人力资源管理体系优化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇人力资源管理体系优化，期待它们能激发您的灵感。

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1.组织结构

不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。

2.责权分配

职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。

3.人员管理机制

项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。

二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因

建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。

1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足

当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。

2.组织结构设置重视程度不够

由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。

3.人员配置机制和方法缺乏

在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。

4.绩效考核体系不够完善

绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。

5.人文关怀不足

科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。

三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则

1.只为任务设立岗位

良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。

2.确定清晰的责权关系

因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。

3.建立适宜的管理幅度

在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。

4.改进绩效评价体系

绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。

5.重视对管理创新和技术创新进行奖励

由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。

6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀

建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。

四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障

第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。

五、小结

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关键词:政府机关 人力资源管理 管理体系 优化

一、我国政府部门人力资源管理存在的主要问题

1.模式过于单一,资源流通渠道不畅

虽然经过了一系列的改革,但是我国政府机关目前还是存在着“能进、能上、能高”但是“难出、难下、难低”的管理方式,缺乏对应的竞争与动力,没有形成对应的奖励和处罚制度体系。干部的任用只上不下、只升不降,达到一定的年限就提拔、遇到合适的机会就升级。政府机关成为了就业的理想岗位,导致公务员队伍迅速膨胀。这种出口渠道的狭窄必然造成公务员整体队伍更新的缓慢,年龄结构的老化。

2.绩效考核制度不够健全

政府的绩效考核制度和体系没有完全落实,表现出一定程度的“虚化趋势”。在人力资源管理的过程中,绩效考核制度作为进行组织控制的重要手段、人事决策的重要依据、人力资源管理与开发的工具以及绩效改革的重要动力,具有天然的反馈、控制与激励的能力。但是,这种理论上的价值功能却与具体的实践过程中得到的结果存在较大的差异,表现出一种“虚化趋势”。例如,相关的领导往往将之作为应付上级检查的临时措施和工具、作为标榜民主的装饰,导致考核缺乏实质内容而成为一种形式,出现“考核年年搞,年年老一套”的问题,使得考核和绩效管理相分离,不能发挥出考核机制的实质作用。

导致这种现象的重要原因就在于获取考核信息以及资源的过程中存在困难。由于考核的成效与信息搜集的准确性直接相关,而主管领导不能直接从信息产生地获得对应的精确信息,直接造成考核结果存在差别。

3.激励机制亟待完善

当前,我国对公务员的激励主要集中在考核制度方面,而针对公务员的考核工作一直是一项复杂的工作,容易产生考核误差,难以对公务员的德才表现进行准确的评价,影响考核机制整体功能的发挥。从考核制度的实施来看,导致考核误差的重要因素包括:考核主体的倾向、心理作用以及逻辑误差等,加之存在平均主义以及宽大倾向方面的作用,导致激励作用不能完全发挥。在进行考核的过程中,考核者过于注重“简单易行、便于操作”的原则,没有着重考虑激励考核的科学性与合理性,更加没有关注绩效考核工作给考核结果带来的影响,影响到了考核的公正与全面。

4.人力资源管理配置亟待完善

政府机关的生存及发展与人才息息相关,人才的成长需要对应的发展空间,而一个合理的人力资源配置环境是保证人力资源效力得以充分发挥的关键。这时,人力资源的合理配置就需要对用人机制进行不断的完善,尽量保证岗位与职员的才能相匹配,充分发挥出人的才能与潜力,最终实现最大的经济效益。在确定岗位时,为了实现人力资源的最佳配置,应该采用以岗定人的方式,在具体职能得到明确的情况下,再选择合适的人选负责这些岗位工作。但是我国的一些政府机关存在着“错位”的问题,部分专业技术人员担任行政工作,使得人的个性受到了约束。

二、优化人力资源管理体系的若干对策

1.建立起人力资源第一的管理理念

政府机关在管理的过程中应该认识到人才是发展的第一资源。信息时代,政府机关的生存和发展所借助的资源包括这样四种:人力、财力、物力以及信息资源。而在这四种资源当中,人力资源又是起决定作用的战略性资源,是第一资源。这是因为社会中几乎所有的资源都需要人来进行认识、开发以及利用才能够被加以利用,才能为社会产生价值、创造财富,最终满足社会发展以及人类自身的最终需要。从这个角度来看,人力资源是进行其他相关资源开发的决定性因素。同时,人力资源开发程度的高低直接影响到针对其他资源的利用效率的高低。同一个单位,职员的工作状况不同直接影响到工作效率的提高,那么这个单位产生的经济效益以社会效益自然不同。最后,人力资源和其他类型的资源相比,其具有一个重要的优越性——可增值性、重复性以及无限开发的功能。和物质资源开发的有限性相比,人力资源的开发具有无限的潜力。

2.设置一个合理的人力资源整体结构

(1)专业结构的合理构建。专业结构就是指机关单位的所有职员中各类专业人员的基本比例构成。随着科学技术的迅速发展,相关的技术在生活中得到了广泛的应用,而庞大的科学技术群体知识是不能仅仅依靠几个人全部加以掌握的。这时,政府机关就出现了人才群体专业结构的合理设置问题。为了保证政府机关的相关职能得以完全实现和体现,应该将专业人才按照对应的比例来进行合理设置,使得他们可以通过相互协作、配合、团队努力的方式发挥出最大的整体效益,实现政府机关整体功能的最大化。

(2)知识结构的合理构建。本质上来讲,知识结构就是在机关职员群体中构建起不同知识层次的整体,按照不同知识水平来建立起对应比例的立体结构。政府机关的知识结构合理构建的重要内容就是使得政府的职员群体结构中具有不同知识水平的人应该有一个合适的比例,进而形成一个满足政府政策运转需要的知识有机体。

(3)年龄结构的合理构建。年龄结构就是指政府机关中所有职员的年龄比例构成。政府机关组织中应该拥有老当益壮的经验丰富人才,中流砥柱的实干型才,青出于蓝的后备力量。而年龄结构的合理化就是要建立起一个老年、中年以及青年人才三者比例合理的综合组织体,使得其可以处于一个良性的动态平衡之中。一个合理的人才年龄结构将有效地促进老、中、青三个年龄层次的优势,获取最佳的综合效能。

3.积极加强人力资源管理制度建设工作

通过采用制度创新的方式建立起一套完善的人力资源管理制度体系,这主要包括职位制度、录用制度、薪酬管理制度、绩效制度以及劳资关系等。

在具体的管理过程中可以通过建立起一套集开发培训、使用考核、总结评价以及效益分配一体化的人力资源管理体制,最终实现充分调动职员学习对应工作技能的目的。即针对新职员可以采用培训-考核-上岗的培训体系,使得培训与使用相结合。针对在职员工,对应的部门都应该定期将本部门的考核结果与个人绩效考核挂钩。再次,可以采用加强人力资源管理约束机制的方式,制定针对各个层次的领导教育责任制度。

4.构建个性化的激励体系

优秀的人力资源管理体系需要有对应的激励机制作为辅助配套,合理的激励机制可以有效地激发职员的学习积极性,提高他们不断学习的基本技能和学习热情与动力,增强他们工作过程中的创造性与工作进取心。而通常采用的激励方式包括精神激励与物质激励两种。其中,精神激励是一个有效的措施,主要的方式包括荣誉体系的建立以及共同价值观基础上形成的组织文化。所以,人力资源管理过程中合理的传播政府的组织文化是凝聚人心的一个重要途径。根据职员的具体工作性质及内容,并结合其工作环境、文化水平等了解职员的合理需求,尽量协调好人的需求与机关所能提供的待遇,从而有效地激发员工创造力,带动机关事业的整体发展。

本文对当前我国政府机关人力资源管理体系中存在的若干问题进行了论述,分析了导致这些问题的原因,并针对性地提出了优化人力资源管理体系的若干对策,构建了政府机关人力资源管理的优化体系。

参考文献:

[1]俞德贵.我国政府部门人力资源管理研究[D].安徽大学,2005,11

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关键词：人力资源；集约化；流程优化

作者简介：赵德仁（1971-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部主任，高级工程师；王兴鹏（1973-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部副主任，高级经济师。（辽宁?辽阳?111004）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0024-02

辽阳供电公司在国家电网大力推进“三集五大”管理体系的背景下，对人力资源管理流程进行了系统优化与合理再造。该工作于2012年2月启动，经过近五个月的设计、试运行、反馈和完善，在组织平扁化、管理集约化和作业精益化等方面已经取得了良好效果，同时也积累了可以运用和推广的典型经验。

一、专业管理目标描述

1.管理理念及目标

在“三集五大”体系纵深推进的大背景下，辽阳供电公司人力资源管理工作坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率和效益为导向，以“三定”、“三考”为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”为主线，以激励约束机制为保障，最终建立制度标准规范、流程清晰顺畅、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系。

随着“三集五大”体系逐步落地，人力资源各项管理工作也进行了全面而系统的调整，其中流程管理是人力资源管理变革中的首要问题。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置机制、绩效考核机制、培训考试机制为管理目标，最终形成一套结构分层、内容分级、前后连贯、流向清晰和职责明确的人力资源管理流程体系。

2.管理范围

“三集五大”体系下人力资源管理流程优化与再造的主要研究方向是在“三集五大”体系下对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。其主要内容包括人力资源管理流程优化方法、人力资源管理流程再造步骤、人力资源管理整体流程优化与再造、人力资源规划流程优化与再造、组织管理流程优化与再造、岗位管理流程优化与再造、人员配置管理流程优化与再造、队伍管理流程优化与再造、培训管理流程优化与再造、绩效管理流程优化与再造、薪酬福利管理流程优化与再造。

