企业信息化团队建设精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业信息化团队建设，期待它们能激发您的灵感。

篇1

企业发展遇到瓶颈怎么办？企业发展如何再上一个台阶？企业经营者如何打造自己的精英团队，又如何建设自己的企业文化？这几乎是每个企业所面临的问题，这也一直困扰着企业经营者们。带着这些问题我迈进了上海交通大学，参加了EMBA创新管理高级研修班的课程。经过捷教授的精彩授课，我似乎从中寻找到了答案，以下为笔者的学习心得，将从中所得的启发供大家参考。

我认为，一个企业首先要制定发展战略，制定发展目标与规划，即完成顶层设计，再将自己市场定位，进一步实现差异化、专业化与精细化。当然，这些会因企业的规模、行业、决策者与团队的智慧不同而不同。一流的企业建设平台，二流的企业建品牌，三流的企业注重技术，四流的企业注重产品。

其次，有了经营战略之后，便是如何组建自己的团队，建立怎样的企业文化。我认为团队的建设需要实现人性化管理，视员工为家人，在知道他们的类型之后满足他们的需求，不必完全用制度来约束。公司内部实行公司化管理不可取，因为这不但没有凝聚力，而且公司有被架空的危险，设法让员工视企业为家庭，让员工具有使命感、责任感、归属感、安全感，从而实现自我管理使企业的利润最大化。团队的建设具体而言，除了从绩效、出勤、态度、团队精神予以考核及提供良好的待遇之外，对于不同的员工、不同的经理人可采取不同管理方式，区别对待。比如对于经理人可恰当的提供企业的股份以奖励，放下手足权力，设法满足他们的权力欲，让其辅导同事以满足其自尊感，以新的岗位满足其成就感。对于老黄牛的类型的员工则不能亏待。对于旁观者、墙头草类型的则要争取、要把握、要团结，笔者最大的感悟在于尽量避免远之，甚至排除之。企业的根本在于人才，先发现其长处，恰当的利用之，以为企业所用。对于新的员工要不断的培训，满足其成长感，建立管理层的提拨以内部提升为主的管理制度以吸引之。不管怎样，笔者认为，人力资源的管理关键在于管理人心，设法留住员工的心。一名优秀的经营者，不但会尊重客户，使视客户为伙伴，而且会尊重自己的员工，绝对不会辱骂的自己的员工，如有则必须向员工道歉， 采取私下交流、面对面的交流、实话实说、共同分享沟通方式。除了关心他们，给他们假期、奖金外， 还关心他们的家庭，比如他的妻子、孩子、父母，善用小恩小惠。

总之，企业的成功没有固定的发展模式，这因企业所处的行业、企业的规模、企业经营者的智慧、企业团队的能力不同而不同，因地制宜建立适合自己的发展模式才是最好的模式。不管建立怎样的发展战略、树立怎样的企业文化、组建怎样的企业团队最根本、最本质的出发点在于满足不同层次的需求，让自己满意、让员工满意、让客户满意，视员工为家人、视客户为伙伴，实现各个层次的利益最大化；这既是企业经营的出发点，又是落脚点，只有这样企业才能迅速的、可持续的发展，打破发展瓶颈。

篇2

【关键词】团队文化 信息系统 运行管理

在现代企业中信息系统普遍应用，它为各层级人员提供信息服务，而系统的运行管理队伍往往以一个团队的形式出现，团队的工作无疑是要围绕企业的中心工作而开展，在整个企业文化的氛围下建设运行管理团队文化，能够高效地利用人力资源，加强员工的交流与协作，更重要的是使得管理队伍保持与整个企业文化一致的文化基因，能长期、稳定地服务于企业战略目标，因此运行管理团队文化建设对于信息系统作用的发挥至关重要，而目前这方面的研究很少。

一、信息系统运行管理队伍是团队文化的天然载体

团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。体现出来的有进行交往时的行为准则，包括使用的语言或者类似一些仪式的做法，群体规则，主导性价值观，还有共享意识，技巧能力等等。由此可见，有相同的目标和密切的协同以及反馈机制是团队文化的基本要素。

而信息系统是复杂的人机系统，本身就是为了实现某种信息管理职能而建设的基于软硬件资源的信息处理系统，具有统一的信息规范，标准的信息处理和反馈流程，共同的功能目标，共享的数据资源，风格一致的交互平台。信息系统的运行管理队伍集结在一起，为打造团队文化提供了天然平台。

二、信息系统运行管理团队文化建设的阶段划分

企业信息系统和企业的发展二者是同步的，企业信息系统在不断的发展中逐渐成熟和完善起来，其运行管理队伍也必然有一个历练的过程。因此，信息系统运行管理的团队文化不是从来就有，一成不变的，也是要经历一个逐渐成长和完善的过程，这个过程可分为四个阶段：萌芽阶段、打磨阶段、规范阶段和成熟阶段。

秉承信息系统的文化基因，伴随着信息系统的具体实施运行，运行管理队伍的团队文化建设开始于萌芽阶段。此时，团队文化建设的主攻方向是凝聚团队力量，着重在队伍成员的专业能力挖掘与潜力发挥方面下工夫，人尽其才是主流。特别要注意团队共享资源的培育，为团队提供良好的内外部环境，特别是沟通条件，这既是信息系统平稳运行的需要，同样也是团队文化建设的需要。

系统运行管理过程是一个复杂和漫长的过程，涉及运行规划，资源采购、费用控制、质量监测、安全管理、效益评价等多方面的工作，运行管理队伍中人员是多专业领域的，工作各有特点，又需要方方面面错综复杂的工作协同，难免磕磕碰碰。在打磨阶段，文化建设的主题是共同愿景的描绘，在团队目标的设计上下功夫，紧扣企业战略目标，培养共同努力，协作共赢的文化理念。要从建立权责分明、协调有序的组织结构上入手，加强团队人员的技能培训和职业发展教育，做好绩效考核工作，使每个成员都能切实感受到职业能力的进步和个人发展空间的增长。

经过打磨阶段，文化建设逐渐走向规范阶段，有两个重要的标志：一是组织机构的完善和稳定；二是成员在工作及生活中履行各自责任时遵循的原则和标准逐渐固化。这个阶段是重要的提升阶段，决定了文化建设所能达到效果的关键时期，所以，本阶段的主要任务是去伪存真，凝练前面阶段积累的文化成果，使其条理化，系统化。从激发团队的文化认同感出发，推进行为标准的制定，这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作等等方面。需要特别指出的是，在这个阶段，团队带头人的引领作用特别重要，他帮助团队阐明目标与价值观，保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观，他还要管理与外界的关系，排除影响团队建设道路上的障碍，避免团队成员受到无故责难，消解可能降低团队工作质量的管理压力。

经过规范阶段的文化建设，当每个团队成员以及整个团队的认同与信任完全建立起来，就进入成熟阶段。表现为团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并自觉建立起责任与自治。在运行管理中，成员乐于抓住机会展示团队是如何积极行动的，自觉协调理想与实际行动之间的不一致，甚至愿意坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任，而不是各扫门前雪，他们互相提出忠告，在团队内建立一种社会秩序。成熟的团队文化反映了团队的个性，因此，成熟团队的行为是稳定和可预测的。

三、信息系统运行管理团队文化建设中要注意的问题

（一）不能忽视企业目标对于团队认同感培育的作用

运行管理队伍的团队文化为其成员提供了一种认同感，认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。而信息系统运行管理团队的目标也是企业的目标的组成部分，来自外部的认同感同样重要，不能眼睛只向内看，要不断调整团队工作方向，使其对准企业目标，团队的努力目标对外表现得越显著，人们就越认同团队的成绩，成员对成为其中一员的成就感就越强。

（二）需要设计合适的团队愿景

首先，这个愿景要必须能够拿出来交流，否则，只是存在头脑中，就一文不值，要做好知识管理，激发成员的主动性；其次，共同愿景要可行。一般来说，团队愿景需要长期性和战略性，但要考虑到实现目标有哪些约束、资源和机会，愿景不能没有挑战性，但也不能没有可行性；再次，团队愿景要能够激发成员的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合适的愿景往往隐含在竞争或者迫切需要解决的困难中。

（三）充分重视沟通交流

包括团队内部的沟通和与团队外的沟通。在运行管理过程中产生的大量信息需要进行科学及时地收集、储存、检索、分析和分发，有时还要对始料不及的信息需求及时采取应对措施。建立和保持团队成员之间正式和非正式的沟通渠道，可以保证有效沟通，使矛盾能及时地得到缓和，逐步形成清晰的理解和共同的认识，一个人的认知范围是有限的，可以想象，不同年龄、不同教育背景、不同专业领域的人在一起，往往产生诸多矛盾，如果能沟通交流，在分享经验中反思，获得智慧的启迪，则有助于团队文化的建设。

信息系统运行管理团队的文化建设不仅能够解决团队内部存在的问题，确保系统高效可靠运转，而且能够促进企业文化的建设，有利于企业的可持续发展。

参考文献

[1]龚剑编著.如何进行团队建设[M].北京大学出版社，2004.

篇3

关键词： 中小型企业 信息化建设 高职高专

一、企业信息化概述

1．企业信息化定义。企业信息化是指以业务流程为中心，以网络和通讯技术为依托，应用计算机、数据库和软件技术，在企业纵向和横向业务发展上实现数字化扩展，对企业生产管理经营活动中的所有数据和信息进行管理和控制，为企业发展提供决策支持所需的详细准确的数据，切实提高企业的经济效益和市场竞争能力，重点是加强企业的“核心竞争力”。企业信息化使传统的企业管理经营发生了很大的变化，企业由传统的“人治”向科学高效的信息化管理控制进行转变，同时信息化要求数据信息的准确和高速共享运转，弥补了传统的经营管理方式方法存在的不足。

2.企业信息化内涵。企业信息化内涵包括两个方面：一是建立企业自身的门户网站，将企业的文化精神、产品研发、规划建设等信息通过互联网门户向全世界，在最短时间内加速了企业信息流通；二是借助计算机和网络技术建立企业进销存等生产、销售环节网络化、信息化管理系统；三是实现企业在人事、财务等各部门的信息化管理系统建设，完成企业经营管理的信息化建设。

二、中小型企业信息化建设中存在的突出问题及分析

1.管理者理念淡薄。中小企业处在发展的起步和上升阶段，需要资本的支持，企业关注的是成本管理和销售经营，以期为企业发展打好经济基础。随着时间推移，决策者更突出重视企业发展实用性和短期效益，忽视了信息化建设所带来的长期效益，企业信息化管理经营理念渐渐淡薄。部分管理者理解信息化建设为计算机简单应用和操作，不理解这是一项繁杂的系统项目，仅仅对软硬件的完善就认为完成了信息化建设。

2.信息化人才缺失。中小型企业受规模小、业务单一的限制，很少能建立自己的信息化团队，因为待遇问题，也无法吸引和留住高端信息化建设人才，既掌握计算机技术又熟悉企业管理的综合性人才就更少了，没有自己的人才队伍，很难实现企业信息化建设的长期规划和建设任务。同时，外包软件企业因为无法全面掌握公司内部状况，开发的信息管理系统不能完全满足企业的需求。

3.企业管理不规范。中小型企业多数没有建立完善系统科学的管理规章，经营管理多采取传统模式，人为因素和凭经验做事情况较多，导致各部门分工不明确、权责不清晰，由于缺少总体规划，各职能部门的信息无法及时共享，不能得到充分利用，影响了科学决策的制定，成为企业发展壮大的阻碍。

4.客观条件制约。信息化建设需要长期投入费用，中小型企业因自身综合实力较弱，在长期的建设维护信息建设过程中无法坚持下去。此外，国家在计算机网络安全、电子交易、物流配送等方面还需进一步完善，对病毒、黑客等系统统计企业也心存顾忌。

三、高职高专对中小型企业信息化建设的支持

当前，我国对高校职能的普遍认识有三个：培养人才、发展科技、服务社会。中小型企业对高层次大学人才吸引力很小，对高职高专院校而言，培养的人才重要去向就是服务当地社会经济发展的，同时，作为高等院校的一部分，高职高专理应在地方科技发展中发挥科研带头的作用。近些年，高职高专院校和中小型企业都在积极努力地解决更好合作，共同培养人才的问题，比如实践基地建设、教师和学生顶岗实习等工作也取得了很大成效。本文认为高职高专还能从以下几个方面对中小企业信息化建设提供支持。

