显示，受到租金及人工费用的较快增长以及财务开支上升的影响，其税前利润倒退1.5%。

正因如此，超市业当下备感艰难。

穷则思变，零售商们开始探索供应链模式的变革，希望借此全方位深化流程梳理、成本控制，以求做到利润控制的极致。据了解，零售巨头沃尔玛正在实施《21个项目工程》，削减了大量二线三线供应商。

在黄静看来，这种提高规模效应，简化作业流程的做法代表了未来零售企业的发展趋势：信息化、集中化、规模化、规范化。

上海证券分析师刘丽指出，传统零售企业目前仍面临消费需求疲弱、三公消费缩减以及新兴业态激烈冲击的大环境，未来惟有以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式嫁接供应商与消费者之间桥梁的零售商才可能成为零售业的胜者。

黄静认为，类似沃尔玛、物美这样的跨区域零售商对采购体系的变革未来将会更多。经销商需要早早认知这一点，并做好相应的准备。

在此次联合招商的变革之前，物美其实就已经在探索“农超对接”，2013年加快推进“厂超对接”。物美方面称，这一系列变革，都是想在遵循市场化原则的基础上，降低采购成本、提高供应链效率，从而降低售价。

三、供应商态度迥异

对于物美探索供应链模式的变革，供应商们态度不一。

一些规模较小的供应商显然并不能平静接受。有供应商称，物美所谓的重新招标，不过是再一次“压榨”供应商的借口，并指责物美变相收费推高物价。也有供应商认为，汰换过于残忍。

“由于商品引进汰换，势必会有一些供应商不能在物美继续经营。”物美相关负责人表示。

对于物美推高物价的说法，物美相关负责人感到可笑，“现在都是门对门的竞争，谁的售价高，带来的一定是被顾客抛弃。物美所做的这一系列变革，恰恰是要降低采购成本从而降低售价。”

与小型经销商相对，在《证券日报》记者采访的过程中，大型供应商以及厂商对物美联合招商的态度则是积极支持。

立白集团大客户总监孙庆海，在与《证券日报》记者交流时认为，这个问题要从市场化的角度看。“对于小供应商来说，弱肉强食好像太残酷，但市场的规则就是优胜劣汰。”他认为，问题的关键在于物美是否搭建了一个公开、公平、公正的平台，能让各个厂家在公平的游戏规则里去竞争。孙庆海表示，从目前来看，物美是能做到三公的。

宝洁公司重点客户高级经理王鹏翔也参与了物美最近的联合招商。她告诉《证券日报》记者，竞标这件事情物美做得比较公开。“物美群发邮件要求大家参加会议，并给了所有厂商同样的时间准备。包括从现场的秩序上，我们总体感觉是公开、公平、公正的。”

而物美的联合招商，在王鹏翔看来，是一次零售模式的创新。“作为大的供应商，我们希望跟零售商合作更紧密，恨不得有全年的计划。如果把这一年双方互相会有怎样的支持计划谈妥，对双方都是一个稳定高效的保障，有助于提高整个供应链的效率。”

王鹏翔告诉记者，物美明年的主题就是“减品增效”，即在有限的卖场里去销售一些更受市场欢迎的商品。在她看来，物美既是从供应商的角度在做筛选，同时也是从商品的角度做筛选。她表示，宝洁认可这种经营模式。

据了解，一些厂商也愿意站出来，跨过经销商采取直供，一家秋梨膏的厂家就表示，明年将直接与物美进行合作。

王鹏翔还对记者表示，任何一场革新都会饱受诟病，就看是不是能够得到大家的认可，走出一条正确的路来。“当然，这种变革是否成功，就要看2014年的经营成果了。我们希望它是成功的。”

对于此次变革影响最大的小型经销商，物美方面向记者表示，对于积极发展进步的小型经销商，物美正在研究和推进他们转型，引导他们联合做大做强。

王鹏翔认为，所有大厂家也都是从小厂家发展起来的，竞争永远是优胜劣汰。

据记者了解，快行线公司曾是北京的一家冷冻食品经销商，自2012年开始配合物美“农超对接”工作，目前已成功从冷冻食品经销商转型为专业冷链配送服务商，物流配送服务已涉及43个城市。很多类似的小型经销商，就是这样和物美一起成长的。

篇7

P键词：新零售模式；互联网；电商创业人才培养

中图分类号：G647.38；F724.6 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）02-0091-03

一、文献综述

苏曼（2015）[1]指出，跨境电子商务要从人才培养角度出发，结合当前跨境电商人才的稀缺现状，系统分析跨境电商专业人才能力胜任的问题。采用事件访谈法和问卷调查法，对跨境电商岗位人才的胜任素质特征进行归类整理，构建了跨境电商专业人才胜任素质模型。研究表明，模型的建立不仅能为高职院校培养各类电商人才提供理论上的依据和参考，还能为跨境电商人才的选用提供更好的支撑。同时，刘记（2015）[2]基于区域外贸电子商务发展的人才需求，采用专业群建设来打破原有模式，引入外贸电子商务行业企业，通过行业、企业、学校的深度合作共同培养复合型电商人才。其人才培养模式构建的前提是要了解外贸电子商务人才知识、能力、素质要求，在此基础上重构了课程体系，来加强复合性师资队伍建设、实训平台建设等。此后，陈咏和何绮文等人（2016）[3]研究发现，行业发展要求与人才培养有着紧密的联系。在了解作为新业态之一的跨境电商行业迫切需要具有实践能力的中高职层次人才后，从职业院校的人才培养的数量与质量两方面总结出了行业发展的要求，提出了应采取整合中高职衔接专业群、改革人才培养模式、构建专业群体平台课程体系、校企共建教师团队等建议，以协同培养跨境电商的复合型人才。因此，张作为（2015）[4]通过采用“X（电商交叉专业和行业领域专业）+1（电商职业模块）”的培养模式来面对创新视域审视传统高职电商人才培养模式的困境。研究认为，要在明确高职电商人才“X+1”协同创新培养模式内涵基础上，再从组织总体功能重定位、组织内部结构重设计和组织动力系统再强化的三个方面重构协同创新教育载体。之后，其研究从组织内建设、体制机制设计、“X+1”分类培养实施和效果评价四个步骤再造人才培养模式的流程。而Fang E和，Chen Y等人（2010）[5]提出校企合作共建实验室进行人才培养的一种新模式，通过产学研合作、技术培训、参加竞赛、开放实验室等方式来培养学生的实践和创新能力。这一模式不但解决了学校实验室建设资金缺乏的问题，而且为企业提供了急需的人才。通过Li-Juan X U（2010）[6]指出，改革高等教育的关键是整合教育资源来培养学生的创业就业能力，建立C2C网络创业工作室和O2O创新工作室等平台激发学生实习实践和学科竞赛的创新能力。徐玉辉等人（2015）[7]提出，将大数据的思想运用到课堂教学改革当中，从而提高高校课堂信息化的应用水平，引导学生正确使用互联网来强化学习、提高认知，提高学生对信息化工具的应用能力，以有利于学生的个性化发展和成长成才。

二、现阶段互联网电商创业人才培养存在的问题

（一）办学教育理念落后，培养人才方向模糊，课程设置随意性很大

电子商务作为一个全新的行业，其发展速度较快，对于人才动态需求的变化较大。但一些高校仍旧采用传统的办学理念，教学的模式依旧单一，教学的内容相对僵硬，因此培养出来的学生不太适合市场的需要，导致电子商务人才市场上“需求旺盛，前景繁荣，但就业率却不容乐观”的现象。

