人力资源管理体系优化精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇人力资源管理体系优化，期待它们能激发您的灵感。

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1.组织结构

不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。

2.责权分配

职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。

3.人员管理机制

项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。

二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因

建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。

1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足

当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。

2.组织结构设置重视程度不够

由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。

3.人员配置机制和方法缺乏

在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。

4.绩效考核体系不够完善

绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。

5.人文关怀不足

科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。

三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则

1.只为任务设立岗位

良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。

2.确定清晰的责权关系

因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。

3.建立适宜的管理幅度

在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。

4.改进绩效评价体系

绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。

5.重视对管理创新和技术创新进行奖励

由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。

6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀

建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。

四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障

第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。

五、小结

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关键词:政府机关 人力资源管理 管理体系 优化

一、我国政府部门人力资源管理存在的主要问题

1.模式过于单一,资源流通渠道不畅

虽然经过了一系列的改革,但是我国政府机关目前还是存在着“能进、能上、能高”但是“难出、难下、难低”的管理方式,缺乏对应的竞争与动力,没有形成对应的奖励和处罚制度体系。干部的任用只上不下、只升不降,达到一定的年限就提拔、遇到合适的机会就升级。政府机关成为了就业的理想岗位,导致公务员队伍迅速膨胀。这种出口渠道的狭窄必然造成公务员整体队伍更新的缓慢,年龄结构的老化。

2.绩效考核制度不够健全

政府的绩效考核制度和体系没有完全落实,表现出一定程度的“虚化趋势”。在人力资源管理的过程中,绩效考核制度作为进行组织控制的重要手段、人事决策的重要依据、人力资源管理与开发的工具以及绩效改革的重要动力,具有天然的反馈、控制与激励的能力。但是,这种理论上的价值功能却与具体的实践过程中得到的结果存在较大的差异,表现出一种“虚化趋势”。例如,相关的领导往往将之作为应付上级检查的临时措施和工具、作为标榜民主的装饰,导致考核缺乏实质内容而成为一种形式,出现“考核年年搞,年年老一套”的问题,使得考核和绩效管理相分离,不能发挥出考核机制的实质作用。

导致这种现象的重要原因就在于获取考核信息以及资源的过程中存在困难。由于考核的成效与信息搜集的准确性直接相关,而主管领导不能直接从信息产生地获得对应的精确信息,直接造成考核结果存在差别。

3.激励机制亟待完善

当前,我国对公务员的激励主要集中在考核制度方面,而针对公务员的考核工作一直是一项复杂的工作,容易产生考核误差,难以对公务员的德才表现进行准确的评价,影响考核机制整体功能的发挥。从考核制度的实施来看,导致考核误差的重要因素包括:考核主体的倾向、心理作用以及逻辑误差等,加之存在平均主义以及宽大倾向方面的作用,导致激励作用不能完全发挥。在进行考核的过程中,考核者过于注重“简单易行、便于操作”的原则,没有着重考虑激励考核的科学性与合理性,更加没有关注绩效考核工作给考核结果带来的影响,影响到了考核的公正与全面。

4.人力资源管理配置亟待完善

政府机关的生存及发展与人才息息相关,人才的成长需要对应的发展空间,而一个合理的人力资源配置环境是保证人力资源效力得以充分发挥的关键。这时,人力资源的合理配置就需要对用人机制进行不断的完善,尽量保证岗位与职员的才能相匹配,充分发挥出人的才能与潜力,最终实现最大的经济效益。在确定岗位时,为了实现人力资源的最佳配置,应该采用以岗定人的方式,在具体职能得到明确的情况下,再选择合适的人选负责这些岗位工作。但是我国的一些政府机关存在着“错位”的问题,部分专业技术人员担任行政工作,使得人的个性受到了约束。