1.增强交流，提高中小型企业对信息化建设的认识。实践证明，计算机和网络已经深入我们的工作和生活中，成为不可或缺的一部分，各行各业的信息化建设是大势所趋，仅仅是信息化建设方案和进程有所差异。中小型企业要保证科学持续发展，完善的企业信息化建设将为管理和经营提供极大的帮助。高职高专应主动联系当地中小型企业，建立长期交流合作关系，通过具体案例向企业管理层传输信息化建设的必要性，提高企业认识，帮助企业制订科学的信息化建设方案，明确目标。

2.高职高专加强对专业信息技术人才的培养。社会和高校近年提倡复合型人才的培养和需求，但实践证明，真正的复合型人才很难培养，如果培养不到位，复合型人才可能就是对几个方面都懂一点，但都不精深的技术人员，无法发挥有效的作用。所以企业要强化对“专才”的需求：企业管理的专才，营销的专才，信息化建设的专才等，发挥整个专业团队的合力推动企业发展。在中小型企业信息化建设有了规划之后，培养的专业信息技术人才多数才能补充到企业IT团队中，解决企业对信息技术人才的需求问题。

3.企业走进高职高专，主动寻求提高科学管理的方法。中小型企业也要积极联系高职高专院校，充分吸收高校在企业科学管理方面的先进理念，建立企业自身的科学规范的管理制度，明确部门分工和权责，这是信息化建设的坚实基础。只有把管理和经营各环节的关系理顺了，企业的信息化系统体系才能建立起来并发挥最大的作用。同时，这样的交流也能让高职高专院校认清中小型企业自身的经营和管理流程，明确企业需要，有利于高校有针对性地培养企业管理和信息化人才。

4.高职高专服务企业信息化建设。企业面临的信息化建设资金问题和信息化发展有待完善的问题，通过与高职高专院校合作，也能得到较好解决。高职高专院校以项目开发、团队建设为基础，由高校的团队开展课题研究，为企业信息化建设方案、维护、长期规划等工作提供支持，可以大大降低企业在信息化建设方面的费用。高校专业团队开展的科学研究，可帮助企业在计算机网络安全、病毒和网络防范、电子商务等方面不断完善，切实提高信息化建设的安全性，同时锻炼高职高专师资队伍的综合应用能力和科研能力。

五、结语

通过研究，中小型企业的信息化建设是发展的必然趋势，早一步规划、实施，就能占领发展的先机，面对困难和问题，只有迎难而上找出有效的解决方法，无法回避。对于高职高专院校计算机专业培养而言，教师的实践和科研能力、学生的实际操作能力的提高和锻炼是重点，高校与企业的合作既能帮助企业加快信息化建设进程，又能促进高职高专师资队伍建设和专业质量的提高，是一条双赢的途径，也是一条成本低、见效快的途径，如何克服实际困难，具体实施，还需要不断探索实践。

参考文献：

篇4

关键词：浙烟；信息化；风险管理

中图分类号：F270.5

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)08-0031-02

1　浙烟信息化项目可能存在的风险

1.1　来自浙烟企业内部的管理风险

企业内部管理风险主要体现在管理变革风险与企业内部管理部门的风险。

(1)管理变革风险。

信息化首先是一个管理问题，其次才是技术问题。信息技术和管理技术的不断发展推动了整个浙烟企业信息化的变革，从而使企业的经营管理理念发生了本质的变化，它的变革如同“工业革命”一样是历史发展的必然，

(2)企业内部管理部门的风险。

企业内部管理部门的风险主要体现在企业对信息化的认识与管理理念的差异。浙烟商业企业是一个特殊的企业，各级企业领导对信息化的认识也是参差不齐，有些企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现，而是为完成信息化任务上信息化而信息化。

1.2　信息化建设信息系统规划风险

信息系统规划是企业信息化建设重要步骤，是基于企业信息化客观的需求分析和技术要求，结合信息化投入预算和对市面上主要系统产品和供应商进行调查、比较、分析和评估，最后确定是自行开发系统、委托开发系统、还是购买现成产品。在此过程中存在着多方面的风险，比如：

(1)IT战略与业务战略相脱节。

信息化的根本目的是支持业务战略的实现，而IT战略是信息系统规划的总纲，定义了信息化的使命、远景和原则，但企业信息化过程中常见的情况是没有定义清晰的IT战略，对企业业务战略的有效支持自然无从谈起；另一种情况是仅仅在形式上给出了与业务战略相一致的描述，而在实际规划和实施过程中依然是IT和战略“两张皮”。缺乏与业务战略相结合的IT战略，通常导致业务驱动的IT规划路线，即“业务要什么，IT就做什么”，一方面，业务本身需求的无序性，从而导致了企业信息系统应用的无效现象；另一方面，业务驱动的IT规划路线也往往导致柔性不足，无法适应业务和技术的变化。

(2)技术选择风险。

在技术选择方面常见两种倾向：一是恪守“少花钱，多办事”的原则，从硬件的购置到系统的选择都走低端路线；二是“要上就上最好的”，走一流配备的路线。对于前者我们要说，信息技术发展日新月异，盲目追求廉价的选型方式只会导致系统和设备加快被淘汰的速度，其结果是增加了企业再次投资的成本；而盲目追求技术的先进性同样不是我们提倡的做法，技术选择的最佳标准是与业务需求相匹配，前面两种做法都将最终导致成本的增高。

(3)选择规划者风险。

这里常见的问题是信息化技术人员往往倾向于关注技术问题而不擅长于对企业战略和管理问题的把握，而管理者一方面事务繁忙，另一方面通常对信息技术了解不足，同样难以承担信息系统规划的任务。在这种情况下，很多企业转而求助于专业咨询公司。值得一提的是，目前国内提供IT规划咨询服务的机构可以分为三种类型；系统提供商，以其技术实力为背景，更多地从技术层面为企业进行IT规划；纯咨询类机构，通常有着相对完善的方法论体系，对管理问题有着较深的理解，所做规划与战略和业务结合较好；专业系统提供商与咨询服务机构的结合体，这类企业一方面对IT系统有着较深的认识，另一方面拥有系统的方法论体系，能够较好地实现IT与战略和业务的衔接，倘若在IT规划之后提供其后续的系统实施服务，更易实现规划结果的落地。

1.3　信息化项目建设组织风险与项目管理者行为风险

(1)组织风险。

企业信息化建设过程是一个非常复杂的过程。其涉及范围广，人员多，知识综合性强，不确定因素也多。企业信息化建设项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、相关联系单位、下属企业等都纳入到系统中，是一个内、外互动的系统。同时，企业信息化建设是一个全员参与的过程，牵涉到现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门管理人员直至企业高层领导。再者，组织实施企业信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识、行业经验和实施方法论。因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的，因此企业信息化项目建设过程的组织风险是显然的。

(2)项目管理者行为风险。

通过分析，有下列四类代表性的项目管理者行为风险。第一种类型为不确定性的否定。项目管理者认为有风险的项目是可怕的项目，管理者总是尽可能地减少风险和问题以便使自己的团队看起来更加合适和有竞争力。这类项目管理者认为风险管理存在更多负面的影响，从而趋向于不愿意管理风险。第二种类型为不确定性的规避。主要体现在客户与项目管理者对风险合理性的矛盾看法及其行为倾向。也体现在项目团队对风险认识与风险评价的不一致性，在这种情况下，项目管理者为了项目团队达成一致意见，项目管理者选择不管理风险或管理容易被识别的风险。第三种类型是不确定性的延期。项目管理者不愿意对风险进行积极的管理，对风险漠不关心，直到风险发生时才匆忙采取行动。第四种类型是不确定性的忽视。它是由两个原因引起的，首先，因为项目状态的复杂性和动态性，项目团队不能准确预测风险；其次，项目管理者不愿意寻找项目风险管理技巧来定义项目以外的风险。

1.4　企业信息化建设实施、应用维护及信息安全风险

(1)实施风险。

实施过程中，服务方缺乏相应的实施规范，忽视或者不深入进行项目的可行性研究、需求分析、系统分析等前期工作，导致企业信息化系统的功能、实用程度都不够理想；实施过程中的监控力度不够，使信息化实施项目不能按计划完成；实施结束，没有相应的验收，或是验收的标准出现分歧，使企业的信息化项目成为“难楼工程”。因此企业信息化实施工作应该循序渐进，分步进行。

(2)应用维护风险。

系统正常运行后日常的维护工作是不可避免的。作为企业，应勤于积累工作中遇到的问题及解决方法，注意系统的异常。无论数据库有多先进，软件厂商技术实力有多雄厚，也难免会有不足之处。因此企业至少应该做到在硬件条件上消除会造成系统全面瘫痪的可能。另外也应该有一定的人员在系统的功能模块的技术实现上有所了解，或者对二次开发内容以及用户自行开发部分的有所把握，从而

使企业在软件故障方面具备了一定的解决能力。

(3)信息与系统安全存在的风险。

对于一个典型的信息化系统，主要的依赖网络安全，操作系统安全。数据库安全和应用安全、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等等来保证系统的安全性。目前，普遍存在着不重视系统安全的现象，诸如用户口令泄密、超级用户授权过多等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上出现漏洞和缺陷，它将导致系统的瘫痪。对系统软件过多的更改可能会影响程序和数据的一致性和完整性，也给将来的软件版本升级增加了难度和成本。

2　浙烟信息化项目风险管理与风险防范

企业信息化过程面临着如此之多的风险，因此企业必须结合自身的实际情况构建风险管理及预警体系，加强风险管理，做好信息化项目风险防范工作。

(1)加强制度建设，建立风险管理体系。行业高层管理积极地参与并大力支持，组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与到实施过程当中，充分地沟通，及时预防、分析、研究及化解信息化项目实施中潜在的风险；并进行风险管理定期检查，重点关注管理上的死角，及时发现工作中的疏漏和问题，督促相关部门或单位采取处理措施。

(2)积极改善项目管理者行为风险。改善项目管理者行为风险的策略有四：①营造鼓励风险沟通的信息化项目文化，行业领导者负起支持和推动风险管理工作的责任，把风险沟通和预防纳入项目管理者绩效考核工作中。②进行信息化项目团队建设。项目管理者充分发挥团队的作用，通过合理的授权令每一个团队成员承担相应的责任，同时定期组织各种团队活动，增加成员彼此交流、增进信任的机会，营造一个平等开放、相互信任的工作环境。加强管理者对风险认识差异的理解。提高项目管理风险的积极性，项目管理者应该首先接纳他们的不同意见，站在他们的立场来理解和关注其情感反应，本着坦诚、开放和主动的态度来寻求他们的支持。④提供风险沟通工具的支持。便利的沟通工具会影响项目成员风险沟通的信心和控制力，并且能加速风险信息的收集与共享。⑤制定合理的风险管理流程。本文参考卡耐基・梅隆大学的软件工程研究所建立的能力成熟度模型提出闭环的浙烟信息化项目风险管理流程，如图1所示。

(3)从企业发展战略高度审视企业信息化建设的作用与价值，尽快、科学的做出应用协同商务、协同政务、供应链管理、企业资源计划、业务模式重组、产品协同研发和信息技术的决策t并逐步落到实处。注重企业与信息产品供应商、咨询服务商等方面的合作和沟通，借鉴他人的经验教训。具体而言，就是将浙烟企业的管理技术、研发技术、制造技术、信息技术和网络技术有机的结合起来，通过有效的应用，推动供应链协同商务模式、相互信任和双赢机制的创新、企业管理模式和业务流程的创新、产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和方法的创新，从而全面提升企业竞争力。

篇5

标杆管理在信息化中的作用

“在搞活经济的模式下，市场竞争日趋加剧，消费观念日益成熟，迫使每个企业都必须在提高核心竞争力、提升内部管理水平方面下功夫。电子商务、物联网、云计算等先进技术的应用，给传统企业带来了非常大的挑战，这就需要企业不断强身健体，在全价值链管理过程中不断优化改善，以便灵活、快速满足用户需求，适应市场变化。企业信息化，在很多企业的成功经验表明，可以在业务流程优化、快速提升企业管理方面发挥重要作用，受到越来越多企业高层的重视。”