（二）师资力量严重匮乏

大多数高校鲜少考虑自身的实际情况，没有进行很好的分析论证，从而盲目设立电子商务专业。而现有的师资大多数是从计算机、网络、管理、营销或其他专业调派而来的，因此没有系统的电子商务专业知识与实战经验。所以，老师和学生同处于摸石头过河式的探索状态中。

（三）资金能力不足导致教学设施的相对滞后

由于不具备相关的商务软件与进行实践操作技能训练的平台，因此缺少了电子商务的运作环境，无法让学生亲历创业情境将理论与实际相结合。

三、新零售模式下互联网电商创业人才培养的研究内容和研究目标

（一）研究内容

如何实现理论与实践一体化的教学过程，实现全程电子商务的系统教学模式。一是如何构建培养方案与课程体系，在这个体系如何对学生进行创新创业教育，培养学生的创新创业能力以及如何考核评价学生的综合素质和能力。二是如何整合电子商务创业教育师资团队。即学校与企业双方如何进行合作将专业课教师转型为双师型教师，如何引进企业创业导师。三是如何打造创业实践平台，如何建立创业实验室来增强学生的网络创业意识，丰富他们的网络创业管理知识、经验。

（二）研究目标

通过整合电子商务创业教育师资团队，使专业课教师转型为双师型教师。打造创业实践平台，帮助高校学生融会贯通所学网络创业知识，提高创业能力，推动高校学生网络创业实践。培养出新零售模式下的互联网创业人才，建立建全新零售模式下互联网电商创业型人才培养体系。

四、新零售模式下互联网创业电商人才培养模式的研究探索

（一）培养方案与课程体系的构建

1.培养方向

考虑到目前电子商务人才市场需要的是跨学科的复合型创业创新人才，重点需要在已开设的管理、经济、市场、财务、法律、计算机网络等专业核心课程中融入创新创业的实践教育，如专题教学、案例教学、模拟企业经营等方式，建立理论与实践相结合的模式来培养学生的创新创业能力；根据培养目标和专业标准，建立科学、多样的评价指标，改变单纯以考试分数为标准的评价制度，更加重视对学生综合素质和能力的评价。

2.课程体系

（二）整合师资团队

整合教育师资团队，建立一支富有创新精神和创业精神的“双师型”电子商务专业师资队伍。专业课教师转型为双师型教师，同时引进企业创业导师。

考虑到目前高校教育校内教育与校外实战脱节，教师授课所教授的知识与在企业实践操作的流程往往并不一致，因此，学校每年应安排若干名教师到企业深入了解企业所需，针对性地学习个业的电子商务运营的实际过程，亩建立一支能把课堂上传授的知识与实践工作流程融合的双师型教师队伍，以培养真正适应企业发展的需求的专业性人才。

还应采取学校和企业协同联合培养的方式，不定期邀请电子商务成功创业者、企业CEO到学校参与电子商务创业教育，构建多元化师资队伍。比如，开展讲座、创业导师进校园等活动，将企业实际案例引入教学，分享交流创业经历和经验，使教学内容更好贴合实际，帮助学生将所学知识融会贯通，运用到实际操作中。

（三）打造创业实践平台

1.建立校外实战基地和校内实训基地

学校与知名科技网络公司进行合作，改善现有的教学条件和基础设施。由科技网络公司提供实战基地及相关资源，学校提供场所及相关设施，双方合作共建模拟真实电子商务企业运营模式的创业实验室。校内实训基地包括通识课和专业两个模块，此外，还有课外的电子商务创业竞赛等活动。校外实战基地包括创造业实验室、实习生就职相关企业和学生经营创业网店等模块。这两个基地帮助学生深入了解商业环境、熟悉企业实际运作模式及工作流程，以提高学生就业竞争力和创业能力。

2.开展电子商务专业创新创业竞赛活动

鼓励学生积极参加“互联网+”、“网络营销大赛”、“科技创新”等创业大赛活动。通过让学生在比赛过程中发现和识别创业机会，亲自经历创业情境，帮助学生融会贯通所学知识，以提高学生创业实际动手能力，推动学生网络创业实践。

参考文献：

[1] 苏曼.跨境电商专业人才胜任素质模型研究[J].高等工程教育研究，2016，（3）：170-174.

[2] 刘记.基于区域电子商务发展的外贸电商人才培养模式构建[J].职业技术教育，2015，（8）：16-19.

[3] 陈咏，何绮文，陈星涛.职业院校培养跨境电商人才的现状与对策[J].职业技术教育，2016，（20）：25-29.

[4] 沈通.电商企业自建物流配送、第三方物流配送及物流供应链配送对比研究[J].商业经济研究，2016，（19）：118-120.

[5] Fang E，Chen Y，Jin H.New Pattern for Personnel Training Through Co-constructing Laboratory of School and Enterprise [J].Ex-

periment Science & Technology，2010，（4）：58.

[6] Li-Juan X U.Practice and Research on E-commerce Entrepreneurial Talent Training Approaches [J].Journal of Zhejiang Water Con-

servancy and Hydropower College，2010，（2）：25.

[7] 徐玉辉，唐琼，田晓云.基于大数据理念的翻转课堂教学实践改革研究[J].衡阳师范学院学报，2016，（2）：150-152.

Research on the practice of Internet talent training under the new retail model

XU Yu-hui a，b，WU Xing-hua b，TANG Qiong b，DAI Lin b

（a.Nanyue school，Hengyang Normal College；b.School of economics and management，

Hengyang Normal College，Hengyang 421008，China）

篇8

［关键词］国内机场；商业零售；品牌营销

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.01.052

［中图分类号］F270.3；F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2016）01-0106-03

我国机场的商业零售还处在起步阶段，还需要一定的发展。为此，我们需要对商业零售进行品牌营销，促进机场商业零售的发展。

1商业零售的分类

零售是目前普遍的商业交易形式的一种，是将商品向最终消费者进行直接出售的一种交易形式。零售中会涉及诸多行为，例如生产者的自销。我国商务部于2004年颁布了有关零售业态的国家标准《零售业态分类》，进而为我国的零售业态进行了划分，分为17种业态。其主要有两个业态形式，一种是店铺的业态形式，例如便利店、超市、百货大厦等等；另一种是无店铺的业态形式，例如网络购物、电视购物、自动贩卖机等等。在我国百货商场、便利店、超市等零售业态是较为常见的。

2机场商业零售的现状及发展前景分析

2．1我国机场商业零售现状

近年来，我国机场的客流量在不断地加大，其旅客的吞吐量已经达到了以每年提升18％的速度进行增长。根据数据分析推测，2020年我国的民航机场可能达到220个。近几年，我国的机场服务收入在不断地提升，其中航空业务的收入占据了60％左右，其余基本为非航空收入。其中，机场商业零售所产生的收入占据了非航空收入的1／3，其收入高达数十亿元。但是，与国外机场的零售业收入相比，我国机场的零售业收入并不理想，其原因是没有将零售业的商业能力进行充分的发挥。

2．2我国机场商业零售发展前景

根据国外的数据与研究，机场零售业达到高峰期的时候会出现每平方米32万元的收入。其中，规模较为巨大的首都国际机场、上海国际机场和广州白云国际机场都达到了每平方米10万元收入的销售强度。目前，已有一部分城市或者地区将机场的零售店面作为机场或城市的对外交流窗口，以此来促进当地经济的提升。机场零售作为机场的一个重要部分，在进行机场设计的时候，需要对零售业的需求进行考虑，例如，其是否会对顾客产生吸引、是否为顾客带来舒适等等。零售业务的良好发展能够提升顾客对机场各方面服务的满意程度，对机场的发展有一定的帮助。由此可见，随着人们消费能力的升高，商业零售将成为机场中不可缺少的一项服务。通过对机场零售业的发展和提升，进而带动机场整体的发展。机场商业零售具有巨大的发展空间，并且前景可观。