二、优化人力资源管理体系的若干对策

1.建立起人力资源第一的管理理念

政府机关在管理的过程中应该认识到人才是发展的第一资源。信息时代,政府机关的生存和发展所借助的资源包括这样四种:人力、财力、物力以及信息资源。而在这四种资源当中,人力资源又是起决定作用的战略性资源,是第一资源。这是因为社会中几乎所有的资源都需要人来进行认识、开发以及利用才能够被加以利用,才能为社会产生价值、创造财富,最终满足社会发展以及人类自身的最终需要。从这个角度来看,人力资源是进行其他相关资源开发的决定性因素。同时,人力资源开发程度的高低直接影响到针对其他资源的利用效率的高低。同一个单位,职员的工作状况不同直接影响到工作效率的提高,那么这个单位产生的经济效益以社会效益自然不同。最后,人力资源和其他类型的资源相比,其具有一个重要的优越性——可增值性、重复性以及无限开发的功能。和物质资源开发的有限性相比,人力资源的开发具有无限的潜力。

2.设置一个合理的人力资源整体结构

(1)专业结构的合理构建。专业结构就是指机关单位的所有职员中各类专业人员的基本比例构成。随着科学技术的迅速发展,相关的技术在生活中得到了广泛的应用,而庞大的科学技术群体知识是不能仅仅依靠几个人全部加以掌握的。这时,政府机关就出现了人才群体专业结构的合理设置问题。为了保证政府机关的相关职能得以完全实现和体现,应该将专业人才按照对应的比例来进行合理设置,使得他们可以通过相互协作、配合、团队努力的方式发挥出最大的整体效益,实现政府机关整体功能的最大化。

(2)知识结构的合理构建。本质上来讲,知识结构就是在机关职员群体中构建起不同知识层次的整体,按照不同知识水平来建立起对应比例的立体结构。政府机关的知识结构合理构建的重要内容就是使得政府的职员群体结构中具有不同知识水平的人应该有一个合适的比例,进而形成一个满足政府政策运转需要的知识有机体。

(3)年龄结构的合理构建。年龄结构就是指政府机关中所有职员的年龄比例构成。政府机关组织中应该拥有老当益壮的经验丰富人才,中流砥柱的实干型才,青出于蓝的后备力量。而年龄结构的合理化就是要建立起一个老年、中年以及青年人才三者比例合理的综合组织体,使得其可以处于一个良性的动态平衡之中。一个合理的人才年龄结构将有效地促进老、中、青三个年龄层次的优势,获取最佳的综合效能。

3.积极加强人力资源管理制度建设工作

通过采用制度创新的方式建立起一套完善的人力资源管理制度体系,这主要包括职位制度、录用制度、薪酬管理制度、绩效制度以及劳资关系等。

在具体的管理过程中可以通过建立起一套集开发培训、使用考核、总结评价以及效益分配一体化的人力资源管理体制,最终实现充分调动职员学习对应工作技能的目的。即针对新职员可以采用培训-考核-上岗的培训体系,使得培训与使用相结合。针对在职员工,对应的部门都应该定期将本部门的考核结果与个人绩效考核挂钩。再次,可以采用加强人力资源管理约束机制的方式,制定针对各个层次的领导教育责任制度。

4.构建个性化的激励体系

优秀的人力资源管理体系需要有对应的激励机制作为辅助配套,合理的激励机制可以有效地激发职员的学习积极性,提高他们不断学习的基本技能和学习热情与动力,增强他们工作过程中的创造性与工作进取心。而通常采用的激励方式包括精神激励与物质激励两种。其中,精神激励是一个有效的措施,主要的方式包括荣誉体系的建立以及共同价值观基础上形成的组织文化。所以,人力资源管理过程中合理的传播政府的组织文化是凝聚人心的一个重要途径。根据职员的具体工作性质及内容,并结合其工作环境、文化水平等了解职员的合理需求,尽量协调好人的需求与机关所能提供的待遇,从而有效地激发员工创造力,带动机关事业的整体发展。

本文对当前我国政府机关人力资源管理体系中存在的若干问题进行了论述,分析了导致这些问题的原因,并针对性地提出了优化人力资源管理体系的若干对策,构建了政府机关人力资源管理的优化体系。

