库存管理优化措施精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇库存管理优化措施，期待它们能激发您的灵感。

篇1

备件采购与原材料采购最大的不同之处，在于备件采购需要一定的制造周期(有的长达半年甚至一年)，因此备件采购的计划制定和审批过程尤为重要。与其它物料库存管理相比，备件库存管理有其特有的需求，由于备件缺货可能导致的生产损失很大，保证安全库存量很有必要，并且备件的种类很多，不同备件价格差异很大，其占用资金量也多。因此，原有的单一采购供应模式已经不能适应现代企业快速发展需要，必须应用现代物流理论指导备件采购和库存控制，这对公司降低采购成本具有十分重要的意义。

二、控制计划源头，提高计划的命中率

备件的计划管理是备件管理的源头，也是备件采购资金和库存资金较大的病症所在。科学合理地做好备件采购预算管理，制定考核激励机制，是降低采购资金和大幅度降低库存占用资金的“治本”手段。采购部门要根据集团公司下达的总采购预算指标，严格按照季度分解做好预控与考核，采取按月度跟踪推进，设备网实时监控提示，指标与经济责任制挂钩的管理办法，促使计划申报单位紧紧围绕备件的紧迫性、重要性、不可替代性、制作周期、性价比等5个方面进行综合考虑、平衡，提高申报计划的准确度。

三、优化采购模式，减少库存资金占用

在现有的招标采购基础上，优化备件采购策略和采购模式，采用定点采购、签订零库存协议、总量承包、吨产品备件消耗、功能价格、寿命计价等采购模式，可最大限度地降低采购风险和采购成本。定点采购能有效提高备件采购质量、减少招标频率、缩短订货周期，其主要适合于下列5种情形的备品备件:①设备主机由专业厂制造，无图纸或图纸不完整的产品;②无竞争性的专利产品;③主机虽属通用设备，但实际使用，配件互换性差，一些关键备件只能由原主机厂提供的产品;④产品虽然有竞争性，但多次招标，中标方基本不变，且确认满足使用要求的产品;⑤需要专业机具加工，有加工难度，变换厂家后可能降低备件质量的产品。零库存管理是先使用后结算的采购模式，通过规模采购效益，与供应商互惠互利，以年度招标为基础，可以获得最为优惠的采购价格，节约采购资金。

同时，由于库存转嫁到供应商，用户既减少了备件储备的规模，缓解库存保管的压力，又减少了资金占用，甚至设备停用或改造也不会造成备件积压浪费，实现“无忧”运行;而供方由于得到一块稳定的市场，在市场竞争减弱的情况下，更关注用户的设备状态及设备对备件的需求时间和需求量。功能价格和寿命计价是将备件的质量承诺与产品价格相关联，以适宜的价格获得最优品质的备件产品。对于区域或生产线的工艺件和年消耗量较大的非标件，可开展总量承包或者吨产品备件消耗承包。例如，结晶器铜板按过钢量且实行寿命计价;导位、工作辊、篦条等备件按生产线以吨产品备件消耗进行结算，提高供应商改善产品质量的积极性。因此，扩大零库存和功能价格品种是目前降低库存资金占用的最直接的途径。

四、做好备件库存定额管理

在备件库存管理中，过量的库存虽然能保证生产所需，但会占用大量的流动资金，库存量过少又威胁到企业的正常生产。这就要结合产能规模、管理导向、精益程度及管理人员的经验制定安全库存定额，同时健全设备的最高、最低备件储备定额，以有效防止超限额情况出现。柳钢机动工程部正在探索安全库存定额，在一定阶段设定一个值进行试行，对试行的效果进行评估并逐步优化。另外，对于大型事故备件库存可采取周边地域同行业联合储备机制，可解决资金占用和应急供应问题。

五、继续做好备件修复再利用和利库工作，拓宽降成本的渠道

修旧利废对于降低生产成本的作用越来越突出，且随着新技术、新材料、新工艺的应用，可以实现修旧还新、修旧超新的效果，以最小的资源投入，创造尽可能多的价值。同时，引入考核激励机制，提高二级厂对修复备件的积极性。对多余备件可进行调剂使用，长期闲置备件降档使用，功能相同和规格符合可替代使用，功能失效和工艺淘汰的备件采取报废清库处理。通过做好利库工作有效盘活资金。

六、结语

篇2

库存中的物资流动性较差，过高的库存会增加企业的经营成本，影响企业的利润收入，有着一定的负面消极作用。库存管理是指在物流过程中对商品数量的管理，也就是依据外界对库存的需求和企业订购的特征，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行一定的控制。零库存、没有库存和资金占用是库存管理的理想境界。采取一切方法和手段，最大化的降低库存成本、保证供货需要、加快物资周转、避免物资积压、创造出经济效益是库存管理的最大任务。库存管理的方法主要有:库存ABC分类法、订货点库存控制法、MRP库存控制以侧TI库存控制。

二、钢材库存管理中存在的问题

1.库存管理体制不健全。

钢材库存管理体制的不健全主要表现在库存组织架构不合理，职能重复部门多，造成权责不清。一些钢材贸易企业往往会为了扩大企业规模而增设一些部门，以适应企业发展的需要。这样一来，与钢材库存管理牵涉到的部门就会增加，而企业并没有及时地健全库存管理体制，导致职能重复部门较多，各部门权责不清，使得与库存管理有关的业务的办理流程复杂化，大大降低了业务办理的速度和库存管理水平。库存管理组织架构的不合理，给库存业务的开展带来了极大的不便，主要表现在:首先，组织架构的不合理带来了业务办理流程的复杂化。其次，组织架构的不合理导致了各个部门之间出现的矛盾增多，由此产生了内部间的不良竞争。

2.仓储管理不严密。

当前，钢材贸易企业的仓储管理方式比较落后，管理不严密。钢材贸易企业的仓储管理方式采取的是统一管理方式，只凭着原来的经验，大致的将钢材分为几大类，然后简单将钢材按照分类进行摆放，没有突出重点摆放。钢材的种类是特点，管理起来也就没有重点。很多的库存物资在价格、质量和销量上都是有很大差别的。按照统一的管理方式和简单的几大类摆放方式，使得库存的管理工作异常地复杂、繁琐。更麻烦的是，有的钢材贸易企业还在用原始的手工记账方式，记好后才输入电脑，管理的信息化、现代化程度太低。正是因为仓储管理方式的落后，信息化、现代化程度的低下，才使得库存管理水平太低，管理也不严密，拿错钢材经常出现，出库物资不能达到先进先出的要求。

3.库存需求量没有做出准确预测。

对于钢材贸易企业来说，日常经营工作中最关心的信息是:对钢材销售需求的预测和钢材价格的预测。当前，钢材贸易企业都是凭着经验对销售需求和价格进行预测，还没有形成科学的预测机制。钢材贸易企业的预测主要还是凭着经验来进行。销售主管根据自己的经验和掌握的信息，做出一个主观上的判断和预测，并以此来作为贸易企业营销计划的参考资料。这种完全依靠经验进行主观判断所做出的预测是很笼统的，很不精确的，用这样的预测结果作为企业营销计划的依据是很危险的。因此，钢材贸易企业应该尽快建立起一套科学的预测机制，选择合适的预测对象，运用合适的预测方法，并建立起严格的预测程序，使企业的预测规范化、科学化，避免出现主又见经验式的预测。

4.库存控制方法不当。

目前，钢材贸易企业采用的库存控制方法是对每种钢材定下一个采购点。当当哪种钢材的库存量比采购点低的时候，就要向采购部门汇报购买。但是，由于库存管理者只是根据经验设定采购点，没有有效的、科学的统计方法，没有严格的库存控制方法，使得库存控制方法不当，造成库存量偏大。

5.信息化建设建设速度较慢。

当前，钢材贸易企业在办公中都实现了电脑化。但是，各个部门的电脑都没有联网，没有建立一个企业内部的信息共享平台。这样，各个部门的信息都是通过纸质传递，没有办法快速处理一些重要信息。大多数钢材贸易企业都没有自己的网站，都是在各大网站上钢材信息，处理客户的邮件。这些都说明了钢材贸易企业的信息化建设速度较慢，库存管理的信息化程度低，影响了库存管理的效率和质量。

三、钢材库存管理的优化措施

1.建立仓储配送部门。

为了强化钢材贸易企业的仓储加工和物流服务能力和水平，很有必要把仓储的相关部门进行一次整合，建立一个专门的仓储配送部门，来专门负责钢材的存储、加工和配送。这样就会使市场部门专心负责市场销售等工作，库存部门专门负责钢材的仓储配送，使各个部门明确职能，再不推诱扯皮，使各自的职能作用发挥到最大，从而大大提高库存管理的效率和水平。

2.库存分类管理。

库存分类管理可以采取ABC的物资分类方法。这一分类方法的标准是看库存物资的某种共性，例如质量因素、成本因素等。这种分类方法的界定指标是消耗金额、品种数量两雷，也可以结合成本以外的因素进行综合界定。在界定了指标之后，再按照一定的比例将库存按A、B、C三类进行存放。一般来说，界定指标有库存资金比重、服务目标、到货期、库存盈利率。

3.提高钢材销售的预测准确度。

每种钢材的未来销售量是很难确定的，因此，要根据每种钢材的现有销售量和原来的一些历史数据进行预测。在预测的时候，要采用合理、科学的预测方法对未来的销售量作出较为准确的预测，努力提高钢材销售的预测准确度，并结合供货商的远近和物流水平的高低，准确设定出每种钢材的库存水平，使库存既能够保证销售的供应量，又避免出现库存过多或过少的问题。只有这样的预测和库存水平，才能够为企业的计划提供准确的参考。在预测时，要注意对ABC分类管理中的A类产品进行重点预测，预测方法可以采用定量和定性相互结合和互补的办法。

