新商业零售模式精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇新商业零售模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

怀着对商业企业改革实践的关注，带着大中型商业企业在当前市场环境中如何寻求新发展的问题，1997年5月，我们来到武汉，对武商集团进行了实地调查。 一、一业为主、多业并举，构造集团化经营模式

武商的发展目标，是要成为“多功能、综合型、国际化、高效益”的企业集团。早在1986年刚刚开始进行股份制改造的时候，武商已经在探索集团化的思路，当时注册的企业名称叫做“武汉商场股份有限公司(集团)”。但那时，武商人对集团的理解仅仅是资本的联合。随着我们国家改革的深化，随着社会主义市场经济秩序的逐步建立和不断完善，随着现代企业制度的确立，武商人认识到，国有大中型零售企业发展的趋势，一是要有规模，二是要多业发展，三是要开发连锁。从1992年以来，武商先后提出了“三个坚持”的发展思路，所谓“三个坚持”，即坚持一业为主、多业发展，坚持创造效益靠规模、占领市场靠连锁，坚持发展商业规模与开发房地产业相结合。几年来，武商开拓出了“商品经营、资产经营、资本经营”的经营格局。目前，武商已经初步构造为由多个经营实体组合成的多元化企业集团的模式。集团包括1个核心企业(武汉商场)、4个全资企业(进出口公司、武商超市、三角路购物中心、东方快车)、6个中外合资控股企业(华信房地产开发公司、武汉广场购物中心、武商百盛国际批发中心、东舜房地产开发公司、永安儿童购物游乐中心、阿华美制衣公司)和46个连锁企业(加盟店40家、超市6家)。 二、明确长期规划，持续滚动发展

在86年一92年期间股份制改革基本完成以后，面对国家大力推进现代企业制度建设的决策和改革的深化，武商充分认识到，新一轮流通革命即将到来。在这一轮革命中，少数大商场一统天下的局面将会结束，代之而起的将是几十家大商场的“规模大战”、“环境大战”和“争夺消费者大战”，在这场不见硝烟的战争中，现有的大商场要么是在竞争中不断发展、完善自己，要么就是被竞争无情地淘汰。基于这一认识，武商制定了“三步走”的中长期发展规划：

第一步，1993—1996年，是抓项目、打基础的阶段。其战术是以开发房地产为手段，建立一批规模巨大的经营门店和一大批连锁店，形成一批新的商业网点。

几年来，武商集团参与在武汉商场附近建设武汉市场，投资控股建立了武汉广场购物中心(武汉广场的裙楼)，该中心总建筑面积6．4万平方米，1—8层营业，已于1996年9月28日开张。投资控股建立了总建筑面积6万平方米、计划在今年8月开业的武汉百盛国际批发中心，把批发作为零售的后盾、零售作为批发的窗口，促进零售与批发的同步增长。武商集团还投资控股兴建着由7栋公寓、1栋商贸大厦组成的多功能、高品位的住宅小区武汉东舜花园。

1992年，武商就曾在湖北省安陆、长阳搞试点，形成连锁经营的雏形。1994年，武商与湖北省内一批城镇中小型商场在“三不改变”(不改变原有企业的法人地位、不改变企业性质、不改变隶属关系)和“四个统一”(名称规范统一、门面装修统一、零售价格统一、进货渠道统一)的原则上正式签订了武商集团加盟店合同。经过几年的探索和发展，武商最后选择了投资少、风险小、市场覆盖面大的连锁形式——农村加盟店作为发展方向。对连锁店，武商集团从经营模式、管理经验、服务方式和促销手段上全方位地输出“武商软件”。在货源供应方面，武商集团在武汉商场自身经营的10万余品种的基础上，增加了数千种适应农村需求的中低挡商品。在价格方面，实行微利销售、保本销售，为加盟店提供从选货到送货的一条龙服务，极大地提高了加盟店进货的积极性。

到1996年，武商集团顺利完成了第一步战略的各项目标，为公司的下一步发展打下了良好的基础。1996年，集团资产总值比1995年增长10％，净资产比1995年增值1．14亿元。目前，公司总股本为2．89亿元，资产总额为17．3亿元，净资产超过10亿元。集团公司拥有全资企业4家、控股企业6家、参股企业16家、超市6家、加盟店38家，经营范围横跨商业零售、房地产开发、物业管理、餐饮娱乐、制衣、进出口贸易等行业。