二、主要管理做法

1.人力资源管理整体流程优化与再造

人力资源管理流程优化与再造的总体思路是从组织导向转变为流程导向，使组织配合业务流程运转而非流程配合组织运转。其主要指导思想是以结果为导向设计人力资源整体流程和各业务模块流程的节点、流向和职责，并将细分后的作业动作、工作单元、工作模块和工作任务所涉及的流程进行有序编排和精益化整合。优化与再造后，形成了全新的业务管理流程，新流程将人力资源各模块按时间先后和因果关系进行了整合，将原有业务模块按流程导向思维进行了科学编排。

2.人力资源规划标准流程建设

人力资源规划流程在人力资源管理工作中主要起到以下两个方面的作用。第一，提高了人力资源配置效率。第二，降低了用工成本。人力资源规划流程建设分为三个步骤。第一步，将人力资源规范划分为人力资源供给状况预测、人力资源流动情况分析、人力资源需求预测、人力资源供需对比分析和任务措施五大核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，制作标准业务流程图。

3.组织管理标准流程建设

组织管理流程建设对组织管理规范化、标准化和精益化发挥了至关重要的作用。组织管理是通过建立组织结构，设计岗位体系，明确权责关系，使组织中的成员相互协作并共同努力，从而最终实现组织战略目标的过程。

组织管理流程建设分为三个步骤。第一步，将组织管理划分成组织结构模式选择、职能部门确定、工作量平衡、下级组织结构设计、职能职责确定、组织机构图编制和组织职能职责说明书编制七大业务单元；第二步，明确职责和业务流向；第三步，编制标准业务流程图。

4.岗位管理标准流程建设

岗位管理是指以企业战略、内外部环境、员工素质、企业规模和专业技术等五大因素为依据，通过岗位分析、岗位设计、岗位描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，从而实现由事定岗、因岗择人。

岗位管理流程建设分为三个步骤。第一步，将岗位管理划分为工作分类、工作量核定、定编、定岗、定员、岗位分类分级、岗位素质模型建设、岗位体系表编写、岗位说明书编写和岗位素质模型库编写十个业务单元；第二步，确定职责及业务流向；第三步，制作标准业务流程图。

5.人员配置管理标准流程建设

人力资源优化配置的根本目的在于持续提升人力资源利用率，节省企业用工成本，提高企业劳动生产效率。科学的人员配置可以使公司各层级、各部门、各岗位的员工数量、质量和结构配置达到最优化的效果。人力资源配置就是合理利用员工体力、智力、知识力和创造力等素质，通过人与岗的完美匹配，创造良好的人力资源使用环境，使人力资源与物质资源和财务资源有效结合，从而产生最大的劳动生产率。

人员配置管理流程建设分为三个步骤。第一步，将人员配置管理内容划分为人员配置计划指标分解与下达、用工需求提报、人力供需平衡分析、补员备员计划编写、内部调配、用工方式选择、人岗匹配和员工花名册编写核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，编制标准业务流程图。

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一、电力体制改革的概况

深化电力体制改革，必须立足于我国长期处于社会主义初级阶段这个最大实际，坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断，发挥电力体制改革牵引作用，推动电力生产关系同电力生产力相适应。改革开放的成功实践为全面深化改革提供了重要经验，必须长期坚持。要坚持电力体制改革的市场化方向，加快完善现代电力市场体系，提高资源配置效率，以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点，让电力发展成果更多更公平惠及全体人民。

发达国家的电力体制没有统一的模式，各个国家的电力体制改革也有不同的路径，即电力体制改革没有国际惯例。深化电力体制改革，必须始终确保改革正确方向，一切从实际出发，要有序推进改革，该中央统一部署的不要抢跑，该尽早推进的不要拖宕，该试点的不要仓促推开，该深入研究后再推进的不要急于求成，该得到法律授权的不要超前推进。要协调推进改革，注重改革的关联性和耦合性，把握全局，力争最大综合效益。总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。电力行业广大干部职工要以强烈的历史使命感，最大限度集中全行业全社会智慧，最大限度调动一切积极因素，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，以更大决心冲破思想观念的束缚、突破利益固化的藩篱，积极稳妥地推进电力体制改革，促进电力工业科学发展。

二、电力体制改革后人力资源管理的优化措施

（一）岗位的科学设置

规范化管理是每一个现代企业必备内容，而岗位分析则是一项基础性的工作。电力企业必须对每一个工作岗位的工作内容进行精确分析，包括设置理由、所处环节以及所需的员工知识技能等等，这些决定了员工的选用标准、知识结构，培训提升方式、绩效考评方式等等。

（二）科学的绩效考评

当前电力企业的薪资分配方式主要是按劳分配、按照绩效分配和按照资本的多种分配方式。现代电力企业，必须结合岗位信息数据库，根据员工的工作绩效，结合员工承担的责任制定出合理的工资体系，加大绩效考核工资所占比例，拉开一定的收入差距，反映真实的工作效益情况，体现多劳者多得，少劳者少得的状况，例如可以建立竞聘上岗为主要形式，竞聘与选聘相结合的岗位人员选拔制度，招聘时对思想品德、知识结构、工作能力、群众测评等项目设计适当比分，充分体现了被聘人员的综合素质、岗位匹配性、工作业绩及群众公认度。在企业中形成一种积极向上的竞争氛围，从而推动企业的快速发展。一方面，完善的绩效考评体系能够得到电力企业员工的认可，能够真实反映员工工作绩效，有很强的公平公正性；另外一方面，这个绩效考评体系能够得到企业高层的支持，能够得到有效执行并延续下去。

（三）创建选人新机制和薪酬体系

岗位的竞聘制度同样用在人员的进出机制中，对有意去公司工作的大学生、研究生也通过笔试、面试等考核程序进行招录，充分体现出公司的规范化和市场化。通过岗位竞聘（选聘），较好的体现了公平、竞争、择优的原则，为岗位能上能下、员工能进能出尊定了基础。有任期制的岗位动态管理形式已得到员工的普遍认同。薪酬设计与管理是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。如何通过薪酬体系来有效传达公司的经营理念、充分激励员工、提高企业和员工的绩效，对人力资源管理是一个现实的挑战。

（四）以人为本的人力资源管理方式

“以人为本”，留住人，用好人。当前，电力企业新进员工一般为八零后、九零后，相对于老一代，一方面，他们更加重视自我情感的表达，重视工作环境；另外一方面，他们面临着更大的生活压力和社会竞争。电力企业首先就必须结合他们的特点，重视他们的工作生活诉求，在能够保障他们生活的同时，公平公正的对待每一个企业成员，鼓励他们为企业创新。提供员工个人提升和成长通道，给工作岗位制定职业晋升通道，让员工能够在工作中得到提升，积累人生成长阅历。企业是员工的“家”，电力企业的领导一定要有服务员工的意识，只有如此，员工才能够一心一意去服务企业客户，获得收益，获得较高的幸福指数。

（五）坚持市场化取向，重构新型劳动关系

理顺劳动关系是实现公司成功上市目标的重要一步，是人力资源管理与市场接轨的标志。职工原有的国企身份，虽然与企业也签有劳动合同，但企业与职工之间仍然是以一种行政依附关系存在。全员劳动合同制的实施使员工与公司主体对等，平等协商，既保障了员工的权利又体现了公司管理特色和坚持市场化用人的方向，为公司持续发展提供了坚实的人力资源保证。这种新型的劳动关系的形成有效地促进了公司用工方式的改变。一个能进能出的用工机制正在逐步形成。

为此，公司根据上市的规范要求起草了劳动合同管理办法和劳动合同范本，经与法律顾问及咨询公司沟通后，通过工会委员会广泛征求员工意见。

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关键词:华银;人力资源;构建

一、研究的主要思路和方法

(一)收集国内外有关人力资源管理资料

通过收集大量国内外有关人力资源管理资料,目前人力资源管理成功的实践经验主要包括以下四个方面:一是吸引员工和开发员工潜质的技能发展实践,如严格的选拔制度、内部提拔、技能多元化、跨职能培训和工作轮换;二是激励员工高积极性实践,如员工满意度调查,基于贡献的报酬制度,多样化的薪酬制度;三是发挥员工影响和作用的授权和参与实践如工作团队、员工参与、合理化建议和问题解决小组等;四是与正式人力资源管理系统有关的工作组织与沟通类实践,如信息共享、沟通机制和工会制度等。人力资源管理实践的目的是帮助组织实现其战略目标,其作用具体现在改善组织的绩效。

(二)对企业员工进行问卷调查

1、调查的对象和工具。本次调查以华银电线电缆有限公司全体在职职工为研究对象,对各个不同性质的部门和岗位开展问卷调查。

2、调查的工具。本次调查涉及调查工具主要是3个调查表,包括华银企业人力资源状况调查问卷,华银企业职工价值观念调查表和华银企业职工对自身发展要求调查表。

(1)华银企业人力资源状况调查表。该调查表主要涉及三个方面的内容:职工知识结构调查,以了解职工年龄、学历和技术分布,同时可以掌握职工年龄、学历和技术相关性;职工对所在职位满意度调查,以了解职工对现有岗位态度和影响职工对岗位评价的主要因素;职工对现有薪金制度的态度调查,了解职工对薪酬设计的要求和激励薪酬对工作积极性影响度调查。

(2)华银企业职工价值观念调查表。该调查表主要涉及三个方面内容:工作目标调查,了解职工选择工作时,高收入和良好福利保健条件以及培训、发展机会在职工心目中的理想工作;职工基本信息调查,了解职工对权威遵从,群体依赖,自我调控,对子女期待和奉献精神的态度;职工对企业文化认识调查,了解职工对公司企业文化实践活动的感受和评价,是职工在与企业相互作用过程中,对其工作环境和各项管理措施的感知和理解。