4.提高库存控制的力度。

库存需求可以分为独立性需求和相关性需求。库存控制的重点是独立性需求库存。对这类库存的控制办法主要采取订货点法。订货点法又可以分为定期订货法和定量订货法。定期订货法适合于种类少、价值高的A类库存，定量订货法适合于相关性高、价值低的B类库存。无论采取的是定期订货法还是定量订货法，都要做到不能使库存缺货。缺货对企业的影响是很大的，会直接降低钢材的销售额，导致企业利润大量流失。当然除了以上两种库存控制方法还有价格折扣法和多品种联合订货法等。这些方法只能作为定期和定量两种订货法的补充。库存管理部门一定要综合使用库存控制方法大力提高库存控制的力度，努力避免库存过多和库存缺货的出现，保证企业的正常库存需求，促进企业的正常运转。

5.加快信息化建设速度。

当前，市场竞争越来越激烈，钢材贸易企业必须建立起能够对市场变化做出快速反应的信息化软件管理系统，将企业的各个部门的信息输入软件管理系统，实现信息共享。针对库存管理中的手工操作的现象，一定要尽快加强库存管理部门的信息化建设尽快实现库存管理的信息化、现代化提高库存管理的信息化水平。在加快信息化建设速度，库存管理可以从构建企业资源计戈U系统和基于RFIO技术的仓储终端建设两个方面着手。

四、结语

篇3

1.管道运输企业出现库存的原因

当管道工程项目施工完成后，在日常的运行中，管道是输送油气的载体，为了确保油气能正常输送，天然气管道运输企业就必须对管道进行相关的维护、维修工作。因此，管道运输企业就需要持有相关的维修器材、材料等资源。除此之外，在长距离的管道输送地区中，天然气管道往往需要穿过复杂的地形，天然气的输送受地质灾害等影响较大，这就要求天然气管道运输企业备有相关的抢险物资。

2.管道运输企业的库存管理现状和问题

目前，我国天然气管道运输企业的库存量超过企业设备投资总量的百分之十，随着技术和设备的更新，每年都会有一些库存物资报废，造成大量资料浪费和资金损失。而且，目前我国的管道运输企业也没有真正合理的物资存储结构，我国的天然气管道运输企业库存管理存在很多问题，主要表现在以下几个方面：

（1）管道运输企业领导阶层库存管理意识薄弱。

当前，我国的管道运输企业领导阶层库存管理意识薄弱，往往把主要精力放在企业的生产经营和资金管理上，对企业的库存物资并没有进行有效的管理。

（2）库存结构不合理。

目前我国管道运输企业库存的结构并不合理，企业的库存物资处于一种粗放状态，既没有科学规范的管理方法，也没有精确的统计数据。

（3）信息化程度低。

随着计算机网络技术的发展，越来越多的行业逐渐向信息化发展。但是我国的管道运输企业的库存管理并没有很好地利用信息化技术，对库存物资的相关信息，缺乏有效的统计和共享。

（4）缺乏规范的库房管理。

管道企业的库房规模与设备设置缺乏协调性和统一性，库房内部的货架等排放混乱，没有专业人员对库房进行管理，责任关系不明。

二、天然气管道运输企业的库存管理原则和措施

1.管道运输企业的库存管理原则

我国天然气管道运输企业想要优化库存管理工作，就必须遵守库存管理的四大原则，分别是：

（1）对库房储备的规模进行有效的控制，优化库存结构。

（2）加快相关物资的周转，从而减少物资的占用，规范库存管理，确保库存物资可以安全、及时地供应。

（3）加强各部门之间的信息交流和共享，确保相关部门都可以清楚地了解到库房的物资存储和使用信息。

（4）确定责任主体，让提取物资和审核物资的部门和人员，负担起相关物资的责任，确保责任可以落到实处。

2.优化管道运输企业库存管理的措施

（1）建立并完善库存管理制度

《孟子》曰，“无规矩不成方圆”。任何企业想要实现有序的发展，就必须要有一定的规章制度。因此，天然气管道运输企业想要优化库存管理，就必须建立并完善企业的库存管理制度，让库存管理工作有章可循。具体说来，管道运输企业可以制定类似《采购管理办法》和《供应商管理办法》等相关的规章条例，并严格实施条例的内容，根据设置的要求，建立一套规范的标准化流程，对企业的库存管理内容进行有效的监督和控制。

（2）加强物资储备管理

管道运输企业要优化库存管理，就必须加强对物资储备的管理力度，谨慎选择企业的库房。在各个管理处一定要设置地区性的库房，来存储日常需要用到的物资，再设置相关的备品存储仓库，存放抢险物资。在管道线路长的地区，可以跟具有较好存储条件的企业签订相关协议，支付一定的资金让该企业代为存储。

（3）聘用专人对库房进行看管，落实库房责任

管道运输企业的库存管理工作专业性较强，因此，必须要有具备一定专业技能和职业素养的人对库房进行看管。看管人员必须了解企业运作的流程以及相关设备的作用和性能，还必须要有一定的成本意识、财务基础知识，能对相关物资的重要性进行很好的把握。当前我国管道运输企业的库存管理现状并不乐观，很大程度上就是因为库存管理的责任没有落到实处，一旦出现问题，就出现互相推诿的现象。为了优化管道运输企业的库存管理，管道运输企业必须加强对职工的培训，提高职工的库存管理意识，促进岗位责任心的提升，从而让相关的岗位责任落到实处。

（4）利用ABC分类法进行库存物资的管理

ABC分类法是根据实物在技术以及经济等方面的主要特征，对实物进行分类排队，按照重要性进行区别管理的一种分析方法。天然气管道运输企业的库存物资一般具有较多的品种规格，价格差异较大，存留时间的长短也不相同。因此，管道运输企业可以根据ABC分类法对库存物资进行管理，注重设备停机对企业生产造成的不利影响。将周转速度较慢、比较贵重、较难采购的物资设为重点管理物资，也就是A类物资，对这部分物资进行重点控制。对于B类物资，也就是重要性较低、经常需要使用，而且可以大量采购的物资，可以根据一般的经营情况适当多订一些；对于这类物资，还要注意灵活周转，避免库存积压。而类似钢丝绳等品种多，价格较低的C类物资，则可以按照一定的周期进行一次订货。

（5）建立库存管理信息系统

随着计算机网络技术的发展、计算机的普及，信息化已经成为各行各业不可逆转的发展趋势。管道运输企业的库存管理也可以借用信息技术，对库存管理进行优化。要建立管道运输企业库存管理信息系统，就必须加强企业的信息化建设，实现电子化采购，利用电子计算机强大的数据处理功能对库存管理工作进行统计分析。例如：进货管理、出货管理、统计报表等。通过建立库存管理信息系统，可以实现管道运输企业对库存管理的有效控制，并可以实现企业各部门对库存管理信息的共享。

三、结语

篇4

【关键词】建材企业；存货管理；现状优化对策

建筑行业的迅速发展，对建筑材料的需求领也与日俱增，使建材企业进入了一个飞速发展时期，但是也加剧了建材企业之间的竞争。如何提高自身市场竞争能力，占据更大的市场份额，是每一个建材企业都必须重视的问题，而通过加强存货管理，能够提高资金的流转速率、减少资金的占用比例，是提高企业市场竞争力的重要手段。本文就建材企业如何优化存货管理进行探讨。

一、建材企业存货管理的重要性

库存管理是建材企业的一项关键管理工作，因为建材企业的主要盈利途径便是通过销售货物而获取相应的报酬，所以做好库存管理工作，保证库存管理的科学性及合理性，减少资金占用，才能获取最大利益。影响建材企业存货管理的因素众多，包括企业自身财务情况、客户实际需求、市场价格波动、政府政策调控等，是一项难度较高的复杂工作。库存管理不仅会影响建材企业的资金流动，同时也会与企业的经营管理成本直接挂钩，要扩大盈利空间，建材企业就需要从管理成本及存货效益两方面进行综合考虑，既要保证自身具有一定的库存量，又要避免出现货物积压现象，所以建材企业就需要提高对存货管理的重视力度。

二、建材企业存货管理现状

综合当前建材企业库存管理整体情况来看，其中还存在一些问题有待解决，其中比较突出的问题主要体现在如下方面：

1.存货管理体系不够规范

建材企业在发展过程中，会逐渐形成一套符合自身特点的存货管理体系，所以每个建材企业所运用的存货管理体系会存在较大的差异性，难以制定统一的管理标准进行规范，导致库存管理水平较低，其中仓库管理人员专业性不强现象尤为突出。库存管理信息化水平较低，仍以手工记账管理方式为主，管理效率较低，并且还容易出现记账错误现象。

2.存货管理制度不够完善

库存管理需要与之相配套的管理制度，但是当前很多建材企业没有建立完善的库存管理制度，导致管理水平较低。在编制采购计划的时候，没有结合企业资金、市场行情及客户需求等因素进行全面分析，货物采购存在较大的盲目性，经常出现货物积压现象。不同部门之间缺乏有效的沟通，库存管理责任划分不清，难以保证库存信息的真实性和全面性。也未能根据货物类型、性质、规格对其进行分类管理，货物堆放比较混乱。