2．3我国机场商业零售的营销特征

随着我国机场属地化改革的展开与发展，我国机场的服务业也出现了一定的变化。客流量的增多改变了机场的商业格局，商业零售成为了机场中不可或缺的一部分，其为机场的发展带来了巨大的商机。目前，我国机场商业零售中商品的价格正在逐步的调整，其已经与市中心的商品价格接近。但是，由于机场的旅客流量较大，且其环境具有一定的特殊性，所以机场的商业零售所带来的利润相比普通的商业零售较高。为了更好地进行机场的商业零售营销，营销商需要对店面的设计、装饰以及店面位置等问题进行考虑，进而打造商业零售的品牌营销。在机场商业零售的营销之中，营销上所需要关注的重点内容是顾客的需求。为此，为机场的顾客提供多样、具有选择性的服务是机场商业零售提升的重要方式。随着机场商业零售的不断发展，机场商业零售已经形成了“太空商城”的销售概念，在此，旅客可以买到绝大多数其需要的商品。

3机场商业零售品牌营销的策略

3．1机场商业零售专卖店所产生的顾客群体以及顾客的需求

根据目前为止我国机场商业营销的情况来看，从本地外出的顾客通常是商务人员或者外出的游客，但同时也存在一些接机和送机的顾客，这些顾客会由机晚点或者提早到达机场等原因进行一定的机场内参观，大多数顾客会进行消费。从顾客的年龄范围来看，大部分顾客为青年人群，尤其是商务顾客。通常外出旅游的顾客会以旅游团队的形式出现，还有一部分是以个人的形式出现，或者是带有小孩和老人的家庭形式；从顾客的消费水平和消费需要来看，在机场中进行消费的主要顾客类型为白领、外来商人、企业经理等等，这些人具有一定的消费能力和消费需求，其对生活品质的追求较高，从对舒适、整洁、个性化的生活追求来体现出其个人价值。在机场商业销售的过程中，机场的环境、灯光、服务态度等都会对消费者造成一定的影响———促使消费者消费或者阻碍消费者消费；通常以商务型顾客会在机场内反复进出，所以其也有可能进行机场内的反复消费，而旅游型顾客通常只会进行一次性的消费。虽然这二者之间存在着一定的不同，但是二者都能够激发潜在消费者进行机场消费；从消费需求来看，机场内的顾客通常以候机为主，有较长时间进行消费决策的顾客会有购物、休闲、观景等需求。在短时间内候机的顾客会根据自身的需求进而产生快速购物的需求。

3．2根据机场商业零售的市场需求进行品牌营销

目前，我国的机场可以划入基础设施的领域之内，具有一定特点，例如，自然垄断、准公共产品等等。各个国家机场的运营管理模式通常都是以政府管理的公益性转向收益性企业，随着机场客流量的增加，机场的商业性也在不断地加强，其中非航收入在持续增长。根据在顾客定位分析中的数据，我们可以看出，机场中的顾客可以分为三种类型，这三种类型的顾客具有其各自的特征。第一种顾客，其所需要的商品通常为当地特色的商品，以此来了解当地文化、丰富人生、陶冶情操等等，我们称其为享受型顾客；第二种顾客，其可能会在接、送机的闲暇实践中进行机场购物，其消费的目标通常为个性化、潮流化的商品，并且通过消费来获取相应的成就感，我们称其为随机发现型顾客；第三种顾客，其是由于突况而紧急决定商品的购买，我们称这类顾客为应急需求型顾客。通过对市场的分析和划分，机场的商业零售可以根据消费者的年龄、消费目的等因素对消费者的需求进行分析，从而对商品进行创新，进一步吸引更多的顾客。此外，还要对目标市场分析明确，通常机场顾客的消费能力较高，其与普通顾客相比具有一定的支付能力和较高的购买欲望。为了了解顾客潜在需求，销售人员需要对各种消费因素进行趋势的分析，提高自身在同类产品之中的竞争力。机场商业零售还要进行相应的品牌定位，其需要对市场目标有所了解，进而建立出独特的品牌形象，并且对品牌形象进行整体的设计和传播，从而使其在顾客心中占据一个较高的、独特的地位。产品的定位主要有以下几个方面：根据产品的属性和产品的特点、竞争市场、消费者对产品的用途、使用时间等进行定位。通常对品牌实行定位可以提高潜在客户对该产品的认识，进而带动客户的品牌偏好，以此来促进客户的购买行为。

3．3加强国内机场商业零售的业务管理

长久以来，国内机场对商业零售的认识都停留在单一的租金收取，其缺少专业的商业化知识以及相应的管理水平。此外，其对机场商业零售的重视程度也不够，在营销过程中没有形成完善的营销体系。部分机场主要关注机场的安全运营，而机场的商业零售只起到了衬托的作用。管理经营者对机场内部的零售业务也没有足够的了解，导致零售营销不能有效地展开，仅仅在服务的质量方面进行了适当的管理，对顾客的需求、开展营销活动、商品宣传等方面有所缺乏。大部分的国内机场对营销平台的建设不够重视，机场的零售管理部门只是负责收费或者招商，没有为零售商提供专门的销售平台。为了提升机场商业零售的业务管理，提升其业务水平，打造品牌营销，经营者要进行合理的改善和提升。在定位方面，机场的商业定位要以顾客的需求、便利、商业利益、商品形象等内容为主，对商品进行有效的定位和宣传；在布局方面，要根据机场的面积以及商品的形象等进行合理的规划和布局；在商品的组合方面，要对顾客的购买心理进行合理的考虑，加强品牌商品的引入，提高商品的档次和质量；在机场管理方面，要建立完整的商业管理体系，选用专业的商业人才，加强管理的执行能力，进而为商业零售的品牌营销打下坚实的基础。

3．4进行品牌营销的长期策略

进行品牌营销的长期策略需要从三个方面入手：品牌形象、广告投入、伪劣商品的预防措施。品牌形象需要始终如一，这样才能建立长期稳定的品牌发展道路。然而，一味地墨守成规、缺乏相应的创新也会使品牌失去活力。因此，品牌形象需要随着价格、时间的变动进行调整，随着时间的变化，品牌原有的形象也会发生改变，所以，品牌可以在产品和服务的基础上，根据时代的需求发生变动；在品牌营销的长期策略之中，广告的投入是必不可少的。机场广告存在一定的优势，其客流量大、辐射人群多，能够将广告的效用发挥到最大限度。为了品牌商品的推广，企业可以在机场的候机室或者指示牌等明显位置进行广告宣传，加强消费者对商品的认识和了解。在品牌经营者的心中，除了品牌自身所带有的能动作用之外，品牌也要对自身的防假系统进行设置和加强，进而确保品牌未来的发展。

4结语

综上所述，国内机场商业零售能够为国内机场带来巨大的经济效益，带动国内机场的发展。为此，我们需要加强商业零售的品牌营销，从而进一步地促进国内机场零售业务的发展。

主要参考文献

［1］娄帅．民用机场市场营销的战略创新和发展［J］．现代商业，2014（15）．

［2］杨静．宁夏机场航线市场营销策略研究［D］．银川：宁夏大学，2014．

［3］吕轩．服装零售过程的品牌营销管理探讨［J］．企业导报，2012（16）．

［4］陈雪．机场企业核心能力评价及提升策略研究［D］．武汉：武汉理工大学，2012．

［5］汤佩．“互联网＋”时代国内机场商业模式研究［J］．空运商务，2015（8）．

［6］白鹏飞．首都机场贵宾服务商业模式创新研究［D］．北京：北京交通大学，2015．

［7］冯帆．机场商业发展需要建设商圈［N］．中国民航报，2015-05-28．

［8］约翰•卡萨达，杨欣欣，苏辉，黄菲飞．现代国际机场：提升区域竞争力的新型航空商业模式［J］．区域经济评论，2015（3）．

［9］徐晓燕．昆明长水国际机场零售业务管理策略研究［D］．昆明：云南大学，2013．

篇9

现代社会，我国商业经济活动频发。在信息时代中，信息化营销理念日益凸显出来。营销战略的落实，对于企业竞争力的提升非常重要。在此基础上企业才能在激烈的市场竞争中获取一定的市场份额。笔者根据相关工作经验，主要探析商业零售企业营销战略管理的相关问题，以供参考和借鉴．