叶鹏强调，“在国内的企业信息化过程中，大部分的公司都是学习别人的先进成功经验，很少有人完全自主创新。之所以这样做，主要原因是可以少走弯路，成本低，见效快。”

在国内汽车行业中，东风日产发展迅速，管理规范，信息化起步早，覆盖范围广，集成性好，对公司生产经营的支撑性好。郑州日产虽然有东风和日产两个品牌，但生产模式和管理思想主要是像东风日产学习。

因此，结合自身特点，郑州日产选择了集团公司中的东风日产作为信息化建设标杆。整体规划，分步实施，。

特别是在第二工厂的建设过程中，虽然是以郑州日产为主体建设的，但东风日产的管理团队和技术团队全过程参与到项目管理中，从管理体系的建立到技术质量评审的各个环节。“正是经历这个全新的项目，郑州日产的信息化有了快速发展，团队得到了锻炼，管理得到了提升，技术得到了沉淀，经验得到了积累，为第一工厂的信息化建设奠定基础。”

郑州日产作为东风与日产的合资公司，生产模式和管理思想基本上与合资方保持一致，信息化方面也有合资方的影子。随着企业近几年的快速发展，郑州日产的信息化逐步涵盖了全价值链的业务。思路决定成败

叶鹏向《中国信息化周报》记者介绍了他在信息化方面的思路。

1、注重规划。规划是所有工作的前提，努力做到整体规划，分布实施；在规划阶段多投入精力，后续工作才能有条不紊地进行。

2、需求为本。需求是业务的根源，需求优劣对业务影响最大。做到需求收集、确认、评审、控制、优先级、跟踪管理等。

3、计划为纲。项目成功的重要因素在于计划是否完整，相关的因素是否考虑全面。古语说得好：上兵伐谋，败兵伐力；以曲制，以奇胜；备而后动、刚中柔外、以柔克刚、刚柔相济；隙则存其害，周则存其利。

4、狠抓过程。在项目管理中，坚持PDCA循环，做到事前预防、事中控制、事后治理；在沟通方面：功夫在会前、精彩在会中、落实在会后。

5、质量保证。做信息化首先要建立一套相关的标准、体系、流程和规章制度，以此来作为工作展开的准则；其次要设立开发质量保证工程师，加强综合测试和业务测试，把问题消灭在萌芽阶段；最后要在项目的重要阶段组织专家评审，将风险和课题都得到控制和解决。

6、评价反思。项目完成后，可及时组织后评价工作，通过后评价，总结经验，分享成果，自我反省，扬长避短。

7、团队建设。信息化的主要因素就是人才，在实际工作，要做到“以人为本、绩效为证”，建立一个有利于企业信息化长效推进的组织模型，根据每个岗位角色的需要，持续进行能力提升。

业务参与决定效果

“我们常对业务部门说，信息系统是业务管理需要的，是依据业务要件开发的，要将每一个具体的业务流程固化下来，这样才能管理规范，提高整体效率。如果业务领导和具体担当参与不深入，那么开发出来的信息系统可能就不能完全支撑业务，也不是你们真正想要的，与业务吻合程度不高，不仅不能提高效率，反而会降低效率。”叶鹏说。

叶鹏介绍，在郑州日产，核心的业务部门，比如财务、采购、销售等，已经可以主动规范管理、挖掘需求，和IT部门一起主导信息化项目的实施了。因为这些部门的信息化起步比较早，管理比较规范，已经从信息化的过程中尝到了甜头，部门领导亲自使用信息系统来开展业务。

“这样的结果就是，哪些业务管理得好，哪些业务管理得不好，哪些流程是合理的，哪些流程需要优化，都很清楚，信息化项目实施起来，周期短、成本低、见效快，这才是信息化的良性循环：让业务部门动起来，以业务需求驱动IT建设。”

叶鹏给记者举了个例子：财务管理方面，在预算、核算、成本实现信息化后，企业与银行之间的收入和支付业务就成为影响工作效率的瓶颈。郑州日产每天几百笔业务，很多个账户，又分为现汇和票据，靠手工操作既不能保证正确率，也无法提高效率。在这种情况下，业务部门提出实施银企互联项目，将企业和银行的业务全部自动对接。在这个项目中，IT部门主要负责项目管理和技术把关，业务部门主动完成业务需求和流程，主动协调银行的资源应对，测试的时候也比较充分和详细。

“因此，这个项目只用了三个月就完成上线，应用效果很好，系统上线后，公司取消了出纳岗位，财务部门工作效率大为提高。”郑州日产的银企互联系统，同时实现了现汇和票据的管理，安全方面也有保证，堪称叶鹏团队的得意之作。

过程控制决定质量

“以前我们总认为过程无需太过注重，只要结果做好就行。现在我则完全相反，主要的精力都放在过程控制上。因为不注重过程的结果是不可预知的，将过程控制好，结果自然水到渠成。”叶鹏如是说。

郑州日产的信息化项目，都有严格的管理标准体系支撑，每个项目基本上由九大阶段组成，其中五大节点要按照的评审条件进行过程评审。只有评审通过后，项目才能向下一个节点开展。

“在这个方面，我们也是有反面教训的。MES系统上线后，业务部门提出一个需求变更，我们经过需求评审后，同意开发实现。按照正常的做法，必须先在开发测试环境中验证通过后，才能在正式环境中。但是由于本次比较紧急，就直接在正式环境中了，结果由于漏洞，对生产造成停线影响。”

叶鹏随即进行了总结反思，“再紧急的事情，也必须严格按流程进行控制，在保证正确安全的前提下，才可以向正式系统。”

篇6

关键词 企业信息化 建设 问题 解决方案

一、引言

进入21世纪后，在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，而且竞争的层次也越来越高，从单纯的产品质量竞争、价格竞争，逐渐转向信息应用的竞争。例如，市场信息、政治信息、金融信息等，都对企业的管理、发展决策，以及战略调整产生了重大的影响。因此，传统的企业管理模式已经难以适应这种变化了，加强信息化建设已是企业发展的必然选择，这关乎企业的生存和发展。虽然当前大部分企业开始进行信息化建设，但是由于处于探索阶段，不少企业信息化建设存在一定的问题。本文对这些问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，希望能够提升企业的管理效率。

二、企业信息化建设进程中存在的问题

（一）决策层认知不足

企业的信息化建设所取得的效益取决于企业决策层对这项工作的认知程度，有不少企业领导者对企业信息化的认识比较笼统，没有发现企业与信息化建设之间的联系，甚至不相信信息系统能为自己提供有价值的决策的信息。一方面，有些发展比较好的企业，决策层满足于现状，缺乏对企业信息化建设工作的重视，没有认识到信息系统在速度和准确性方面要比人做得更好；另一方面，有的企业领导者在企业信息化建设的初期抱有较高的期望，希望能够在短时间能看到信息化带来的效益，一旦觉得投入了大量的资金却看不到明显的效益，便会对信息化建设失去信心，这种急功近利的思想非常不利于企业信息化建设。此外，有的企业领导者将信息化建设单纯地理解为购买一套管理软件，用计算机代替手工操作，忽视了信息化建设是企业管理体系的一次重大改革。

（二）软硬件设备欠缺

从当前各个企业的信息化建设进程来看，不少企业对信息化建设的资金投入不足，再加上信息化建设对技术方面有较高的要求，所需要的资金投入也较为可观，因此，软硬件设备的欠缺就成为当前企业信息化建设进程中一个非常突出的问题。尤其是中小企业由于企业规模较小，缺乏运营资金，不能购置齐全的信息化硬件设备，进而影响了企业正常的信息化建设进程。虽说具备了硬件设备也不能够保证信息化建设的完善，但它毕竟是企业信息化建设的基础，有了这个基础设施，才能实施信息化。

资金的短缺不仅会导致硬件设备的欠缺，也会影响软件设备的完善，虽然管理软件与硬件设备的性质和用途不同，但它也需要有足够的资金投入，甚至要高于硬件设备的投入。因为在使用周期中，硬件设备的结构不会发生改变，采购成本是一次性的，只需要在后期使用中支付维护、耗材、操作等方面的费用，而软件设备的功能、结构、用途、维护会随着企业的管理需求而不断变化，而且管理软件系统是不断更新的。因此，软件设备的采购成本不是一次性的，企业不仅要支付因为技术革新和管理需求变化而产生的费用，而且后期的维护要远远高于首次采购费。因此，资金投入不足导致企业在信息化建设中出现了软硬件设备欠缺的问题。

（三）人员信息素质缺位

企业发展的关键是人才，同样，企业信息化建设也离不开人才，但当前不少企业由于对信息化建设的认识不足，在招贤纳士时没有关注这方面的人才，导致企业缺乏信息化技术人才。人员的短缺导致信息化建设的力量薄弱、力度不够，各部门无法通过有效的合作来共同完成企业的信息化建设工作。除了缺少专业的技术人才，不少企业尤其是中小企业受自身规模和业务的限制，使计算机方面的员工主要负责计算机网络和设备维护的工作，对企业信息化管理知之甚少，因此企业非常缺乏既具有计算机软件开发应用能力，又懂得企业经营和管理的复合型人才。另外，有的信息化建设专业人才缺乏个人修养和责任感，在工作中有着“事不关己高高挂起”的心态，不但不向领导提出建议，即便发现了领导的错误或不当之处也不说出自己观点，这种工作态度在一定程度上影响了企业的信息化建设进程。

三、企业信息化建设进程中存在问题的解决方案

（一）强化决策层信息化意识

信息化是现代企业发展的趋势，加强信息化建设可以提升企业的管理水平和竞争力，企业的决策者应当转变陈旧的管理理念，从根本上认识到信息化建设的重要性，以及实施信息化建设给企业带来的好处。具体来说，信息化建设对企业的管理模式、生产经营、组织结构、售后服务等进行的是自上而下的改革，是对企业的管理体系和业务流程的革新，因此决策层要把信息化建设当做企业未来的出路来看待，而且要有坚定的态度，使企业的信息化建设有计划、有步骤地顺利进行。另外，在强化企业决策层信息化意识的同时，还应当强化员工对信息化建设的认识，使企业的全体员工都重视和参与到这项工作中，加快信息化建设的步伐。实践证明，企业的信息化建设取得成功的首要条件就是决策层的重视和参与，这是企业信息化建设的关键。

（二）对软硬件设备进行更新

企业的信息化建设是一个长期而复杂的过程，相应的软硬件设备是这项工作顺利有效开展的基础。大部分企业的资金投入不足，是制约企业信息化发展的重要因素，信息化建设对企业来说是一项投资较大的工程。因此，企业在对信息化建设加大资金投入的同时，要对自身的管理体系、生产技术、财务等进行全面深入的研究，作出详细的投资预算，设立信息化建设的基金，用于购置和更新信息化建设所需的软硬件设备，使资金投入落实到位，进而营造先进的管理和生产环境，促进企业经济效益的提升。

（三）对员工进行信息化培训

随着市场经济的不断深入，企业间的竞争越来越激烈，人才的重要性在企业竞争中日益凸显，良好的人才队伍是企业发展的推动力，能保证企业在竞争中屹立不倒。同样，企业的信息化建设也要依托于人才，尤其是需要一支既有技术、经验，又了解管理知识，且具有一定个人修养的复合型信息技术人才队伍。因此，企业应当加强信息化团队建设。首先要招聘一些熟练掌握信息技术，又具有创新精神和实践能力的高素质专业人才，推动企业的信息化建设。其次应在企业内部挖掘一些有基础的员工，对他们进行强化培训，使他们达到企业信息化管理的用人标准，进一步解决信息化建设进程中人员不足的问题。信息化培训不仅能够帮助员工吸取新知识、新技术，还能完善企业信息化建设的知识结构和体系。

四、结语

企业的信息化水平是其管理水平的具体体现，而企业的信息化建设是一项长期的、复杂的、系统的工程，涉及工作的方方面面。新时代的企业领导者应当跟上时代的发展潮流，重视企业信息化建设，并通过积极有效的措施稳妥地推进信息化建设进程，提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中屹立不倒，并获得良好的经济效益，进而促进企业全面发展。

（作者单位为延边大学草仙药业有限公司）

参考文献

[1] 吕先平.企业信息化建设中存在的问题及对策分析[J].光盘技术，2008（2）.