3.存货管理与物流管理脱节

很多建材企业在开展存货管理工作时候，没有结合物流管理进行综合考虑，货物供应链条及产品销售渠道不够通畅，不仅无法及时完成原材料的采购，也容易造成大量产品滞销，增加了建材企业的经营管理成本，不利于企业的良好发展。

三、建材企业存货管理的优化对策

建材企业的主要作用是为建筑施工企业提供所需建筑材料，而建筑材料是确保建筑施工顺利开展和正常进行的基础，所以库存管理就变得尤为重要，为此，就需要制定优化对策来提高建材企业存货管理水平。

1.优化库存管理体系

规范的库存管理体系是保证建材企业库存管理工作有序_展的基础。建材企业应该结合自身特点及市场形势，学习先进企业的管理理念，对原有库存管理体系进行优化，制定一套科学的、符合自身特点的标准化管理流程，实现仓库空间利用的最大化。同时还需要树立现代化管理理念，将各项先进的信息技术与库存管理相结合，构建信息化管理系统，实现精细化管理，提高管理效率、降低管理成本。此外，还需要定期对仓库管理员进行业务技能培训，不断提高他们的专业技术水平和操作能力，使其能够熟练运用现代化管理方法及管理设备。

2.完善库存管理制度

完善的库存管理制度对库存管理工作起到规范和约束所用，建材企业应该构建完善的库存管理制度。首先，在编制物资采购计划的时候，应该结合企业资金、客户需求、市场价格等多方面因素进行综合考虑，提高物资采购计划的科学性及可行性，既要保证货物的及时供应，又要避免出现库存量过大现象。其次，应该建立存货业务的岗位责任制，明确各个部门在库存管理中所承担的责任，加强部门之间的协同合作，使各个部门之间相互监督，配合内部激励机制，使企业员工能够积极参与到库存管理工作中。最后，需要制定严格的货物分类标准，将不同类型货物进行分开存储，保证材料性能及质量不被破坏。

3.加强库存管理与物流管理的联系

物流管理能够帮助企业降低经营成本，所以建材企业应该将库存管理与物流管理相结合。企业管理层应该将供应链管理与存货管理放在同等重要位置，加强物流管理力度，从物资采购、运输、配送及储备等多方面进行综合考虑，制定科学的库存管理方案，结合物流管理来提高库存管理水平。并且，企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门，都需要积极参与到库存管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。

四、结束语

库存管理作为建材企业的一项核心工作，管理成效会直接影响到企业的发展情况。所以，建材企业就需要及时转变库存管理理念、创新传统管理模式。针对当前建材企业库存管理中存在的问题，可以通过优化库存管理体系，完善库存管理制度，加强库存管理与物流管理的联系等措施加以改善，提高建材企业库存管理水平，扩大企业的经营利润空间，为促进企业的良好发展提供有力保障。

参考文献：

篇5

关键词：供应链；库存管理

供应链管理是一种先进的管理理念，以满足消费者最终需求为经营目标，涵盖了从供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商的全部过程，包括原材料采购、产品制造、运输、仓储、顾客服务等内容。供应链中各环节都存在库存，以应对各种不确定性，保证供应链的正常运行。

一、供应链中的库存和库存管理

一个公司采用供应链管理的最终目标有三个：（1）高品质满足客户的最终需求（在正确的时间、正确的地点以正确的价格向客户提供正确的产品）。（2）总成本最小化（降低采购成本、库存成本）。（3）业务流程最优化 （错误成本和浪费点的消除）。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链库存管理存在的问题

供应链库存管理不同于传统单一企业的库存管理，它是根据客户需求在供应链各成员企业中快速协调，以使供应链各节点库存达到位置最优化、数量最优化，从而降低供应链库存总成本。这对供应链成员企业在信息共享、横向协调运作、供应链的战略与规划三方面提出了更高的要求。目前，在供应链库存管理中主要存在以下几个问题：（1）未形成集成化供应链。供应链管理系统没有协调一致的计划，供应链成员企业各自为政，从短期效益出发，片面强调个体利益最大化，影响整体最优。（2）信息资源共享程度低。供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，ERP只是打通了企业内部环节，而供应链成员企业间数据资源传递效率低下严重制约了供应链管理效益。成员企业间的供应链库存管理信息由于数据资源的垄断造成信息不能共享，企业对客户需求不能及时做出快速有效的反应，无法做到实时准确分享供应链各成员企业的信息。（3）缺乏合作与协调性。供应链是一个有机整体，只有各成员企业充分发挥各自独特的竞争优势，才能提高供应链系统整体的竞争能力。企业间缺乏相互信任，是供应链成员企业间合作关系不稳固的根本原因。（4）供应链中的不确定性。企业在制定需求计划时，无法顾及系统中不确定因素的影响，如企业内部突发事件引起的生产中断，供应商的意外变故导致的缺货，市场变化引起的产品需求波动等，都会对企业安全库存产生影响。

三、供应链库存管理问题的解决方法

（1）建立集成化供应链。首先，要树立相互协作的互赢理念。供应链上的每个节点在考虑自身利益的同时，必须意识到整体利益的重要性，一同去追求整体竞争力和盈利能力。其次，在各成员企业追求整体效益最大化的基础上，将其组成一个“虚拟组织”，在信息充分共享的条件下，整个供应链内部流程运作透明化，使供应链库存管理数据能够实时、快速传递到各个节点，各成员企业及时、准确地掌握市场变化、客户需求信息等不确定因素，对顾客需求做出快速、正确的反应，降低企业安全库存成本。

（2）精简供应链结构。供应链成员企业的类型、数量多是引发供应链管理复杂性的直接原因，也是造成信息传递效率低、供应链库存成本过高的主要原因之一。精减供应链结构，使其朝扁平化方向发展，减少供应链的节点数，简化各节点之间的关系，是保证供应链各节点信息传递顺畅高效的关键，也是做好供应链库存管理的基础。

（3）优化信息流程。供应链库存管理要达到库存成本最优化，各节点关键数据必须做到实时更新、精确计算、完全共享。自动化操作和精确处理大量数据的能力是计算机信息系统的优势，它可以快速、准确地实现企业间的信息交换，减少了由于人为失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。我们要真正按“链”的特性改造企业业务流程，形成一个虚拟的、适时的供应链。合同制造商可以通过外网连接至生产执行系统，了解到可能发生的订单类型和数量，使信息流通速度加快，实时共享库存管理中订货预测、生产计划、库存状态、缺货情况、运输安排等数据，同时做到精确计算，减少失误。信息整合也使供应链上的成员企业都能共享有用的信息，各个成员企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）建立完整的库存管理运行机制。无论构成供应链的成员企业数量的多少，也无论供应链成员企业的类型、层次有多少，供应链库存管理强调各成员企业不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，这个体系需要一种明确的制度来强化各成员企业合作的稳定性，实现整体目标化，达到全局最优。首先，建立信息流管理机制。包括制定各成员企业共同合作目标、建立信息沟通渠道、利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，确保关键信息在供应链上准确、及时传递。其次，建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存优化及控制方法、订单处理规则、财务结算规则等规则章程，确保各成员企业间合作的良性循环。第三，建立供应链库存管理绩效评价考核体系。设立关键指标评价、流程协作等指标考核各成员企业间的合作程度与经营状况，依据考核数据进行分析比较，及时发现库存管理中存在的问题，采取改进措施。

参考文献：

[1] 齐严.美国供应链趋势及其对我国物流业的启示[J].宏观经济管理，2010（10）.

[2] 汤中明，刘志学.易逝品VMI与TPL集成供应链研究[J].管理评论，2010（01）.

[3] 肖红，陈旭娜.VMI在中国的发展与应用――日本近铁国际物流公司实施VMI案例研究[J].商业经济与管理，2007（11）.

[4] 张民，贾东浇.VMI模式中的信息共享问题研究[J].复旦学报（自然科学版），2007（03）.

[5] 曹武军，李成刚，王学林，胡于进.VMI环境下收入共享契约分析[J].管理工程学报，2007（01）.

[6] 张梅艳，高远洋.引入第三方物流的VMI模型优化研究[J].管理学报，2007（01）.

篇6

[关键词] 供应链物流库存管理

库存资产在各个企业的资产总额中所占的比率极为可观，因此进行适时而恰当的库存管理成为增加盈利最好的方法之一，成为左右企业兴衰存亡的关键之一。现代社会已步入了网络经济时代，物流方式也由原来分散的物流管理方式向新型物流管理体制――供应链管理方式过渡。库存管理作为物流供应链中举足轻重的一环，传统的库存管理方式已难以适应新经济环境下的要求，新的库存管理理念正在兴起。

一、供应链中库存管理的作用和存在的问题

从单个企业来讲，库存管理要协调和整合各部门的活动来实现效益目标，而供应链中库存管理则在不同企业间相互协调，从管理的角度来讲要复杂得多，因此在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，特别是供应链库存量放大现象（牛鞭效应），从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然难以适应。目前在供应链中的库存控制存在的主要问题有:

1.没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供应链的节点绩效，但各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能导致冲突。

2.低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统没有实现网络化，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息。生产过时的产品造成过高的库存也就不足为怪了。

3.对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。

4.库存控制策略简单化。许多公司对所有物品采用统一的库存控制策略，没有反映不同物品供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想，所以体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。

5.缺乏协调性。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。在企业内部一般有各种激励机制以加强部门间的合作与协调，但是当涉及到企业之间，困难就大得多，并且信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制，是供应链企业之间合作不稳固的原因。

6.产品的设计没有考虑供应链库存。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大幅度提高，但是，供应链库存的复杂性却常常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了，同样在引进新产品时，如果不注意供应链的规划，也会由于运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得。