参考文献:

[1]俞德贵.我国政府部门人力资源管理研究[D].安徽大学,2005,11

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关键词：人力资源；集约化；流程优化

作者简介：赵德仁（1971-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部主任，高级工程师；王兴鹏（1973-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部副主任，高级经济师。（辽宁?辽阳?111004）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0024-02

辽阳供电公司在国家电网大力推进“三集五大”管理体系的背景下，对人力资源管理流程进行了系统优化与合理再造。该工作于2012年2月启动，经过近五个月的设计、试运行、反馈和完善，在组织平扁化、管理集约化和作业精益化等方面已经取得了良好效果，同时也积累了可以运用和推广的典型经验。

一、专业管理目标描述

1.管理理念及目标

在“三集五大”体系纵深推进的大背景下，辽阳供电公司人力资源管理工作坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率和效益为导向，以“三定”、“三考”为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”为主线，以激励约束机制为保障，最终建立制度标准规范、流程清晰顺畅、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系。

随着“三集五大”体系逐步落地，人力资源各项管理工作也进行了全面而系统的调整，其中流程管理是人力资源管理变革中的首要问题。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置机制、绩效考核机制、培训考试机制为管理目标，最终形成一套结构分层、内容分级、前后连贯、流向清晰和职责明确的人力资源管理流程体系。

2.管理范围

“三集五大”体系下人力资源管理流程优化与再造的主要研究方向是在“三集五大”体系下对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。其主要内容包括人力资源管理流程优化方法、人力资源管理流程再造步骤、人力资源管理整体流程优化与再造、人力资源规划流程优化与再造、组织管理流程优化与再造、岗位管理流程优化与再造、人员配置管理流程优化与再造、队伍管理流程优化与再造、培训管理流程优化与再造、绩效管理流程优化与再造、薪酬福利管理流程优化与再造。

二、主要管理做法

1.人力资源管理整体流程优化与再造

人力资源管理流程优化与再造的总体思路是从组织导向转变为流程导向，使组织配合业务流程运转而非流程配合组织运转。其主要指导思想是以结果为导向设计人力资源整体流程和各业务模块流程的节点、流向和职责，并将细分后的作业动作、工作单元、工作模块和工作任务所涉及的流程进行有序编排和精益化整合。优化与再造后，形成了全新的业务管理流程，新流程将人力资源各模块按时间先后和因果关系进行了整合，将原有业务模块按流程导向思维进行了科学编排。

2.人力资源规划标准流程建设

人力资源规划流程在人力资源管理工作中主要起到以下两个方面的作用。第一，提高了人力资源配置效率。第二，降低了用工成本。人力资源规划流程建设分为三个步骤。第一步，将人力资源规范划分为人力资源供给状况预测、人力资源流动情况分析、人力资源需求预测、人力资源供需对比分析和任务措施五大核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，制作标准业务流程图。

3.组织管理标准流程建设

组织管理流程建设对组织管理规范化、标准化和精益化发挥了至关重要的作用。组织管理是通过建立组织结构，设计岗位体系，明确权责关系，使组织中的成员相互协作并共同努力，从而最终实现组织战略目标的过程。

组织管理流程建设分为三个步骤。第一步，将组织管理划分成组织结构模式选择、职能部门确定、工作量平衡、下级组织结构设计、职能职责确定、组织机构图编制和组织职能职责说明书编制七大业务单元；第二步，明确职责和业务流向；第三步，编制标准业务流程图。

4.岗位管理标准流程建设

岗位管理是指以企业战略、内外部环境、员工素质、企业规模和专业技术等五大因素为依据，通过岗位分析、岗位设计、岗位描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，从而实现由事定岗、因岗择人。