[2] 游思兰，汪琛皓.企业信息化建设的问题与对策[J].中外企业家，2013（22）.

篇7

当前，企业信息安全尚在起步阶段，发展不够成熟健全，还有更多需要解决的问题。随着网络技术的发展，经济信息量的大幅度上涨，处理信息必须依靠计算机才能完成，但计算机存在一定的弱点，例如计算机病毒、人员素质低下、黑客入侵等因素，以及移动4G、WIFI互联等多边界企业网络环境下，由于内外部网络是直接连接，其互通性和网络访问无限制性易形成黑客或恶意份子入侵的切入口，若是没有设置任何的网络边界安全机制，将造成企业信息受到潜在的安全威胁。企业要想持续发展，信息安全是基本保障。企业信息化程度越高，企业数据也就越安全。企业发展的基础即信息安全，企业管理者要正确认识信息安全工作的长期性和紧迫性。从保护企业利益，促进经济发展，保证企业稳定与安全的角度来看，只有做好基础性工作和设施建设，建立信息安全保障，以及建设安全健康的网络环境，才能有助于信息化安全建设。其实不管科技如何发达，技术如何高超，都是人类智慧的结晶体，所以信息安全已无法离开人类。不少企业信息被泄露，多是人为因素导致，员工滥用企业信息将会给企业带来极大的损失。

2企业信息化安全建设

当今社会已经步入信息知识经济时代，信息对企业良性长久的发展尤为关键，但目前企业信息系统安全问题无疑是企业发展阶段所面临的重点难点。所谓的企业信息安全就是对企业信息资产采取保护措施，使其不受恶意或偶然侵犯而被破坏、篡改及泄露，确保信息系统可靠正常并连续的运行，最小化安全事件对业务的影响，实现业务运行的连续性。因此笔者认为以下几方面是关键。

2.1做好网络保护

其实要保证外网安全需要企业加大硬件设备的投入，信息安全产品在网络经济发展下正面临着新的挑战，传统防火墙、信息加密、防病毒等已无法有效的抵御外部入侵；同时由于内部操作不当，导致内网感染病毒造成信息泄露的现状也是信息安全的焦点问题。针对以上情况，建立事前有效防御，事后追究机制是企业信息化安全建设的当务之急。根据现代企业的特点，笔者认为从下面这几点入手，有助于保护网络的安全：

（1）身份认证技术。

企业内网操作时，可采用身份认证技术，借助PKI、PKM等工具，控制网络应用程序的访问，以及进行身份认证，实现有效资源合法应用和访问的目的。

（2）审计跟踪技术。

通过审计跟踪技术监控和审计网络，控制外设备如MSN、QQ、端口、打印、光驱、软驱等，从而实现禁止使用指定程序，并促进员工操作行为及日志审计规范的目的。

（3）企业还应组建自身网络拓扑结构。

利用严格密钥机制和加密算法，有机的结合加密、认证、授权、审计等功能，保护最底层不同密集评定和授权方式的核心数据，而非限制应用网络和控制网络，进而真正实现合理保护，确保企业信息数据资源的安全。

2.2安全边界的界定和管理

安全边界的界定通过分析现有网络边界安全的需求，笔者认为有几方面：首先，内部网段。即企业网内网，是防火墙的重点保护对象，安全级别和授信级别更高，主要承载对象是企业所有人员的计算机。其次，外部网段。即边界路由器以外的网络，比如移动4G、WIFI互联等多边界网络，安全级别和授信级别最低，是企业信息数据泄露最大的安全隐患，需要严格禁止或控制。最后，DMZ网段。即对外服务器，安全级别和授信级别介于内外网络之间，其资源运行外部网络访问。

（1）由于外部用户访问DMZ区域中服务器的方式较为特殊，在系统默认情况下是不被允许的。

可实际应用中是需要外部用户对其进行访问，所以防火墙上必须增加相应允许外部用户访问DMZ区域的访问控制列表，通过对列表的控制允许用户行为，并对进行很好的监控管理，保证企业信息的安全性。

（2）内部用户对外部网络以及DMZ区域中服务器的访问。

按照ASA自适应安全算法，在系统默认情况下是允许高安全等级接口流向低安全等级接口流量的，外部网络安全级别远没企业内部网络安全级别高，所以在默认情况下这种访问方式是被允许的，不过实际应用过程中，需要限制对外访问流量。

（3）外部用户对内部网络的访问。

在系统默认情况下这种情况是不被允许的，是对外部用户非法访问的有效抵御，能有效的保证企业信息的安全，促进企业信息化的安全建设。

2.3强化系统管理

由于任何安全软件都有被攻击或破解的可能性，单纯依靠软件技术来保障企业信息安全是不现实的，只有强化企业内部信息系统的管理才行之有效。所以，企业内部信息管理体制要完善，尽可能促进管理系统规范性和可靠性的提高，才能为企业内部信息的安全提供更高保障。同时，要进行安全风险评估工作。因为各个信息系统使用的都是不同的技术手段和组成方式，其自身优势及安全漏洞也具有较大的差异，由此在选择企业所需的信息系统时，一定要先做各个系统的安全风险评估工作，信息安全系统的选择要针对企业自身特点，降低信息安全问题出现的概率。最后，就是加强系统管理。在实际生活中信息窃取和系统攻击大多是在网络上完成的，企业必须要强化网络管理工作，以便促进企业的运行更安全政策。

2.4加强企业信息安全管理团队建设

当前，企业信息安全体系的建设中已完全渗透“七分管理，三分技术”的意识，强化企业员工信息安全知识培训，制定完善合理的信息安全管理制度，是企业信息安全建设顺利实施的关键保障。企业信息安全建设时要另立专门管理信息安全的部门，负责企业内部的信息安全防护工作，加强对企业内部计算机网络系统的维护及常规检查。企业信息安全管理团队的职责主要包括：工作人员安全操作规范、工作人员守则以及管理制度的制定，再交由上级主管部门审批后监督制度规范的执行；定期组织安全运行和信息网络建设的检查监测，掌握公司全面的第一手安全资料，根据资料研究相关的安全对策和措施；负责常规的信息网络安全管理维护工作；定期制订安全工作总结，且要接受国家相关信息安全职能部门对信息安全的工作指导。

2.5入侵检测系统（IDS）与入侵防护系统（IPS）

IDS即入侵检测系统能够弥补防火墙的缺陷，能实时的提供给网络安全入侵检测，并采取一定的防护手段保护网络。良好的入侵检测系统不但可有助于系统管理员随时了解网络系统的变更，还能提高可靠的网络安全策略制订依据。因此，入侵检测系统的管理应配置简单，随时根据系统构造、网络规模、安全需求改变。IDS必须布置在能够监控局域网和Internet之间所有流量的地方，才能第一时间检测到入侵时，做出及时的响应，比如记录时间、切断网络连接等。

3总结

篇8

她恐怕创造了一朵劳动力最密集的“云”。

被“云平台”概念席卷过后，中小企业主至少记住了几个理解“云”的关键词：租赁、省钱、自助(自主开发)。而对云平台最为普遍的一种解读是，将平台看成“任何为开发者创建应用提供服务的软件”，也就是说，对云平台提供者而言，这应该是最省力、最省钱的一种商业模式。

可是一个本土云平台提供者，正在用最土的方式做这件最潮的事业――中企动力总经理陈丹带领着国内70多家分公司共计1万多名员工，通过与全国中小企业面对面洽谈的方式，将公司SaaS(软件即服务)平台所提供的信息化服务模块按需组装，并推销给后者。

因此有人说，陈丹选择的“地推营销”方式背离了云平台的理想商业模式，但在陈丹看来，“这种模式已经成为公司的血液了”，而且这并不妨碍她让公司维持200％以上的年增长率。

难啃的骨头

陈丹2000年才转行进入IT圈，但仅仅4年以后，她便接掌了中企动力管理权大印，任总经理职务。这一年，34岁的陈丹开始执管上万名员工，此前她管过最大的团队规模是十几人。

学习国际贸易专业的陈丹，先后从事过营销、管理、律师等职业，外人恐怕很难理解为何她竟然在IT行业“无心插柳柳成荫”。

事实上，陈丹当年接过的中企动力是很多人眼里的烫手山芋。那一年，由于高层调整，企业的组织架构发生地震，并有愈演愈烈之势。由此引得业界普遍不看好中企动力，包括他们眼中的外行人陈丹。

除了迅速稳定好中层管理团队，陈丹做的第一件事就是重新对中企动力进行战略定位。那一次，她便将宝押在了SaaS平台上。

2004年，中国的IT服务行业刚起步，很多中企动力的员工甚至整个行业的人都在迷茫：这条路到底通向何方?刚上任的陈丹也在扪心自问同一个问题，而这一回答就是6年。陈丹瞎出来一个道理：“做我们这一行，重点不在于能否跑到终点，而在于跑的方向对不对、跑的速度快不决。”

从企业信息化的角度来看，信息化用户分为两类：一类是大中型企业，一类是中小企业。大中型企业因为有着强大的资金实力，对信息化也有着清晰的认识和成熟的应用，在专业的技术团队建设上做得很到位。所以，它们在一系列的信息化应用上实力强大。它们可以选择自建、外包等多种方式来完成公司的信息化建设。而IBM、惠普等国际巨头都在为这类企业服务，特别是金融、医疗、保险等垄断行业的大中型企业，是它们重点争抢对象。“为了服务子某大型银行，IBM的员工甚至可以在那个银行编外工作十几年。”陈丹告诉《中国经济和信息化》记者。

这种软硬件一站式的服务，对于下面这类企业却毫无诱惑――在中国，有着成千上万家中小企业，然而它们对企业信息化知之甚少。一方面这意味着我国成长型企业市场蕴含着巨大的潜力，另一方面则是这类企业对信息化建设的懵懂无知。

这类市场被业界称为“难啃的骨头”，很多IT服务企业纷纷绕道而行，只有陈丹决定主攻这一市场，“起跑开始了，环顾左右，我们发现，没有人和我们是一个方向，我们走了一条孤独的‘荒牛’之路。”

果然孤独。在中企动力面对的客户中，曾经有一家进出口贸易公司，每年有几十亿的营业额，公司的财务人员建议购进一套几万元的财务软件，却遭到了老板的断然拒绝，老板认为“那是在花冤枉钱”。更有甚者，一家中小企业的员工建议购进一套仓储软件体系，老板的回答却是“那完全没必要，我派个人到仓库门口一蹲不就行了”。

陈丹把目标锁定在了中小企业身上，并试图与电信运营商服务中小企业信息化的模式做结合，通过搭建集硬件系统、软件系统、网络基础设施于一体的技术平台和数据中心，将企业的信息化需求按功能拆分成不同的模块，以标准化组件的形式集成在技术平台上，企业客户可以按需选用、按使用付费，运营商则提供持续的维护、升级等运营服务。

“如果把企业信息化比作一艘渡轮，有钱的乘客会选择造船、租船等方式过河。但是，讲究经济实惠的乘客该如何渡河――这类乘客只需花很少的钱买一张船票，便可到达目的地。”陈丹回忆道，“中企动力就是这个卖船票的企业。”于是，2004年中企动力提出了“信息化运营专家”的概念，并将做“SaaS平台”的战略沿用至今。

地推的挑战

面对可能“上半年还在做家具生意，下半年就改卖菜了”的中小企业，云平台服务提供商要抓准他们的需求确实很难，这正是让众多IT服务企业对这块市场绕道而行的原因。

但陈丹从来不在行动上对自己所做的决定打折扣，这一点在多名员工得到过印证。

中小企业信息化存在众口难调的问题。麻雀虽小、五脏俱全，中小企业有对内部营销、管理以及通信等进行信息化的需求，但由于资金有限、意识局限的原因，它们游走在信息化破题的边缘却无从下手。对中企动力而言，一方面，因为不可能为每家中小企业提供完全的贴身服务，所以对云服务组件进行标准化在所难免；但另一方面，中小企业对信息化服务的需求是极具个性的，而且变数较大。

于是，陈丹不断完善企业的云平台，不断升级平台上的各种模块，还花了几百万元购买了一套国外的防火墙软件。陈丹回忆说，“整个过程中，我们实施信息化运营商理念是非常困难的。因为我们要搭建一个统一的平台，满足非常多的信息化需求，还要解决个性化的矛盾，这需要企业投入大量人力物力的同时，还要做好技术、管理和运营等各个环节的事情。”