第二步，1997年—2000年，是抓规模、求效益的阶段。其战略目标是要在2000年实现销售100个亿、利润6个亿，形成集科工贸为一体的综合商社。在这个阶段，将使现有的项目产生规模效益，并把每年获得的利润投入集团发展的新项目，以控股、参股、兼并、收购等方式参入实业的开发，以此来保持企业的滚动前进，形成良性循环的大集团模式。其战术，一是壮大，二是发展。具体方法为：

1、扩大商业经营规模，产生“扎堆”效应。要充分发挥已竣工项目的经营功能，产生新的效益增长点，使武商发展成为全国最大的商业企业之一。

去年，武商集团的全资子公司武汉广场购物中心在武汉商场附近开业，和武汉商场共同构成了1+1＞2的“扎堆”效应。因此，集团决定使用配股资金，将位于同一地区的武汉世贸大厦l-12层买下，开辟为新的商场，并在武汉商场、武汉广场购物中心和世贸大厦这三个商场之间建立空中走廊，使之形成总营业面积达到15万平方米的一家巨型商店，即形成“武商一条街”，成为商流、物流、客流最集中、规模最大的全市性购物中心区。

2、继续开发农村市场，产生“网络”效应。武商集团计划近年内在湖北省72个县市各建立一个加盟店，形成覆盖全省的销售网络，最大限度地实现连锁效应，通过各县市的加盟店，把武汉商场及其业务继续延伸下去，形成更大、更多的“网络”销售层次。

3、积极探索开发实业，适时适量开发房地产，培育进出口贸易，加大资本运行力度，稳步向综合性商社发展。武商计划选择一两个科技含量高的专利产品，兴办工业区，并慎重选择几家兼并或控股企业。

第三步，2000年—201O年，走出国门，实现国际化经营，初步形成跨国公司的模式。其战术是：先进后出。所谓“先进”，是指引进外资企业，引进资金、技术和管理，这也是国际化经营的一个方面。武商现有的6家中外合资企业，基本上是按照国际化的模式来经营的。所谓“后出”，是指由于现阶段国有商贸企业的机制还不能与国际接轨，企业也缺乏国际化经营的人才，因而近几年还没有条件走出国门。“先进”是为“后出”作准备、打基础、创造条件。 三、武商集团的成功发展引出的启示

10年来，武商集团在不断的实践和探索中，创造了自己独特的经营模式，在众多商业零售企业的激烈竞争中脱颖而出，创造了巨大的经济效益和社会效益。他们的成功，给商业零售业的进一步改革带来了什么样的启示呢?

启示之一：建立和不断地完善现代企业制度，是企业实现持续滚动发展的基础。

由于武商集团的产权改革进行得比较早、比较好，这就使他们得以抓住改革带来的机遇，迅速发展起来。目前，全国范围内国有大型商业零售企业的股份制改造已经基本完成，现代企业制度在许多企业中已经基本确立或正在确立，国家与企业之间的关系，所有者、经营者与企业广大职工之间的关系已经基本理顺。但是，社会主义市场经济的实践要求我们不断地完善企业制度、完善企业经营机制，不断解决新问题，即不断创新。10年来，武商集团正是保持了不断创新的精神，才在市场经济的激烈竞争中保持着领先的地位。

启示之二：一业为主、多业发展的集团化、多元化经营模式是大型商业企业持续滚动发展的重要保障和必然趋势。

在旧体制中，商业就是商业，工业就是工业，人们因见惯了这种刻板的模式，便在头脑中形成了同样的思维定式。武商集团勇于开阔思路，从企业经营的实际出发，顺应市场经济对企业发展的要求，提出并坚持了“一业为主、多业发展”的战略，几年来，使企业实现了持续滚动发展，最大限度地实现了企业资产的增值。他们的实践，证明了“一业为主、多业发展”是大型商业企业发展的重要保障和必然趋势。

启示之三：创造集团所属商场的“扎堆”效应，是大型商业企业获得规模效益的良好方法。

众所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西单、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意兴隆。武商集团独具慧眼，大胆地把众多商店“扎堆”于繁华地带的经验用于自己的新商场和新商业区的建设中，创造了集团所属大型零售商场“扎堆”经营的模式。产生了集团所属商场l十1＞2的“扎堆”效应，值得众多大型商业企业借鉴。

