企业信息化团队建设精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业信息化团队建设，期待它们能激发您的灵感。

篇1

企业发展遇到瓶颈怎么办？企业发展如何再上一个台阶？企业经营者如何打造自己的精英团队，又如何建设自己的企业文化？这几乎是每个企业所面临的问题，这也一直困扰着企业经营者们。带着这些问题我迈进了上海交通大学，参加了EMBA创新管理高级研修班的课程。经过捷教授的精彩授课，我似乎从中寻找到了答案，以下为笔者的学习心得，将从中所得的启发供大家参考。

我认为，一个企业首先要制定发展战略，制定发展目标与规划，即完成顶层设计，再将自己市场定位，进一步实现差异化、专业化与精细化。当然，这些会因企业的规模、行业、决策者与团队的智慧不同而不同。一流的企业建设平台，二流的企业建品牌，三流的企业注重技术，四流的企业注重产品。

其次，有了经营战略之后，便是如何组建自己的团队，建立怎样的企业文化。我认为团队的建设需要实现人性化管理，视员工为家人，在知道他们的类型之后满足他们的需求，不必完全用制度来约束。公司内部实行公司化管理不可取，因为这不但没有凝聚力，而且公司有被架空的危险，设法让员工视企业为家庭，让员工具有使命感、责任感、归属感、安全感，从而实现自我管理使企业的利润最大化。团队的建设具体而言，除了从绩效、出勤、态度、团队精神予以考核及提供良好的待遇之外，对于不同的员工、不同的经理人可采取不同管理方式，区别对待。比如对于经理人可恰当的提供企业的股份以奖励，放下手足权力，设法满足他们的权力欲，让其辅导同事以满足其自尊感，以新的岗位满足其成就感。对于老黄牛的类型的员工则不能亏待。对于旁观者、墙头草类型的则要争取、要把握、要团结，笔者最大的感悟在于尽量避免远之，甚至排除之。企业的根本在于人才，先发现其长处，恰当的利用之，以为企业所用。对于新的员工要不断的培训，满足其成长感，建立管理层的提拨以内部提升为主的管理制度以吸引之。不管怎样，笔者认为，人力资源的管理关键在于管理人心，设法留住员工的心。一名优秀的经营者，不但会尊重客户，使视客户为伙伴，而且会尊重自己的员工，绝对不会辱骂的自己的员工，如有则必须向员工道歉， 采取私下交流、面对面的交流、实话实说、共同分享沟通方式。除了关心他们，给他们假期、奖金外， 还关心他们的家庭，比如他的妻子、孩子、父母，善用小恩小惠。

总之，企业的成功没有固定的发展模式，这因企业所处的行业、企业的规模、企业经营者的智慧、企业团队的能力不同而不同，因地制宜建立适合自己的发展模式才是最好的模式。不管建立怎样的发展战略、树立怎样的企业文化、组建怎样的企业团队最根本、最本质的出发点在于满足不同层次的需求，让自己满意、让员工满意、让客户满意，视员工为家人、视客户为伙伴，实现各个层次的利益最大化；这既是企业经营的出发点，又是落脚点，只有这样企业才能迅速的、可持续的发展，打破发展瓶颈。

篇2

【关键词】团队文化 信息系统 运行管理

在现代企业中信息系统普遍应用，它为各层级人员提供信息服务，而系统的运行管理队伍往往以一个团队的形式出现，团队的工作无疑是要围绕企业的中心工作而开展，在整个企业文化的氛围下建设运行管理团队文化，能够高效地利用人力资源，加强员工的交流与协作，更重要的是使得管理队伍保持与整个企业文化一致的文化基因，能长期、稳定地服务于企业战略目标，因此运行管理团队文化建设对于信息系统作用的发挥至关重要，而目前这方面的研究很少。

一、信息系统运行管理队伍是团队文化的天然载体

团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。体现出来的有进行交往时的行为准则，包括使用的语言或者类似一些仪式的做法，群体规则，主导性价值观，还有共享意识，技巧能力等等。由此可见，有相同的目标和密切的协同以及反馈机制是团队文化的基本要素。

而信息系统是复杂的人机系统，本身就是为了实现某种信息管理职能而建设的基于软硬件资源的信息处理系统，具有统一的信息规范，标准的信息处理和反馈流程，共同的功能目标，共享的数据资源，风格一致的交互平台。信息系统的运行管理队伍集结在一起，为打造团队文化提供了天然平台。