岗位管理流程建设分为三个步骤。第一步，将岗位管理划分为工作分类、工作量核定、定编、定岗、定员、岗位分类分级、岗位素质模型建设、岗位体系表编写、岗位说明书编写和岗位素质模型库编写十个业务单元；第二步，确定职责及业务流向；第三步，制作标准业务流程图。

5.人员配置管理标准流程建设

人力资源优化配置的根本目的在于持续提升人力资源利用率，节省企业用工成本，提高企业劳动生产效率。科学的人员配置可以使公司各层级、各部门、各岗位的员工数量、质量和结构配置达到最优化的效果。人力资源配置就是合理利用员工体力、智力、知识力和创造力等素质，通过人与岗的完美匹配，创造良好的人力资源使用环境，使人力资源与物质资源和财务资源有效结合，从而产生最大的劳动生产率。

人员配置管理流程建设分为三个步骤。第一步，将人员配置管理内容划分为人员配置计划指标分解与下达、用工需求提报、人力供需平衡分析、补员备员计划编写、内部调配、用工方式选择、人岗匹配和员工花名册编写核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，编制标准业务流程图。

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一、电力体制改革的概况

深化电力体制改革，必须立足于我国长期处于社会主义初级阶段这个最大实际，坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断，发挥电力体制改革牵引作用，推动电力生产关系同电力生产力相适应。改革开放的成功实践为全面深化改革提供了重要经验，必须长期坚持。要坚持电力体制改革的市场化方向，加快完善现代电力市场体系，提高资源配置效率，以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点，让电力发展成果更多更公平惠及全体人民。

发达国家的电力体制没有统一的模式，各个国家的电力体制改革也有不同的路径，即电力体制改革没有国际惯例。深化电力体制改革，必须始终确保改革正确方向，一切从实际出发，要有序推进改革，该中央统一部署的不要抢跑，该尽早推进的不要拖宕，该试点的不要仓促推开，该深入研究后再推进的不要急于求成，该得到法律授权的不要超前推进。要协调推进改革，注重改革的关联性和耦合性，把握全局，力争最大综合效益。总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。电力行业广大干部职工要以强烈的历史使命感，最大限度集中全行业全社会智慧，最大限度调动一切积极因素，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，以更大决心冲破思想观念的束缚、突破利益固化的藩篱，积极稳妥地推进电力体制改革，促进电力工业科学发展。

二、电力体制改革后人力资源管理的优化措施

（一）岗位的科学设置

规范化管理是每一个现代企业必备内容，而岗位分析则是一项基础性的工作。电力企业必须对每一个工作岗位的工作内容进行精确分析，包括设置理由、所处环节以及所需的员工知识技能等等，这些决定了员工的选用标准、知识结构，培训提升方式、绩效考评方式等等。

（二）科学的绩效考评

当前电力企业的薪资分配方式主要是按劳分配、按照绩效分配和按照资本的多种分配方式。现代电力企业，必须结合岗位信息数据库，根据员工的工作绩效，结合员工承担的责任制定出合理的工资体系，加大绩效考核工资所占比例，拉开一定的收入差距，反映真实的工作效益情况，体现多劳者多得，少劳者少得的状况，例如可以建立竞聘上岗为主要形式，竞聘与选聘相结合的岗位人员选拔制度，招聘时对思想品德、知识结构、工作能力、群众测评等项目设计适当比分，充分体现了被聘人员的综合素质、岗位匹配性、工作业绩及群众公认度。在企业中形成一种积极向上的竞争氛围，从而推动企业的快速发展。一方面，完善的绩效考评体系能够得到电力企业员工的认可，能够真实反映员工工作绩效，有很强的公平公正性；另外一方面，这个绩效考评体系能够得到企业高层的支持，能够得到有效执行并延续下去。

（三）创建选人新机制和薪酬体系

岗位的竞聘制度同样用在人员的进出机制中，对有意去公司工作的大学生、研究生也通过笔试、面试等考核程序进行招录，充分体现出公司的规范化和市场化。通过岗位竞聘（选聘），较好的体现了公平、竞争、择优的原则，为岗位能上能下、员工能进能出尊定了基础。有任期制的岗位动态管理形式已得到员工的普遍认同。薪酬设计与管理是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。如何通过薪酬体系来有效传达公司的经营理念、充分激励员工、提高企业和员工的绩效，对人力资源管理是一个现实的挑战。