(3)华银企业职工对自身发展要求调查。该调查表主要涉及两个方面的内容:职工对职业培训的态度调查,了解职工对自己现有学历技术水平的满意程度和对进行培训的要求。职工对培训渠道选择调查,了解职工更易于接受的培训渠道;调查问卷结果整理和分析,通过对华银企业问卷中50个人力资源管理态度认知项目和人力资源管理的实践项目的调查,逐一统计出相关各项数据。随后对量化结果进行分析,通过相关调查,了解华银企业职工价值观,职工对岗位满意度和考核指标合理度和薪酬激励作用,对分析现有人力资源管理存在问题和构建人力资源管理系统提供了一定的参考依据。

(三)企业人力资源管理体系构建研究

根据企业问卷调查的有关数据并结合相关理论和企业人力资源管理成功经验,对华银企业人力资源管理进行构建。

1、招聘制度。招聘员工最重要的是解决如何配备的问题,安排员工到合适的岗位,将不同员工组成团队等都涉及到对员工的挑选。首先,挑选的依据是员工的个性。研究者认为,个性可以预示重要的工作表现、领导能力、职业成功等。在很多工作中,个性(主要是责任心)与认知能力可以预测工作的质量与数量、员工的职业成功,当然也有人对这种理论提出质疑。Boudreau等(2001)认为,个性可许可以通过人力资本和动机等因素间接地作用于职业成功,但实证研究表明,人力资本和动机等因素很少受到个性的影响。其次,如何进行挑选。既然根据员工个性能够预测绩效,了解员工个性,在员工管理实践中利用个性已成为理所当然的事情。管理者应该对员工进行动机测试,了解员工个性;通过精心设计的面试来筛选员工;分析员工对筛选系统的反应,消除筛选系统的副作用。

2、培训制度。知识经济时代,学习已成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成学习型组织来应对竞争和挑战。因而,人力资源管理中的培训与开发变得相当重要。首先,新职工的社会化和定位,由于新员工本身的特殊性,其培训内容有所侧重,培训专家认为,企业文化培训是新员工培训的主要内容之一。员工主要通过非制度化培训来获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度,使新员工与企业尽快磨合,并融入企业。Klein和Veaver研究发现,公司积极帮助员工参与职业定位,有利于他们更快地适应新环境,了解公司的历史战略目标。而且员工往往会因此而更加认同公司的价值观,克服团队的绩效障碍(设备和人手不够等)。所以,工作技能培训、创新能力培训、团队合作精神培训和员工形象及心理培训已成为近年来的研究热点。

3、薪酬制度。对报酬的研究很多,综合起来还是围绕一些传统问题:一是报酬的决定因素。工作绩效不再是报酬的唯一决定因素,背景绩效在决定报酬方面也发挥着重要的作用。二是不同的薪酬方案对绩效的作用。研究者设计了不同的报酬方案,并探求每一种方案的实际效果。事实上,没有一种完善的报酬方案,任何一种报酬机制都有它的负面影响,管理者要做的是尽量减少、避免或弥补这种负面影响。三是报酬的公平性。组织内部报酬分散,研究者注意到等级工资给员工赞成的不公平感,从而导致许多激励问题。所以,报酬公平(包括员工所感知的公平)仍然是一个容易忽视的重要问题。四是员工福利。福利作为工资的补充,往往能收到金钱激励所不能收到的效果。不爱护、不帮助员工的组织是得不到员工宝贵的忠诚与信赖。

4、绩效管理。绩效管理无法避免考核,近来有三个研究焦点值得关注:一是拓展考核内容。仅仅评估那些由组织决定的、与特定工作相关的工作行为是不够的,考核越来越关心员工的角色外行为。角色外行为是指员工可能做出的超越工作职责之外的行为。角色行为对组织战略的成或非常重要。环境因素(组织文化)与个体特征(负责、乐于接受挑战、适应性强等)会影响员工的这类行为。二是丰富考核标准。由于外部环境迅速变化,员工的适应能力(对组织文化、工作压力的适应,对不确定性的忍耐)与解决问题的能力对很多工作都非常关键。所以,应该加入一些能够反映、测度和评价员工行为实际变化,以及态度和瓜改善状况的考核指标。三是反馈机制。考核并不是绩效管理的全部内容,管理者应该将考核的结果反馈给员工,通过表扬或批评来改善员工的行为。一个支持性的环境、员工的自我效能(员工应付不确定情况的信心)、员工对组织和绩效管理体系的态度、管理者与下属之间的关系、管理者的沟通技巧和艺术等都会影响考核反馈的接受程度。

二、人力资源管理实证结论

(一)人员

人员现状分析发现,华银公司人员结构不合理,技术开发人员比例过少,中高层管理人员年富力强,但绝大多数是技术出身,缺乏管理技能,且学历水平偏低;销售队伍主要是青壮年,但人数太少,主要是技术出身,较少人经过营销专业教育;工人队伍年龄结构合理,但教育层次、职称水平较低,初高中文化水平工人占绝大多数。

(二)规划与招聘

对于规划和招聘的所需要的基础工作进行分析,华银做得不是很好,没有明确的工作说明和工作规范,造成岗位职责不明确,部分岗位重叠,工作职责无人具体承担,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手不足成为普遍现象。

工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力。华银公司在人员招聘上,已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏安全感。华银公司的招聘已向科学规范化努力,但人员内部调配缺乏合适的程序,员工没有主动权。

(三)培训

华银公司缺乏培训规划,公司各类人员参加过的培训很少,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性,培训效果欠佳,不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。其中销售人员很少获得技术知识方面的培训,这将难以满足销售人员推广企业产品的知识支撑需要。

华银公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素大,往往是出于挽留人员的目的,而且是以资历为主,对能力的考虑不足,既未起到激励作用,对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态,人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

(四)考核

华银公司的工厂考评情况是对工人采取工作量考核,科室人员和技术人员无考核,中层干部通过评议会进行笼统的评价,厂级干部由厂长、书记进行评价,而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。

科室人员:无评价,无法监督,科室人员服务意识不强。

技术人员:对技术人员的评价依赖于技术负责人,受主观因素影响太大。

中层干部:民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩,只能使老好人受益。

高层领导:评价指标主要考虑利润大小,没有对长期发展的指标考核。

一般员工:没有正式考核,不利于员工的发展,也不利公司的发展。考核结果的体现没有明确制度,也未体现与业绩相关的激励效果,奖金与个人考核结果缺乏联系。

(五)薪酬诊断

华银公司工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他,技能工资基本根据工龄决定,没有体现技能的差异;岗位工资没有体现岗位价值的不同,只要是级别相同,岗位工资就相同;生产奖金实际是工时工资,管理人员按平均工时乘以系数发放;效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。

三、对华银企业人力资源管理体系构建的有关建议

第一,加强人力资源规划,从公司长远发展角度建设员工队伍,根据公司的经营目标,制订相应的人力资源措施。

第二,规范招聘制度,建立公司“优良雇主”形象,采用严格的招聘程序。

第三,建立员工发展制度,完善培训体系,引导人力资源开发。

第四,对人员的主动引导,协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径,引导各类人员按照公司要求不断提高自己能力。

第五,建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面。对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法,除了财务指标,应增加管理改进指标,并将考核结果用于年底奖金的核算;对中高层管理者(总经理除外)的评价应采取季度360度的考证方法,方体的考核维度及权重各有不同;对工人、一般员工的评价应采取按月直接上级考评方法,一般职员考核业绩态度和能力,工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况;对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法,考核内容为业绩、态度和能力三个方面,每一方面都有具体的指标。

参考文献:

1、张昌富.论人力资源管理中良好心理契约的构建[J].河南科技大学学报(社会科学版),2003(2).

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关键词：管理体系；人力资源；油田；新形势

新形势发展之下，我国经济的发展进入了新阶段，油田是当前国家发展下的能源战略实施下的重要支撑，高效地运行能够为国家经济工作的开展提供安全保证，促进工作的有效实施。当前全球市场建设的竞争十分激烈，油田企业在内部的深入改革工作实施中，人力资源管理工作的实施会与油田企业的竞争具有密切关系，是促进油田成本控制工作实施的关键，能够有效实现效益的提升。油田企业在工作的实施中应该立足于根本发展，通过人力资源管理工作的实施促进管理改革的更好展开，实现对人才管理的全面创新，与企业发展战略相结合，为新时期的油田工作实施奠定良好基础。

一、新形势下油田人力资源管理体系建设工作

（一）人力资源管理体系在新形势下油田企业中的建设重要性

在新形势发展下，油田企业实施人力资源管理工作是为企业战略性工作的开展奠定基础，是转型发展的重要支撑，更是企业在现代化建设中实现综合管理的重要内容。为实现对未来发展下的更好推动，为其战略布局工作的实施奠定基础，在人力资源管理体系的建设中，管理工作实施的制度化、工作环节的标准化以及工作内容的精益化是优化管理的重要成果，更是对企业在发展中战略思想的决定起到决定作用，会对生产指标制定以及企业效益的提升与企业文化的树立产生深远影响，在新形势发展下是油田可持续发展的核心因素。在新形势下实施人力资源管理工作，对体系的建设需要通过多种制度的支撑促进实施的有效展开能够更好的对人员需求进行满足，同时可以更好的激发员工在油田建设中对岗位工作实施方面的行为学习，提高实际生产效率的同时强化对员工的技能与素质培养。通过对薪金报酬的分析，研究其与精神奖励之间的科学联系，能够更好的对员工在岗位任务完成之后满足其物质与精神的奖励需求，以此实现对油田员工的绩效收入管理，同时保证在工作中坚持奖励差异化的制度，实现对员工工作积极性的调动。