二、信息系统运行管理团队文化建设的阶段划分

企业信息系统和企业的发展二者是同步的，企业信息系统在不断的发展中逐渐成熟和完善起来，其运行管理队伍也必然有一个历练的过程。因此，信息系统运行管理的团队文化不是从来就有，一成不变的，也是要经历一个逐渐成长和完善的过程，这个过程可分为四个阶段：萌芽阶段、打磨阶段、规范阶段和成熟阶段。

秉承信息系统的文化基因，伴随着信息系统的具体实施运行，运行管理队伍的团队文化建设开始于萌芽阶段。此时，团队文化建设的主攻方向是凝聚团队力量，着重在队伍成员的专业能力挖掘与潜力发挥方面下工夫，人尽其才是主流。特别要注意团队共享资源的培育，为团队提供良好的内外部环境，特别是沟通条件，这既是信息系统平稳运行的需要，同样也是团队文化建设的需要。

系统运行管理过程是一个复杂和漫长的过程，涉及运行规划，资源采购、费用控制、质量监测、安全管理、效益评价等多方面的工作，运行管理队伍中人员是多专业领域的，工作各有特点，又需要方方面面错综复杂的工作协同，难免磕磕碰碰。在打磨阶段，文化建设的主题是共同愿景的描绘，在团队目标的设计上下功夫，紧扣企业战略目标，培养共同努力，协作共赢的文化理念。要从建立权责分明、协调有序的组织结构上入手，加强团队人员的技能培训和职业发展教育，做好绩效考核工作，使每个成员都能切实感受到职业能力的进步和个人发展空间的增长。

经过打磨阶段，文化建设逐渐走向规范阶段，有两个重要的标志：一是组织机构的完善和稳定；二是成员在工作及生活中履行各自责任时遵循的原则和标准逐渐固化。这个阶段是重要的提升阶段，决定了文化建设所能达到效果的关键时期，所以，本阶段的主要任务是去伪存真，凝练前面阶段积累的文化成果，使其条理化，系统化。从激发团队的文化认同感出发，推进行为标准的制定，这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作等等方面。需要特别指出的是，在这个阶段，团队带头人的引领作用特别重要，他帮助团队阐明目标与价值观，保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观，他还要管理与外界的关系，排除影响团队建设道路上的障碍，避免团队成员受到无故责难，消解可能降低团队工作质量的管理压力。

经过规范阶段的文化建设，当每个团队成员以及整个团队的认同与信任完全建立起来，就进入成熟阶段。表现为团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并自觉建立起责任与自治。在运行管理中，成员乐于抓住机会展示团队是如何积极行动的，自觉协调理想与实际行动之间的不一致，甚至愿意坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任，而不是各扫门前雪，他们互相提出忠告，在团队内建立一种社会秩序。成熟的团队文化反映了团队的个性，因此，成熟团队的行为是稳定和可预测的。

三、信息系统运行管理团队文化建设中要注意的问题

（一）不能忽视企业目标对于团队认同感培育的作用

运行管理队伍的团队文化为其成员提供了一种认同感，认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。而信息系统运行管理团队的目标也是企业的目标的组成部分，来自外部的认同感同样重要，不能眼睛只向内看，要不断调整团队工作方向，使其对准企业目标，团队的努力目标对外表现得越显著，人们就越认同团队的成绩，成员对成为其中一员的成就感就越强。

（二）需要设计合适的团队愿景

首先，这个愿景要必须能够拿出来交流，否则，只是存在头脑中，就一文不值，要做好知识管理，激发成员的主动性；其次，共同愿景要可行。一般来说，团队愿景需要长期性和战略性，但要考虑到实现目标有哪些约束、资源和机会，愿景不能没有挑战性，但也不能没有可行性；再次，团队愿景要能够激发成员的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合适的愿景往往隐含在竞争或者迫切需要解决的困难中。

（三）充分重视沟通交流

包括团队内部的沟通和与团队外的沟通。在运行管理过程中产生的大量信息需要进行科学及时地收集、储存、检索、分析和分发，有时还要对始料不及的信息需求及时采取应对措施。建立和保持团队成员之间正式和非正式的沟通渠道，可以保证有效沟通，使矛盾能及时地得到缓和，逐步形成清晰的理解和共同的认识，一个人的认知范围是有限的，可以想象，不同年龄、不同教育背景、不同专业领域的人在一起，往往产生诸多矛盾，如果能沟通交流，在分享经验中反思，获得智慧的启迪，则有助于团队文化的建设。

信息系统运行管理团队的文化建设不仅能够解决团队内部存在的问题，确保系统高效可靠运转，而且能够促进企业文化的建设，有利于企业的可持续发展。

参考文献

[1]龚剑编著.如何进行团队建设[M].北京大学出版社，2004.