篇2

关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）

2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）

3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）

4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）

5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）

6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）

7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）

8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

篇3

【关键词】格子店 零售 商业模式

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店这种新型的创业模式，雏形是日本兴起的寄卖柜模式，用于摆放寄卖者收藏的二手玩具。后来，“格子店”模式被引入中国，接着不断丰富内容、更新模式、改进服务方式，使得“格子店”旋风刮遍服务业较发达的地区。时至今日，“格子店”在中国已发展成为了一种新兴的创业和销售行业，受到许多人特别是大学生创业者、白领、年青人的追捧。

这种新型的零售商业模式对投资经营“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄卖在格子店的格主，都是互赢互利的。因此，从“格子店”这一种新型的零售商业模式的产生，正好可以对接现在经营租赁、人员成本的困难和经营风险的种种问题。

所以我们也花了大量的时间来考究“格子店”这种商业模式，针对格子店的经营过程会产生的一些问题，探索着怎样去避免经营风险、营业盲点，从而来创新这种新型的零售商业模式。

实现线上线下同时经营。传统的格子店只依附于实体店经营，这种模式在我们创业期中也深刻体会到并不是一种好的商业模式，实体店经营模式狭隘单一，无法扩大市场量，容纳更多资源、信息、客户。所以我们在经营中发掘出线上线下同时经营，我们采取单一格子微信号格子的产品动态，再加上QQ联系购买产品，通过微信或支付宝完成支付，我们将会有“格子管理人员”送货到宿舍。同时，我们格子店会在微博上本周热销格子和热销产品，提高产品宣传力度，利用网店、通讯平台、电商渠道来实现宣传，租赁格子，售后维护等，有利于持续为格子店带来良好的效益。

利用创新设计不断吸引顾客。传统的格子店店面装潢设计风格单调，无法吸引顾客，无法持续给顾客带来新鲜感，因此在构思格子店的店面设计时，我们特地设计了多风格、多区域的设计风格。宣传上，我们将会有格子形象广告、格子品牌广告等，例如我们的格子Logo，还有专属我们格子店的购物袋。从而来实现格子店的奇特、精致、新鲜感，从而吸引到更多人愿意走进我们的格子店。

加强销售管理，实现针对。传统的格子店在格子租赁、销售维护、售后服务方面都比较粗糙对待，这也是顾客源流失的重要原因，因此在经营格子店期间，我们也针对这个问题做了决解，在售前服务、售中服务、售后服务上，我们都有专门的人员负责服务。采取加强人手管理，针对性的在每个环节分配相应人员来处理问题，做到问题发生即马上解决问题，让顾客的反响可以为格子店带来积极的评价和新的顾客。收费上，我们实行会员卡收费制和打折销售服务。通过格子店俱乐部会员卡制度构建更多会员。通过会员表获得会员的个人资料，针对会员资料给予会员个性化的沟通与服务，如会员生日给会员温馨祝福，给会员惊喜。

销售商品多元化品种经营。传统的格子店里的格子一般只出售一些新鲜、奇特的摆饰品，很少涉及其他品种，我们在经营格子店期间，不断的扩宽商品品种，实现多元化品种销售，招纳多元化的格主进驻格子店，让商品不再单一，而是能够涉及到很多方面、例如，化妆品、服饰、鞋、包包等。

因此，格子店的经营其实不是大家所了解到的只是简单的小玩意东西的店铺，而是可以涉及很多方方面面的一个迷你商店，而且格子店所包含的创新概念、新鲜元素，是一些大商店所无法提供的，而且格子店有汇集了众多格主们的奇特构思，所销售的商品更是十分新颖，独特。

在格子店的店铺推广发展方面，我们在经营期也对此做了深刻的考究。分发展阶段实行不同的方法。在市场进入与开发上，我们有不同的市场针对性。

格子店的低成本适合先于各大高校周边开展，在现在的大学校园内已经出现了一种所谓的摆地摊的形式，是同学们把所谓的不用的东西拿出来卖，现在只是把这种形式更加延伸化，做成铺子，加上大学生自身的特点使这种形式的发展成为可能，而且学校周边并没有这种店铺的出现，没有现实的竞争里，同时还可以给在校大学生就业机会，为他们以后创业打下基础。因此高校聚集了格子店所需要的众多资源。

时机逐渐成熟，可将格子店推广到城市小区，小区的周边环境，是格子店发展的不二之选。最后，可于一些商业辐射较强的局域，开设大型的商业型格子店，让格子店的功能更加健全。