关键词：

商业零售企业；营销战略管理

在我国信息技术的背景下，国际间的经济交流更加频繁。很多商业活动可以通过电子网络平台展开。对于商业零售企业来说，面对电子信息环境，需要转变传统的营销理念和营销战略，在与时俱进的基础上最大化的实现商业利益。随着国外大型企业和电商淘宝的兴起，其发展态势非常强劲，对商业零售企业可以起到警示作用。企业需要转变营销策略，加强营销战略的电子商务化，可以使零售企业的营销模式朝着网络化方向发展，可以在提高营销成本的基础上提升交易效率和经济效益，这样企业竞争力也会更强。

一、商业零售企业的营销现状

由于各国经济交流频繁，各国经济领域获得了较大的发展。我国商业零售企业的发展，促使企业面临着严重挑战。改革开放前我国零售企业很少受到竞争力的冲击，产品种类和数量较少，不需要营销战略也可以达到良好的营销效果。我国实行改革开放后，涌入了很多知名零售企业可以制造很多产品和多样化的服务。先进的营销战略理念对我国零售企业造成了较大的冲击。零售企业营销的电子商务化冲击力较大。面对这种大环境，商业零售企业的营销现状主要表现是国际经济交流的日益剧烈，世界人口多，他们的消费群体大，消费潜力大，因此我国市场赢得了欧美国家的青睐，大批国外零售企业获得了一定的发展，占据的市场份额较大，这使得国内零售企业的竞争更加激烈。国外企业在受到挫折后，不需要参与市场竞争。通过对本土企业的扶持可以占据更多的市场份额，这样就激化了我国零售企业的竞争，现代商业领域中运用信息化技术可以借助网络平台进行商业交易，并且其效果显著。网络平台的营销行为可以使营销成本大大降低，交易效率也会更高。

二、商业零售企业营销战略管理策略探析

商业零售企业的营销战略管理是一项重要的工作，加强对零售企业的战略管理策略的探析非常重要，可以保证各项工作的有效落实，企业的营销水平也会提高。

1．加强对营销战略管理观念的转变。现阶段，我国商业零售企业营销战略中的管理者的思想观念比较落后，这种传统思想的转变非常必要。零售企业需要面对客户群体销售。从顾客方面加强优化对顾客的服务，可以增强企业的经济效益。在我国市场竞争日益激烈的今天，各个企业为了生存和发展，需要抓住机遇，在主动出击的基础上增强企业的市场占有率。市场与环境之间的适应能够符合时展的需要，从而满足顾客的需求。科学管理观念的落实需要建立完善的管理系统，从销售的各个环节加强完善，在此基础上不同环节可以发挥不同效果。细节是关乎企业成败的重要问题。为了让消费者获取不同的体验，应该从细节方面科学落实各项工作，在此基础上消费者的满意程度也会大大提升。另外，零售企业环境设施的完善，可以让消费者的满意程度增强。

2．加强对服务质量的重视。零售企业主要是以实体店的形式销售商品，这种销售模式可以让消费者的实用价值增强。消费者在享受销售服务的过程中，商品的附加值也会大大增强。零售企业中的重要环节就是顾客购买商品背后的服务。顾客第一次购买商品可能是偶然因素，但是顾客经常去企业购买商品和企业的服务质量有着密切的关系，因此零售企业需要加强对服务质量的重视，在员工服务意识增强的情况下认识到服务对于企业的重要性，即顾客忠实度的提高，在此基础上企业会获得较大的经济效益。企业服务意识的增强需要以顾客为主要服务对象，无论何种情况下都应将顾客放在最重要的位置，为顾客解决各种疑难问题，从而得到顾客的认可，在此基础上商业零售企业营销战略管理工作也会更加科学有效。

3．加强对企业员工素质的培训。商业零售企业经济效益的提高需要建立在员工基本素质提高的基础上。员工的基本素质提高后，对顾客的服务意识也会更强。商业零售企业主要的培训目标包括：员工要科学判断自身在企业中的价值，并对自身的价值要有全面的认知。员工提升顾客服务意识也是非常必要的。员工和企业沟通后可以加强对员工专业服务技能的强化。企业管理层应该加强对员工的专业化培训，企业需要根据自身营销的实际情况制定科学的营销计划。各个不同岗位的员工承担着不同责任，按照员工的不同岗位加强有针对性的培训，可以提高商业零售企业的各项能力。企业一线工作岗位是非常重要的岗位，他们担负着为顾客服务的职责。企业管理层对他们的培训需要强化沟通能力和个人责任，更新他们的专业知识和专业技能，通过这种方式可以加强与顾客的沟通，促使商业零售企业工作人员与顾客之间的关系更加密切，可以增强企业的营销效果和竞争力。

三、总结

综上所述，商业零售企业为了在激烈的市场竞争中获得一席之地，加强对商业零售企业的营销战略管理非常重要。文章首先分析商业零售企业的营销现状，再从“加强对营销战略管理观念的转变，加强对服务质量的重视和加强对企业员工素质的提高”等方面探析商业零售企业营销战略管理策略。希望通过本文的研究对商业零售企业营销战略管理水平的提高有所帮助。

参考文献：

［1］王璐．浅析商业零售企业的营销战略管理［J］．内蒙古煤炭经济，2016，（01）：23～24．

［2］邱翔宇．零售企业的营销战略和管理分析［J］．全国商情（经济理论研究），2016，（03）：23．

［3］刘霞利．论商业零售企业的营销战略管理［J］．品牌，2014，（09）：11．

篇10

关键词：商业零售企业；财务管理；内部控制

作为一项经济管理工作，财务管理关系着商业零售企业的资金筹集、分配和使用过程，继而关系着企业的持续经营与未来发展。财务管理在我国商业零售企业的内部管理之中处于核心地位。随着我国企业管理机制的不断完善与成熟，财务管理已经成为集财务预测、计划、决策、分析、控制于一身的一种企业内部管理活动。财务管理的主要内容是筹资与投资管理、营运资金管理、利润分配管理等。完善而有效的财务管理机制不仅有助于商业零售企业的内部管理，而且还有助于企业管理者做出正确决策。

一、我国商业零售企业在财务管理中的问题

1.商业零售企业内部控制薄弱

权责明确、相互监督、相互制约的内部牵制制度是实行内部控制制度的核心，我国大部分商业零售企业的内部控制制度很不完善。大部分商业零售企业为了缩减费用而减少财务人员的数量，一个人负责多人的财务方面的相关工作；不重视商业零售企业的内部审计，很多商业零售企业没有设立独立的内部审计部门，无法保证内部审计要求的权威性和独立性；没有建立健全完善的商业零售企业财务清查制度、财务收支审批制度和成本核算制度等等，由于内部控制制度的不健全，导致商业零售企业内部控制比较薄弱。