正是2005、2006年两年，陈丹将地推的方式推向。

中企动力原来全国仅有30多家分公司，这一数字迅速被刷新为70家，新增员工中绝大部分是营销人员。有人说“陈丹疯了”，那样疯狂的做法会导致中企动力因管理失控而再次陷入泥淖。

问题不止一个，这种做法仿佛背离了SaaS的理念――做云平台就是为了开拓更省人省力的商业模式。在国外，大部分IT服务企业甚至不需要营销人员，中小企业客户仅需在信息化运营商所建的平台上一键式操作即可，包括在线选择适合自身的服务、缴费等。

陈丹认为，与国外规范化的模式相比，中国的中小企业市场有着独特的环境和模式，不能单纯地搞“拿来主义”。因此，她选择自己培育一个庞大的营销团队，开始进行本地化服务，采取直接营销的方式来让当地的客户认识和了解中企动力的产品及服务。

陈丹认为这是深思熟虑的结果：环顾四周，同行们似乎都在“捧着金碗要饭”，它们在技术平台的搭建和安全维护上都没有问题，但是，它们不知道如何与客户沟通，如何达成合作意向。这些企业在产业链的运营和营销上出了大问题。陈丹将其归结为“没有跑好最后一公里”。

这种面对面推销的土方式却收到了出入意料的效果，陈丹说“很难想象在不采取本地化服务的情况下，一家北京的IT服务公司，让一家在东莞的企业心甘情愿地选择其服务并为其埋单”。而现在中企动力全国各地的客户达30余万家，客户的数量仍在逐渐增加。

硬币的两面

直到现在，陈丹对那个起跑“方向选择对错”的问题依然持谨慎态度。她毫不讳言：“我们选择了一条艰难的开拓之路。”

她对《中国经济和信息化》记者说，“到目前为止，我并不觉得这一行业竞争有多激烈，这如硬币的正反两面，坏的一面是，这一方向的土地还不够肥沃，吸引不了太多参与者，这或许说明我们走错了方向；好的一面则是，这种不太激烈的竞争环境，可以让我们有时间慢慢培育属于自己的市场。”

而在这条服务中小企业信息化的路上，依稀还能看到这几年陈丹团队艰难前行的足迹。但铁人陈丹不得不直面这一切。直到现在，她还记得公司董事长于品海给她壮胆时她说的一句话：“你老板投了钱都不怕，我一个职业经理人还怕什么啊”。

正因选择了一条拓荒之路，所以陈丹团队才有了对市场和客户的深刻认识。她坚信的是“企业必须有先发优势，像中国移动、中国联通一样。这种先发优势是指客户量、客户黏性以及运营能力”。

在谈及运营能力是如何形成时，陈丹笑道：“运营能力是如何形成的呢?好比每天有几千甚至上万个投诉把你扑倒，而你需要做的就是挺住，不被骂死，然后把问题给及时解决了，让客户看到你的不断完善和进步。”

而这个方向上同路人似乎多了起来，“现在有一些IT眼务商要转方向到中小企业市场，这并非易事，而令我们非常开心的是，这段艰难的路我们业已走完。”

篇9

关键词：风险识别；风险评估；风险应对

湖南中烟工业有限公司随着重组的完成，整个企业的业务运作模式发生了巨大的变化，从原来的单一卷烟厂管理模式转变成集团化管理模式，新的业务模式对企业的信息化建设提出了新的要求，原来卷烟厂的信息化架构已经不能满足集团化的管理要求。同时，公司重组之初，为了保证整个集团日常业务开展，采用了“上移下推”的信息化建设策略，将各卷烟厂中使用效果较好的应用系统拿到中烟层面进行一定的改造后迅速投入使用，依靠应用系统基本支撑起公司日常业务和管理。本文从风险管理的三个阶段：风险识别，风险评估和风险应对，对湖南中烟的信息化项目中的风险问题作出阐述。

一、风险识别

风险识别实际上是一种预测分别，就是确定风险事件及其来源，目的是做到有备无患，当实际风险发生时能有效应对。项目风险的识别是一个非常复杂的过程，尤其风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。常用的方法包括.调查问卷法，头脑风暴法，理论分析法，专家判断法和经验总结法等等。

根据湖南中烟项目实施经验，项目风险识别可以从客观信息源出发的方法包括：

1. 核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因;项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况;项目产品或服务说明书;项目管理成员技能;项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。

2. 流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤;显示出项目的重点环节;能将实际的流程与想象中的状况进行比较;便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。

3. 财务报表法。通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。项目在信息化项目风险因素中，很低、较低、一般、较高、很高表示了对应风险因素发生的严重程度，为了量化项目风险因素，要对湖南中烟项目风险因素表赋值，效益型变量的备选很低、较低、一般、较高、很高，分别赋值0.1、0.3、0.5、0.7、0.9；成本型变量，对应很低、较低、一般、较高、很高分别赋值0.9、0.7、0.5、0.3、0.1。模型中的变量包括：信息化项目风险程度，即产出指标得分的和为被解释变量，项目风险因素量表中的风险因素为解释变量。

二、风险评估

风险评估又称作风险量化，就是比较风险的大小，从而决定是否需要采取相应的应对措施。风险评估的方法很多，归纳起来主要包括以下几种：用风险发生的概率来评估风险发生的可能性；用风险带来的损失来评估风险发生的严重性；用现有的手段能否控制风险的发生来评估风险发生的可控性；用风险影响的地域大小、对象多少等来评估风险影响的范围；用风险发生在项目生命周期的阶段来评估风险发生的时间。

实际项目风险管理过程中，常常用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别的项目风险一一打分，然后得出不同风险的大小。

三、风险应对

风险应对就是针对已识别的项目风险制订行动策略，确定执行方案，使信息系统实施能够按照预定的计划执行。常见的处理方法包括：①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以自留风险。③风险转移。

风险应对的方法具体如下：

1. 加强制度建设，建立风险管理体系。行业高层管理积极参与并大力支持，组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与到实施过程当中，及时预防、分析、研究及化解信息化项目实施中潜在的风险，并进行风险管理定期检查，重点关注管理上的死角，及时发现工作中的疏漏和问题，督促采取处理措施。

2. 制定合理的风险管理流程，并且贯彻坚持下去。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程，能够有助于控制项目风险。

3. 加强技术培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果。

4. 准备风险保证金，适当预留项目计划时间。信息化实施往往周期较长，在项目预算中预留一定数量的风险保证金，时间计划中预留一定的时间，能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。

5. 鼓励加强风险交流，进行信息化项目团队建设。项目管理者充分发挥团队的作用，通过合理的授权令每一个团队成员承担相应的责任，同时定期组织各种团队活动，增加成员彼此交流、增进信任的机会，营造一个平等开放、相互信任的工作环境，并且把风险沟通和预防纳入项目管理者绩效考核工作中，提高项目管理风险的积极性。项目实施应以培训和沟通为主，但并不排除采用行政手段强制实施，对于项目中的某些难点，采用行政强制手段能够起到很好的效果。

参考文献：

[1]胡丽丽.浙烟信息化项目风险管理探讨[J]. 现代商贸工业，2009（8）.

[2]马斌,王聪丽.信息化项目的风险及应对[J]. 攀枝花科技与信息，2009（13）.

[3]冷晓彦;马哲明.企业信息化项目的风险因素分析[J]. 经济纵横，2005（10）.

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关键词：知识经济；知识管理；企业管理

中图分类号：F279.23文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）14－0059－02

随着知识经济时代的到来，企业管理必将是知识管理引导潮流。正如管理大师彼得・德鲁克所言：“知识的生产率将成为一个国家产业、一个公司的竞争力的决定因素，没有任何国家、产业或公司在这方面有自然的优势或劣势，唯一的优势是经济的利用公开可得的各种知识的能力。”显然，企业发展再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同，而是通过知识获取竞争优势，逐渐从依靠资本积累转向依赖于知识积累与更新，知识管理因此成为保持企业持久竞争优势的来源，每个企业和企业家都应该抓住机遇，有效地实施知识管理。

一、企业知识管理的内涵

关于知识管理的定义，理论界尚未形成公论。按照企业知识管理咨询专家卡尔・弗拉保罗的说法，“知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供了新途径，其目的在于运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力”。简单地讲，知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场等手段对企业已有的或新获取的知识实施管理，促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力。巴斯（Bassi，1997）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。美国的维娜・艾莉（Verna Allee，1998）对知识管理的定义是：“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助建立和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。维格（Wiig，1997）认为，知识管理是指组织有系统、明确地对其知识资产进行充分地探索与运用，以提升组织内相关工作的绩效，并能达到报酬的极大化。贝克曼（Beckman，1997）认为，知识管理是指组织利用正式的管理渠道获取有用的经验、知识和专业能力，使其能帮助组织创造新能力、提升绩效、促进研发并强化顾客的价值。

上述的定义从不同的角度去理解知识管理，对我们全面认识知识管理的内涵是有益的。可见，知识管理的实现要综合运用组织、文化、战略、流程、技术等手段，通过建立基于企业业务内容和职能的知识挖掘和知识共享体系，以最大化对知识及有知识的人的尊重，最大化企业知识的价值，从而提高企业的应变和创新能力，保持并提高企业核心竞争力。在运作上，它是指企业作为一个组织，整体上对知识进行获取、存储、学习、共享和创新的管理过程。企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。

二、企业知识管理发展的现状与问题

1.对知识管理理念的总体认知程度低。知识管理KM2002中国问卷调查就“与知识管理概念和理论相关的学术文献的了解程度”的调查显示：仅有约6.3%的被调查者选择了“非常熟悉”，而“有一定了解”和“不熟悉”的则分别占约58.7%和约35.0%。同时，约有73.9%的被调查者认为，目前国内机构对知识管理的实践应用仅处于“刚刚开始”阶段。这一调查说明，虽然知识管理的理念在中国已经得到一定程度的传播，但在实践上仍处于启蒙阶段。

2.企业信息化程度低。知识管理离不开信息技术的支持，知识管理的水平在很大程度上取决于信息化建设的程度。然而，据中小企业信息化发展研究年度报告显示，截至2006年10月底，我国中小企业目前信息化率还不到10%，近68%的中小企业还没有计算机，真正建立独立网站的企业只有37%，大部分没有独立网站，有的挂在别的网站上。独立网站中的85%仅仅是宣传、查询信息，还没有真正开展网上交易，真正网上实现交易的只有11%。

3.缺乏知识创新能力。中国企业普遍缺乏创新能力，多数企业对待创新的态度就是模仿。尽管一批高新科技行业在生产中能够掌握先进的生产技术，但是，企业团队组织和知识创新也还处于初级阶段。此外，不同企业之间两极分化严重，既有一批适应现代化大生产的企业，也有一批非常落后的传统企业。从知识类型上来看，出现了典型的两极分化，没有进行信息改造和知识化的能力，并没有形成有力的企业“阶梯”。大型企业竞争动力不足，创造性生产活动开展不多；小型企业没有及时转变，生存受到挑战，往往导致一个行业陷入恶性循环。

4.没有将知识管理整合到企业流程中，忽略了知识管理的价值链应用。知识存在于企业的各个流程和环节，然而作为一个企业来说，真正创造价值的活动是那些少量的核心业务，其他活动只是辅助活动。因此，对于辅助业务方面的知识，不必投入太多精力，只要能够满足正常经营就可以了，而对于关键的少量核心业务，才是管理的重点。应该分析企业的关键核心业务，围绕能够提升企业核心竞争力的环节来开展知识管理。

三、加强企业知识管理的对策

综观我国企业的知识管理现状，中国企业知识管理发展当务之急是形成很好的理念、创造合理的个人和组织学习知识的机制，通过组织提高知识管理的应用技术和创新能力上，以人为本推动知识管理。

1.加强知识分配和团队建设，培育创新能力。知识带来创新，创新也能产生知识。知识管理从根本上说就是创新管理。系统性知识中一部分是通过系统的学习训练得到的，这是基本的技能性知识。要掌握这些专业性知识必须加大研发的投人，进行系统的学习和训练。系统性知识中还有一部分是普遍性知识，包括企业文化、企业价值观、企业氛围等，更重要的是过去掌握在员工个人手中的客户知识和客户关系信息，要提高这类知识的共享性，企业必须建立有效的信息共享和激励机制，鼓励员工用知识创造价值。