（二）油田人力资源管理体系建设中存在的问题及其成因分析

就整体的实施而言，油田企业作为国有企业事业单位之一，在管理工作实施中存在一定的，就管理体系的构建本质而言，主要是以对人事的管理作为工作核心，注重对事业管理的加强。在新形势下的发展中，为促进油田人力资源管理体系更好的建设，实现油田管理工作实施的可持续发展，需要对其工作采取有力的创新，体系的建设能够对原本企业的人事管理形式进行适当的改变，由资源管理专户为人力资源管理的现代化实施形式，强化对管理工作实施架构的重组。就当前在部分的油田工作展开中，会有一定的管理问题存在。首先，部分油田在管理中所采取的架构形式仍旧是以传统直线式作为布局引导，层级系统具有复杂性，且该架构模式下所构建的管理层级十分繁琐较，信息指令的传达需要消耗较长时间。其次，以油田人力资源管理工作实施为基础，对层级管理在架构中应该保证其改革实施的贯彻，当前在人资管理工作展开中仍旧以管理机关层面為核心，实际运行下所采取的管理制度与方式缺少全面的覆盖。再者，当前在企业管理工作的实施中，传统理念影响过大，“仁治”作为“法治”的替代，是当前油田企业实施人力资源管理工作最为突出的表现，导致人力资源体系的构建需要强化对制度的创新，构建对应的奖惩制度，作为对员工基本利益的保障，推动企业人力资源管理的深入实施。

二、新形势下油田人力资源管理体系建设的有效策略

（一）实现全员覆盖，提高人力资源管理体系建设效益

新形势发展下对油田企业实施人力资源管理工作需要建设相应的管理体系，为此需要做到对人才的有效运用，同时实现对人力资源在管理中构建模型的灵活把控，确保体系的建设与模型的构建能够覆盖到企业内部的全体员工。优化管理效益可以更快的促进对职能的树立，强化工作流程的建设，为不同目标之下管理工作内容的更好实施提供参考依据，对人力资源管理效益起到综合的提升作用。受该目标导向的作用，经过培训管理层，强化基层员工的技能学习，加强对理论的掌握与更好的实践效果的展开，保证体系的建设能够实现管理创新，对管理工作的全过程加以优化，实现管理体系的全面覆盖。

（二）落实岗位责任，加强人力资源管理体系建设考核

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[关键词] 人力资源管理绩效以人为本正向激励

现代企业的竞争主要体现为知识与科技的竞争,从根本上讲是作为知识与科技承载者的人力资源的竞争。对于日益走向世界的中国企业来说,如何获得和保持竞争优势是企业生存与发展的关键,而企业人力资源管理绩效恰恰是制约企业竞争力的瓶颈。因此,我国企业必须要树立科学的人力资源管理理念,积极运用现代管理方法与手段,大力推动人力资源管理的高效和优化,努力提高企业的竞争力,保证企业战略目标的实现。

一、树立现代人力资源管理理念

现代人力资源管理理念的核心是将员工视为企业最宝贵的资源,用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择,关心他们的需求,帮助他们自我完善、实现目标和价值,使人力资源真正成为企业竞争力的源泉。要提高人力资源管理绩效,我国企业必须要在建立和完善现代企业制度的基础上,树立“以人为本”的现代人力资源管理理念,从资源的角度审视员工价值,从观念上实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变,推动企业人力资源管理进入科学、有序的轨道。

与现代人力资源管理理念相匹配的实践环节是加大人力资源的技能开发和能力培养。现代企业人力资源管理的宗旨就是将人作为可开发的资源,通过教育培训的形式提高员工素质,发挥员工能力。员工培训作为企业人力资源开发与管理的重要内容,对员工知识与技能的更新和提高、创造力与进取精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着日益重要的作用。

二、建立现代人力资源管理体系

现代人力资源管理体系主要包括企业人力资源供求管理体系、企业绩效管理体系和企业薪酬管理体系。

现代企业人力资源供求管理体系不仅仅表现为一个完整的运作体系,关键在于提升企业人力资源供求管理的层次,赋予人力资源供求管理新的更高的职能。其中,需要着力解决的问题的是构建竞争性的用人机制。竞争性的用人机制是企业活力的源泉,通过施加必要的竞争压力,使员工始终保持积极进取的状态,推动企业发展充满活力。

企业绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。当前,我国大多数企业还没有形成完整的绩效管理体系,仅仅停留在绩效考核阶段,并且只是以员工努力程度为导向的绩效考核。这种状况与现代企业发展的要求还有很大差距,必须要尽快实现从单纯绩效考核向绩效管理转变,建立完整的绩效管理体系。

薪酬管理对提高企业人力资源管理绩效十分重要。如果说人力资源管理体系是企业有效运行的动力机制的话,那么薪酬管理体系就是为这一动力系统提供能源的机制。分析和制定企业薪酬管理体系要综合考虑多种因素,制定适宜的薪酬制度。科学合理的薪酬体系必须与人才市场机制相适应,使企业的薪酬水平既具有市场竞争力,又具有动态激励作用。

三、实行e化企业人力资源管理

e化企业人力资源管理是指企业基于先进的IT软件和高速度、大容量的硬件的人力资源管理模式。简而言之,就是人力资源管理信息化或自动化。与传统人力资源管理模式相比,e化企业人力资源管理的优势在于通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外部协助,以及服务共享等信息化手段,使人力资源管理达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的效果。它通过与企业现有的网络技术相联系,保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

e化企业人力资源管理的特点是从“全面人力资源管理”的视角出发,运用信息技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台,在满足企业人力资源管理人员业务需要的基础上,将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来,从而使企业各级管理者和普通员工都能参与到人力资源管理活动中来。随着现代信息技术的高速发展,e化企业人力资源管理对于吸引培养人才、加强绩效考核、量化人员管理、提升管理效益将发挥日益重要的作用。

四、创造人力资源正向激励的良好环境

第一,着眼需求,制定正确的改革措施和激励手段。人力资源是企业生存和发展最重要的因素,每个员工都渴望在组织中找到自己的角色,充分发挥智慧和才能。企业制定改革措施和激励手段必须要着眼员工的多样化个性化需求,为他们发挥聪明才智搭建平台,为他们追求成就和自我实现创设优良的环境和条件。

第二,完善制度,创造公正公平的工作环境。制度具有根本性、稳定性和长期性的特征,完善制度和强化其执行上的严格性和一致性有利于创造公正公平的工作环境。企业的全体员工都必须严格按照规章制度工作,奖惩分明,无论谁发生工作上的失误都必须自负其责一视同仁,充分体现公平、公正。

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关键词：人力资源管理；绩效体系

一、人力资源管理绩效体系的地位和作用

绩效管理是人力资源管理的重要内容，在人力资源管理中占据着重要的地位和作用，科学有效的绩效管理可以为企业人力资源管理工作提供决策支持和依据，对于提升企业竞争实力、明确发展方向具有重要的意义。一般情况下，企业的人力资源绩效管理工作具有全局性和战略性特征，既是对企业其他经营管理活动的协助和支撑，同时对其他管理活动也具有战略指导意义。通过人力资源绩效管理能够进一步明确各个部门和职工的才能、优势和不足，有助于优化完善人力资源激励机制，改进工作方式和人力资源配置方式，提升人力资源使用效率和管理质量。这主要是由于在企业的日常生产经营管理活动中，人作为管理活动和经营活动的主体，既是各项生产经营管理活动的参与者，同时也是各生产经营管理活动的监督者和执行者，通过梳理职工的思想观念，明确战略思想和方向，才能够切实调动各部门职工的积极性。只有以此为管理基础，确保人尽其才，各司所职，将合适的人才安排到合适的岗位上，才能够保障人力资源的充分发挥，确保企业经营管理活动目标的顺利实现。

人力资源绩效管理相比较于企业其他的管理活动，具有多种管理优势，同时对于管理人员的素质要求也比较高，包含了诸如融合能力、想象能力、判断能力以及协调能力等多种要求。基于人力资源绩效管理在企业管理中的重要地位和作用，企业应当将人力资源绩效管理作为战略管理内容加以强化和完善，这一管理活动既包含了传统人力资源管理活动中所包含的业务活动职能和行政活动职能，同时在整个企业管理中也具有战略思想活动职能。

二、人力资源绩效管理体系的内容和关键要素

企业建立人力资源绩效管理体系，就是要围绕如何激励和开发人力资源，提高人力资源的使用效率和效益，推动企业管理决策科学化来开展。企业人力资源绩效管理作为企业日常管理的重要组成内容，要重点围绕人力资源开发这一核心要素来开展工作。具体来讲，在人力资源绩效管理体系中，应当包含人力资源规划、绩效管理、培训开发、员工关系管理、薪酬管理以及招聘配置等，在这六大管理模块中，人力资源绩效管理处于核心地位。

一方面，绩效管理的目标应当跟企业的战略组织目标和发展规划相适应，要体现出公司未来的发展方向，在此基础上进行管理控制和组织结构的设计，并根据岗位工作的性质和内容进行岗位配置，进行后续的个人工作、绩效管理上有所体现。同时，绩效考核的结果也应当在薪酬管理、人员配置、培训开发中有所体现，依靠考核评价的公平公正性，推动其他人力资源管理工作的有效开展。除此之外，绩效管理跟单位的招聘配置也具有关系，在人员招聘过程中要围绕岗位需求对个人水平能力以及素质进行评价，同时依靠这些要素对绩效管理的影响科学选拔招聘应聘人员。在组织和个人的绩效评价上，要将其对组织整体价值和运作效率的影响作为重要的考核对象，通过激励个人和组织部门的工作创造性、积极性，提升个人技能水平，推动企业整体发展。如何有效衡量和评价员工部门的工作绩效，提高员工部门的工作积极性，是企业人力资源管理部门在构建完善人力资源绩效管理体系中的重要内容。