（四）以人为本的人力资源管理方式

“以人为本”，留住人，用好人。当前，电力企业新进员工一般为八零后、九零后，相对于老一代，一方面，他们更加重视自我情感的表达，重视工作环境；另外一方面，他们面临着更大的生活压力和社会竞争。电力企业首先就必须结合他们的特点，重视他们的工作生活诉求，在能够保障他们生活的同时，公平公正的对待每一个企业成员，鼓励他们为企业创新。提供员工个人提升和成长通道，给工作岗位制定职业晋升通道，让员工能够在工作中得到提升，积累人生成长阅历。企业是员工的“家”，电力企业的领导一定要有服务员工的意识，只有如此，员工才能够一心一意去服务企业客户，获得收益，获得较高的幸福指数。

（五）坚持市场化取向，重构新型劳动关系

理顺劳动关系是实现公司成功上市目标的重要一步，是人力资源管理与市场接轨的标志。职工原有的国企身份，虽然与企业也签有劳动合同，但企业与职工之间仍然是以一种行政依附关系存在。全员劳动合同制的实施使员工与公司主体对等，平等协商，既保障了员工的权利又体现了公司管理特色和坚持市场化用人的方向，为公司持续发展提供了坚实的人力资源保证。这种新型的劳动关系的形成有效地促进了公司用工方式的改变。一个能进能出的用工机制正在逐步形成。

为此，公司根据上市的规范要求起草了劳动合同管理办法和劳动合同范本，经与法律顾问及咨询公司沟通后，通过工会委员会广泛征求员工意见。

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关键词:华银;人力资源;构建

一、研究的主要思路和方法

(一)收集国内外有关人力资源管理资料

通过收集大量国内外有关人力资源管理资料,目前人力资源管理成功的实践经验主要包括以下四个方面:一是吸引员工和开发员工潜质的技能发展实践,如严格的选拔制度、内部提拔、技能多元化、跨职能培训和工作轮换;二是激励员工高积极性实践,如员工满意度调查,基于贡献的报酬制度,多样化的薪酬制度;三是发挥员工影响和作用的授权和参与实践如工作团队、员工参与、合理化建议和问题解决小组等;四是与正式人力资源管理系统有关的工作组织与沟通类实践,如信息共享、沟通机制和工会制度等。人力资源管理实践的目的是帮助组织实现其战略目标,其作用具体现在改善组织的绩效。

(二)对企业员工进行问卷调查

1、调查的对象和工具。本次调查以华银电线电缆有限公司全体在职职工为研究对象,对各个不同性质的部门和岗位开展问卷调查。

2、调查的工具。本次调查涉及调查工具主要是3个调查表,包括华银企业人力资源状况调查问卷,华银企业职工价值观念调查表和华银企业职工对自身发展要求调查表。

(1)华银企业人力资源状况调查表。该调查表主要涉及三个方面的内容:职工知识结构调查,以了解职工年龄、学历和技术分布,同时可以掌握职工年龄、学历和技术相关性;职工对所在职位满意度调查,以了解职工对现有岗位态度和影响职工对岗位评价的主要因素;职工对现有薪金制度的态度调查,了解职工对薪酬设计的要求和激励薪酬对工作积极性影响度调查。

(2)华银企业职工价值观念调查表。该调查表主要涉及三个方面内容:工作目标调查,了解职工选择工作时,高收入和良好福利保健条件以及培训、发展机会在职工心目中的理想工作;职工基本信息调查,了解职工对权威遵从,群体依赖,自我调控,对子女期待和奉献精神的态度;职工对企业文化认识调查,了解职工对公司企业文化实践活动的感受和评价,是职工在与企业相互作用过程中,对其工作环境和各项管理措施的感知和理解。