2.商业零售企业财务人员的素质不高

获得快、准、全的信息是知识经济要求的特征，我国的商业零售企业的财务机构设置和人员的素质不能够适应知识经济的要求。在财务机构设置方面，没有充分认识到财务管理的核心作用，弱化了财务管理的职能，很多商业零售企业混淆了财务与会计的差别，将财务等同于会计，将大部分的时间精力用于会计记账和算账方面，而轻视真正的财务管理活动，没有充分发挥财务管理能够进行科学筹资、投资及利用杠杆降低成本的作用；在财务人员的素质方面，大部分商业零售企业的财务人员理财观念落后、理财知识缺乏，没有掌握适时合理的理财方式，对新知识的掌握缺乏主观能动性和创新精神。

3.财务管理目标不明确，会计信息质量失真

财务管理的目标是指在特定理财环境中，企业通过组织财务活动、处理财务关系所达成的目的。企业利润最大化、企业价值最大化和股东财富最大化是比较具有代表性的从财务管理目标。而我国大部分的商业零售企业财务管理的目标不明确。商业零售企业的财务管理人员理财观念比较差，眼光局限于财务本身，仅被动处理流入、流出财务部门的经济信息，没有进行科学的财务预测，仅根据历史数据进行估计，财务收支数据和业务数据之间没有建立清晰的联系，进而财务工作没有前瞻性；部分商业零售企业认为财务管理只是财务部门的职责，并没有将财务管理的理念贯穿到生产经营和融资决策的过程中，导致财务管理仅仅围绕利润进行，忽视了长远性的利益；在会计科目和会计账簿设置方面，很多商业零售企业没有按照财政部的规定严格设置，导致会计报表的虚报，成本费用的失真以及财务账目管理的混乱。

4.商业零售企业财务核算缺乏规范性

企业的财务管理是对会计六要素的管理，财务核算是企业进行财务管理的基础和依据。但是大部分商业零售企业在进行财务核算的实际操作过程中，会计核算的方法不规范：财务核算比较分散、账务处理呆板、成本核算不实、记账的手段不统一以及财务决算形式化严重等等。甚至一些小型的商业零售企业仍然采取手工记账的方法，记账手段的落后严重影响了对 现代新技术的应用。

二、商业零售企业财务管理的内部控制

1.建立健全现代企业制度，健全企业的组织机构

现代企业制度是一种新型的企业制度，它的基础市场经济，主体是完善企业法人制度，核心是有限责任制，条件是产权明晰、权责明确、政企分离、管理科学。我国商业零售企业要获得长远发展，要做大做强，就要建立健全现代企业制度，首先要建立现代企业制度的管理模式，管理人员要跳出传统的管理模式，重视财务管理在企业管理中的核心地位，合理地为企业融通资金、投放资金、分配利益；健全企业的组织机构，合理地设置企业的财务机构，强化企业财务机构的职能，明确财务处理流程，建立明晰的财务制度，建立相应的激励惩戒措施。

2.完善企业的内部控制制度

内部控制贯穿于企业管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。一套成熟的内部控制制度，能够为商业零售企业的各项经济业务提供有效的监督，能够及时发现企业经济业务活动中内部控制薄弱的环节，以便及时纠正。商业零售企业要获得长足发展、做大做强，就必须要建立一套成熟的内部控制制度，明确内部控制内容，明确工作人员职责，明确企业目标，明确激励惩戒措施，从制度上避免，减少财务管理的人为性、随意性，确保企业的财务安全和企业会计信息的真实性。

3.商业零售企业财务管理应强化财务管理监管

强化企业财务管理监管制度是保证企业财务管理实施成果的重要保证，科学合理的监督管理可以保证企业资金的合理运用、会计处理的准确性、财务报表的科学真实等。建立健全财务监督体系，一是制定强化企业财务管理和监督的规章制度。在全面贯彻落实《会计法》和《企业会计准则》的基础上，按财政部《关于加强企业财务监督的指导意见》的要求，会同有关部门研究制定适合本企业财务管理和监督的具体实施办法，逐步建立起企业外部财务监督与内部财务约束相结合的监督机制，把企业各项财务活动纳入法制轨道。二是不断完善企业内部财务管理办法，不断提高企业自我约束力。各级部门要根据国家有关政策规定，帮助企业制定内部管理办法，完善包括厂长（经理）、财务负责人及财务部门和其他职能部门在内的企业内部财务监督管理责任制。三是加大对财务问题的检查和处罚力度企业领导应严格执行财务制度的相关规定，制定财务处罚制度，促使财务人员在实际工作中严格执行《会计法》和《企业会计制度》，并且不会受其他因素干扰而敢于和坚持严格执行，避免企业领导干部和其他人员犯错误的机会，使他们增强法制观念和意识，自觉遵纪守法。

4.加强商业零售企业财务信息系统建设

加强财务软件的建设和管理是推广财务信息化的重要途径，对财务软件管理的程度将直接影响财务信息化建设的质量，因此要格外关注软件平台的建设和完善，加强规范化、系统化、高效化管理。首先，要扩展通用财务软件的功能系统，在将其功能模块建设稳定化的基础上，涵盖更多的财务处理功能，尽可能的使其能够为更多企业服务。其次，要加强企业选择软件能力的培养。选购软件时要选择实力和商誉雄厚的开发商，注意软件的后期保养和维护费用。如果要走自主开发的道路，企业则要仔细对比开发成本与实用性等参数指标，力求一次到位，不搞重建工程。第三，要加强网络安全和软件风险防范设计，避免因为软件漏洞等原因造成的信息泄露和商业秘密丢失。总之，要将信息化建设作为一项重要工作加大投入与关注，从而促进财务信息化建设。

三、结论

综上，从我国商业零售企业未来的发展方向来看，我国商业零售企业要在巩固并扩大本土市场的基础上，实施“走出去”战略，扩大到海外的市场，不断扩展生存的空间，实现我国商业零售企业的发展壮大，也必须首先解决商业零售企业自身存在的财务管理方面的问题。

参考文献：

[1]于洁. 零售企业财务管理分析[J]. 财经界（学术版），2013，07：143-145.

[2]彭会兰. 商业零售企业成本核算浅析[J]. 当代经济，2013，02：18-19.

篇11

作为饮料界的大佬，娃哈哈自去年11月底在钱江新城开出第一家娃欧欧洲精品商场后，随即宣布了3-5年内在全国开设100家商场或综合体的宏伟计划，这意味着这个饮料界的大佬吹响了快速进军商业零售领域的号角。

对娃哈哈进军商业零售，质疑之声颇多，认为娃哈哈的商业零售扩展计划很可能面临着电商巨大的战略冲击。但情况或许并非外界认为得那么简单，娃哈哈此举可能意在打造涵盖产品制造、产品流通以及综合服务在内的完善商业生态。在这一生态下，娃哈哈制造、零售甚至包括其他产业板块都可以实现对产业资本的有效掌控，娃哈哈将拥有比其他企业更好的流动性掌控能力。

高成本下的被迫跨界

娃哈哈之所以能够在饮料行业获得高额的营业利润，主要因为缩短了供应链条以及在每道环节上进行了控制和节省。除了不断推出新品，娃哈哈成功的方式大抵有两个：一是规模放大后带来的规模效应能够有效降低成本；二是产业链上每个环节的利润都自己赚，从最初的原料到最终到消费者手中的每一个环节都是由娃哈哈自己来掌控，相对那些需要通过采购原料再去加工的饮料企业，其成本自然会低很多。

然而现在的制造业，创造的利润低到什么程度？对饮料制造业而言，当前制造环节面临的战略压力是空前的。比如销售一瓶2-3元的饮料，如果没有0.8-1元钱的利润是无法提高零售商的积极性的。所以最大的压力便是零售业不给力带来的货款占用、租金高昂以及各种乱收费等。

在传统的零售结构中，产品零售板块可以长时间占用制造企业提供商品的货款，同时商家又能以各种名目收取费用，严重挤压了制造企业的盈利空间，这正是当前传统制造企业面临的战略考验。特别是在当前钱荒事件持续蔓延的情况下，制造企业无法及时从零售环节获得货款以实现货物变现，这将对制造企业的流动性产生影响。