除此之外，企业人力资源管理部门在健全完善人力资源绩效管理体系时，还应当重点把握以下几个方面的关键要素，确保绩效管理体系的完整、有效、适用：一是要确保绩效管理工作体系的完善，将标准进一步细化和健全，结合单位人力资源管理实际，针对不同的部门和工作内容，分别确定其工作考核的标准，避免标准一刀切的情况；二是要围绕绩效管理，进一步推动部门职工和管理层之间的信息沟通和交流反馈，确保企业管理中上下层信息畅通，减少沟通管理成本，提高企业经济效益；三是要正确引导企业部门职工对员工绩效管理的态度和认识，增强企业员工对绩效管理体系的认同感，进一步优化企业绩效管理的范围，增强企业员工的凝聚力，减少企业员工对绩效管理的抵触情绪，通过绩效管理考核的公平公正，增强员工对绩效管理的认同；四是在绩效管理过程中，应当逐步推动考核的内容和形式统一，既要注重考核指标的设计，同时也要推进考核形式的完善，通过内容形式的统一，提升绩效考核的质量和效率，减少人为因素对考核结果的干扰。

三、人力资源绩效管理体系的建设分析

企业实施人力资源绩效管理，建立健全人力资源绩效管理体系，需要进一步设计和完善人力资源管理的基本流程，进一步明确人力资源绩效管理流程中的重点环节和关键要素，结合企业自身管理实际和行业特点，设计出符合企业管理需求的人力资源绩效管理体系，并提升管理流程的实用性和可行性。一般来讲，设计人力资源绩效管理体系可以从以下五个方面来实施：

第一，制定人力资源绩效管理的考核计划。人力资源管理考核计划是人力资源绩效管理的出发点和落脚点，人力资源管理部门在制定考核计划时，要对绩效管理的目标和对象进一步细化和明确，同时根据管理岗位和部门的不同，结合工作性质和工作内容合理选择考核的方法和考核的内容，确保考核的公平公正，同时在考核时间的确定上也要根据企业人力资源管理的需求进行科学地确定，采用定期考核和不定期抽查的方式对人力资源绩效进行考核。

第二，进行考核的技术准备。人力资源绩效管理是一项技术性比较强的工作，同时也带有全局性和综合性的特点，这就要求企业人力资源管理部门在进行绩效管理流程设计时，需有一定的技术准备。在技术准备的过程中，既要包括考核标准的确定和优化，同时也包括考核方法的选择和设计。另外，也要围绕绩效管理考核对相关的人力资源管理部门进行专业的培训，为企业人力资源绩效管理体系的完善打好技术基础。

第三，优先优化选择考核人员。企业人力资源考核人员的素质在很大程度上决定了企业人力资源管理的质量和效率，因此企业建立绩效管理体系需要对考核人员进行优化选择。要通过后续的教育和培训，确保考核人员准确了解和把握绩效考核的基本原则，并明确考核的内容和标准，同时掌握基本的人力资源绩效考核方法，对于绩效考核过程中所出现的问题能够有效的解决。绩效考核人员还应当具有较高的职业素质，能够公平公正地对部门职工进行绩效考核，确保考核的公平公正性，企业在人力资源绩效考核人员的选择上应当符合上述要求。

第四，积极收集相关的考核资料和信息。资料信息是企业对人力资源管理绩效进行考核的基础和对象，只有确保资料信息完整充分并在此基础上依靠考核指标体系进行打分评价，才能够对部门职工的绩效情况进行评价。因此，企业建立人力资源绩效考核绩效管理体系，需要将资料信息的收集整理作为重要的环节和内容，在资料信息的收集整理上要确保其完整、公正、及时、有效，并在此基础上切实提升人力资源绩效管理的质量和效率。

第五，分析评价。分析评价是企业建立人力资源绩效管理体系最重要的环节，在分析评价过程中，要根据以下三个环节来实施相关的工作。一是要确定单项考核内容的等级和相应的分值；二是对于同一个工作内容和项目，要根据其考核的来源对考核的结果进行综合评价和分析；三是对不同的工作和项目的考核结果进行综合评价，确保人力资源绩效考核评价中既结合了部门岗位的实际情况和工作性质，同时又能够体现出不同部门职工的工作量，确保人力资源绩效考核分析评价的完整和公平。

参考文献：

[1]汤娟娟.企业管理绩效考评指标体系设计原则与路径[J].知识经济，2016（04）.

[2]李宝霞.论如何建立有效的人力资源绩效管理体系[J].商，2016（03）.

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1.1可以实现企业的可持续发展

企业的管理者在制定发展战略时，一般都是以可持续发展为原则，为了更好的实现发展战略中提出的目标，需要制定出人力资源管理制度，其可以保证管理者制定出战略目标更快实现。人力资源应贯穿企业经营管理的整体过程，保证人力资源管理与企业战略的契合性。企业应合理规划、开发人力资源，对人力资源进行优化配置，从而充分的发挥出人力资源的效能。保证人力资源管理与企业战略的内容在多个方面相匹配，可以推动企业健康、长远的发展。

1.2可以提高企业的核心竞争力

企业的管理者在制定人力资源管理目标以及发展战略目标时，应保证二者具有一致性，还要实现相辅相成。企业在发展的过程中，有多个阶段，在不同的时期，人力资源管理与企业战略都要做到相适应。只有保证人力资源管理与企业战略相契合，才能提高企业员工的工作效率，调动员工的积极性，从而达到充分发挥人力资源的目的。在制定管理制度及发展战略时，应保证理论与实践相结合，通过设定总目标，使员工向着共同的方向不断努力。总之，人力资源管理与企业战略相契合，可以提高企业的核心竞争力。

1.3可以提高企业的经营效益

企业人力资源管理与企业战略具有相辅相成的关系，制定人力资源管理制度，主要是为了企业战略更快的实现，而企业战略的完成情况，可以帮助企业管理者了解市场变化情况以及企业发展的实际情况，从而对管理制度进行完善。在制定管理制度以及战略目标时，应结合市场变化情况，要制定出具有长远意义的战略目标，还要制定出绩效考核制度。考核激励制度需要满足企业员工不同层次的需求，企业的管理者应留住对企业有着较大的贡献，并且有着较大价值的员工，制定激励制度以及绩效考核制度，可以提高员工的工作效率，创造出更好的价值，从而提高企业的经营效益。制定出具有战略意义的人力资源管理制度，有利于提高企业的管理水平以及经营业绩。

2、人力资源管理与企业战略契合的路径

2.1制定具有战略意义的人力资源管理制度

人力资源规划是企业重要的管理工作，管理者应结合企业当前的发展现状，制定出具有长远意义的发展规划，这可以保证企业稳定、长远的发展。人力资源管理对企业战略的完成有着促进与保障的作用。保证人力资源管理与企业战略相契合，需要制定出具有战略意义的人力资源管理制度，另外，管理者应具有长远的眼光，结合战略目标，对人力资源进行合理的规划，实现规划策略与发展战略有效的结合在一起，从而推动企业健康长远的发展。

2.2建设战略性人力资源管理体系

在制定人力资源管理制度时，管理者应做到从全局考虑，应以战略需求为优化的原则。人力资源管理制度应达到提高企业经营效益的目的，企业的管理者可以采用分解的方式，将企业战略需求分为人力资源管理职能与人力资源胜任能力，做到二者有机的结合，这可以形成具有战略性的人力资源管理体系。在对这一管理体系进行研究时，可以发现其对企业的发展有着较大的影响，企业人资管理专员以及部门主管需要合理的利用管理体系，在发挥人力资源管理职能时，需要多个部门配合，部门主管也要发挥出人资管理的职能，人资管理专员与部门主管相互配合，做好人力资源的合理配置，并合理制定管理的标准，保证企业的员工充分的了解到自身的职责以及工作范围，这样也有利于提高企业的竞争力。

2.3制定出具有战略意义的绩效、薪资管理体系

企业人力资源管理包括绩效考核与薪资管理等内容，为了实现人力资源管理与企业战略的相互契合，需要制定出具有战略意义的绩效、薪资管理体系。企业应加强对员工的培训，还要定期开展政工工作，提高员工的业务素质以及思想观念。绩效考核与薪资制度可以保证企业吸引更好的人才，并留住人才，这可以提高企业的核心竞争力。薪酬既是企业员工自我价值的体现，也是企业激励员工提高自身能力和水平的有效途径，薪酬体系的构建应当与企业战略规划相结合，以此来为员工指明奋斗的方向，这有助于增强企业的核心竞争力。员工薪酬的制定必须以公平性为原则，这样才能使激励的作用得以充分体现。

2.4完善企业组织机构建设，提高人力资源管理水平

想要进一步提高人力资源管理与企业战略之间的契合度，组织上的保障是不可或缺的前提条件和基础。在人力资源管理体系中，管理人员的主要任务是凭借自身的工作职能，将企业战略所涵盖的目标和要求进行分析整合、优化配置，并在此基础上提出一系列能够充分体现人力资源竞争优势的制度和方法，为企业经济效益的提高创造有利条件。企业高层管理人员应当多为人力资源管理人员提供一些参与企业经营管理活动的机会，借此来让他们对企业的生产经营状况更加了解，这有助于明确人力资源管理的方向。

3、结语

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1组织行为管理

构建企业人力资源管理体系，首要的便是建设优化的组织结构。企业必须依据自身的发展战略和现有的工作流程，选择并编制适用于自身的人力资源战略规划，然后建设与之匹配可行的组织机构，明确组织机构岗位内涵。在目前的市场竞争体制下，企业发展战略需要不断地与时俱进。其发展的结果相应地会带来企业组织机构的不断重组与优化，随之人力资源的管理也会不断地变动。

人力资源管理体系的建设和调整中，需要完成组织机构、员工配置等基础性内容的调整与变革，才能进行人力资源管理体系及其战略的构建。企业发展战略的不同，会产生不同的组织行为管理要求，需要不同的员工管理、绩效考核、分配制度等来进行支撑。人力资源管理体系的建设目标是支撑企业发展的战略，因此应首先制定企业的人力资源发展战略，然后建设人力资源管理体系。