(3)华银企业职工对自身发展要求调查。该调查表主要涉及两个方面的内容:职工对职业培训的态度调查,了解职工对自己现有学历技术水平的满意程度和对进行培训的要求。职工对培训渠道选择调查,了解职工更易于接受的培训渠道;调查问卷结果整理和分析,通过对华银企业问卷中50个人力资源管理态度认知项目和人力资源管理的实践项目的调查,逐一统计出相关各项数据。随后对量化结果进行分析,通过相关调查,了解华银企业职工价值观,职工对岗位满意度和考核指标合理度和薪酬激励作用,对分析现有人力资源管理存在问题和构建人力资源管理系统提供了一定的参考依据。

(三)企业人力资源管理体系构建研究

根据企业问卷调查的有关数据并结合相关理论和企业人力资源管理成功经验,对华银企业人力资源管理进行构建。

1、招聘制度。招聘员工最重要的是解决如何配备的问题,安排员工到合适的岗位,将不同员工组成团队等都涉及到对员工的挑选。首先,挑选的依据是员工的个性。研究者认为,个性可以预示重要的工作表现、领导能力、职业成功等。在很多工作中,个性(主要是责任心)与认知能力可以预测工作的质量与数量、员工的职业成功,当然也有人对这种理论提出质疑。Boudreau等(2001)认为,个性可许可以通过人力资本和动机等因素间接地作用于职业成功,但实证研究表明,人力资本和动机等因素很少受到个性的影响。其次,如何进行挑选。既然根据员工个性能够预测绩效,了解员工个性,在员工管理实践中利用个性已成为理所当然的事情。管理者应该对员工进行动机测试,了解员工个性;通过精心设计的面试来筛选员工;分析员工对筛选系统的反应,消除筛选系统的副作用。

2、培训制度。知识经济时代,学习已成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成学习型组织来应对竞争和挑战。因而,人力资源管理中的培训与开发变得相当重要。首先,新职工的社会化和定位,由于新员工本身的特殊性,其培训内容有所侧重,培训专家认为,企业文化培训是新员工培训的主要内容之一。员工主要通过非制度化培训来获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度,使新员工与企业尽快磨合,并融入企业。Klein和Veaver研究发现,公司积极帮助员工参与职业定位,有利于他们更快地适应新环境,了解公司的历史战略目标。而且员工往往会因此而更加认同公司的价值观,克服团队的绩效障碍(设备和人手不够等)。所以,工作技能培训、创新能力培训、团队合作精神培训和员工形象及心理培训已成为近年来的研究热点。

3、薪酬制度。对报酬的研究很多,综合起来还是围绕一些传统问题:一是报酬的决定因素。工作绩效不再是报酬的唯一决定因素,背景绩效在决定报酬方面也发挥着重要的作用。二是不同的薪酬方案对绩效的作用。研究者设计了不同的报酬方案,并探求每一种方案的实际效果。事实上,没有一种完善的报酬方案,任何一种报酬机制都有它的负面影响,管理者要做的是尽量减少、避免或弥补这种负面影响。三是报酬的公平性。组织内部报酬分散,研究者注意到等级工资给员工赞成的不公平感,从而导致许多激励问题。所以,报酬公平(包括员工所感知的公平)仍然是一个容易忽视的重要问题。四是员工福利。福利作为工资的补充,往往能收到金钱激励所不能收到的效果。不爱护、不帮助员工的组织是得不到员工宝贵的忠诚与信赖。