篇3

关键词： 中小型企业 信息化建设 高职高专

一、企业信息化概述

1．企业信息化定义。企业信息化是指以业务流程为中心，以网络和通讯技术为依托，应用计算机、数据库和软件技术，在企业纵向和横向业务发展上实现数字化扩展，对企业生产管理经营活动中的所有数据和信息进行管理和控制，为企业发展提供决策支持所需的详细准确的数据，切实提高企业的经济效益和市场竞争能力，重点是加强企业的“核心竞争力”。企业信息化使传统的企业管理经营发生了很大的变化，企业由传统的“人治”向科学高效的信息化管理控制进行转变，同时信息化要求数据信息的准确和高速共享运转，弥补了传统的经营管理方式方法存在的不足。

2.企业信息化内涵。企业信息化内涵包括两个方面：一是建立企业自身的门户网站，将企业的文化精神、产品研发、规划建设等信息通过互联网门户向全世界，在最短时间内加速了企业信息流通；二是借助计算机和网络技术建立企业进销存等生产、销售环节网络化、信息化管理系统；三是实现企业在人事、财务等各部门的信息化管理系统建设，完成企业经营管理的信息化建设。

二、中小型企业信息化建设中存在的突出问题及分析

1.管理者理念淡薄。中小企业处在发展的起步和上升阶段，需要资本的支持，企业关注的是成本管理和销售经营，以期为企业发展打好经济基础。随着时间推移，决策者更突出重视企业发展实用性和短期效益，忽视了信息化建设所带来的长期效益，企业信息化管理经营理念渐渐淡薄。部分管理者理解信息化建设为计算机简单应用和操作，不理解这是一项繁杂的系统项目，仅仅对软硬件的完善就认为完成了信息化建设。

2.信息化人才缺失。中小型企业受规模小、业务单一的限制，很少能建立自己的信息化团队，因为待遇问题，也无法吸引和留住高端信息化建设人才，既掌握计算机技术又熟悉企业管理的综合性人才就更少了，没有自己的人才队伍，很难实现企业信息化建设的长期规划和建设任务。同时，外包软件企业因为无法全面掌握公司内部状况，开发的信息管理系统不能完全满足企业的需求。

3.企业管理不规范。中小型企业多数没有建立完善系统科学的管理规章，经营管理多采取传统模式，人为因素和凭经验做事情况较多，导致各部门分工不明确、权责不清晰，由于缺少总体规划，各职能部门的信息无法及时共享，不能得到充分利用，影响了科学决策的制定，成为企业发展壮大的阻碍。

4.客观条件制约。信息化建设需要长期投入费用，中小型企业因自身综合实力较弱，在长期的建设维护信息建设过程中无法坚持下去。此外，国家在计算机网络安全、电子交易、物流配送等方面还需进一步完善，对病毒、黑客等系统统计企业也心存顾忌。

三、高职高专对中小型企业信息化建设的支持

当前，我国对高校职能的普遍认识有三个：培养人才、发展科技、服务社会。中小型企业对高层次大学人才吸引力很小，对高职高专院校而言，培养的人才重要去向就是服务当地社会经济发展的，同时，作为高等院校的一部分，高职高专理应在地方科技发展中发挥科研带头的作用。近些年，高职高专院校和中小型企业都在积极努力地解决更好合作，共同培养人才的问题，比如实践基地建设、教师和学生顶岗实习等工作也取得了很大成效。本文认为高职高专还能从以下几个方面对中小企业信息化建设提供支持。

1.增强交流，提高中小型企业对信息化建设的认识。实践证明，计算机和网络已经深入我们的工作和生活中，成为不可或缺的一部分，各行各业的信息化建设是大势所趋，仅仅是信息化建设方案和进程有所差异。中小型企业要保证科学持续发展，完善的企业信息化建设将为管理和经营提供极大的帮助。高职高专应主动联系当地中小型企业，建立长期交流合作关系，通过具体案例向企业管理层传输信息化建设的必要性，提高企业认识，帮助企业制订科学的信息化建设方案，明确目标。