2.知识管理机构的建立与项目的实施。可将知识管理职能划归企业战略研究部门或信息管理部门，选拔熟悉企业各方面管理业务知识并有丰富的企业信息化实践经验的专业人员担任企业的知识总监，直接负责知识管理项目的实施。设立了专门的机构或明确了知识管理的职能之后，还需要组织知识管理的专家团队，专家团队的成员可以是专门的知识管理人员，也可以是企业各个岗位上的专业人员；可以是专职的，也可以是兼职的。专家团队的主要职能是研究和设计知识管理的方法以及建立保障知识交流和共享的制度，并在企业内建立以知识共享为核心的企业文化。

3.观念更新与绩效考评改革，增加应变能力。企业在实施知识管理的过程中，强调创新，就要先增强组织的应变能力，才有可能推动产品创新、服务创新、形象创新、制度创新等多领域的核心竞争力建设。为培育企业的应变能力，观念更新是第一步。在知识管理实施中，必须获得员工的认同，调动他们的智慧，建立融洽、和谐的团队，既要保持企业内部一定的竞争性，又要重视合作特别是深层次合作的观念。其保障就是绩效管理的改革。绩效考核制度和评价机制的变革，才能有观念的更新，才有利于促进企业知识管理的制度创新，增加企业的整体应变能力。

4.建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构。要将金字塔式组织变为扁平式的团队组织，经理人员职责由监督与控制变为指导与激励，使每个职工能够在自己的岗位上了解全局，关心全局。将组织结构进行适应的调整和优化，精简中间层，使中间层与高层、基层的联系更加直接和快捷，加快信息的传播和交流。撤销一些不必要的中间管理层，以防止出现“瓶颈”现象。要使员工间知识交流与共享得到鼓励并有切实的条件保证，团队式的工作小组使得任何一位员工的想法、建议和意见能得到广泛的交流。

5.重视人才管理和知识培训。人力资源管理是知识管理的重要组成部分。引进、储备、培养人才对于企业来说至关重要。除引进优秀人才外，企业还注意培训现有员工，使他们不断开阔视野，更新知识，提高技能，紧跟技术发展潮流，提高知识创新能力。企业还应建立知识管理的反馈系统，以便使企业的知识管理成本降到最小，使知识管理能够顺利进行，从而提高企业的知识管理效用。

6.构建统一的知识处理机制。由于企业中存在不可契约性的因素，任何激励措施都是不完整的，必须在企业中构建统一的知识处理机制，将团队成员的思维模式、目标和兴趣等进行协调和综合，形成共同的价值观念。其主要功能就是创造企业独特的知识，并按一定的途径和方式进行扩散，实现知识创新、共享和应用，进而达到有效知识管理的目的。

参考文献：

[1]郭强，丁晓琴.企业知识管理[J].现代企业导报，1999，（5）.

[2]郭强.我的知识经济观[M].北京：中国经济出版社，1999.

[3]郁义鸿.论知识管理的内涵[J].商业经济与管理，2003，（1）.

[4]胡晓灵，张红.知识管理：内涵、对象与实现途径[J].企业经济，2002，（6）.

[5]许晓明，龙炼.论企业的知识管理战略[J].复旦学报：社会科学版，2001，（3）.

篇11

在计算机网络迅猛发展和广泛普及的时代，企业的各种经营活动都立足于计算机网络平台，因此网络安全一旦受到威胁，企业将面临直接的经济损失，更有可能给社会和整个国家带来巨大的安全隐患。现阶段，我国的大中型企业随着业务的不断壮大，网络规模也不断扩充。有些企业各地都有分公司，在不同的区域都建有局域网，这样一个分布全国各地的庞大的网络体系就成为企业运行的技术保障。这种企业的网络安全更需要强有力的保障，否则一旦出现问题便有可能带来灾难性的后果。

1.1Internet的安全性

互联网是把双刃剑，在给企业带来极大便利的同时，也不可避免地给企业的运营带来了极大风险。因为黑客与病毒无孔不入，稍有疏漏，就可能使整个网络遭受攻击，并带来不可逆转的损害。因此，建立科学的网络体系，保障系统网络安全迫在眉睫。

1.2大中型企业内网的安全性

ERP、OA和CAD等生产和办公系统已经在企业中得到普遍性应用，随之而来的就是企业对这些系统的高依赖性。这样带来的另一个问题是内网面临的风险。内网运行稳定、可靠、可控才能保障日常生产和办公的进行，一定程度上，将内网信息网络比作企业的生命线也不为过。这个内网同时由大量终端设备，大中小型服务器，各种网络设备构成，这个其中每一个部分都要确保正常工作，否则一点小问题都有可能引发网络的停滞甚至瘫痪。但目前大中型企业的内网安全依然存在很多安全隐患，主要表现为以下几种情形：对外服务器缺少安全防护遭到黑客攻击；员工上网过程缺乏有效监管，一方面会造成网络安全隐患，另一方面也影响工作效率；此外还有一些内部的服务器被非法访问，造成企业信息的外泄。

2大中型石油企业信息网络安全威胁及安全体系构建

2.1大中型石油企业面临的信息网络安全威胁

进入21世纪以来，大中型石油企业对数字化信息网络建设可谓不遗余力，软硬件的建设开发中，信息网络的安全性却未得到足够的重视。由于对网络安全防护重视程度不够，我国的大中型石油企业长期饱受网络安全的困扰。有相关调查显示，我国企业中，约有41%经常受到恶意软件和间谍的入侵，63%的企业经常遭受病毒或蠕虫攻击。而就大中型石油企业而言，不仅面临着外部病毒的攻击，同时内部人员的信息泄露也考验着企业的网络安全。由于员工信息安全意识淡薄，上网过程又缺乏有效监管，在员工无意识的情况下，就可能引起发一系列问题。比如，企业机密信息的泄露，各种垃圾邮件的充斥，各种网络病毒的侵袭，黑客的攻击等等，这些问题随着信息化的发展进程和企业经济发展利益竞争白热化，成为大中型石油企业最为棘手的问题。

2.2大中型石油企业网络安全体系的全方位构建

随着网络攻击的多元化，攻击方式也是五花八门。传统的只针对网络层面以下的安全对策已经不足以应对如今复杂的网络安全情况，企业必须要建立起多层次多元化的安全体系才能有效提升企业网络信息安全指数。大中型石油企业信息网络安全的五个重要组成：物理安全、链路安全、网络安全、系统安全、信息安全。

1）物理安全。物理安全是整个网络系统安全的前提，物理安全旨在为企业提供一个安全可靠的物理运行环境，这个更多指对企业相应硬件设施的安全防护，比如，企业服务器、数据介质、数据库等、

2）链路安全。链路安全指的是信息输送通道。数据传输过程中能够确保内容安全、可靠、可控、能有效抵御攻击。常见的几种数据链路层安全攻击有MAC地址扩散、ARP攻击与欺骗、DHCP服务器欺骗与DHCP地址耗尽、IP地址欺骗。

3）网络安全。这主要针对于系统信息方面。这个是涵盖范围相对广泛的一个方面。比如，用户口令鉴别，计算机病毒防治，用户存取权限控制，数据存取权限，数据加密等都属于网络安全范畴。

4）系统安全。系统的正常运行是企业日常生产和运行的根本保障。但是，系统出现崩溃、损坏的风险依然存在，这就需要能够有一套有效的风险预防机制和办法。能够确保系统崩溃时对相关信息实现最大化备份，同时能够具备保密功能，防止系统崩溃后的信息外漏。

5）信息安全。这就要分信息的传播安全和信息的内容安全。很大程度上是对不良信息的有效过滤和拦截。侧重于对非法、有害信息可能造成的不良后果的有效遏止。信息内容角度更侧重于对信息保密性、真实和完整的保护，防止网络黑客对信息的截留、篡改和删除等手段来达到损害企业利益的行为，本质上是对企业利益和隐私的保护。

2.3大中型石油企业安全设计的基本原则

信息保密性、真实性、完整性、未授权拷贝、寄生系统的安全性等五个方面的内容构成了信息安全的整体统一。信息安全的原则也就指明了大中型石油企业“数字化”网络建设安全设计的基本原则。

1）保密性：对授权用户的保护和对非授权用户的防止，信息利用的用户、实体的专属性。

2）完整性：信息的输入和传输要确保完整，防止非法的篡改或者破坏，保证数据的稳定和一致。

3）可用性：针对授权用户而言要确保其合理使用的特性。

4）可控性：信息能够在处理、传递、存储、输入、输出等环节中有可控能力。

3大中型石油企业网络信息安全风险漏洞的成因及一些防范措施

网络信息流量几何式增长，大中型石油企业信息资源对系统的应用也日渐成熟，生产经营数据也日益增多。与此同时，国内大中型石油企业信息系统安全问题日益突出。因而，如何保障大中型石油企业信息数据安全，全面建立安全保障体系，这就显得愈发重要。应从内因和外因上进行分析和预防。内因上，处于方向性决策的管理层对网络信息安全的防护意识不强，不够重视。这类人群往往关注的是信息化进程给企业带来的收益，对于安全隐患和潜在的威胁却往往忽视。此外，在信息化发展进程中，大中型石油企业在数据化硬件建设中容易竞争对比，但是对于数据的管理安全性建设要求不高。其次，网络信息安全建设不是一蹴而就的，相反是一个长期过程，需要不断进行系统补丁的更新。其一，信息系统连接于因特网，开放的网络环境带来的是企业信息安全的脆弱。其二，大中型石油企业信息化建设往往求新不求稳。云计算，物联网，只要是当下发展流行技术都会上马，而不充分考虑技术的实际应用于企业的现实贴合。多系统的复杂应用带来的是更多、更高的系统漏洞风险。再次，大中型石油企业在信息安全技术团队建设上海相对滞后，缺乏强有力的信息安全维护团队带来的是企业信息安全的高风险。这往往是因为大中型石油企业往往将预算优先分配于能够直接带来经济效益的生产方面，对于见不到短期回报的信息安全防护支出是能少则少。然而，一旦企业信息泄露带来的可能是灾难性的后果，因而，有水平有业务能力的专业信息安全维护队伍建设至关重要。外因上，一些不可抗力造成的硬件设备损坏，外部对企业信息的攻击，相关法律法规还不够健全等等因素都是影响企业信息安全的外因。因而，加强大中型石油企业的安全防范可从四个方面着手。在机制层面，第一，管理层要对信息安全有强意识，第二，信息安全意识要渗透到整个企业。进而建立企业信息安全管理、运行、检测体系。另外，在面对一些风险来临之时，能够有有效的应急机制加以应对。在技术面，技术指标相对可量化，过硬的技术实力是保证大中型石油企业信息安全的关键，所以说，提高对信息安全水平的投资力度，建设高水平，高素质的技术队伍显得尤为重要。在系统安全性建设层面，大中型石油企业在信息系统安全性建设之初就要结合企业实际充分考虑信息系统需要的安全保护等级以及架构建设，对后期风险能够有科学的分析与控制建议。在企业人员素养层面，大中型石油企业能够在技术层面实现对企业信息安全的保障，就需要企业能够有具备专业技术业务水准的网络信息技术安全人员队伍。从设计到操作到运维都离不开专业的技术人员。这些网络管理技术人员还要能够在后期不断得到组织和学习，不断得到新的知识补充，能够让这些技术人员时刻与最前沿的IT科技接轨。

4结束语

篇12

关键词：企业项目信息化管理；PSM系统；计算机系统；

中图分类号：G623文献标识码： A

1 引言

上海市城市建设投资开发总公司（上海城投）是一家专业从事城市基础设施的投资、建设、运营管理的国有大型投资产业集团。 20年来，上海城投积极履行市委、市政府赋予的城市基础设施投融资建设的重任，不断创新筹融资体制机制，完成了外滩通道、黄浦江越江桥隧“申”字型高架路网、中环线、长江隧桥、崇启通道、虹桥枢纽配套道路、老港四期、江桥焚烧厂、嘉定医废、青草沙水源地、南市水厂改造、白龙港污水厂改扩建、苏州河综合整治、污水治理、松江泗泾保障房等80多项重大工程的投资建设任务以及其他2000多项城建项目，正在推进老港再生能源中心、沪翔高速、白龙港污水厂二期、上海中心大厦等重大工程建设。随着业务的发展，上海城司所管理的工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期要求紧、项目参与单位众多、信息沟通复杂、社会影响面广等特点，这就对企业项目管理提出了严峻的挑战。随着现代计算技术、网络技术以及通信技术的快速发展及其在项目管理领域中的广泛应用，企业项目管理的信息化已成为必然趋势。如何采取更有效的手段加强信息化建设和管理， 真正实现具有 “效能、效率、 效益” 的信息化，已成为促进企业科技发展、管理进步、管理创新的重要手段。