4、绩效管理。绩效管理无法避免考核,近来有三个研究焦点值得关注:一是拓展考核内容。仅仅评估那些由组织决定的、与特定工作相关的工作行为是不够的,考核越来越关心员工的角色外行为。角色外行为是指员工可能做出的超越工作职责之外的行为。角色行为对组织战略的成或非常重要。环境因素(组织文化)与个体特征(负责、乐于接受挑战、适应性强等)会影响员工的这类行为。二是丰富考核标准。由于外部环境迅速变化,员工的适应能力(对组织文化、工作压力的适应,对不确定性的忍耐)与解决问题的能力对很多工作都非常关键。所以,应该加入一些能够反映、测度和评价员工行为实际变化,以及态度和瓜改善状况的考核指标。三是反馈机制。考核并不是绩效管理的全部内容,管理者应该将考核的结果反馈给员工,通过表扬或批评来改善员工的行为。一个支持性的环境、员工的自我效能(员工应付不确定情况的信心)、员工对组织和绩效管理体系的态度、管理者与下属之间的关系、管理者的沟通技巧和艺术等都会影响考核反馈的接受程度。

二、人力资源管理实证结论

(一)人员

人员现状分析发现,华银公司人员结构不合理,技术开发人员比例过少,中高层管理人员年富力强,但绝大多数是技术出身,缺乏管理技能,且学历水平偏低;销售队伍主要是青壮年,但人数太少,主要是技术出身,较少人经过营销专业教育;工人队伍年龄结构合理,但教育层次、职称水平较低,初高中文化水平工人占绝大多数。

(二)规划与招聘

对于规划和招聘的所需要的基础工作进行分析,华银做得不是很好,没有明确的工作说明和工作规范,造成岗位职责不明确,部分岗位重叠,工作职责无人具体承担,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手不足成为普遍现象。

工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力。华银公司在人员招聘上,已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏安全感。华银公司的招聘已向科学规范化努力,但人员内部调配缺乏合适的程序,员工没有主动权。

(三)培训

华银公司缺乏培训规划,公司各类人员参加过的培训很少,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性,培训效果欠佳,不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。其中销售人员很少获得技术知识方面的培训,这将难以满足销售人员推广企业产品的知识支撑需要。

华银公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素大,往往是出于挽留人员的目的,而且是以资历为主,对能力的考虑不足,既未起到激励作用,对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态,人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

(四)考核

华银公司的工厂考评情况是对工人采取工作量考核,科室人员和技术人员无考核,中层干部通过评议会进行笼统的评价,厂级干部由厂长、书记进行评价,而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。

科室人员:无评价,无法监督,科室人员服务意识不强。

技术人员:对技术人员的评价依赖于技术负责人,受主观因素影响太大。

中层干部:民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩,只能使老好人受益。

高层领导:评价指标主要考虑利润大小,没有对长期发展的指标考核。

一般员工:没有正式考核,不利于员工的发展,也不利公司的发展。考核结果的体现没有明确制度,也未体现与业绩相关的激励效果,奖金与个人考核结果缺乏联系。

(五)薪酬诊断

华银公司工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他,技能工资基本根据工龄决定,没有体现技能的差异;岗位工资没有体现岗位价值的不同,只要是级别相同,岗位工资就相同;生产奖金实际是工时工资,管理人员按平均工时乘以系数发放;效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。

三、对华银企业人力资源管理体系构建的有关建议

第一,加强人力资源规划,从公司长远发展角度建设员工队伍,根据公司的经营目标,制订相应的人力资源措施。

第二,规范招聘制度,建立公司“优良雇主”形象,采用严格的招聘程序。

第三,建立员工发展制度,完善培训体系,引导人力资源开发。

第四,对人员的主动引导,协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径,引导各类人员按照公司要求不断提高自己能力。

第五,建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面。对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法,除了财务指标,应增加管理改进指标,并将考核结果用于年底奖金的核算;对中高层管理者(总经理除外)的评价应采取季度360度的考证方法,方体的考核维度及权重各有不同;对工人、一般员工的评价应采取按月直接上级考评方法,一般职员考核业绩态度和能力,工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况;对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法,考核内容为业绩、态度和能力三个方面,每一方面都有具体的指标。

参考文献:

1、张昌富.论人力资源管理中良好心理契约的构建[J].河南科技大学学报(社会科学版),2003(2).