尊重人才是人才活用的基本理念，是变革人力资源管理的基本理念和基本方针。人力资源是企业最大的经营资源，人力资源是经营计划的重要一环。

构建丰富的人才资源是企业人力资源管理的重要工作内容。适合企业的人才来源有多种方式，既可以是企业自身培育现有员工，也可以从市场上招聘。对于企业自身培育现有员工，可以通过师傅带徒弟形式的传帮带，直接有效培养；也可以通过内、外部培训或进修的方式进行培养。对于部分中小型企业，资金面不太宽裕，主要还是通过传帮带的形式来培养。而对于大型企业，受各项制度或环境的限制，一般以培训、进修的方式培养。如果企业通过从市场招聘的方式来取得人才，选择的方式是最重要的。从企业发展的长远角度来看，人才选择的因素中，素质是最重要的，其次才是工作经验与能力的参考。面对市场上目前供大于求的就业状况，适当将招聘条件制定的多一些、高一些，可以让企业专注于人才的深入评价。目前，很多的微小型企业资金不是很充足，单纯依赖高资金的方式来招聘人才或挖掘人才是行不通的。为人才提供广阔的发展前景、能力的展现舞台，才是招聘人才应重点关注的。这一点企业可以通过发展规划、人力资源规划来展现，也可以建设与之相匹配的企业文化。在对待人才的收入上，在不脱离市场行情范围的情况下，应有多种选择的空间。可以提供与企业发展业绩相挂钩的利润分享机制，也可以建设企业发展的期权或股份激励机制。总之，就是要在企业资金面不足的情况下，通过不同方式的利益分配来保障人才的引入。

2个人行为管理

在个人行为管理方面，重点是经过细致地分析而形成规范有序的岗位体系，配置相应的人力，通过绩效考核与管理，有机实现人才选拔、培训和激励，为企业经营目标的实现提供人力资源保障。

岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。在进行薪酬体系套改的过程中发现，很多矛盾总是很难调和，不管企业如何设置与变动工作岗位、收入分配制度，均难以调和这些矛盾。如企业改革中的同岗位人员，一部分收入增长明显，一部分增长不多，有的还没有增长，矛盾就会滋生。收入分配制度的变革很难实现平稳过渡。究其原因，矛盾产生于岗位职责与员工能力不相适应，而不是收入分配制度的变革。有些岗位要求员工能力比较强，但担当的却是能力一般的员工；有些岗位要求员工能力一般，但能力较强的员工被安排其位。收入分配制度变革前，员工收入差距的矛盾不突出，也就不会显现；而收入分配制度变革后，岗位与能力的矛盾便通过收入分配的不同显现出来。因此，企业在收入分配制度变革前，应首先进行岗位职责的梳理及优化，并明确提出岗位工作能力要求，甚至竞聘上岗。如以往的很多企业实行的平均主义，在收入分配制度变革后，要勇于废除，企业高层要以发展的眼光来教育员工。设置岗位职责与能力要求时，可以对岗位进行能力评估，在评估中可以吸收原岗位员工参与，在适应市场竞争原则的条件下，优先按原岗位职工能力设置。但在岗位设置的整体上，应重点关注并提高关键岗位的能力与收入水平。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成双赢局面，绩效管理体现着以人为本的思想。企业的不同管理人员、各类岗位普通员工，都应参与到绩效管理中。绩效考核方式与指标的编制，是绩效管理体系建设的重要方面。只有适合企业自身并具有高效实施的绩效管理体系，才能真正具有可行性。绩效考核体系的各个环节都需要在适合企业自身的同时，具有很强的市场环境适应能力。只有这样，绩效考核体系的结果才能真正转化为企业的市场竞争力。绩效管理的概念表明，它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致。

建立绩效和薪酬的关联，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。

3信息系统技术支持

企业的人力资源管理体系从整体上是柔性的，反映着人力资源管理的艺术性特点，但刚性的信息技术将承载着人力资源政策的规则而形成骨架支撑，实现着人力资源管理的规范、可信与高效，实现着公平和谐的内部管理文化，为企业战略型人力资源体系建设、提高企业人力资源管理效率、企业优化人力结构、有效降低人力成本提供可靠保障。

人力资源管理信息系统可以减少人为的干扰因素和不必要的重复工作，从而优化人力资源管理的工作流程，提高工作效率。同时，借助信息系统，人力资源管理者就能够从繁杂的事务性工作中解脱出来，而去致力于整合企业内外人力资源管理的各种资源，以实现人力资源管理角色的转变。另一方面，人力资源管理信息系统具有迅速、准确、全面地提供有关企业人力资源管理数据的功能，这就能够为企业的经营决策提供重要参考信息，也可使企业管理者全面了解企业的人力资源状况，有利于提高管理者的管理水平。

利用人力资源管理信息系统，可以很方便地根据技能、知识和绩效等指标来筛选人员，因而能够公平、公正地进行人员晋升、评优等业务的处理，能够激发员工的工作热情和积极性。利用人力资源管理信息系统，能够根据员工特长和岗位要求来安排岗位，做到人岗的合理匹配，有利于为企业留住优秀人才。

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关键词：事业单位；人力资源开发；重要作用

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

随着事业单位改革的不断深入，传统的事业单位人力资源管理思维弊端日益暴露，使得人力资源难以得到优化和有效配置，制约着事业单位的进一步发展。在新形势下，事业单位也越来越重视人力资源管理的发展和提高，但如何进行事业单位的人力资源开发仍是事业单位关注的焦点。因此，研究事业单位人力资源开发的重要作用具有十分重要的现实意义，鉴于此，笔者对事业单位人力资源开发的重要作用进行了初步探讨。

一、事业单位人力资源开发的重要性

在事业单位中，事业单位人力资源开发具有重要的作用，主要表现在有利于提升事业单位竞争能力、有利于发挥事业单位重要职能和有利于事业单位人力资源管理三个方面，其具体内容如下：

1.有利于提升事业单位竞争能力

完善人力资源管理是提升事业单位竞争能力的重要源泉。在日益激烈的市场竞争中，人力资源管理能力的竞争是关键，事业单位只有通过有效的人力资源管理，才能赢得人力资源的优势，增强事业单位的竞争力。人力资源是社会的第一资源，而事业单位聚集了大量的优秀的各方面专业技术的优秀人才，因此，把人力资源优势转化为人才资源优势，关系到事业单位竞争力的有效提高。

2.有利于发挥事业单位重要职能

在实现事业单位管理目标中，科学的人力资源管理是发挥事业单位职能的重要保障。对事业单位而言，我国事业单位占据了众多的优质人力资源，担负着我国科教文卫、农林水、新闻出版等众多领域的重要职能。在当前知识经济迅速发展的时代，提高事业单位的执行能力就是要提高事业单位的人力资源效率。因此，科学合理地优化事业单位人力资源配置是保障事业单位职能全面实现的重要保障。

3.有利于事业单位人力资源管理

加强人力资源管理是事业单位人力资源开发的要求。事业单位是国民经济与社会发展的重要动力，人力资源管理始终是事业单位管理的重要组成部分，其最终目标是实现人力资源开发，使优质人力资源人尽其能。良好的人力资源开发将有助于留住人才，培养人才，在事业单位做好员工综合素质的培养，让员工的综合素质得以持续提升，有利于提高事业单位人力资源管理的水平。

二、加强事业单位人力资源开发的策略

加强事业单位人力资源开发的策略，可以从转变人力资源管理理念、科学制定人力资源规划、深化绩效考核管理体系和健全人力资源培训体系四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。

1.转变人力资源管理理念

在事业单位人力资源管理中，传统的人力资源管理理念还停留在人事管理阶段，已不适应现代人力资源管理的发展，事业单位应转变人力资源管理理念，树立以人为本的现代管理理念。事业单位人力资源管理意识的强弱直接影响事业单位的人力资源管理水平，在充分认识到人力资源开发重要性的基础上，事业单位领导要提高人力资源在事业单位中的核心作用的意识，通过完善激励、考核、薪酬等方面的管理职能，把人力资源管理落到实处。

2.科学制定人力资源规划

在事业单位中，良好的人力资源规划有利于优化人力资源管理。科学制定人力资源规划要把握好三个方面的工作，一是针对事业单位创新型人才不足的现状，在引进创新型人才上下功夫，努力打造一支创新型事业单位人才队伍。二是健全完善人才“柔性”引进机制。在事业单位中，应建立符合人力资源管理人员特点的职业发展路径，着力推进高层次人才的引进工作。三是在事业单位改革过程中，有针对性地延长高层次尖端人才的工作年龄，防止和杜绝人才的浪费，节约用人成本。

3.深化绩效考核管理体系

绩效考核是人力资源管理一个重要组成部分，深化绩效考核管理体系是加强事业单位人力资源开发的重要手段。在事业单位中，全面深化和推进绩效管理，加强绩效考核管理体系建设，不仅要注意将定性考核和定量考核联系起来，同时还应建立有效的绩效考核反馈机制，有效促进考核激励机制的深入。另外，为确保绩效评价工作有效开展，通过科学的考核，实施有效的激励，科学合理地利用考核结果，以便对员工进行惩罚、奖励和职位升降，可以有效调动事业单位员工的积极性。

4.健全人力资源培训体系

为了提高事业单位员工的工作能力，在事业单位人力资源管理体系中，健全人力资源培训体系，加强对员工的培训是人力资源开发的重要途径。健全人力资源培训体系可以从三个方面采取措施，一是在培训目标上要明确培训的目的，事业单位应根据员工的职位特点，有针对性地对员工进行培训。二是在培训内容上要结合事业单位人力资源的特点，制定合理的培训体系。三是在培训形式上要注重培训的实效性，按照实际需要来确定培训的具体形式。

三、结语

总之，当前市场竞争日趋激烈的形势下，事业单位人力资源的开发，有利于发挥人才积极性和创造性。在事业单位人力资源开发过程中，事业单位要充分发挥其主观能动性，充分意识到事业单位的人力资源开发的重要作用，通过不断探索加强事业单位人力资源开发的策略，完善人力资源管理内容，最终建立起适应市场经济体制发展的现代人力资源管理体制，以促进事业单位又好又快地发展。

参考文献：

[1]孙玉红.对企事业单位人力资源管理科学性的思考[J].民营科技,2012(01).