2项目信息化管理的发展趋势

项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[1]。项目管理信息化的本质是在项目管理中通过充分利用计算机、网络、数据库等信息化技术对信息进行收集、存储、加工、处理，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率[2]。项目管理信息化是企业信息化建设的重要组成部分，它的成功实施是工程企业信息化建设的前提和基础。目前，项目管理中广泛使用现代信息技术，利用计算机、网络、通信等现代信息技术来对工程项目管理信息进行收集、存储并加工处理，为决策层提供准确、有效的信息，已经引起政府以及企业与项目决策者的高度重视。

随着现代信息技术的发展及其在项目管理中的广泛应用，项目管理的信息化研究已经成为了项目管理研究领域的热点。项目管理信息化主要包括两个方面，一是信息化的硬件条件，如计算机硬件、网络设备、通讯工具等；二是信息化的软件条件，如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。从中国当前情况来看，项目管理信息化的硬件条件与西方国外发达国家差距不大，但是软件条件却有很大的差距。项目管理软件系统发展至今，已经历过几个关键阶段，在国内外都取得了一定成果。

1、基于大型计算机的集中式项目管理信息系统

这个时期的项目信息系统在结构上，数据的处理计算完全在主机上完成，因而容易把项目实施过程中的数据集中起来，形成统一的项目信息资源，形成跨国国际工程集团公司的核心竞争力。由于当时的大型计算机十分昂贵，因此，第一代项目管理信息系统只有西方发达国家政府投资的大型国家项目和以贝克德公司为代表的国际著名项目管理顾问与服务公司才有可能开发建设。

2、基于个人计算机桌面的项目管理信息系统

在20世纪八十年代中期随着桌面台式个人计算机的普及而兴盛起来。桌面台式PC机和局域网的普及，使得计算机和项目管理信息系统能够被一般的小型建筑企业或项目经理部甚至个人顾问工作室所拥有。这个阶段管理系统的主要功能包括进度计划、费用计划与控制、进度图形化、工程量计算、竣工资料编写等方面，基本上是在单机上运行，而且只能满足单一工程项目参与方的使用要求，应用领域也逐渐扩大到能源、交通、水利、电力等领域。

3、基于PIP 的项目管理信息平台

该阶段从20 世纪90 年代后期开始一直延续到21 世纪初期，在这个时期内现代信息技术和网络技术得到了快速发展，并且在工程建设领域中得到了广泛的应用。这个阶段的软件主要是以Internet 为通信工具，以现代计算机技术、大型服务器和数据库技术为数据处理和储存技术支撑，形成以项目为中心的网络虚拟环境，将项目多个参与方、项目多个阶段、项目多个管理要素都集成起来，大多数是以网站的形式展现出来。

4、基于网格技术的项目协同管理平台

随着网格计算机技术的发展，网格计算机技术成为了互联网发展的新阶段，它是试图实现互联网上所有资源的全面连通，尝试把整个互联网整合成一台巨大的超级计算机，实现计算资源、存储资源、通信、软件、信息、知识的全面共享，网格技术已经形成了一个新的研究热点。构建以网格计算机技术为支撑的工程项目协同管理平台成为了网格技术应用的新领域，将对企业项目管理产生巨大的变革。建网格技术的企业项目协同管理平台将是项目管理信息化未来发展的趋势。

3 项目信息化管理的应用实例

上海城投在“十一五”期间开始进行企业项目信息化管理工程建设，建立了项目管理信息化系统（PMS系统），该系统覆盖了城投项目管理的主要业务，促使信息沟通更加及时，管理效率显著提高。PMS系统的总体目标是实现对城投集团投资项目的全过程、全方位、强流程管理。主要体现在两方面：1、实现多项目的集团管理；2、实现强流程的投资管控。

3.1 PMS系统的规划和基本架构

城投的PMS系统是基于Lotus平台开发的，主要采用C/S和B/S组合模式，并通过SOA架构实现协同管理。C/S（Client/Server），即客户机和服务器结构，主要提供城投总部的相关职能部门在局域网内部使用，它能减轻应用服务器的运行负荷。B/S（Browser/Server），即浏览器和服务器结构，主要提供城投下属二级成员企业、参与项目管理的中介单位在广域网上使用，它能方便地进行系统维护和升级。SOA（service-oriented architecture），即面向服务的体系结构，主要提供系统应用集成功能，它能将散落在局域网和广域网上的文档、目录、网页轻松集成，加强了信息的协同相关性。

PMS系统已建立了项目管理平台和中介管理平台两部分，前者主要服务于城投从集团领导、职能部门直至项目法人三层次对项目的业务管理，后者则是由社会中介单位辅助项目投资管理。

1）项目管理平台中核心管理模块主要包括：基本信息管理、前期管理、审批管理、计划管理、招标管理、资金管理、统计管理和销项管理。

2）中介管理平台中核心管理模块主要包括：造价管理、合同管理、变更管理、核价管理、资金支付和监理台帐。

3.2 PMS系统的调试完善

系统规划工作完成后，PMS系统将从总部管理层面按照管理内容分模块的逐个进行开发和应用，每个模块的开发至应用，都需要经历“需求分析、开发测试、调试优化和培训上线”的过程，从而保证系统内各模块的完整性和有效性，这些模块的开发应用始终围绕流程管控来进行。PMS系统的整体完善方案主要分为以下步骤：

1、需求分析

在对模块作需求分析时，是以业务管理实际为依据的，包括现有的管理水平、企业自身的组织构架和软硬件条件等因素，综合考虑信息系统的目标，以保证系统能在实际环境和其他相关因素的影响下最大程度的满足用户的管理需求。

2、开发测试

在模块开发和测试阶段，要求数据间必须满足勾稽平衡的关系，以保证系统上线后能利用系统内关键数据实现系统对业务操作的直接控制，如资金拨付管理中，月度用款申请时，系统已设置可申请的最高额度，用款单位申请时系统会给予相应的提示，这样就可以合理地安排资金，并避免超付情况的发生。对于勾稽关系的检查，在上线初期可以采用非强制性的手段，但对于出现的问题必须由系统进行提醒，并保留相关记录。待到系统成型之后则可以改为强制检查，以确保不同数据来源之间数据统计口径的一致性，由此形成的各类管理报表也就能做到信息完整、数据一致，时效性强。

3、调试优化

在对模块进行调试时，首先要将以前管理过程中积累下来的大量历史数据在系统内进行初始化，以保证上线后业务数据的延续和完整；其次是从系统管理的角度对业务流程进行适当的优化重组。

4、培训上线

每个模块调试完成后，为使用户尽快了解模块内容、掌握操作规则，将组织一次类似于“运行交底”的培训。培训内容不仅包括该模块的系统操作说明，也包括对相关管理制度及其流程管理在PMS系统中实现方式的讲解。培训时，一般要求各单位用近期业务管理数据进行“实战演练”，对于实际运行过程中发现的各种bug，尽可能当场予以解决。培训时，还有一项更重要的工作就是收集用户的意见和建议，并在尽可能短的时间内有效地加以改进和完善。通常在培训后2个月内，系统运行就能基本趋于稳定。

3.3 PMS系统的在企业内部的实际应用

（一）完成较为完整的项目协同管控体系建设

通过实施项目管理信息系统建设，建立了集团统一的项目协同管控体系，围绕计划、统计、资金、招标、销项等主要业务流程实现了强流程下的多项目管控。系统中城司上线至今，已有689个项目纳入系统管理，参与系统管理的单位从总公司本部拓展到了22家成员单位和23家中介服务单位。项目管理信息系统是建立在各项有效的项目管理制度之上的，而项目信息化的建设过程又提高了项目管理制度的执行力和可操作性，使管理制度更加系统化、标准化、人性化。

（二）项目科学管理水平大幅提升

无纸化、网络协作、计算机处理等帮助城投极大地提高了业务效率，各类手工台帐、反复统计报表的现象大大减少了，取而代之的是项目“电子档案”，各类信息处理和统计分析也由信息系统自动完成。人的“简单劳动”大大减少，而管理效能却得到了提高。

（三）企业核心竞争力增强，公司效益大幅增长

项目管理实施信息化系统以来，极大地提升了企业的核心竞争力，从长远发展趋势看，其后续产生的社会效益、经济效益将进一步体现。

4 项目信息化管理体系建议

4.1 规范信息化

我国企业信息化的指导方针是“政府推进，市场引导，企业主体，行业突破，区域展开”，政府部门和行业主管在信息化过程中发挥着重要作用，随着企业信息化的深入，政府部门应从发动、号召转向编规划、出政策、定标准，努力营造良好的外部环境。对于企业而言，应坚持“统筹规划、阶段实施、循序渐进、逐步优化”的原则，让信息系统真正地用起来。信息化规范和标准的制定，为工程项目管理信息化软件的国产化、软件系统设计、程序开发制定了统一标准，进而可在全国范围内防止工程企业盲目投资和重复建设，同时也能完善项目管理规范和准则。

4.2 植入项目管理信息化理念

作为管理信息化的推动者，领导层首先应该转变旧的管理思维，树立管理信息化意识并提高自身的信息化业务水平，在信息化应用方面发挥表率作用。同时，将管理信息化纳入企业发展战略和总体规划，为信息化系统建设设立独立的资金预算，做到专款专用，从而保障信息化系统正常的建设、运行、维护工作；制定与管理信息化相配套的制度和建设相应企业文化，对企业内部上至领导，下到员工，都要灌输管理信息化理念。作为工程项目管理信息化的主要实施者，员工对信息化的认同程度、对管理软件操作的熟练程度、在管理信息化过程中的执行力度都影响着信息化的成功，信息化团队建设需要大量的信息化人才。

4.3 管理信息化模块化建设

为了将海量的信息及时有效地传送给信息需求者，需要开发具有即时通信平台的管理信息化系统，对外完成信息数据的传递和交流，对内提高信息共享程度，加快信息的传递，提高企业和项目内部协同工作能力，提高工作效率。依据项目计划建立项目预警系统，对各工程项目进行即时跟踪、管理和控制，将工程进行过程中出现的成本、质量、时间等偏差及时传递至决策层，为其提供即时、透明、准确的信息。通过对项目信息需求者的分析，对管理信息化系统进行模块化建设，如图1所示。

5 结语

企业项目管理信息化是一个系统工程，涉及企业项目管理的各个方面，本文通过对国内企业项目管理信息化工程的基本分析，结合本企业项目管理信息化建设经验，提出一些提升项目管理信息化系统的建议，旨在初步探索适应国情的项目管理信息化方法和模式。

参考文献

篇13

［关键词］电子商务 服装业 信息 网络

所谓电子商务是在互联网的广泛联系与信息系统的丰富资源相互结合的背景下应运而生，并在互联网上展开的一种相互关联的动态商务活动。未来的经济是网络经济，很多的交易活动都需在网上直接进行。随着网络时代的到来，以网络为基础的电子商务必将成为全球贸易方式的主流，也将为服装企业带来新的发展机遇。今天，中国的服装业将依靠网络获得前所未有的大发展，这是“因特网经济”的必然，没有任何选择的余地。

一、服装业电子商务的国际大势

从宏观角度讲，电子商务是计算机网络的又一次革命，旨在通过电子手段建立一种新的经济秩序，它不仅涉及电子技术和商业交易本身，而且涉及到诸如金融、税务、教育等社会其他层面；从微观角度讲，电子商务是指各种具有商业活动能力的实体（生产企业、商贸企业、金融机构、政府机构、个人消费者等）利用网络和先进的数字化传媒技术进行的商业贸易活动。