在销售渠道方面，作为一个新型的创业服务项目，格子店适合在各区域内举办宣传活动，将格子店的服务方式和理念推广出去。为了提供优质的服务，格子店也将建立完善的网络电话服务平台，使客户的任何需求都能及时反馈到格子店，按客户所需，为其找到喜欢的格子或物品。接着，同时建立信息交流反馈渠道，包括服务渠道中的反馈和电子商务的网络反馈，做好服务的反馈信息处理，根据客户需要不断完善资源平台和服务质量。与顾客搞好关系，固定长期购买关系，最大程度满足客户需要。

篇4

4S旗舰店给顾客最优的购物体验

从去年下半年开始，四通开辟了4S旗舰店的经营模式。这种模式的定位是汇集海尔、格力、索尼、夏普等国内外一线家电品牌，集休闲购物、奢华体验、人性化服务等为一体的专业高端4S家电综合卖场。结合这种定位，四通将卖场的整体布局做了调整，打破了传统卖场按品类展示的模式，在一个半封闭式的包厢，将一个品牌的彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨卫等产品都集中在一起。这种模式借鉴了传统建材卖场店中店的框架和汽车4S店的消费模式，比如在海尔的包厢，全系列的产品都集中在一起，顾客购买海尔的整套产品，都可以在一个包厢内完成，不用楼上楼下，跑来跑去。对于一些产品线比较短的品牌和专业品牌，将几个不同品类的品牌，按照品牌定位和产品价位的搭配组合在一起，构成一个多品牌的全品类体系，便于消费者组合，相当于给消费者设计了一套全线家电产品套餐。比如将夏普的彩电，三星的冰箱，格力的空调整合到一个包厢，基本上一个档次的品牌综合在一起，构成综合包厢。

这种模式的好处，第一顾客选购更为便利，第二整体美观大方，第三促进套餐销售，第四导购更专业，第五是品牌更突出，第六是服务更便捷，第七是购物体验更好。四通金华4S旗舰店模式创新的初衷就是从专业角度为消费者创建一种多样化的顶级家电品牌消费和体验空间，因此四通4S店从一开始在品牌的定位和选择上都以高端为标准，选取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西门子、博世等一线国际品牌和海尔、海信、康佳、长虹、TCL、创维、格力、美的等国内一流品牌，四通家电4S店成了一个品牌专卖店的集合体，可以综合发挥产品品牌和卖场品牌双重优势。单品牌全品类包厢式格局可以让顾客领略不同品牌的企业文化，感受到优雅购物环境，休闲沙发、岛台、酒柜，这些元素与高端电器完美融合，让人置身于一个舒适的空间，在这里顾客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行杂志，等待家人慢慢地挑选最适合其家居风格和档次的家电产品。更重要的是，采取套餐销售模式，相当于在售前就进行了服务整合，顾客可以很便捷地享受到品牌和卖场的双重服务。

全员参与 主动出击点对点推广

今年，四通家电全面推行了全员点对点的营销模式。因为每个员工都有自己的生活圈子和亲朋好友，卖场考虑的是怎样利用好这些资源。每个月公司都会给员工下达和分解任务，通过点对点的促销信息传播，把他的亲戚朋友带到卖场。区别于以往通过媒体高空轰炸没有目的性和针对性，员工营销是点对点的，目标很明确，有购买意向，购买什么样的产品也大概有了解，宣传推广更有针对性，效果更好。四通最早组织了内部员工“进价加一元”的活动，非常成功。

为了调动员工推广的积极性，公司激励机制自然必不可少。除了销售提成，公司每年还会拿出几个点，年终以奖励的形式发放下去，激励方面也是以正面激励为主。然而，毕竟内部员工的圈子是固定的，资源有限。公司就考虑以点带面，发散性营销，朋友带朋友，进一步扩大生活圈子，人数就会越来越多。这些通过员工的交际圈子发散开来的营销，带来的销量都会计算到内部员工的销售业绩上，这样他们的积极性都很高。而朋友过来购买，可以享受到这种内部推广价格，也的的确确享受到了实惠。

工厂直销 把仓库“搬”到卖场

传统的促销方式雷同，各个卖场的产品没有明显差异，价格也差不多，所以很多顾客遇到卖场搞活动时，往往单页看都不看就扔掉。这种情况下，就需要促销创新，精准营销。四通考虑的是面对面营销，直接让利，让冲击力说话，具体的方式就是工厂直销、仓库直销、企业直销等。