二、供应链下的库存管理策略

采用传统的库存管理模式不可能解决如需求较大导致的库存增加，信息传递不畅等新的库存问题，所以为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理必须作相应的改变。从供应链下的库存管理策略上来讲，目前从国内外实践经验及理论成果看，有了先进的供应链库存管理方法和策略，包括（VMI）管理系统、联合库存管理，多级库存优化等。

1.VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理用户库存系统。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生连续的改进。该管理系统突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。精心设计与开发的VMI系统可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可获得高水平的服务，改善资金流与供应共享需求变化的信息和获得更高的用户信任度。

2.联合库存策略。与VMI库存管理系统管理模式不同，联合库存管理不是把用户的库存决策权交给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，而是一种风险共担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

3.多级库存优化策略。基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，它可以对供应链局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制则须采用多级库存优化与控制方法，因为多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化分布式策略，在各个库存独立采取各自的库存策略，在管理上比较简单，但并不能保证整体上的供应链最优化，因此非中心化策略需要更多的信息共享，以保证产生最优结果，另一种是中心化策略，即所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调可以获得库存的优化。

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【关键词】供应链 库存管理

供应链是以顾客需求为导向、直接或间接地满足顾客需求，提升客户体验的各个职能或方面组成，涉及从研发到购、仓储、制造、销售、运输等各个环节。或者说凡是影响产品生产制造的任何环节都与供应链有关，这些环节包括但不限于新产品研发、设计、市场营销、生产运作、达成销售、财务和客户服务。

供应链下的库存管理是从最初的原材料的采购开始到中间制造商制造成产品并通过销售渠道把产品销售到顾客手中，把原材料的供应商、产品的制造商、分销商和零售商直到顾客连成一个整体的、系统化的网络链结构模式。这个链条上不仅仅是物流链、资金链和信息链，更重要的是一条价值增值链。物品在该系统网络中流转从而让该系统增值，给相关企业带来收益。

库存管理理论已比较成熟，但是随着移动互联网、物联网、云计算的出现，对传统的库存管理理论提出了新的挑战。目前以供应链价值增值为目的的库存管理主要有以下几个问题：

（1）没有供应链的整体观念。供应链是一个整体生态链条和功能系统，应从系统整体的角度来考虑问题。但由于企业或部门往往都是从各自的利益点出发，而忽略整体的利益。

（2）交货状态数据不准确。在供应链库存管理过程中，链条上各个企业的交货时间频繁的变动导致供应链条上的上下游企业彼此间不信任和缓冲库存的增加。

（3）信息传递系统效率低。在供应链下的库存管理中，各企业外部的未来订单如何预测、库存情况、运营计划的调整等都是供应链中的重要数掘，这些数据对于上下游企业的库存控制至关重要。目前这些数据分布广泛并且比较散，无法对整个供应链的信息系统模型进行改良，让供应商可以快速了解用户的相关需求，减少因为信息传递不及时造成的无效库存的增加。

（4）库存控制策略过于简单。目前很多公司并没有针对库存物资采用分层次的库存管理控制策略，或者针对物料的分类不能反映需求中的不确定性，而传统的库存管理策略中没有体现或并未关注供应链作为一个整体性的系统制定采购策略。

二、供应链环境下的库存控制方法

基于供应链整体角度考虑的库存管理的目标应统一于整个供应链价值，将供应链上流动的各个企业的库存控制在所需的最小限度内部，使得供应链整体成本最低，降低库存总体水平，减少资源的损耗浪费。目前比较流行的基于供应链思想的库存管理模式主要有：供应商管理库存理念、联合共同库存管理理念、多级鲁村优化与控制以及协同计划预测调整系统。

（1）供应商库存管理：由提供货物的供应方代替采购方管理库存水平，制定采购方案，将库存管理的相关职能向供应商负责转变。打破了分隔式的库存管理模式，能适应市场环境变化，共同分担市场变化的不确定性。

（2）联合库存管理。这种管理方式是在VMI基础上发展起来的供应商与用户权利责任平衡和风险共担的库存管理方式，体现了战略供应商联盟的新兴企业合作关系，解决了供应链条上各个企业独自建立库存的运营模式，导致相关需求被系统逐渐扩大的效应，提高了供应链整体的协同化程度。

（3）多级库存优化与控制。多级库存优化与控制的方法一般有两种：一种是分布式库存管理策略，各个库存点独立地采取各自的库存策略，操作简单，但不能保证生产系统全部的供应链改进；另一种是集中式库存管理策略，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的方法赢得库存的优化。

（4）协同计划预测调整系统。协同计划预测调整系统是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，该模式下各供应链合作伙伴通过建立顾客情报系统和销售网络系统，应用一系列的技术模型等共同管理业务和共享信息，提高预测的及时性和准确性，最终达到降低库存水平、提高工作效率和客户满意度的目的。

三、结语

在基于供应链整体角度管理库存的一个重要原因就是使整个供应链系统的库存最小化，是站在供应链整体系统上考虑整个系统的价值，从而实现系统的效益最大化，实现库存最小化。传统的库存管理方式不能打破企业界限去考核库存管理问题，不能实现整体上最优。而现代库存管理思路体现了信息化、集成化、整体化的管理策略和思想，是一个巨大的系统工程，建立起来需要时间，但一旦建立起来将会对内外部企业产生革命性的影响。

参考文献：

[1]宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理[M].经济管理出版社，2000.

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关键词:ERP;库存管理;问题;对策

一、引言

库存管理是企业供应链上的重要环节，在企业生产经营活动中发挥着重要作用。当前，在时展和经济建设加快速度的背景下，传统的库存管理大大减少了供应链竞争。各企业相继应用供应链竞争模式，更加重视库存管理的改进和创新。随着EPR系统的应用和扩展，企业库存管理的思想和方法也在不断变革。企业根据ERP的经营理念实行库存管理，加强了对库存各个方面的有效控制，可以提高库存管理的效率和质量，实现对整个供应链的动态监控。这不仅能够最大限度地节省人力成本，还能精准控制库存数量，以确保持续的经济效益。但是，在企业库存管理过程中，出现了一系列运用ERP系统的问题。因此，有必要正确对待企业库存管理的缺陷，找到切实可行的优化策略，以保证企业的长远稳定发展。

二、基于ERP环境下企业库存管理存在的问题

尽管ERP优势突出且具有广阔前景，但从实际出发，其应用成功率并不高。据有关统计，实施ERP的成功率不到20%。企业取得一定成果的同时，仍然存在许多影响ERP系统应用价值的问题。(一)管理人员专业水平亟须提高。ERP系统技术含量高，具有一定的复杂性和集成性，对管理人员理论知识储备和系统操作经验有较高要求。一方面，企业使用ERP系统，通常缺乏兼具专业和管理技能的复合型人才。管理人员自身素质有限，无法熟练操作系统、充分利用功能，导致数据录入不准确。另一方面，一些管理人员能够机械操作系统，却不清楚内在原理，很容易忽视实际情况，导致计划与实际的偏差，进而严重影响企业正常运营。(二)数据准确性和时效性不高。EPR系统要求数据准确性和时效性，但是出于种种原因，大多数企业无法保证数据质量。实际上，许多企业目前的管理水平低下，忽略了库存监管和人员考核。员工进行库存管理时，缺乏责任感和严谨性，人为增加了错误率。同时，企业信息传递过程存在障碍，部门之间沟通效率不高，使得信息传递时效性变差，业务数据没有及时记录在ERP系统中。而且，在实际传递过程中，容易出现信息失真现象，无法实现预期的库存管理效果。(三)库存积压占用大量资金。许多企业在应用ERP系统时，没有实时追踪库存状况，导致库存管理不善。企业库存结构不合理时，短期内收入和利润可能没有问题，但资金质量却不容乐观。存货与流动资产比例不断增加，会出现严重的资金占用和浪费，拉低盈利水平。这是因为企业在制订采购计划时，没有实际了解现有库存，或没有有效预测所需库存。不科学的采购频率，使库存积压，存货周转期延长。此外，当原材料市场升温时，企业被动增加采购量并增加库存存量，以防止库存不足。当销售市场趋冷时，企业销售不畅，库存会大量积压。在销售产品时，企业不遵循先进先出原则，也会增加企业的库存成本。(四)供应商管理薄弱。供应链对制造业企业尤为关键，企业必须注重协调供应链各环节。然而，面对日益激烈的竞争市场，供求双方缺乏合作共赢理念，双方之间竞争关系增强。信息共享平台的缺失，以及相互理解信任的错位，导致资源配置效率低下，供应链上生产成本增加，双方无法取得利润最大化。许多企业尚未利用ERP系统构建供应商信息系统，对历史数据缺乏定期维护，导致后期寻找供应商的资源浪费。