[2]马文秋,马俐晖,贺学艳.企业在新经济时代人力资源管理中的创新[J].企业技术开发,2011(24).

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精益人力资源管理是一种现代化的企业人资资源管理模式，在实践应用过程中具有显著的应用效果，对我国企业今后的人力资源管理工作具有极大的推动意义。本文通过探究精益人资资源管理在企业当中的实际作用，对我国当下所存在的企业人力资源管理问题进行剖析，解读当代企业运营过程中存在的诸多人力资源管理纰漏，为我国企业今后的人力资源管理工作提供合理化的参考。

2精益人力资源管理概论

随着我国企业运营实力的提升，国内很多企业在发展体系改革与创新的过程中都率先采用了全新的人力资源管理模式，通过构建完善化多元化的人力资源网络架构，为企业今后的发展与运营奠定基础。据有关部门统计，随着国内大型企业的发展机制创新与人力资源管理制度的改善，国内各个阶层的企业内部普遍都出现了员工流动性增加、企业人力资源管理活力下降的情况，致使员工在实践工作中难以获得晋升，关键性岗位的人才补充速度缓慢，企业对于优秀人才的吸引力大大降低。这些因素直接影响了企业的人力资源管理工作，致使企业在实践工作中难以维持准确、高效的人力资源管理。为有效改善这一问题，我国企业在实践与发展的过程中，逐渐开始吸收西方先进的企业运营模式，在探究过程中将精益管理这一全新的应用模式实践应用于企业的人力资源管理工作，以精益化的管理模式促进企业人力资源管理工作顺利开展，提高企业人力资源的管理水平[1]。精益人力资源管理是精益管理模式在企业人力资源管理工作中实践应用的具体表现，是我国企业针对自身人力资源管理问题相应进行优化与改善的举措，具有极其重要的实际意义。从企业人力资源管理工作的角度进行探究，在我国企业的运营过程中或多或少存在人才资源储备不足的情况，这一情况只要表现在企业部门结构人才结构不合理，企业招聘、晋升等工作模糊不清，没有明确的管理机制进行约束，这些因素会极大的降低企业的整体经济效益，对企业今后的运营和发展造成诸多不利影响。同时，很多企业还存在人力资源浪费的情况，企业在吸纳人才过程中过多过剩地进行人才引进，在部门区域布置的过程中，造成人才浪费以及大材小用的情况，严重影响企业的人力资源管理工作，更对企业的实际运营效率产生极大的影响，降低企业整体经济发展水平[2]。

3企业人力资源管理工作中存在的问题

3.1企业员工晋升路线单一

通过对我国现阶段的企业运营情况进行探究，可以明确地了解到，企业员工晋升路线的单一化，已经逐步成为制约员工发展的重要因素，更在很大程度上抑制了企业的整体经济建设，限制了企业的人力资源管理工作，降低了企业个人或者组织绩效的扩张情况。结合我国企业人力资源管理工作的实际情况进行探究，企业员工在实践工作中往往会过早的遭遇职场阶梯层次，致使员工对工作的积极性下降，员工自身的创新意识与积极性在实践工作中慢慢消减，原有的企业文化所能发挥出的效用明显降低，极大的抑制了员工在企业中的发展状况，直接降低了企业的运营效率[3]。

3.2企业中的人力资源浪费情况

人力资源不足往往造成企业发展困难，致使企业的发展策略无法执行，极大的抑制了企业的整体经济发展。人力资源的浪费情况更会对企业造成极大的经济损失，致使企业内部的优秀人才无法发挥出实际作用，极大的抑制了企业的运营与发展效率。通过对我国部分企业的实际运营情况进行探究，在我国部分企业的发展过程中，往往存在着大材小用的情况，优秀的企业员工被错误的安置在其他岗位，致使企业的人力资源优势无法发挥出来。同时，企业管理人员在人力资源管理工作中缺乏人才培养意识，致使大量的优秀人才无法得到晋升与培养，始终滞留在基层岗位，极大的降低了优秀人才的工作积极性，造成企业人力资源浪费。

3.3缺乏人力资源管理机制

据有关数据调查，在2013年，我国仅有22.7％的企业在运营过程中实施了人力资源管理机制创新，并且将创新型的人力资源管理机制应用到实践工作当中。人力资源管理机制是企业运营过程中最为重要的关键性因素，能够帮助企业实现切实可靠的人力资源管理，避免企业出现人力资源管理问题，有效提高了事业单位的人力资源利用效率。然而，在我国部分事业单位当中，涉及人力资源管理的相关部门在实践工作中没有落实细节，只是简单运用信息网络技术建立人事档案录入、调出平台，在人力资源管理的过程中忽略了人力资源管理机制的完善与构建，致使企业人力资源管理工作缺乏系统化、规范化的引导，严重影响事业单位的正常运营与发展。

4精益人力资源管理在企业当中的实践应用情况

4.1完善企业人力资源管理体系

精益人力资源管理体系在企业当中实践应用能够贴合企业的运营规律，使企业在管理体系改革与优化的过程中具有极大的优势，能够有效提高企业员工的工作积极性，使企业员工在管理体系的引导与约束下实现综合能力的提升，符合我国当代企业创新型人才管理的理念。人力资源管理部门在管理体系创新的活动中，应该开展更多的思考与研究，结合企业内员工的实际工作情况、文化因素、综合素质水平等，在完善企业人力资源管理体系的过程中实现精益化管理模式，以规范化、标准化、合理化的人力资源管理模式为原型，根据企业发展的实际情况，制定出贴合企业经济效益增长规律的精益人力资源管理体系，使企业员工在良好的管理机制下，更好的获得综合素质与业务水平的提升。精益人力资源管理体系在实践应用过程中，客观反映了企业不同岗位间的价值，直观的体现了企业员工的业绩效益，对于我国企业今后的运营与发展具有不可忽视的重要作用。

4.2优化企业人才队伍建设

针对我国部分企业中存在的人力资源管理问题，在相应改善与优化的过程中，采用精益人力资源管理模式，在改善企业以往人力资源管理状况的同时，极大地完善了企业的队伍建设，帮助企业在今后的运营和发展过程中实现新的突破。精益人力资源管理在企业中实际应用，是对企业人才队伍建设工作的加强与优化，企业在精益人力资源管理模式的引导下可以更好的秉承用人必聘的原则，在良好的人力资源管理体系下确保优秀的人才能够为企业所用，避免人力资源浪费以及大材小用的情况发生。在实践工作中，人力资源管理部门应对企业中层以及中层一下的部门进行管理和培训，在招聘员工的过程中设立系统化得人员招聘策略，例如，在一年之内组织招聘十余次，针对不同部门与不同车间、科室，进行针对性、系统化得招聘制度，确保人才招聘的真实性与实用性，帮助企业更好的构建人才队伍建设。

4.3优化企业用人机制

通过对我国现阶段的企业运营情况进行探究，可以明确地了解到，企业员工晋升路线的单一化，已经逐步成为制约员工发展的重要因素，更在很大程度上抑制了企业的整体经济建设，限制了企业的人力资源管理工作，降低了企业的整体经济发展效率。精益人力资源管理在企业中实际应用，能够帮助相关部门更好的把好用人关，改变传统单一化的用人与晋升制度，使企业员工在企业内部可以真正发挥出实际作用，提高员工的工作积极性，帮助员工在实践工作中逐步确立工作目标，在培养员工的同时有效激励了企业整体经济水平的增长。同时，人力资源管理部门还需要加强对员工的考核，强化用人机制，帮助企业员工在实践工作中获得更大的提升，使优秀人才能够脱颖而出，为企业创造出更大的价值。

5结语

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优化人力资源管理是实现医院战略目标的重要保障为实现医院的战略目标，要把握好七大节点，分别是：临床医疗质量和医疗服务改进、临床资源利用和计划、成本管理、信息化整合与支持、教育与科研、创新和人才管理。其中，人才管理是其它的六个方面的核心，是实现医院战略目标的重要保障。人力资源管理必须适应医改需要，做为战略资源的第一资源先走一步，这也就要求人力资源管理的优化要早起步、高站位。优化人力资源管理具体要做好人力资源的规划和招聘，制定出科学的绩效考核和薪酬体系，实现人力资源管理的全面提升，这样，医院的战略目标就有了重要保障。

二、公立医院人力资源管理中存在的不足

（一）人力资源管理体系的不健全

在人力资源管理体系上有些还是沿用传统的人员管理模式，比较单一，这必然会掣肘医改的步伐。人力资源管理体系不健全，导致很多管理内容定位不清，机构的权责划分不明，具体表在：组强管控不到位，使管控职能缺失，有些管理存在空白，缺乏人才，严重时会出现人才断档现象；薪酬水平缺乏竞争力，吸引或留住人才，特别是分配制度沿用过去的方法，没有考虑服务质量、数量和患者满意度等因素；绩效考核指标的实用性和操作性不强，导致考核的调节、引导作用减弱等等问题。