2.高职高专加强对专业信息技术人才的培养。社会和高校近年提倡复合型人才的培养和需求，但实践证明，真正的复合型人才很难培养，如果培养不到位，复合型人才可能就是对几个方面都懂一点，但都不精深的技术人员，无法发挥有效的作用。所以企业要强化对“专才”的需求：企业管理的专才，营销的专才，信息化建设的专才等，发挥整个专业团队的合力推动企业发展。在中小型企业信息化建设有了规划之后，培养的专业信息技术人才多数才能补充到企业IT团队中，解决企业对信息技术人才的需求问题。

3.企业走进高职高专，主动寻求提高科学管理的方法。中小型企业也要积极联系高职高专院校，充分吸收高校在企业科学管理方面的先进理念，建立企业自身的科学规范的管理制度，明确部门分工和权责，这是信息化建设的坚实基础。只有把管理和经营各环节的关系理顺了，企业的信息化系统体系才能建立起来并发挥最大的作用。同时，这样的交流也能让高职高专院校认清中小型企业自身的经营和管理流程，明确企业需要，有利于高校有针对性地培养企业管理和信息化人才。

4.高职高专服务企业信息化建设。企业面临的信息化建设资金问题和信息化发展有待完善的问题，通过与高职高专院校合作，也能得到较好解决。高职高专院校以项目开发、团队建设为基础，由高校的团队开展课题研究，为企业信息化建设方案、维护、长期规划等工作提供支持，可以大大降低企业在信息化建设方面的费用。高校专业团队开展的科学研究，可帮助企业在计算机网络安全、病毒和网络防范、电子商务等方面不断完善，切实提高信息化建设的安全性，同时锻炼高职高专师资队伍的综合应用能力和科研能力。

五、结语

通过研究，中小型企业的信息化建设是发展的必然趋势，早一步规划、实施，就能占领发展的先机，面对困难和问题，只有迎难而上找出有效的解决方法，无法回避。对于高职高专院校计算机专业培养而言，教师的实践和科研能力、学生的实际操作能力的提高和锻炼是重点，高校与企业的合作既能帮助企业加快信息化建设进程，又能促进高职高专师资队伍建设和专业质量的提高，是一条双赢的途径，也是一条成本低、见效快的途径，如何克服实际困难，具体实施，还需要不断探索实践。

参考文献：

篇4

关键词：浙烟；信息化；风险管理

中图分类号：F270.5

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)08-0031-02

1　浙烟信息化项目可能存在的风险

1.1　来自浙烟企业内部的管理风险

企业内部管理风险主要体现在管理变革风险与企业内部管理部门的风险。

(1)管理变革风险。

信息化首先是一个管理问题，其次才是技术问题。信息技术和管理技术的不断发展推动了整个浙烟企业信息化的变革，从而使企业的经营管理理念发生了本质的变化，它的变革如同“工业革命”一样是历史发展的必然，

(2)企业内部管理部门的风险。

企业内部管理部门的风险主要体现在企业对信息化的认识与管理理念的差异。浙烟商业企业是一个特殊的企业，各级企业领导对信息化的认识也是参差不齐，有些企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现，而是为完成信息化任务上信息化而信息化。

1.2　信息化建设信息系统规划风险

信息系统规划是企业信息化建设重要步骤，是基于企业信息化客观的需求分析和技术要求，结合信息化投入预算和对市面上主要系统产品和供应商进行调查、比较、分析和评估，最后确定是自行开发系统、委托开发系统、还是购买现成产品。在此过程中存在着多方面的风险，比如：

(1)IT战略与业务战略相脱节。

信息化的根本目的是支持业务战略的实现，而IT战略是信息系统规划的总纲，定义了信息化的使命、远景和原则，但企业信息化过程中常见的情况是没有定义清晰的IT战略，对企业业务战略的有效支持自然无从谈起；另一种情况是仅仅在形式上给出了与业务战略相一致的描述，而在实际规划和实施过程中依然是IT和战略“两张皮”。缺乏与业务战略相结合的IT战略，通常导致业务驱动的IT规划路线，即“业务要什么，IT就做什么”，一方面，业务本身需求的无序性，从而导致了企业信息系统应用的无效现象；另一方面，业务驱动的IT规划路线也往往导致柔性不足，无法适应业务和技术的变化。