与此同时，中国商品零售总额的快速增长提升了娃哈哈进军商业零售的热情。相关数据显示，2011年，中国消费品零售总额超过18万亿元，同比增长17.1%，预计在2020年，中国或将取代美国成为全球最大的零售市场。显然，商业零售市场成为企业争相争夺的另一块优质蛋糕。

这样的局面。影响到娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后的战略规划：娃哈哈未来必须坚持多元化发展战略，将制造业务延伸至服务业务、零售业务等产业板块。

鉴于当前一、二线城市商业过剩，而且商场租金扣点也高，在这一运行方式下，整个制造业实际上处于相对亏损状态。宗庆后认为，目前三、四线城市商业尚没有大城市发达，缺少大的商业综合体。在这些地方建设大型的购物中心，可以实现工厂直接在购物中心销售产品，这样可以大大节约工厂的销售费用，从而降低了工厂的资金与财务压力。

而在一、二线城市，娃哈哈要打造一个与目前商业发展迥异的模式，策略是实施特色商业战略，选择国外精品市场，避开与现有商业的同质化恶性竞争；而随着当前奢侈品消费增长的逐步放缓，娃哈哈也将精品市场锁定在海外的二、三线品牌，以期寻求开辟大众市场。

将风险放在不同的篮子里

尽管娃哈哈进军商业零售的方式与其他企业略有不同，其着力打造的不仅是一个简单的商业零售网络，而是要在各级市场打造完善的商业零售生态，以商业综合体的模式实现对现有商业零售模式的颠覆。但自公布进军商业零售的消息以来，娃哈哈就饱受外界的质疑。

有部分业内声音认为，当前线下实体零售店不断上涨的租金、人力成本和线上零售业的迅猛发展都足以让“新进入者”慎之又慎，这对娃哈哈而言是一个商业战略选择正确性的考验。另一方面，目前零售业在电商的冲击下逐渐出现增长乏力的情况，也不时发生线下零售商关店或被收购的情况。这一切都很难让人信服娃哈哈选择的是最佳时机。

对当前的零售业而言，娃哈哈这一模式或许没有太多的颠覆性，但对整个传统零售的现存业态却是一个挑战，因为它正在重新梳理整个商业零售业态的环节，通过缩减流通环节构建全新的产业生态。

篇12

商业区的概念

交易区或称服务区的概念在商业房地产分析中远比在其它房地产类型中重要的多，可以说它是商业房地产产唯一一点，也是最重要的一点分析因素。

商业区一般定义为一定的地理范围（行政区域），在该范围内存在一定比例顾客，使商业零售中心正常业务得以维持。商业区的范围由该商业房地产的类型、规模、业态、周围竞争对手状况、人口密度、交通状况等因素所决定，它的边界不一定规则，理想状况是同心圆，实际上则不一定，许多自然地物、道路等都可能成为其边界。界定范围之后需要收集不同服务圈层里的人口规模、居民户数、平均家庭收入、人均收入等数据，这些数据是进行市场分析的基础。

除了要定义商业区以外，了解销售收入的来源也很重要。特定产品或特定服务的所谓“可解释销售收入”指的是来自于该产品区域服务区所在地顾客所买的销售收入。外部收入指的是来自于该产品区或服务区以外的顾客购买的销售收入。收入项指的是产品区或服务区内顾客在其它服务区购买的花费。假定商业零售业顾客并不总是在一个地点或者总在距离最近的地方购物，相反，他们有时会到其它服务区采购。那么，一个地区的流失项就会成为其它服务区的外部收入。调整后的可解释收入到底是净流失（负值）还是净外部收入（正值），要依据所分析的产品类型，所研究的商店的吸引力，所考察的商店的地理位置，以及其它业务活动的距离远近而定。为了最终得出一地区内对某一地理位置的潜在需求，通常需要计算出服务区或子市场对商业房地产的净值。

确定商业房地产服务区的方法

有四种方法来分析、定义商业区。它们是顾客流量法、人口/支出方法、顾客识别法、驱车时间法。

顾客流量法该方法的基础是计算交通流量，其中多大比例在商店之前停留，进入商店的顾客中有多少人购买了货物。房地产分析中，交通流量指的是车流量或步行的人数，具体选择哪一种要根据商业房地产的类型而定。一些独立的商业零售商店可能关注的是车流量，因为他们更关心过往的车辆中在商店停留的比例。所有在店门口停留的车辆实际上就是潜在的顾客。但是对于位于条形商铺中心或大型商场的商业零售商来说，关注的焦点就不同于前者。对他们来说，停留车辆中只有一部分顾客会最终经过他们的商店，而这些顾客中只有一部分会进入店内。所以，这部分商业零售商关注的就是步行人数（经过他们商店的人数），而不是车流量。这一方法可以为下面的问题提供答案：如何计算维持生意所必须的最小交通流量，或者给定了交通流量之后，如何计算潜在的业务量。

如果经过某一处的实际交通量等于或大于所需的交通量，则说明该服务区有足够的需求可以带来所需要的每平方米的销售收入。实际上，服务区就成了交通往来进出的一个地理区域（始发地和目的地）。

上面的方法还可以加以改进，要做的就是将该地区的变化趋势考虑进去，以判断交通流量可能缩减，增加还是保持不变。该方法还可以反向使用，即已知目前的交通流量，进而判断改为之每平方米潜在的销售收入。

采用驱车时间确定商圈，最重要的是要获取切实可行的数据，需要进行的调查工作包括：对周边可行的交通路线进行调查，对于各个交通路线的利用情况，车流平均速度，平均使用量进行调查；对可能前往商业区的人群进行调查，确定出行主要采用的交通工具，平均行驶速度和时间。

人口/支出法该方法识别出了维持生意所需要的商业区的大小。首先，它要计算出现有的和潜在的适用某一特定用途的空间中维持业务发展所必需的人数。根据人口密度，就可以确定具体的商业区。

该方法也可以反向使用，在给定人口数量之后，计算某服务区或者子市场的潜在销售额。

顾客识别法该方法根据现有顾客的位置识别一个商店的商业区，主要大信息获取渠道包括销售点信息（掌握顾客地址或邮编）和顾客调查（当顾客进入商店时采访他们）等。根据掌握的信息在地图上标出相应的区域，判断其中哪些属于商业区。

还可以对给竞争对手造成的影响进行深入分析。另外，也可以根据商业区内不同的产品类型，或者销售量层次进行分解分析。

驱车时间法这一方法建立的基础是中心地段理论，该理论认为商业区（范围）受人们为了购买货物而愿意出行的距离的影响。从某一商业零售商的角度来看，商业区的界定以及商业区内潜在需求的估算是最重要的。这一方法确认了地理意义上的交易，从而通过对需求与供给（缺口）的分析就可以确定维持某一服务所必须的商业区的大小。

该方法也可以反向使用，用以决定一店址的商品区面积多大才能带来所需的每平方米的销售额，以及该服务区的驱车时间。可行性问题因而变成了顾客是否愿意跑这么远购买商品。

商业区缺口分析和重力模型

商业区内商业房地产市场中的缺口计算可以按下面的步骤完成：

需求＝商业区人口×人均购物支出额

供给＝竞争商商店面积×每平方米的年收入（平均销售收入）

重力模型是唯一可以同时分析需求（目标顾客的支出）和供给（现有的商业房地产或竞争）状况的分析工具，正因为如此使它成为一种非常有用的方法。如果知道了顾客总支出（某一地区），就可以预测所有商业房地产（包括即将开业的新商店）的年销售收入。商业零售模型被称作“生产约束”的模型，因为所有商店的总收入必须等于（已知）顾客的支出总额。基本上，该模型对某一人口群顾客可能消费在商业零售店商品上的金额给定了概率。这种概率可以通过每个竞争商店对顾客的相对吸引程度（一般是面积大小）进行加权调整。这时就不必考虑商业区的界定，因为随着距离的增加，顾客的消费指出呈指数化递减趋势。