三、基于ERP环境下的企业库存管理问题的对策

(一)加强员工培训，提高员工素质。公司要发展，人才是关键。为了从源头上避免出错，减少人为操作不当造成的损失，企业应重视提高管理人员的专业水平，管理人员要充分把握自身在ERP系统中的角色，带动员工提升职业能力素养。同时，企业必须加强员工培训，提高员工素质。相关人员都应该深入了解ERP经营理念，接受专业操作和数据分析的培训，熟悉业务流程，提高工作效率和质量。只有全企业上下通力合作，才能充分发挥ERP系统优化库存管理的作用。(二)实施配套机制，避免工作随意性。企业应当制订工作标准，落实绩效考核，规范数据录入，提高数据可行性。为了实现高效使用，企业需要实施配套管理措施，严格管控ERP系统使用情况，避免补录、错录情况发生。借助相应的奖惩制度，提高工作人员的责任意识和重视程度。另外，相关部门要定期向上级汇报工作进展，做到上情下达与下情上达的有机结合，避免错误理解上级安排，有效督促员工履职尽责。企业还应完善信息共享平台，缩短信息传递路径，促进各部门之间的沟通交流，避免信息传递失真。(三)优化库存结构，降低资金占用。为了避免不合理的库存结构，企业应利用ERP系统进行信息整合，制定科学的库存储备策略。即结合ERP提供的库存数据，根据实际库存情况，在保证安全库存同时，及时消耗现有库存，严格控制库存量。首先，公司物资种类繁多，为了便于编制采购计划和加强库存管理，有必要对不同物资进行合理分类。同时，企业应及时分析库存信息，跟踪资金占用情况，制定切实的采购计划。坚决执行先进先出原则，确定最大库存限额。一方面，可以重点管理存储量大的物资，限制其入库批次和批量，在采购期间提前控制新增库存积压。另一方面，对于周转率较低的物资，可以直接内部调剂，及时处理无用库存，还可以发掘物资多样化的利用潜能，提高物资综合使用效果。此外，企业可以合理利用供应商库存，减少库存储备，以最少的库存占用最少的资金，有效控制库存开支。(四)加强供应商管理，降低供应链成本。企业要重视加强合作共赢理念，积极构建战略合作关系，以充分发挥供应链管理作用。企业必须建立科学合理的供应商管理体系，量化供应商评价指标，排除落后供应商，避免因合作产生不必要的纠纷。在选择供应商时，也要货比三家，确保优质优惠的货源，建立长期合作的基础。管理人员在运用ERP系统时，要结合业务特点，积极整合资源，构建有效的信息共享服务平台，提高信息传递效率。

四、结语

企业要想在市场竞争中获得长足发展，必然要重点关注库存管理。在ERP环境中，优化库存管理与有效控制库存成本、提高经济效益密切相关。面对库存管理的实际问题，企业应注重ERP系统应用的规范性，对库存管理进行动态调整，以实现企业经营业务的高效运行。

参考文献:

［1］付静．基于ERP环境下的采购和库存管理系统实施的探讨［J］．商讯，2019(16):107－109．

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【关键词】

药品；库存管理；管理目标

医疗体制改革的逐步深入，药品生产流通的日新月异，药品库存和供应管理成为药品经营的主要问题；药房必须不间断地为患者提供充足的药品和相关服务，同时又要避免库存费用的过分增加，因为库存管理在工作特性上具有医院药学的专业性、药政法规的职能性和药品流通的商品性［1，2］。因此建立清晰的管理目标，并能够合理地管理药品贮备，制定最优的采购计划，保证药品质量，提高医院药品管理的效率与水平。

1 医院药品库存管理的性质和意义

医院药品的库存管理是医院药剂科日常工作中的重要组成部分，药品库存占用大量资源，增加了药剂科管理成本的同时，占用了医院的资金、质量和人员成本等，因而加强医院药品库存管理成为药剂科管理的主要内容。如何在保证临床用药需要的前提下，采用有效的库存管理模式来降低药品库存成本，改善医院资金链，保证药品质量，是我国医院药剂科面临的重要问题。

医院药品库存管理首先加强入库验收，确保药品质量；其次要设置分析合理的药品贮备，无形中提升药品资金链效益；此外，合理制定采购计划，合理控制库存。

2 医院药品库存管理的主要问题

2.1 医院药品的采购计划

目前国内医院大多采用药库的数据化管理，与门诊、住院药房系统相连，从能快速反应出临床用药情况和特点变化，采购也脱离了以往凭经验制定计划，计划与变化难协调的问题，或者常导致缺货、断货发生，造成临床应用不便，或造成药品库存积压，增加库存成本；医院内部采购的进步，但医院于外在供货单位的协调问题，往往存在一定问题，尤其有些地区统一招标和供货，往往造成于临床实际需求脱节的情况，造成计划比较清晰明确，但执行往往遇到问题。

2.2 库存管理人员素质和制度

目前国内大多医院库存管理人员的管理意识薄弱，尤其有些药房管理人员素质较低，各种专业知识缺乏，难以确定科学的库存量，与临床联系不够紧密，很难确定准确的库存量，不能根据外界条件变化，科学及时的调整库存量；此外库存账物不符，有效期管理混乱等问题时常出现。

3 医院药品库存管理的策略

医院药品存货管理和企业存货管理一样，是分析和解决如何以最低成本来达到最佳库存，满足临床科室和生产部门良好运行的需要。但医院药品存货存在不确定性，有些急、常用药品不储备不行，储备了又不一定用。所以，药品存货管理主要有两大特点：一是药品存货成本需最低化，药品存货成本一般包括购置成本、储存成本和订购成本。二是储存药品的品种数量，又称储存结构需最佳化，而最佳存货成本和最优储存结构的结合点就是医院药品存货管理的零库存状态［3］。

医院药品库存管理要达到药品的数量、品种、规格等各方面库存指标既达到最低成本，又能满足临床科室的诊疗需要，要达到这种管理要求需要多方面要素的配合。

首先，药品管理人员要有管理才能的同时，要有一定专业知识，并能恰当了解医药科室特点、临床医师的用药偏好等，与临床医师沟通掌握用药动态，科学地确定最佳库存量，而不是单纯凭经验。

其次，根据外界情况的变化及时调整库存量，如季节性和流行性疾病等，要适时调整药品的品种和数量，以适应临床需求的变化，达到社会效益和经济效益共赢。通过实施零库存的目标管理，可促进药房日常管理的科学化、规范化，药品库存管理可逐步过度到数量管理，实耗实消，逐日平帐；同时实施“零库存”的管理方式，可降低成本，减小库存风险，可节省人力，为药剂科工作重心转移到开展全程化的药学服务上提供了可能。实行药品零库存的供应管理，可使许多药品供应环节中的人力将得到缓解。

再次，要严格执行管理制度，有效避免账物不相符的现象。门诊、住院药房等各部门向药库领药时同样要求单随货走，既每药出库时需有出货单随行，不允许无单出库，保证药品账目准确性和及时性。

3 讨论

医院药品的库存管理是一门专业性强、实践性深入的管理项目，其管理的最终目的是保证医院临床药品供应水平，在此基础上运用一定管理方法，降低不合理库存量，加速资金周转。医院药库管理的目标最终主要体现在社会目标和经济效益的实现上，故应加强医院药品库存管理，完善各环节的管理措施，提升效益效益同时，也能保证医院药品的安全与完整性。

参 考 文 献

［1］ 鄢美清. 如何优化医院药品的库存管理如何优化医院药品的库存管理. 海峡药学，2010，22(11)：295-296.

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关键词：石油企业；库存管理；供应链

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年12月12日

供应链库存管理从满足顾客需求的角度出发，在整个产品的生产和消费的过程中，为了提高库存管理的效率、降低相应环节的成本以及提供相关信息等方面进行的实施、计划和控制。供应链库存管理属于物流管理范畴，是物流管理的延伸和拓展，供应链库存管理不仅仅包括商品流通，而且还包含企业各环节的协调以及业务流程的调整等。近年来，在石油企业的经营管理实践中，管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石油企业经营管理中也有着相当重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着十分重要的作用。库存影响着石油企业供应链条一定环节的成本，同时也制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此，企业供应链库存管理的理念形成，使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，而应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供应链库存管理的效率。石油企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度安排。要确保供应链的竞争优势，要做到整个供应链中库存的优化配置，这样不仅一方面降低了石油企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。

一、石油企业供应链环节的不确定性和库存管理问题

（一）供应链环节不确定性。石油企业供应链各环节库存分为两种：分别是产品生产过程中的库存问题和成品物流环节的库存问题。而石油企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式：一种是链接的不确定性，即石油企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上即内部各部门之间缺乏沟通，因此需要增加各企业及其部门间的协调与合作；另外一种是企业经营的不确定性，即石油企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率便是企业经营管理不确定的根源所在。因此，需要加强企业内部的控制，来提高企业间各环节的稳定性。石油企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性、生产商的不确定性以及顾客的不确定性。

（二）供应链各环节中库存管理问题。现代石油企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。主要表现为：

1、石油企业各环节信息反馈的低效率。石油企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石油企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈。目前，各大石油企业普遍都是分级物资供应管理模式，有些甚至将物资管理部门分为采购部门和供应部门，分权化严重。其库存管理模式为，在物资供应管理部设立中心库存，各二级生产单位设立物资供应站点，同时在各生产点设立独立的库房。物资从采购到用料单位上经历了层层环节，首先由物资管理部门集中采购后存入中心库存，各二级用料单位按照上报的计划领回物资存入供应站，各基层单位再到供应站领取物资。在这个过程中，不仅审批复杂，效率低下，同时由于各生产点地理位置差异，路程远，运料车辆往往存在空载现象，浪费了大量资源，供应周期很长。各生产单位为了避免因此造成的缺货，大幅度提高物资需求计划，这又造成了库存物资积压现象。

2、库存管理方式简单化。在对物流企业和生产经营性企业中，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营中的持续性，避免不确定情况的发生。而目前大部分石油企业的物资库存管理主要是根据个人经验，而其中订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员来决定。