（二）绩效管理作用不明显

目前有些医院还存在绩效管理走过场现象，没有真正达到绩效的目的。在调查中发现，主要存在以下三个方面的不足：一方面，绩效考核指标覆盖范围有限，对员工行为引导和规范作用不足。具体就是体系缺乏对患者满意度、医院运营、医院长期发展等方面的关注，对员工行为导向有偏颇。另一方面，考核机制过于简单，难以有效起到惩罚或激励作用，具体表现为考核机制采用简单的线性计量，对考核目标控制不理想。第三则是信息系统支撑不足，使绩效考核工作效率和效果有待提升，有些绩效考核工作依赖手工作业，没有系统对收据收集、整理、分析提供支持。

（三）人才发展保障不足

人才要发展，不仅需要一个医院有良好的文化建设，更需要各方面的制度建设做保障。其中包括接受各种学习、培训的保障、工资待遇保障、后勤服务保障等。特别是目前医院的福利待遇还有待提高，对医务人员职业的潜在风险保障有些不足，最近出现的医务人员受攻击事件，也暴露了一些我们管理中的缺陷。另外，由于当前医务人员紧缺，导致有些医务人员的培训和学习机会减少，也为医院能否按计划对人才梯队进行培养和建设提出了挑战。

三、优化医院人力资源管理的建议

随着卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》出台,新医改方案已逐步落实,医药分家、人才流动等原因将导致医疗市场的竞争更加激烈。把卫生人力的体制和机制改革放在举足轻重的位置，充分体现了人力资源作为第一资源的地位。可以通过建立高效的人力资源管理体系、发挥绩效在人力资源管理中的杠杆作用、为人才发展提供健全的保障等等各方面措施来提升员工整体素质，确保医院战略目标实现；调动员工的积极性，挖掘员工潜力、体现人才价值最终实现吸引人才、留住人才。

（一）建立高效的人力资源管理体系高效的人力资源管理体系支撑着医院整体的战略规划，它可以将规划逐层分解，形成可以落地的任务与管理体系。以“求实、求进、求稳”的方针，先易后难，注重实效，逐步实现高效的人力资源管理体系，并依据它对医院战略的重要程度，我们把它分为递进部分，分别是：招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系、员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系、核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略。这部分在实际操作中也是由易到难，分为三大阶段。将招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系归纳为第一阶段：能力提升阶段，主要目标是为医院提供、培养和储备人才，提高医院管理能力，满足医院运行的需要。将员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系归纳为第二阶段：体系建设阶段，主要目标是建设人力资源管理体系，从考核、薪酬和人事管理方面提升人力资源管理能力。最后将核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略归纳为第三阶段：人力规划阶段，主要目标是制定全局性和前瞻性人力资源计划和方案，支持医院战略实施。

（二）在人力资源管理中发挥绩效的杠杆作用要优化医院人力资源，在掌控流程管理的同时用好绩效的杠杆能使工作管理事半功倍。绩效管理必须掌控好三个主要控制点：

1、是绩效考核指标的范围，要对员工行为引导和规范发挥作用；

2、是考核机制要起到惩罚或激励作用；

3、是建立健全的信息系统支撑体系，提高工作效率和效果。要确定好符合医院自身运营和发展战略的绩效指标库，通过筛选，使绩效指标以平衡计分卡法为主，同时结合目标管理、关键绩效指标法等考核指标设计考核方法，进一步搭建绩效管理的科学体系直至信息化支撑的实现，从而不断提高绩效的管理水平，充分发挥它的杠杆调节作用，充分调动员工的工作积极性。

（三）为建立健全的人才发展提供软硬件保障

伴随着卫生事业改革的不断深入，尤其是新医改方案鼓励社会资本发展医疗卫生事业和国家推行医生多点执业的放开及试点，医疗服务机构面临两方面竞争越来越激烈：一是医疗服务市场中的竞争日趋激烈；二是对医疗优势人才争夺的日趋激烈。这对中国医院的人事管理体制提出了前所未有的挑战。建立适应市场经济需要和医院竞争特点的现代人事管理制度，将有利于充分调动医院各类人员的积极性和创造性，吸引社会优秀医疗人才，增强医院的活力和自我发展能力，提高医院的竞争力、使医院能更好地为社会服务。一方面，以良好的医院文化为员工营造一个团结友善、积极进取、崇尚正气、紧张有序的工作环境。在营造好医院人才发展的软环境的同时，保障硬件条件也是非常必要的,其中制度保障尤为重要。

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关键词:石油企业 人力资源 管理 核心竞争力

2008年以来,随着金融危机向实体经济扩散,全球石油企业面临着巨大的挑战。石油企业是资金密集型和人才密集型行业,人力资源在企业发展中的作用愈来愈重要,成为提升企业核心竞争力的第一资源。要真正实现企业又好又快发展,就必须充分挖掘好人力资源潜力,建立科学有效的人力资源管理模式。

当前,石油企业受计划经济体制所形成的思维和行为模式影响依然很大,在人力资源管理方面存在许多问题。

1、意识淡薄和职能模糊,人力资源管理体系不完备

现代化企业管理中,人力资源管理主要包含6个方面:岗位管理,能力管理,培训管理,绩效管理,薪酬激励管理,流动管理[1]。这要求企业有一个科学完整的规划,构建起完整的人力资源管理体系。但是目前一些石油企业把现代人力资源管理简单地视同传统的人事管理,只是“管人”,对人力资源的职能认识不清,没有深入细致开展工作分析、岗位设计、岗位评价、人才测评、定员定额等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,没能够建立起完备的人力资源管理体系[2]。

2、岗位和流动管理僵化,人力资源配置不科学

人力资源管理的一项重要职能就是依据每个员工的技能、专长、工作经验和兴趣爱好等一系列综合特性配置适当的岗位,“因需设岗”,使人力资源发挥最大效用。目前许多石油企业的人力资源管理部门没有进行岗位管理的意识,致使许多石油企业“因人设岗”,久而久之,“冗员”现象严重,已严重影响石油企业的生产经营和发展。同时,在人才的选拔任用上未能形成一个有利人才选拔的公开、公平、公正的竞争与激励机制,缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制,使用、配置人才也是凭主观感觉,使企业人浮于事,内耗严重,企业生产经营效率下降。

3、能力和培训管理滞后,员工能力重视不充分

石油企业重人际关系,轻个人能力的现象较为突出和普遍。在人员安排使用上,主观随意性强,因人设岗、任人唯亲。过分追求高学历,对能力重视程度不够,人才之间配置不科学,相互间的配合度不高,团体形成不了合力,降低了人力资源竞争力和组织绩效。

培训是人力资源开发的主要手段。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体工作中往往是选拔、使用与培养脱节。对具有一定发展潜力的骨干只从眼前工作出发,舍不得送出去培养,部分受训人员学成之后没有用武之地,形成人才浪费。

4、绩效和薪酬管理僵化,人才激励机制不健全

作为人力资源管理的关键业务活动――绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。传统的激励机制对石油企业的影响深刻,激励手段单一,与个人的才干、业绩的联系并不明显,员工的报酬与劳动投入没有形成合理的对应关系,局部仍存在“平均主义”的现象。绩效考核体系缺乏规范化、量化,多数单位仍沿用以经验和印象判断为主的绩效评估手段。提升石油企业人力资源管理竞争力的对策:

1、科学谋划,制定人力资源战略管理体系

新经济时代,核心竞争力正成为企业获取竞争优势的新源泉。企业人力资源战略管理是提升企业竞争力和寻求、培植乃至保持企业竞争优势的有效途径。

石油企业应该紧紧围绕现代企业管理中人力资源管理6项职能,即岗位管理、能力管理、培训管理、绩效管理、薪酬激励管理、流动管理,建立科学的岗位管理、能力管理、培训管理、绩效管理、薪酬激励管理、流动管理体系,形成企业人力资源有效的“生态链条”。

2、以能为基,动态优化人力资源配置管理

人力资源配置不科学是长期计划经济体制下的产物,石油企业需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制,对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾,结合各自特点进行培养选拔、均衡配置,按照企业发展需要和外部环境变化,基于员工个人能力和岗位需要对人力资源进行动态优化配置。

要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底就是人―岗的匹配问题,要真正做到这一点,前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解[3]。对于岗位了解可以通过岗位分析方法,而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评,扎扎实实推进人力资源的合理配置。

3、以人为本,着力提升员工综合能力培养

近年来各石油企业也开始重视员工的培训,但培训效益往往不尽如人意。在培训管理体制、培训机构设立、受训对象选择、受训后管理等方面存在的一系列问题,一些单位存在着按领导意志办事和主观随意的现象,忽视了员工实际需要。

另外,企业对培训效果考核的制度不完善,后续的管理体系没有建立起来。企业对员工的培训是一种投资,因此在培训中要确保员工在适当的时间接受适当的培训,满足其对新知识、新技能的渴求。要采取多种措施做好在职培训,采取内培和外培相结合的方式重点促进各类人才能力水平的提高和内在素质的开发,使人才培养步入良性循环轨道。同时,建立起员工培训的效益评估制度,真正使培训起到提高员工素质和能力的目的。

4、与时俱进,创新人力资源考核、激励机制

强化薪酬激励职能。建立科学的薪酬分配体系,按照内部公平,外部具有竞争力,依据贡献、效益、兼顾稳定大局的基本原则,深化薪酬分配制度改革,向激励薪酬转变。

发挥业绩考核的激励作用。使员工的工作业绩与自身经济利益挂钩是激励员工的重要方法。要建立完善的绩效考核管理体系,将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩,使员工的收入和贡献相联系,实现企业的内部公平性,激励员工创造更好的业绩。

发挥精神激励的无形力量。能获得企业给予的荣誉是激发员工奋发进取的重要手段。应注意发挥荣誉激励作用、榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用等,努力为人才创建成长、发展的机制和氛围,从而调动员工的工作热情,使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。

参考文献:

[1]何向红.浅谈加强人力资源管理,提升企业核心竞争力[J].人力管理实践, 2009.2