为了计算商业房地产重力模型，首先需要知道根据人口资料或者群组划分的顾客对某一商品的总支出额，新商店的位置，面积，现有的竞争者以及顾客所在地和目的地（商业房地产）的距离。该模型可以预测每个商铺的年销售额，也可以预测新商铺的年销售情况。同时还可以预测新商铺对现有商铺的影响（即新商店可能瓜分的业务量大小）。尽管重力模型问世时间已经不算太短，但是在GIS（地图绘制软件）发明之前由于它的实施难度太大而没有被广泛的应用到市场分析中去。

影响商业房地产投资的其他重要因素

商业房地产市场之所以具有自己独特的特点，是因为它的成功与否取决于当地的供给和需求因素。由于这一点，了解地方经济结构就显得至关重要。其中包括地址、人口以及整个区域的商业零售环境。

地方区域特点

地方区域涵盖的范围包括整个社区或城市，商业零售市场就是围绕这些区域建立起来的。下面将讨论具体的位置特征如商业房地产周围的商业区，城市增长模式（它对选址）的影响等等。

增长模式。商业零售业的趋势随着人口的移动和收入的集中程度变动，同时商业房地产的用途也要依赖自身所处的位置而定，所以，增长模式影响了商业房地产的用途。如果商业零售商的业务在增长，当然是件好事。但是如果增长的方式偏离了其所在的位置，商业零售商就必须依靠现有商业区的稳定性来维持业务的发展，而不能舍本逐末。

地点因素。商业房地产的成功很大部分要依赖于该地点对顾客的便利性。其中，视觉效果，停车场设施，以及是否能方便进入该区域又是最重要的因素。

当地人口特点。一个地区的居民可能是预测商业房地产项目是否会获取成功的风向标。用来估计一个地区顾客基础的信息类型包括人口数据和支出模式——该地区有多少人口，他们手中有多少钱，他们的钱都花在了什么地方？

人口统计数据资料。有关人口（目标顾客群）性质和特点的信息在分析商业房地产服务和商业零售空间的需求时是很重要的。和其他居住收益型物业一样，对商业零售商品的需求，以及由此引致的对商业房地产的需求和人口的规模、年龄层次、教育水平、种族构成和人口分布密切相关。

商业房地产的销售不仅直接受到人们居住位置的影响，而且还受他们就业所在地和收入分布的影响。虽然从理论上说，人口的消费和商业零售产品和服务的购买直接相关，但是，实际上要受到产品或服务“需求弹性”的影响。例如，杂货的消费对收入缺乏弹性。这就意味着不管收入多少，人们购买的杂货数量一般不会改变太多。另一方面，家用电器对收入富于弹性，收入越高，人们购买的就越多。

商业房地产的用户通常对商业区都有一个标准，必须有一定的收入水平的一定数量的人。如果某一区域人均收入水平太低，商业零售用户就需要较大的服务区来弥补，或者改选其他的位置。

支出模式。花费在商业零售商产品上的收入比例以及商业零售收入在总收入中占的比例是判断潜在需求的关键因素。支出模式是分析人员得以将人口、收入、销售数字转换为每平方米销售的金额加以分析，他可能是用市场中的人民币额表示或者以收入或销售比例表示。

地区商业房地产环境特点

掌握一个地区的经济状况可以使对新商业房地产的发展前景预测更为准确可靠。要评估该地区的经济环境，必须要考虑以下的因素：

竞争性。对于商业零售商来说，竞争是无法避免的。商业零售商经常根据地区竞争对手的成功经验或者竞争对手吸引业务的情况来评估某一位置的选址可行性。但是，过度的竞争就会驱使每平方米的销售收入低于可接受的水平之下。

市场份额。商业房地产的市场份额指的是某一竞争对手瓜分的商业房地产目录中总收入的比例。虽然单独的市场份额数据不会被用来决定一个项目的可行性。但是一旦某一商业房地产已经建成，它的市场份额就会决定它的存在价值。

生意创造器。这里创造器指的使一种方法，可以将生意吸引到某个地方。例如，一家大型商业零售商店就可能是这样的创造器，它的存在给其他的商业零售店带来了顾客。同样，一家电影院可能是当地众多餐馆的生意创造器，因为它给这些餐馆带来了潜在的顾客。

一项业务活动如果从顾客的冲动性购买或浏览中得到好处，就可以作为副业开展下去，例如，一家饼干店可能会从商业大楼的主要承租人招徕的交通流量中获益。

销售额/每平方米销售额。和其他的用户型房地产不同，一处商业零售设施产生的销售额不仅对投资者意义重大，而且决定了在该处开展业务的可行性。出于此点考虑，在商业房地产分析中未来的销售收入和每平方米的销售收入成为最重要的事项，必须加以量化分析。用以量化销售额的市场信息类型包括：整个市场的商业零售总额、不同产品的商业零售额、某商业区的总销售额、某一地点的销售额、可出租面积中每平方米的销售额。了解影响地方区域的所有不同因素在新商业零售商商店选址决策中至关重要。

篇13

2006年10月12日，五部委正式下达《零售商供应商公平交易管理办法》(以下简称办法)，自2006年11月15日起正式实行，这也为维护合理的零供关系提供了制度保证。但是，该办法是否能够缓解零售商与供应商之间日趋激烈的矛盾，仍需有待时日以观察，就笔者观点看来，该办法可能很难起到预期的作用。

办法将其管理的零售商的范围界定为年销售额为1000万元以上(从事连锁经营的企业，其销售额包括连锁店铺的销售额)的企业及其分支机构，从管理对象的界定来看是比较合适的，毕竟在商务活动中，能够与供应商在对决中处于主动，并能够利用自身市场势力压榨供应商的只是一些经营规模巨大，具有较强的市场垄断势力的零售巨头，而小规模的杂货店或者社区店是无法通过以切断销售渠道为手段来威胁供应商对其做出让步的。因此，该办法所针对的对象本来就应该是在我国多个区域拥有多家经营门店，主要以连锁经营的方式进行扩张的大型零售企业。

在办法中，五部委尽管针对零售企业制定了很多限制，但是由于在我国商业流通领域，渠道处于绝对优势地位，掌握销售渠道的商业零售企业，即使规避办法对其的种种限制，仍然可以设计出其他的不在办法管理范围的方法来压缩供应商的利润空间，获得额外的收益。即使在办法正式推行后，如果零售商继续通过征收入场费，销售返利等方法来盘剥供应商，只要其市场势力足够大，供应商仍然必须就范，如果有哪个供应商胆敢向有关管理部门进行举报，我想其在零售商的商品入库、陈列、促销等各个环节都会遭受莫名的刁难，零售商可以轻易找到理由拒收其产品，可以自主决定把供应商的产品陈列于显眼地区，还是偏僻的角落，甚至可以在货架上的产品售完后，故意不及时补充新货，从而影响供应商的产品销售量，进而对供应商的收入产生直接的影响。

而办法中的一些例外条款的规定，也为零售商摆脱其限制提供了便利的途径。办法中的一些“无不正当理由”、“事先未约定”、“经供应商同意”等文字的存在，就给了零售商极大的运作空间，在进货检查、商品陈列、撤柜、促销等环节，零售商都可以轻易找到理由，构成对供应商利益的损害，却得以规避办法对其的直接限制。零售商完全可以在与供应商签订合同时就明确约定苛刻的拒绝收货条款，选择陈列位置，以及供应商承担的商品损耗等内容；而作为供应商，即使心里不愿意，但为了确保自身商品能够进入市场的销售终端，只能选择同意这些不公正的条款。