3、供应链各环节及企业各部门之间缺乏合作、沟通和协调。首先，供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使得整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，最终达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境；其次，由于物资供应属于后勤保障工作，与一线生产单位没有充分的信息交流，这就造成了采购有一定的盲目性，又因为缺乏与技术部门的沟通，技术升级或产品更新等原因导致所购材料闲置；最后，由于没有同市场管理部门建立起良好的沟通机制，不能随企业生产计划及市场动荡及时调整自己的物资供应计划，所以造成了很多不必要的损失。

4、缺乏物资储备定额研究。相关资料表明，各大石油企业对物资供应普遍没有足够的储备定额研究，都是采用一种“被动式”物资供应模式，完全按照生产单位上报的物资需求计划进行供应，没有参与到生产单位的物资需求预测中，因为不能完全掌握物资需求情况，只能大批量全面的准备各种物资，以防物资需求状况发生变化，即只能被动应付，不能主动改善。在这种状况下，必然对企业的库存管理产生不利影响。一方面由于没有物资供应部门参与，物资需求预测工作只能由生产单位本身来做，因其专业缺乏，同时不能随时掌握市场动态，做出的物资需求计划往往偏离实际情况，造成库存物资积压或短缺；另一方面由于物资供应部门都是生产单位物资需求计划上报后才能制定物资采购订单，供应过程不能同步于生产过程，经常造成物资配送到生产单位时，发现生产单位由于等不到物资已经用其他相似物资代替，这样，物资只能存入库房，增加库存管理负担。

二、石油企业供应链库存管理模式

（一）传统库存管理模式——SCM。传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存管理问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存管理问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。

（二）供应商库存管理模式——VMI。供应商库存管理是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果，是基于用户和供应商之间达成的合作协议，将多级供应链问题转换成单级库存管理问题，最终目的是降低“牛鞭效应”优化双方的产品可获得性。在这个合作协议中，用户库存交给供应商管理，运行过程中以合作互利、总成本最小、目标一致、连续改进四大原则为基础，不断调整协议内容，改善履行环境。供应商库存管理主张优化必须从供应链的角度出发，不能只是局部的优化，要考虑到供应链的全局性，必须以系统的集成的管理思想进行管理，使库存管理实现一体化的运作。在实施过程中，将供应商库存管理模式的库存设在需求方，补货决策权和存货所有权交给供应方，由供应商负责把订货和供货作业进行集成和协调执行，最终使得用户和供应商的运作同步化，降低信息误差带来的影响，实现库存成本最低，服务最优。这种管理理念是由产品全过程管理思想转化而来的，它认为当产品售出后不能算供应活动的完结，供应商还承担在产品流通过程中的监管责任，只有产品被用户使用才算是最终完成。实际上是库存管理交给供应商，责任倒置的一种管理模式。

（三）联合库存管理模式——JMI。基于供应链的库存管理经过了几个发展阶段，刚开始是供应商管理库存的出现。通过现实中的应用，发现供应商库存管理模式存在一些缺陷，像库存责任倒置引起的用户过度依赖供应商，双方利益分配不均等。联合库存管理模式就是为了克服这些缺陷而出现的，它与供应商库存管理模式不相同，它主要强调双方共同参与，共同制定库存计划，使得供应链运行过程中每个库存管理者在做出决策时都能站在彼此的立场去考虑，相互协调，保持供应链中相邻环节之间的物资需求预测的一致性，最终减少直至消除“牛鞭效应”。在这种库存管理方式下，每个环节的物资需求都经过彼此协调，库存不再成为一种成本负担，而成为各环节企业间的信息连接纽带，成为供需协调中心。

联合库存管理将供应链上下游集成为两个协调中心。库存管理参与各方制定库存政策时，从供应链整体利益出发，消除了原本由于各自为政导致的库存波动现象。联合库存管理在实施过程中建立公平的利益分担机制、合理的风险预警和分担机制、合理的物流成本和库存相关成本的分担机制，减少由于各方的短视行为造成供应链片面优化现象的产生。在两个协调中心基础上，构建信息共享平台，通过对彼此生产状态以及需求状况的了解，共同承担起稳定整体供应链利益共享的目的。

（四）协同式供应链库存管理——CPFR。协同式供应链库存管理是一种立足于供应链各环节企业之间的合作模型。它通过建立一整套涉及各个合作方的业务流程，以电子信息化为主要方式，共同制定运行方案，协同预测物资需求，并在此基础上进行协同补货，有效降低了由于信息流通不畅带来的高风险、高成本，是一种以协同运作为特点的库存管理模式。有利于改善石油企业供应链各环节企业合作协调关系，提高消费者满意度和供应链功能及预测精确性，完善企业库存管理。协同式供应链库存管理是一种更加注重各环节协同运作的一种供应链管理理念。

三、对我国石油企业供应链库存管理的建议

（一）加强物资储备定额研究。企业管理中的一个重要目标便是加强库存物资的计划性，有效地对库存物资进行控制管理，并对不同类别的物资进行综合分析，确定库存定额多少。要根据库存情况和市场情况进行调整。制定物资储备定额可以按照以下几个步骤来进行：首先，按照金额和品种对物资进行ABC分类，按照使用特性对物资进行通用及专用分类，并将既属于A、B类的物资，又属于通用性的物资筛选出，作为能够建立物资储备定额的物资。其次，分析物资消耗规律，对需要建立储备定额的物资，建立物资消耗规律模型或消耗定额，将又属于通用性的物资，按照其消耗特征统计出年或月的实际消耗量；然后选取订货模型。基于定量订货模型、定期订货模型的特征，考虑石油勘探、开发需求的不确定性因素，总体上可以对石油企业物资建立既定服务水平下的定量订货系统，同时也相应确定物资的储备定额。

（二）加强物资计划管理。1、对石油企业二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度的考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，提升基层单位计划管理工作整体上水平；2、强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；3、加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；4、加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；5、对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划。

（三）加强针对库存水平、服务水平的考核。实行严考核、硬兑现，有利于库存管理目标的实现。对库存管理的考核可以从两个层面来落实：一种是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标及建立工作期望，达成承诺、设计评价体系和客观公正地进行业绩评价、绩效考核、绩效改进计划。另一种是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率、服务水平、缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标、制定降低物资库存责任制，成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改提高，根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性，有助于促使管理者更注重库存管理，具有行为的导向性。

（四）加大积压物资处理力度，努力降低当前库存。库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓。企业可以制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资。还可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给其他单位使用。对于技术升级换代的产品，可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。

主要参考文献：

[1]王育海，武树东.供应链下的库存管理[J].商场现代化，2007.2Z.

[2]苏祺.供应链库存管理在石化企业中的应用[J].现代营销（学苑版），2013.

篇11

【关键词】零售企业 库存管理 机制建设

一、现代零售企业库存管理中的典型问题

现代零售企业具有商品经营种类多、变价频率快、订单来往频繁、服务全程化趋势明显等特点，给企业的库存管理带来了较大的压力，使之很容易产生滞销品积压、畅销品供应不上、库存周转不畅、库存记录不实等情况。这些情况的发生有其管理层面上的原因，具体来说，零售企业在库存管理方面的主要问题集中在以下几点：

（一）权责不清，监督考核机制不健全

权责不清、监管机制不成熟是零售企业库存管理中最突出的问题之一。对零售企业而言，库存管理是其日常运营中极重要的一环。但在实际情况中，库存管理岗位权限不清、责任不明的现象非常常见。权责的混乱使得各相关部门和相关人员无法及时履行职责，继而引发商品发放顺序错误、账不符实等严重问题。同时，由于缺乏成熟、有效的监督考核制度，库存管理工作中“白条”泛滥、相关人员工作热情低迷、库存商品的核算漏洞亦层出不穷。

（二）货品进出管理脱节，存货管理系统不合理

货品进出管理脱节，也就是商品进货与销售的内在关系脱离。造成这一现象的主要原因是企业在采购环节上错误地估计了商品的市场现状与前景、没能制定出合理的采购计划，造成商品积压或供不应求。货品进出管理的失败、进货与销售的严重脱节直接拉低了企业的存货周转率，并在很大程度上影响了企业的运营收入。此外，当下的市面上存在着大量不同类型的存货管理软件，软件类型的增多反而增加了零售企业在软件选择上的困难。加之很多企业无视自身的运营特点和现实需要，盲目选择管理软件，变向地增加了库存管理工作的负担。

（三）缺货、压货现象严重，库存周期过长

还有一些零售企业不重视对市场不确定性需求的预估，使得缺货、压货的情况频繁发生。据调查显示，缺货是造成零售企业客户流失的主要因素之一。缺货现象若得不到有效控制，很容易降低企业的商品销售量。同样，压货对零售企业的负面影响也是巨大的，大量的库存积压会占用企业的流动资金、增加企业的贷款压力和运营风险。此外，大多数零售企业中都存在不同程度的库存周期过长问题。库存周期过长容易导致部分商品变质、增加商品损坏机率，严重的还会影响新商品的研发和上市，久而久之将会造成企业消费者数量的流失。

二、零售企业库存管理提升办法

（一）适度革新库存管理办法

库存管理办法陈旧是造成零售企业各种库存管理问题的主要原因之一，结合企业实情适度革新库存管理办法能够有效提升零售企业的库存管理效率。从国内外的成功经验来看，较为适用于我国零售企业的库存管理办法主要有VMI和JMI两种。

VMI，也就是供应商管理库存，意思是在共同的目标方向上，由供应商作为库存管理的主力，同时一并处理库存管理的监督及改进事宜。VMI模式下，供应商通过网络等途径收集零售企业的POS信息，并以此信息为基础对定期零售企业的各个类型、规格的产品进行自动补货并直接送达零售企业。VMI的优势在于其集成化管理，它能够在适应市场需求的前提下大大减轻零售企业的库存负担。