比如四通和创维搞了一次联合促销，将几百台彩电拉到卖场门口，厂方以一个最低的价格直接让利给消费者，即所谓的出厂价促销，卖场是不要任何利润的，主要是达到销量的提升。受卖场里面积的限制，公司就利用门口的场地、户外的广场、舞台来做活动，这样一来，货多了冲击力强，价格肯定便宜，就抓住了顾客的心理。

四通家电还尝试了直接将消费者带到仓库里进行促销的方式。在仓库里专门开辟出区域来进行促销，活动时公司安排车将消费者带到仓库，所有的营业成本直接让利给消费者，震撼力很强。

此外，卖场还与大型的工商、厂矿企业合作，到有成千上万消费者的企业，只针对这一个企业做促销，其它企业不参与，在那里设专场，这样的“优惠独享”心理也能最大限度地激发消费者的消费需求。

通过这种联合的大规模多样化促销，品牌在卖场的销量大了，就会更加期待未来的合作，资源投入也会更加倾斜到卖场。

服务独立专业化、品牌化运作

为了更加突出服务，四通家电成立了金华“雷风”家电服务公司，有80余名家电维修人员，为顾客提供设计、安装、维修、保养等一条龙服务，并相应地建立起一系列规范的客户投诉、服务管理体系。雷风家电服务公司在金华、衢州、丽水、龙游等地的乡镇拥有45个雷风家电服务连锁网点，负责对企业销售的所有品类家电的安装、调试、维修、养护等服务，并都配备计算机管理系统，各服务点连接公司的信息平台，统一由公司在信息平台上网络指挥，速度更快捷，服务更到位。

这样就将服务作为单独的产品提供给顾客。除了部分收费项目，服务公司平时会开展免费维保活动，到企事业单位，免费上门进行家电清洗、保养，扩大服务品牌的知名度，在消费者心目中打造服务品牌，将服务品牌和销售品牌相辅相成。

为了提高服务效率，四通首推服务先行赔付制度。卖场承诺市区最晚48小时配送到位，如果在规定的时间内没有配送到位，每晚一天，都会对消费者进行相应的赔付。这样一来，消费者满意度提升了，内部管理的要求却更高了。比如在空调安装的旺季，很多消费者都比较急迫，超出约定的时限，每天赔付“宾馆费”100元，家电维修超时，每天赔偿50元。所以，公司只能在管理上自我加压，通过设立专门的监督考核部门，建立监督考核机制。总部监督各个环节，每个部门都有回访制度，要做到100%的回访，对于雷风服务公司，考核的标准是要达到100%的满意，回访时只有用户回答非常满意才是合格，如果回答“还可以”等，不是100%的满意，一律记为负考核。

对于家电流通企业来说，服务竞争力是可持续的，卖场品牌、产品、价格雷同。很多卖场服务都是依托于厂家的，服务质量不可控，而服务优势是企业的核心竞争力，是你不同于别人，而且别人不容易复制和模仿的。四通希望借助服务公司这个平台，从销售型企业转型为服务型企业。

合作共赢 提高供应链效率

随着卖场在出样和布局上的改变，四通在和供应商的合作模式上也做出了一些调整。对于上游供应商，全部免除进场费、选位费等费用，给每个品牌设定一个保底的销量或者年度任务。对于供应商来说，这样除了免除了各项卖场费用以外，品牌的销售任务完成越高，营销费用越低。而卖场则将返利作为主要的营业收入，靠销量的扩大来赚取利润是可持续发展的。在共同提升销量的大目标下，双方都有压力，只有一起想办法提升销量，卖场会帮助供应商想办法完成更多的销量，厂家也会主动地找卖场搞活动，做促销，将更多的优势资源集中投放到卖场。现在厂方资源越来越少，零售商之间的争夺也比较激烈，通过这种方式，厂家就会将有限资源最大化向四通投放，四通有更多的资源做活动，品牌销量的提升也是自然而然的事情。

此外，四通家电还通过包销买断的模式，与厂家合作，争取到更大量的销售。四通要求每个品牌有几款独特型号专供机型的，作为有毛利的机型，与其它卖场差异化。此外，卖场还通过引进新奇特的产品，比如原装进口的，其它卖场引进较少的产品和品牌，来提高利润和平均销售单价。

篇5

关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示

商业模式的基本内涵

高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。

针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。

本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。

日本零售企业商业模式创新探析

以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。

案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。

在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。

案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。

该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。

案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。

该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。

日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示

总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。

一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。

二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。

三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。

结论

本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。

根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。

1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）

2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）

3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）