(2)技术选择风险。

在技术选择方面常见两种倾向：一是恪守“少花钱，多办事”的原则，从硬件的购置到系统的选择都走低端路线；二是“要上就上最好的”，走一流配备的路线。对于前者我们要说，信息技术发展日新月异，盲目追求廉价的选型方式只会导致系统和设备加快被淘汰的速度，其结果是增加了企业再次投资的成本；而盲目追求技术的先进性同样不是我们提倡的做法，技术选择的最佳标准是与业务需求相匹配，前面两种做法都将最终导致成本的增高。

(3)选择规划者风险。

这里常见的问题是信息化技术人员往往倾向于关注技术问题而不擅长于对企业战略和管理问题的把握，而管理者一方面事务繁忙，另一方面通常对信息技术了解不足，同样难以承担信息系统规划的任务。在这种情况下，很多企业转而求助于专业咨询公司。值得一提的是，目前国内提供IT规划咨询服务的机构可以分为三种类型；系统提供商，以其技术实力为背景，更多地从技术层面为企业进行IT规划；纯咨询类机构，通常有着相对完善的方法论体系，对管理问题有着较深的理解，所做规划与战略和业务结合较好；专业系统提供商与咨询服务机构的结合体，这类企业一方面对IT系统有着较深的认识，另一方面拥有系统的方法论体系，能够较好地实现IT与战略和业务的衔接，倘若在IT规划之后提供其后续的系统实施服务，更易实现规划结果的落地。

1.3　信息化项目建设组织风险与项目管理者行为风险

(1)组织风险。

企业信息化建设过程是一个非常复杂的过程。其涉及范围广，人员多，知识综合性强，不确定因素也多。企业信息化建设项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、相关联系单位、下属企业等都纳入到系统中，是一个内、外互动的系统。同时，企业信息化建设是一个全员参与的过程，牵涉到现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门管理人员直至企业高层领导。再者，组织实施企业信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识、行业经验和实施方法论。因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的，因此企业信息化项目建设过程的组织风险是显然的。

(2)项目管理者行为风险。

通过分析，有下列四类代表性的项目管理者行为风险。第一种类型为不确定性的否定。项目管理者认为有风险的项目是可怕的项目，管理者总是尽可能地减少风险和问题以便使自己的团队看起来更加合适和有竞争力。这类项目管理者认为风险管理存在更多负面的影响，从而趋向于不愿意管理风险。第二种类型为不确定性的规避。主要体现在客户与项目管理者对风险合理性的矛盾看法及其行为倾向。也体现在项目团队对风险认识与风险评价的不一致性，在这种情况下，项目管理者为了项目团队达成一致意见，项目管理者选择不管理风险或管理容易被识别的风险。第三种类型是不确定性的延期。项目管理者不愿意对风险进行积极的管理，对风险漠不关心，直到风险发生时才匆忙采取行动。第四种类型是不确定性的忽视。它是由两个原因引起的，首先，因为项目状态的复杂性和动态性，项目团队不能准确预测风险；其次，项目管理者不愿意寻找项目风险管理技巧来定义项目以外的风险。

1.4　企业信息化建设实施、应用维护及信息安全风险

(1)实施风险。

实施过程中，服务方缺乏相应的实施规范，忽视或者不深入进行项目的可行性研究、需求分析、系统分析等前期工作，导致企业信息化系统的功能、实用程度都不够理想；实施过程中的监控力度不够，使信息化实施项目不能按计划完成；实施结束，没有相应的验收，或是验收的标准出现分歧，使企业的信息化项目成为“难楼工程”。因此企业信息化实施工作应该循序渐进，分步进行。

(2)应用维护风险。

系统正常运行后日常的维护工作是不可避免的。作为企业，应勤于积累工作中遇到的问题及解决方法，注意系统的异常。无论数据库有多先进，软件厂商技术实力有多雄厚，也难免会有不足之处。因此企业至少应该做到在硬件条件上消除会造成系统全面瘫痪的可能。另外也应该有一定的人员在系统的功能模块的技术实现上有所了解，或者对二次开发内容以及用户自行开发部分的有所把握，从而

使企业在软件故障方面具备了一定的解决能力。

(3)信息与系统安全存在的风险。

对于一个典型的信息化系统，主要的依赖网络安全，操作系统安全。数据库安全和应用安全、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等等来保证系统的安全性。目前，普遍存在着不重视系统安全的现象，诸如用户口令泄密、超级用户授权过多等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上出现漏洞和缺陷，它将导致系统的瘫痪。对系统软件过多的更改可能会影响程序和数据的一致性和完整性，也给将来的软件版本升级增加了难度和成本。