JMI，联合库存管理。这种库存管理办法以协调中心为枢纽，以联合库存管理系统为载体，是一种能够有效提升供应链同步程度的管理方法。JMI强调供应商和零售企业的共同规划与协调，两方均需要参与库存计划的制定和管理工作的实行。在JMI的使用过程中，供应商和零售企业需要特别注意需求的变异和放大等问题，尽量保证相互之间预期供需的同步。

（二）健全存货管理及会计核算制度

首先是健全存货管理制度，主要有两方面工作要做：一是明确在岗人员权责。零售企业要结合自身的存货管理特点，明确规定出各部门、各相关工作人员的权限与责任。严厉打击同一员工同时身兼管理与审计、采购与验数职的不良现象。二是严把货物采购关。对一定规模以上的商品采购必须同时得到总经理、部门经理和业务员三方书面认可后才可以进行。货款支付应当实行统一管理、总经理集中审批制，尽可能减地避免多头付款和不必要采购行为的发生。

其次是完善会计核算制度。现代零售企业大多以软件为库存管理工具，软件的优势在于能够减少人为操作引起的不必要误差，且有助于企业快速、精确地得知商品信息，特别是商品的供求关系。从会计核算的角度讲，必须在使用库存管理软件的同时对其数据加以管控、保证其准确性，故库存管理软件的相关数据必须经过及时、准确的层层核查，只有严格核查过的数据才可以被财务部门最终使用。在采购付款环节，建议零售企业使用会计的账期制度，一来有利于企业商业信誉的发展，二来有助于企业更加有效地对资金加以规划。

（三）优化存货的监督考核体系

长期以来，不规范、不科学的监督考核制度因其严谨性问题一直制约着零售企业库存管理实效的发展，优化和完善存货管理的监督考核制度、弥合现行制度的显著漏洞、促进库存管理的科学合理化对不少零售企业而言已迫在眉睫。具体地说，零售企业至少应当从以下两方面着手对问题加以改善：

第一，建立采购风险的责任制与监控制。首先，要设置出商品采购的毛利下限，将商品采购造成的后果与采购人的利益联系起来。如因采购不当引发货物积压并造成一定损失的，采购负责人应当承担部分责任。同时，对大规模的商品采购进行严格把关，对进货的流程进行监控和跟踪，将采购的时间、名目、货源、销售情况及库存量及时记录并展开监控，尽可能减少因大规模进货造成的货物积压和其他库存问题。

第二，完善库存商品排队及特定货品预警制度。库存商品排队，也就是定期，最好是每月、每季度分别进行一次不同规模的商品分类调整。将库存的商品按实际情况分成适销、脱销和滞销等几种，展开库存结果摸底。以保证库存合理性为前提对现有库存展开压缩处理和采购补充等针对性措施。同时，针对保质期货品，特别是食品、化妆品等展开数量预警，尽量减少因商品过期而引发的运营损失。具体方法为：尽早出台相关办法文件，严格依照文件规定建立台账，再依据台账及时对接近保质临界期的商品提出预警报告，并采取相关措施及时予以退、换货。

参考文献

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关键词：供应链；库存管理；模式；分析

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

一、现有供应链中库存管理的四种横式

根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

(一)传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。

(二)供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

(三)联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

(四)协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。

二、四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程，从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离。从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

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【关键词】卷烟；库存；管理

1引言

G市烟草公司是商品流通卷烟批发企业，销售模式为客户在订单截止日前通过网上订烟平台自主完成下单，企业按照既定的配送日期和配送线路安排送货。由于每个客户的订单日和配送时间是固定的，且卷烟采购入库时间受制于工业企业的发货安排，不能满足时时补充货源的要求。在这样的销售模式下，G市烟草公司无法做到像电商或其他商贸公司那样在无库存的情况下先接收订单，补充货源后再进行配送，只有在有卷烟库存的情况下零售户才可以成功下订单，卷烟库存因此不可避免。近年来，随着卷烟销售量的增长和卷烟销售单箱收入的提升，库存数量加大、仓储管理成本增加，资金占用成本增长等问题日益突出，因此，开展库存管理研究，建立完善的企业库存管理体系对提高企业存货周转率、降低仓储管理成本、减少资金占用显得尤为重要。

2库存管理目的

库存管理包括库存实物的保管和库存量的控制。库存实物保管主要是存货的验收入库、分拣出库以及在库卷烟的仓储管理，目的是确保卷烟出入库品牌、规格相符，数量准确，相关手续完备；在库卷烟安全完整无毁损、缺失或霉变，确保卷烟质量，以及通过现场作业管理有效减少仓储成本；库存量控制则主要是通过测算合理库存量，制定库存上、下限标准，指导企业安排卷烟采购和到货时间，将库存控制在科学合理的范围内，并根据库存的变化进行货源补充，避免因缺货造成零售户订单流失，同时，最大限度地减少库存，提高存货周转率，减少存储空间和存货资金占用，降低企业仓储管理成本。

3库存管理现状

3.1设施基本情况

物流配送中心于2011年建成投入使用，占地面积3738.92m2，包括分拣区和仓储区，其中仓储区2230m2，仓库主体为钢筋混凝土墙结构，厂房部分为轻钢结构。受场地面积和建筑结构限制，目前仓库无拓展空间。

3.2管理运作模式

G市烟草公司在实行实物一库制后，取消了原县级局中转站的卷烟仓库分拣功能，所属县级局（营销部）的卷烟订单均于当日在市公司物流配送中心本部仓库完成所有分拣，然后由聘请的外包物流公司配送至营销部进入中转仓库暂存，第二天直接由县级局（营销部）配送车再进行二次配送给卷烟零售户，因此，物流配送中心本部承担全市所有卷烟商品的存放、分拣和发货工作。

4当前库存管理存在的主要问题

4.1月度购销不均衡，导致库存管理难度加大

卷烟属于特殊消费品，同时具有礼品的性质，节假日消费的特征很明显，尤其是春节期间的消费量比平时显著增长，且由于春节期间不安排卷烟配送，为不影响节日销量，零售户通常需要在节前备置较往日多几倍的量，且1月是年度销售关键时期，关系年度销售任务的完成。因此，1月至春节前G市烟草公司销量为全年最大，故需要大量备货，这一时期的卷烟库存量将达到年度高峰，几乎为仓库容量极限。在目前卷烟仓库无法扩容的情况下，只能满仓堆放，无法做到分区域、分品牌存放，管理难度加大，既不利于卷烟的进出库管理及库存盘点，同时也带来较大安全隐患。而基于卷烟销售计划控制和绩效考核的安排，到12月又会严格控制库存，年底库存量一般维持年度最低水平，G市公司2020年12月卷烟库存量仅为1月的1/4左右，全年库存波动很大，这也加大了仓库管理的难度。

4.2存货周转率低，日均库存持续高位

2020年G市公司卷烟库存周转次数累计实现20.31次，虽然同比上年有所提升，但与同一区域的标杆市公司对比，仍有一定的差距。同时，日均库存量持续在高位运行，卷烟库存占用企业资金导致库存成本居高不下。

4.3库存管理体系不完整，亟待健全完善

目前，G市公司的库存管理体系主要包括实物管理和现场管理，关注点为保障货源储备充足，避免卷烟订单流失，现场管理方面则主要侧重于卷烟存储托盘摆放及场地、设备设施等硬件方面的标准化管理，而对存货的科学摆放以缩短卷烟出入库路径、减少出库时间以提高工作效率等管理标准方面关注较少，同时，未制定各品牌品规卷烟的合理库存标准，库存管理相对粗放，现场管理水平也有待提高。

5解决措施

5.1调整卷烟投放策略，促进卷烟销售均衡

卷烟作为特殊的消费品，消费群体相对固定，随着近年来控烟力度不断加大，禁烟范围不断扩大，区域内卷烟销量已保持相对平稳。同时，由于市场取向化改革的不断推进以及市场卷烟零售终端建设的成果显现，G市公司的卷烟销售市场调控能力已日益增强。在此背景下，G市公司应适时调整卷烟投放策略，同时，加强货源投放政策和销售形势宣传，提升卷烟零售户信任度，引导零售户按照企业投放节奏订购卷烟并保持合理的社会库存，促进年度内卷烟销售适度均衡。

5.2建立健全管理体系，科学指导库存管理

第一，严格现场作业管理。严格按照仓库养护标准，做好仓库温湿度控制，防止卷烟受潮霉变，保证卷烟质量；严格按照先进先出原则，做好卷烟出库管理，对库内储存期超过预警期的卷烟，应采取有效措施加快销售，避免卷烟因储存期过长发生变质；严格按照仓库管理要求，拒绝非烟物资入库存放，如库内产生霉变、质变卷烟，应采取措施隔离存放，以确保库内其他正常卷烟的安全。第二，建立合理库存量标准。根据卷烟销售周期、日均销量以及工业来货在途时间，按照品牌品规分门别类制定卷烟最高库存、最低库存和安全库存量，营销部门以库存量标准作为指导制定卷烟订货计划和安排到货时间，精准控制库存水平，在确保满足零售户订单需求的前提下，将库存控制在科学合理的安全区间，并最大限度减少卷烟库存，以降低库存对企业资金和存储空间的占用，加快存货周转速度，提高企业经济效益。第三，完善卷烟存放标准。结合现场标准化管理的成果，进一步完善现场存放标准，根据卷烟品牌的动销速度对卷烟仓库进行区域化管理，划分快销区、常规区和慢销区，对卷烟进行科学摆放。快销品牌的销量大、出库频次高，因此，将快销区安排在与分拣区作业距离最短的区域，可以有效缩短出库作业路径，而对于慢销品牌，由于销量少、出库频次低，则存放于与分拣区相距较远的慢销区。通过现场存放标准指导卷烟入库科学存放，可以有效提高作业效率，减少作业时间。