根据市调公司Forrester Research预测，由于网上使用率增加、在线购物信赖度提高、对消费者的优惠政策，特别是更多妇女使用网络，使在线服装销售量不断增加，美国服装商品电子商务在今年保持了连续增长。预计2007年美国网络销售金额将高达221亿美元，较2006年增长21％，服装电子商务位居第一。通过对国内外市场的对比分析可以发现，服装电子商务绝对可以称得上服装领域的一片蓝海，升值空间巨大。作为深处红海之中的传统服装企业，面对如此空白的一片市场，闻风而动也就不足为奇了。

二、电子商务给服装企业带来的新变革

目前，对于大多数中小型服装企业来说，还没有意识到网络能够给企业带来的变化，企业建设网站也成了一种时髦、一种形式、一种实力的象征。实际上，对我国的服装业而言，合理、适宜的电子商务模式，将会给企业带来无限商机。

服装企业可利用费用低廉、速度快捷的电子邮件与国内外客户进行联系。如许多跟单员在现场监督时发现问题，就可采用电子邮件进行信息沟通，同时，来样加工企业也可接收国外企业的CAD纸样数据，直接用CAD系统排料输出，省去了用数字化仪输入的麻烦。

网络经济的另一大特点就是获取信息的途径较多，方法简单，所以极大地缩短了信息处理时间，为企业建立快速反应机制，适应瞬息万变的市场提供了可能。企业可通过网络密切注视纺织服装业的技术进步、品种更新、工艺改造等，从中寻找新的经济增长点。

三、影响服装业电子商务发展的因素分析

服装企业是否需要电子商务，这在国内外都存在争议。意大利名牌PRADA的总裁伯塔利就明确表示过现在考虑电子商务是浪费时间。他的理由是作为名贵服装，关键在于品牌形象塑造上，而全世界有140多家专卖店的PRADA，是当今世界最酷的名牌，完全不用为缺少消费者而担忧。

但对国内大多数中小型服装企业来说，在对电子商务的认识问题上还需转变观念。服装行业属劳动密集型，人员整体素质不高，大多数企业长期满足于来料来样加工，因此对市场动态、技术创新的把握能力较差。所以企业领导者应把眼光放远一点，从上网开始，逐步利用起网络这个现代化工具。

从服装消费者来看，还停留在传统的“先试穿，再购买”的思路中。据悉，上海的“网上南京路”自开通以来，业务量大的是手机、电器类产品，这是由于这类产品款式、型号简单，消费者查询信息时主要靠价格比较，即可做出购买决定。而服装则不然，虽然屏幕上的模特穿的服装很好看，但消费者不能肯定自己穿上后的效果，因为体型、肤色、气质等都会对着装后的效果产生影响，特别是高档服装，对合体性有很高的要求。

四、电子商务管理团队建设的组建

服装业电子商务管理团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾御电子商务队伍的能力；具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导电子商务战略、战术的规划和执行；具备电子商务理论力，在这个以市场、以顾客为导向的时代里，企化成为电子商务的核心，电子商务理论已经成为电子商务活动的必要依据和准则。没有理论力的规引，服装企业就不会在电子商务事业的道路上走得很远。

电子商务管理的核心层是构筑团队支撑体系的基础，而整个团队支撑体系将是电子商务过程中最直接的执行者，他们执行力的好坏决定了团队电子商务活动能否有效地展开。在确定电子商务管理的核心层后，就需要有效地构筑团队的支撑体系。这里所指的团队的支撑体系包括：电子商务业务的执行层、电子商务政策、激励机制及考核机制等。

五、结语

尽管我国电子商务仍处于起步阶段，影响服装企业开展电子商务的不利因素还很多，但同时也应该看到，电子商务的浪潮对企业来说更是一次机遇，关键是要选择合理、适宜的电子商务模式，这样，才能够帮助服装企业在以计算机网络为主要特征的信息化时代获得更快、更好的发展。

参考文献：

篇14

初见陈关中,惊讶于他的年轻。1990年毕业于武汉大学经济管理专业的他,今年不过40出头,却已在中国电力工程顾问集团公司(以下简称中电工程)担任总会计师长达六年。

中电工程是我国目前最具实力的电力规划研究、勘测设计企业,也是我国电力勘测设计行业的排头兵和“国家队”,拥有先进的技术装备和专有技术、坚实的综合管理能力和丰富的工程实践经验。2009年末,中电工程的资产总额已达145.89亿元,比2008年增长了13.98%,全面超额完成年度目标和国务院国资委下达的年度业绩考核指标。中电工程凭借其良好的经营业绩和资产状况,连续多年进入美国工程新闻记录(ENR) “世界200强设计公司”和“全球150强设计公司”,且排名逐年提升。

财务工作要紧密围绕企业生产经营展开

2002年底,中电工程在原国家电力公司所属中国电力工程顾问有限公司基础上组建,确定对下属6家电力设计院、8家全资子公司和一家事业单位实行集团化管理。2004年陈关中到任后,把财务集中管理确立为集团集中管理的一项重要内容,确立了建设“统一管理、分级核算;适度集权、分层控制”的集团公司财务管理体制目标。

2004年到2008年,国内电力建设投资规模巨大,最高峰时一年新增1亿千瓦发电装机规模。陈关中回忆说,他上任后的前四年,集团生产任务相当繁忙,财务工作重心就是围绕生产经营,让每个财务人员都做好服务工作。陈关中把最初四年的工作思路总结为“打基础,防风险,促集中”。“我的体会是,财务工作必须把基础打牢,用最真实准确的数据说话。会计核算不准,财务预算管理怎么能够反映企业真实的发展情况?发挥预控功能从何谈起?如果没有基础,怎么引导价值的发现和增长?” 通过前四年的工作,中电工程基本实现了财务岗位标准化、会计核算精细化、会计档案管理统一化、内部会计控制制度标准化。

随后几年,国家对火电投入控制越来越严,“蛋糕”逐步缩小,生产任务的规模压力随之下降。中电工程结合国际、国内市场和行业发展趋势,加快实施“建设实力雄厚、具有国际竞争力工程公司”的战略目标,要求企业由单一设计服务企业向可提供全过程服务的工程公司加速转型。财务工作思路也随即调整为“夯基础,抓创新,促转型”。在夯实各项基础的前提下,加强财务管理方式方法的创新,逐步实现财务工作向价值管理型转型,并保障和促进企业战略转型。

目前,中电工程已经形成了高端咨询、勘察设计、工程总承包、国际工程等四大业务板块,实现了业务板块可根据国内外工程建设市场环境变化而互动发展、相互促进的目标,保障了企业平稳发展。

在高端咨询领域,中电工程正在努力成为中国电力发展的“智库”。建立了电力规划人才库、成果库和信息库,可为政府和电网、电源企业提供科学权威的规划研究高端服务;在勘测设计领域,中电工程始终处于电力发展的高端技术前沿,在常规火电、核电工程设计、洁净煤发电勘测设计等高端技术领域具有国内领先优势,并继续保持着市场优势;在工程总承包领域,中电工程的总承包业务实现了质的跨越。近五年来,合同额增长了8.7倍;在国际工程领域,中电工程近年来一直致力于海外市场的开拓,境外业务已从非洲国家向东欧、中亚、南亚、中东国家的火电高端市场挺进。

2004年,公司实现利润仅9000万元,2009年已增至10.9亿元。更为重要的是,2008年,中电国际EVA(Economic Value Added)达到6.43亿,在所有央企中排名第50位;同年EVA的改善值排名第39位。这两项考核均排名靠前,充分显示出中电国际良好的价值创造能力和资本使用效率。陈关中说,过去几年,重点工程围绕 “特、高、核、新、信”科技发展方向,制定了《科技发展规划》;成立了研发中心、核电技术中心、IGCC技术中心等专门研究机构,建立了完善的企业技术研发体系,每年投入科技经费保持10%以上的增长,先后共完成科研、标准化和信息化项目2000余项。计算方法变更之后,加入科技研发投入,2009年的EVA将达到10亿元。

面对近几年企业高速发展取得的利润,如何避免货币资金沉淀成为问题。中电工程实行资金集中管理,资金集中度逐年提升,2009年末资金集中度超过60%。同时,坚持低风险稳健投资原则,积极开展理财投资工作,过去四年,理财平均年收益率超过6%。

财务工作要服务并促进企业战略目标的实现,而且要始终结合企业实际展开,陈关中反复强调这一点。

在集团信息化,特别是生产流程信息化方面,中电工程在央企中已成为先进的典型。2009年,国资委组织的中央企业信息化水平评价工作中,中电工程位列第12名,信息化水平达到A级。尽管企业整体信息化程度很高,但财务信息化还有许多工作要做。陈关中对此这样解释:“国资委倡导的财务信息化,我们也在做,但是从小处做起。而整体的、长远的、需要大投入的工作,还在打基础、做调研阶段。由于企业存在重组预期,如果现在就开始财务信息化的大额投入,那么在与另一个集团重组时,不同思路的信息系统整合起来难度较大,并可能造成重复投入。”

有所不为才能有所为。评判标准在于是否适合企业的实际情况,这就是陈关中所说的稳健的财务发展战略。如果说目前集团资金投向尚存有不清晰的地方,没有大张旗鼓地投资、举债是陈关中的“不为”,那么财务工作的“有为”则体现在从三个方面保障集团的转型。

1对转型过程的财务状况进行适时分析。从财务角度,适时评估转型对集团发展的利与弊。“转型中哪些做法能够提升财务指标,哪些可能会导致其下降,如何减少转型期财务状况的剧烈波动,通过持续的财务监测分析,提出有关工作建议,是这几年财务工作的亮点。”陈关中把集团旗下的两家电力设计院―华东院和西北院进行了比较分析。华东院技术优势突出,设计任务多、效益好,没有精力拓展总承包业务,转型步伐比较慢。西北院近年来则利用市场机遇,重点抓工程承包能力建设,目前承包业务占年收入70%～80%。通过客观分析比较两家企业财务状况的变化,集团坚定了企业向工程公司转型的步伐。陈关中认为,这就是财务工作建设性的贡献。

2集团面临业务转型,财务提出制度先行。比如,开拓总工程承包业务,财务管理怎么做?企业之前并没有先例。因此,在业务推广开始之前,陈关中组织财务人员到国内相关工程公司调研,借鉴一些比较好的办法,起草了总承包项目财务管理的规范性文件和制度,促进各个设计院实行对工程项目资金的集中管理,实现了新业务管理规范、起步良好。

大额采购支出要集中管控,不能权力下放。这可能令工程承包项目经理感觉束手束脚,产生抵触情绪,积极性受到影响。制度先行的优势在于,能够通过调研显示大多数企业采用同样的做法,加上相关规章制度到位,项目经理的疑问可以比较顺利得到解答。这样有利于解决调动项目经理积极性和资金集中管理之间的矛盾,从而有助于保障工作通畅进行。

3为实现国际化工程公司转型目标,集团加快了“走出去”的步伐。国际性标志在于国际业务占企业一定的市场份额。陈关中介绍说,财务围绕“转型”提出工作要有前瞻性,提前做好相应财务知识的前期储备,包括外汇管理手段、国际业务核算管理、国外涉税知识的学习等。财务工作的前瞻性,也为集团整体转型提供了“预见风险,规避风险”的思路。中电工程过去几年境外业务呈现良好增长势头,2009年新签境外合同45.4亿元,占当年新签合同额的到三分之一。已经开始履行的境外业务进展顺利,主要财务风险得到有效控制。

财务团队建设要优于财务工作本身

陈关中说,良好财务团队是做好各项财务工作的根本,所以他非常重视团队建设。中电工程已建立了较完备的财务人员管理制度体系,包括财务人员的岗位管理、培训管理、职称管理、考核管理等各方面。他总结说,“必须用有形的管理制度加以规范,使各项工作有章可依、有据可查。”

在健全管理制度的同时,中电工程还加强制度的学习与宣传,定期组织开展制度评审工作,结合评审情况进行不断修改完善,提高制度的可操作性、控制措施的针对性、管理责任的可追索性;定期考核子公司财务工作质量,进行相应的奖罚,集团财务工作质量和效率得以持续提升。针对子公司业务同质性较强的特点,中电工程加强了内部财务工作交流,鼓励财务人员利用内部财务通讯、电子邮件等平台或方式,从日常工作体验、学术理论、学习感悟等几个方面加强沟通,宣传好的财务经验措施。此外,还经常组织财务人员到相关企业调研,建设学习型团队。