2　浙烟信息化项目风险管理与风险防范

企业信息化过程面临着如此之多的风险，因此企业必须结合自身的实际情况构建风险管理及预警体系，加强风险管理，做好信息化项目风险防范工作。

(1)加强制度建设，建立风险管理体系。行业高层管理积极地参与并大力支持，组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与到实施过程当中，充分地沟通，及时预防、分析、研究及化解信息化项目实施中潜在的风险；并进行风险管理定期检查，重点关注管理上的死角，及时发现工作中的疏漏和问题，督促相关部门或单位采取处理措施。

(2)积极改善项目管理者行为风险。改善项目管理者行为风险的策略有四：①营造鼓励风险沟通的信息化项目文化，行业领导者负起支持和推动风险管理工作的责任，把风险沟通和预防纳入项目管理者绩效考核工作中。②进行信息化项目团队建设。项目管理者充分发挥团队的作用，通过合理的授权令每一个团队成员承担相应的责任，同时定期组织各种团队活动，增加成员彼此交流、增进信任的机会，营造一个平等开放、相互信任的工作环境。加强管理者对风险认识差异的理解。提高项目管理风险的积极性，项目管理者应该首先接纳他们的不同意见，站在他们的立场来理解和关注其情感反应，本着坦诚、开放和主动的态度来寻求他们的支持。④提供风险沟通工具的支持。便利的沟通工具会影响项目成员风险沟通的信心和控制力，并且能加速风险信息的收集与共享。⑤制定合理的风险管理流程。本文参考卡耐基・梅隆大学的软件工程研究所建立的能力成熟度模型提出闭环的浙烟信息化项目风险管理流程，如图1所示。

(3)从企业发展战略高度审视企业信息化建设的作用与价值，尽快、科学的做出应用协同商务、协同政务、供应链管理、企业资源计划、业务模式重组、产品协同研发和信息技术的决策t并逐步落到实处。注重企业与信息产品供应商、咨询服务商等方面的合作和沟通，借鉴他人的经验教训。具体而言，就是将浙烟企业的管理技术、研发技术、制造技术、信息技术和网络技术有机的结合起来，通过有效的应用，推动供应链协同商务模式、相互信任和双赢机制的创新、企业管理模式和业务流程的创新、产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和方法的创新，从而全面提升企业竞争力。

篇5

标杆管理在信息化中的作用

“在搞活经济的模式下，市场竞争日趋加剧，消费观念日益成熟，迫使每个企业都必须在提高核心竞争力、提升内部管理水平方面下功夫。电子商务、物联网、云计算等先进技术的应用，给传统企业带来了非常大的挑战，这就需要企业不断强身健体，在全价值链管理过程中不断优化改善，以便灵活、快速满足用户需求，适应市场变化。企业信息化，在很多企业的成功经验表明，可以在业务流程优化、快速提升企业管理方面发挥重要作用，受到越来越多企业高层的重视。”

叶鹏强调，“在国内的企业信息化过程中，大部分的公司都是学习别人的先进成功经验，很少有人完全自主创新。之所以这样做，主要原因是可以少走弯路，成本低，见效快。”

在国内汽车行业中，东风日产发展迅速，管理规范，信息化起步早，覆盖范围广，集成性好，对公司生产经营的支撑性好。郑州日产虽然有东风和日产两个品牌，但生产模式和管理思想主要是像东风日产学习。

因此，结合自身特点，郑州日产选择了集团公司中的东风日产作为信息化建设标杆。整体规划，分步实施，。

特别是在第二工厂的建设过程中，虽然是以郑州日产为主体建设的，但东风日产的管理团队和技术团队全过程参与到项目管理中，从管理体系的建立到技术质量评审的各个环节。“正是经历这个全新的项目，郑州日产的信息化有了快速发展，团队得到了锻炼，管理得到了提升，技术得到了沉淀，经验得到了积累，为第一工厂的信息化建设奠定基础。”

郑州日产作为东风与日产的合资公司，生产模式和管理思想基本上与合资方保持一致，信息化方面也有合资方的影子。随着企业近几年的快速发展，郑州日产的信息化逐步涵盖了全价值链的业务。思路决定成败