5.3加强卷烟销售预测，提高预测精度

科学合理的货源订购计划还依赖于精准的销售预测，营销部门应积极开展市场调研，及时了解市场需求，掌握消费变化趋势，同时，充分利用零售客户订单商定时机，做好卷烟市场销售预测判断，提高销售预测精度。

5.4加强工商协同，提高到货响应效率

到货时间的不确定性将影响采购计划的如期完成，因此，营销部门应与工业企业加强沟通协调，确立共同目标，做好库存和市场销售信息的准确传递，实现工商企业信息共享、市场共享，联合做好到货预安排，提高工业企业对货源计划的支持度和工业到货响应效率，确保货源供应和卷烟采购按计划时间到货。

6结语

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关键词：服装企业 库存管理 问题 对策

1 服装企业库存管理的现状

我国既是服装生产大国，也是服装消费大国。截至2012年，我国服装鞋帽、针纺织品类商品零售额达9978亿元，同比增长18%。中国纺织服装制造行业规模以上企业数量达14849家，有1290万从业人员，每年生产500多亿件服装。研究服装企业管理问题具有重要的现实意义，因为服装企业管理的核心内容之一就是库存管理，这也是始终困扰服装制造商和零售商的一个难题。

无论是大型的服装企业，还是小型的服装企业，都会有不同程度的库存。为了降低库存率，一些企业就会采取一些措施，如换季打折、反季销售等都是避免库存、清理库存的有效措施。库存的危害就是导致一些服装企业面临倒闭；因为库存造成大量的资金积压；其次是服装是潮流性产品，它的需求跟着季节的变化而变化，自身的价值却与时间呈现反比状态。

为了降低库存，服装企业采取各种办法来解决，比如先将少量的新成品投放到市场，试探销售情况，但是这样就会造成供与求的脱节，严重影响企业的信誉。有的企业甚至提前季节销售，这样能将服装定价高于成本的倍数，一定程度上伤害了服装消费者的利益。此外，服装企业经常会采用季末打折销售的手段，用季节前的销售盈利来弥补季节后的销售亏损，即保本或亏本销售。由于季节前与季节后的价格差太大，造成消费者“被欺骗”持“等待、观望”的消费心理的居多。有的将陈年库存低价抛出，这也是另一种转嫁服饰成品库存的发放，反季的服装成品的面料具有鲜明时尚的特点，消费者就会冲动购买陈年库存品，这些服饰往往会成为消费者衣橱里的垃圾。最后，企业在无法处理库存时，就会把产品积压到仓库里，造成社会资源的极大浪费。随着管理模式的演进，当今以顾客需求为驱动的生产计划与控制活动为中心展开的服装企业的经营活动，将直接被有效的优化库存影响。

2 服装企业库存管理中存在的问题

2.1 服装企业缺乏整体供应链管理思想 供应链管理思想以核心企业为中心、用户需求为导向，一般通过控制前的物料流和反馈的信息流及资金流，把供应商、制造商和分销商直到最后的消费者连成一个整体功能链。当供应链运作到最佳效果时，每个行业中各节点企业就会形成一个相互关联的整体来进行活动。这样既能满足消费者的需求，而协调的最终目的也就达到了。然而，服装企业通常会忽略其它供应链节点企业效益的好坏对自身的影响，只考虑企业自身的发展，因而，一个整体的供应链管理思想并未在从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间形成。对于供应链上的各节点的库存管理而言则更是如此，传统的库存管理流程和方法多以经验为准，缺乏整体供应链的优化，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，形成大量积压，造成企业资金减少。目前国内大多数服装企业均缺乏整体的供应链管理思想，即使有也相当薄弱，并未完善。然而，如若供应链上的面辅料供应商、成衣制造商和零售商一同进行产品需求量预测并有共同控制库存的整体供应链管理思想则将会有效的做出相应的库存管理决策。

2.2 服装企业与面辅料供应商之间缺乏协同合作 为了降低制造成本，作为制造商的服装企业就需要和面料供应商之间加强联系合作。因为面料供应商在设计面料的时候仅根据面料的颜色等就能自行预测出市场的流行趋势，所以设计师可以多加强和面料供应商的联系、商讨等。通常在设计的时候都是为了满足市场需求而特定而设计某一款，然后再挑选相类似风格的面料，其满足市场需求的能力受到了很大的限制又继而影响了服装成品的销售，易形成积压品。一些中小品牌也常常因为面辅料要求的起订量较大而被迫取消原有设计，而生产一些可能并不能符合市场需求的产品，成为积压品。而有的服装制造公司为了满足市场和设计的需要去采购进口面辅料，被迫增长采购的提前期，增加不确定因素，导致生产的波动；同时服装成品的速度减慢，对市场需求的响应弱，也极易形成成品的积压。

2.3 服装企业对市场需求预测的不确定性 这种情况下，一般零售商都会根据自己对顾客的了解，预测下就提前向批发商订货，这个订货量包含了一定的安全库存，则此时零售商定单的变动性就会大于顾客需求的变动性。批发商接到零售商的订单后则转向制造商订货，因为批发商的预测顾客需求量都是未知的，所以在平均订货量的基础上就会增加相应的库存风险。而且，由于零售商订单量的变动明显大于顾客需求量的变动，批发商为了满足零售商的服务水平，就需要持有比零售商更多的安全库存，这样能及时供货。以此类推，就会出现订单波动幅度越来越大的情况，然而顾客最终的产品需求量是保持稳定的，这样就出现了库存过多的情况。

3 优化服装企业库存管理的对策

3.1 建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统 为了克服传统库存管理中的不足，服装企业应站在整体供应链的角度来考虑和优化库存，建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统。在整体供应链管理模式下，库存管理方法由传统的关注自身、追求自身利益最大化的方法，转变为站立在整体供应链角度、优化库存管理的一种新方法。简单地说，是一种让处于服装企业供应链上的各类企业间平衡权利与责任、共担风险的库存管理模式。这强调了供应链上企业之间双方的互利合作，体现了供应链上企业间联盟的新型合作关系。整体供应链管理模式通过对整个供应链的库存控制和优化来强调企业间的协作与共享，并最终达到控制的目的。供应链上的供需双方，例如面辅料供应商与成衣制造商之间，应从供应链整体的观念出发，共同对产品需求量进行预测，同时参与、共同制定库存计划，实现供同步化运作，从而部分消除了由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致的供应链的库存波动，对库存做出相应的管理决策。

3.2 加强与面辅料供应商之间的协同合作 在与面辅料供应商之间建立协同合作关系的基础上，服装制造商还可以邀请供应链上的所有企业一起发挥想象参与款式设计和预想，让供应链上各个节点的企业一起考虑有关款式、面料、数量和企业间有关成本、交货等各个方面库存管理的问题。期间，面辅料供应商可根据需要的款式来设计生产相应需求的面辅料，给予服装制造商面辅料供应上的最大支持，这样能够打破以往制造商在设计款式时候面料选择的局限性，为最大程度满足市场需求进行的款式设计就会得到最有效的支持。所以，对于服装企业来讲，这相当于将部分的库存管理工作转移给了面辅料供应商。加强与其之间的协同合作，服装企业减少了自有库存的占用面积和扩建成本；为了借助供应商对市场的分析和预测能力和结果，这样能够降低采购风险，减少采购的支出。从更深的一个层次来讲，服装企业的综合管理成本以及工作人员等费用都相应降低。因此，服装企业应该和面辅料供应商之间的协同合作，让他们参与到相关的设计和库存管理中来，同时将库存管理相应纳入企业的库存管理中。

3.3 提升预测市场需求的准确性 准确的市场分析和预测能力是决定企业成败的重要因素，也是解决库存的最有效的方法之一。企业可以根据相关的流行趋势预测、市场调研和顾客反馈信息对市场进行认真的分析和总结。在新产品企划阶段，除了要多注意时尚杂志的有关报道，对流行信息进行深入的分析外，广泛征求目标顾客的意见也十分重要，特别是来自销售终端的销售信息、顾客意见和建议，服装企业应给予充分重视。更为关键的是，服装企业要善于在销售终端客户中，发现具有收入高、学历高、喜欢交际、对流行时尚敏感、并乐于率先采用新的时装样式的时尚潮流的领导者。通常他们会将喜欢的样式（包括面料、色彩等），向其他目标顾客传递，易于形成流行。设计人员通过与这类顾客接触，广泛征求他们的意见，对启发思路、设计出适销对路的新产品会有很大的帮助。另一方面，目前在我国，服装企业还处于消费引导生产的阶段，更应该尽可能全面地收集消费信息。服装企业可以通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集并借助一定的信息管理系统，不断突破传统库存管理系统的技术瓶颈，从而避免零售终端的POS系统可以收集一部分信息却难以收集物流、配送环节的信息的缺陷，使供应链上各个节点都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免需求信息的失真现象，消除需求信息的扭曲放大效应，大大提高服装企业的决策能力。服装企业通过决策系统获取智能决策的有效依据，保证信息的快速传递，制定出下一年度的服装颜色、款式、面料及相关配饰的决策，最终实现服装区域高速、精准的决策，提升库存管理的效用，为服装企业管理者提供全方位的库存数据，利于进行长期的库存战略决策。

参考文献：

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