而办法中对于违反办法的零售商的处罚条款，其实是为零售商公然违反办法服下了定心丸。办法中明文规定“零售商或者供应商违反本办法规定的，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正；有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可向社会公告”。对于符合办法管理范围的年销售额在一千万元以上的零售企业是绝对不会在乎区区一万或者三万元罚款的，而供应商一旦通过举报或者曝光等手段，让零售企业承担了以上罚款，那么尽管零售企业利益上并没受太大的影响，可是其完全可以利用其市场势力，极大地打击供应商的商品销售，反而会使供应商承担巨大的损失，达到杀一儆百的效果。在这种心理的驱使之下，一方面，供应商仍然不敢得罪零售商，只能选择接受零售商的不平等合同；另一方面，可以想象，即使相关管理部门通过自身调查，发现了零售商的一些违反办法的行为，其受罚资金应该也是直接或者间接地被其转嫁到供应商的头上。

导致我国零售市场出现零供关系激化现象的原因就在于我国的商业零售企业掌握着市场终端，在“渠道为王”思想的指导下，各生产厂商必须通过商业零售企业才可以将其生产的产品供应到市场，实现自身的利润，而随着我国商业零售市场竞争的进一步激烈，行业内的兼并重组之风日盛，这也就加强了各零售巨头的市场垄断力量，同时使得市场中的零售巨头有足够的资本盘剥供应商。而作为生产厂商，其没有能力自建销售渠道，必须依赖于零售企业，这才使其不是在极为不利的条件下，必须接受零售企业苛刻的要求。即使像上海炒货企业集体抵制家乐福的行为，也只能视为家乐福对于此类企业的盘剥已经超出其可以承受的范围之外，而家乐福作为上海零售行业的领导力量之一，抵制家乐福也就意味着放弃了很大一部分自身的市场，因此他们等于以退出市场为代价，来向家乐福、向有关管理人士和整个市场表达他们的不满。在这样的整体大格局下，掌握供应商命脉的零售巨头也就通过扼住供应商生命的咽喉的方式令其屈服，从而实现自身利润的最大化。在这种形势下，即使拥有一套完备的维持零售商与供应商关系的法律法规，但是商务关系中拥有主动地位的零售巨头仍然可以通过其他方式向供应商索要其他费用，利用直接或者间接的手段压榨供应商。

篇14

【关键词】零售企业；竞争力；外部环境；内部要素

一、商业零售企业竞争力构成要素

1.内部竞争力形成要素

商业零售企业内部竞争力形成要素是指企业所拥有的资源、具备的能力和掌握的知识，包括有形资源和无形资源，具体来说，主要有人力资源、商誉、商品质量、店铺地理位置、社交资源、基础设施配备、顾客群、供货商渠道等，这些资源是企业提高自身发展效率，制定并实施发展战略的基础。例如：地理位置作为商业零售企业的重要资源，其目标顾客就来自所属的商圈中，地理位置的不同直接决定了顾客的数量、购买能力、购买习惯等。位于黄金地段的零售企业，顾客数量多，且购买能力强、购买频率高，那么必然使得企业在市场竞争中具有明显的区位优势。而位于冷背地段的零售企业，顾客数量少、购买能力弱、购买频率低，难以取得理想的效益。

零售企业具备的能力包括学习能力、营销能力、管理能力、创新能力、组织能力、决策能力、获利能力等，其最终形成企业的对外辐射影响力和对内的控制力。

零售企业所掌握的知识不受物质资源的约束，但其本身能转化成物化的企业资源和能力，包括经营理念、发展战略、管理制度、运行机制、组织架构、企业文化等。

2.外部竞争力影响因素

外部竞争力影响因素可以简单分成微观环境要素和宏观环境要素，微观环境要素主要包括供应商、竞争者和消费者。商业零售企业的供应商一般是制造企业，这些供应商以其品牌、产品、信誉等优势向销售商争取利于自身的交易条件，给销售商造成很大的成本压力。也有制造企业采取两条腿走路模式，一方面给批发给企业，一方面又形成自身销售网络，参与市场流通，获得利润。供应商的直销行为影响了零售企业的盈利能力。来自同行业的竞争者和潜在进入者与替代者日渐增多。由于零售业进入门槛较低，竞争者较多，毛利日渐稀薄，竞争日趋激烈，要想站稳，价格，顾客群，商品质量成为关键点。潜在进入者则是指以新业态进入市场的企业或是新进入者以及外资零售企业，这些竞争者都对零售企业的发展形成一定影响。替代者则是指以非店铺零售方式出现的竞争者，如：电视购物、网购等，其与传统店铺式零售企业抢占市场份额。消费者是决定企业利润的关键要素，零售企业的竞争力受到消费者需求结构、购物方式、购买能力等因素的影响。

宏观环境要素指的是指给企业发展带来市场机会和造成威胁的社会力量，如：人口环境、经济环境、政策环境、社会文化环境、自然环境等，这些因素是不可控的变量。

二、商业零售企业竞争力构成要素的作用机制

企业内部环境形成要素中的资源、能力和知识具有一定的联系和差异，且能相互转换，资源是企业经营的实力，能力是企业对市场变化的适应能力，知识是企业竞争力得以持续的关键。有形资源一般可在市场购买到，而无形资源则需要长期的积累和沉淀而形成。企业的资源和能力是一种互动关系，资源促进能力的发挥，而能力又能集聚资源并优化配置资源，充分发挥资源的重要作用。因此，资源与能力的合理组合有助于提高企业竞争力。

商业零售企业要想做大做强，就要实现集中购买，实现门店配送，以集团优势获得供应商更大的优惠措施，实现与供应商的双赢，现实中零售企业不仅要在市场中与竞争者抢夺顾客群，还要抢夺供应商资源，形成固定的供应商群体，以自己的信誉赢得供应商商品、货款上的支持，形成企业的竞争优势。如：零售企业非常重视信息的获取，运用现代信息技术进行信息的收集、加工、存储和传递，实现了以计算机为核心的信息化管理，通过搜索，能快速获取消费者的需求信息、商品货源信息、竞争对手的动态信息等。通过信息优势，在市场竞争中提高竞争力。在宏观环境要素上，其对零售企业竞争力的影响比微观因素相对弱一些，其中，经济环境、政治政策环境和法律环境对企业竞争力的影响最大。国家的经济环境决定了消费者的购买能力和需求结构，从而影响到零售企业的利润；同时，经济环境又决定了零售企业供应商的生产能力、产品结构、产品质量等。国家的政治政策环境和法律环境则影响到零售行业的发展趋势和前景。最后，宏观环境因素中的人口环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等处于不同的阶层，都会对零售企业的竞争力产生或多或少的影响，产生促进或阻碍作用，影响零售企业的发展。

内部环境形成要素是商业零售企业的基础，外部环境要素通过内部环境要素而影响企业竞争力的变化。故而培育零售企业的竞争力需要从企业内部着手。构成商业零售企业竞争力的内部环境形成要素和外部环境影响因素是相互作用的关系，最终影响到企业的综合竞争力。

三、结束语

总之，商业零售企业的竞争力的构成要素众多，受到多个因素的影响，这些因素是相互促进相互制约的关系，正确运用这些构成要素之间的逻辑关系，掌握零售企业竞争力提升的根本，有助于我们采取针对性措施提升企业竞争力，提高企业的市场适应力，促进企业在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献：

[1]张胜男.零售企业竞争力构成及演化研究[D].东北财经大学，2007