叶鹏向《中国信息化周报》记者介绍了他在信息化方面的思路。

1、注重规划。规划是所有工作的前提，努力做到整体规划，分布实施；在规划阶段多投入精力，后续工作才能有条不紊地进行。

2、需求为本。需求是业务的根源，需求优劣对业务影响最大。做到需求收集、确认、评审、控制、优先级、跟踪管理等。

3、计划为纲。项目成功的重要因素在于计划是否完整，相关的因素是否考虑全面。古语说得好：上兵伐谋，败兵伐力；以曲制，以奇胜；备而后动、刚中柔外、以柔克刚、刚柔相济；隙则存其害，周则存其利。

4、狠抓过程。在项目管理中，坚持PDCA循环，做到事前预防、事中控制、事后治理；在沟通方面：功夫在会前、精彩在会中、落实在会后。

5、质量保证。做信息化首先要建立一套相关的标准、体系、流程和规章制度，以此来作为工作展开的准则；其次要设立开发质量保证工程师，加强综合测试和业务测试，把问题消灭在萌芽阶段；最后要在项目的重要阶段组织专家评审，将风险和课题都得到控制和解决。

6、评价反思。项目完成后，可及时组织后评价工作，通过后评价，总结经验，分享成果，自我反省，扬长避短。

7、团队建设。信息化的主要因素就是人才，在实际工作，要做到“以人为本、绩效为证”，建立一个有利于企业信息化长效推进的组织模型，根据每个岗位角色的需要，持续进行能力提升。

业务参与决定效果

“我们常对业务部门说，信息系统是业务管理需要的，是依据业务要件开发的，要将每一个具体的业务流程固化下来，这样才能管理规范，提高整体效率。如果业务领导和具体担当参与不深入，那么开发出来的信息系统可能就不能完全支撑业务，也不是你们真正想要的，与业务吻合程度不高，不仅不能提高效率，反而会降低效率。”叶鹏说。

叶鹏介绍，在郑州日产，核心的业务部门，比如财务、采购、销售等，已经可以主动规范管理、挖掘需求，和IT部门一起主导信息化项目的实施了。因为这些部门的信息化起步比较早，管理比较规范，已经从信息化的过程中尝到了甜头，部门领导亲自使用信息系统来开展业务。

“这样的结果就是，哪些业务管理得好，哪些业务管理得不好，哪些流程是合理的，哪些流程需要优化，都很清楚，信息化项目实施起来，周期短、成本低、见效快，这才是信息化的良性循环：让业务部门动起来，以业务需求驱动IT建设。”

叶鹏给记者举了个例子：财务管理方面，在预算、核算、成本实现信息化后，企业与银行之间的收入和支付业务就成为影响工作效率的瓶颈。郑州日产每天几百笔业务，很多个账户，又分为现汇和票据，靠手工操作既不能保证正确率，也无法提高效率。在这种情况下，业务部门提出实施银企互联项目，将企业和银行的业务全部自动对接。在这个项目中，IT部门主要负责项目管理和技术把关，业务部门主动完成业务需求和流程，主动协调银行的资源应对，测试的时候也比较充分和详细。

“因此，这个项目只用了三个月就完成上线，应用效果很好，系统上线后，公司取消了出纳岗位，财务部门工作效率大为提高。”郑州日产的银企互联系统，同时实现了现汇和票据的管理，安全方面也有保证，堪称叶鹏团队的得意之作。

过程控制决定质量

“以前我们总认为过程无需太过注重，只要结果做好就行。现在我则完全相反，主要的精力都放在过程控制上。因为不注重过程的结果是不可预知的，将过程控制好，结果自然水到渠成。”叶鹏如是说。

郑州日产的信息化项目，都有严格的管理标准体系支撑，每个项目基本上由九大阶段组成，其中五大节点要按照的评审条件进行过程评审。只有评审通过后，项目才能向下一个节点开展。

“在这个方面，我们也是有反面教训的。MES系统上线后，业务部门提出一个需求变更，我们经过需求评审后，同意开发实现。按照正常的做法，必须先在开发测试环境中验证通过后，才能在正式环境中。但是由于本次比较紧急，就直接在正式环境中了，结果由于漏洞，对生产造成停线影响。”

叶鹏随即进行了总结反思，“再紧急的事情，也必须严格按流程进行控制，在保证正确安全的前提下，才可以向正式系统。”