矿山企业精细化管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇矿山企业精细化管理，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：矿山企业 精细化管理 问题与对策

当前我国的矿山企业不断改革创新，伴随着矿山企业改革的不断深入，我国的矿山企业如何做好自身的管理工作改革，提高企业管理效率，降低矿山生产的消耗，提高产能成为了矿山企业管理工作的重点内容。而作为当下比较新颖的管理――精细化管理，其含义是指矿山企业在进行生产与管理的过程中，坚持精打细算的管理理念，细致入微地分析当前工作中存在的问题，找出解决问题的对策。随着我国社会主义市场经济的不断发展，矿山企业要想真正实现可持续的稳定发展局面，就必要对自身实行精细化管理，以此更好地适应社会发展的需要。

一、当前我国矿山企业在管理中经常遇到的问题

长期以来，我国的矿山企业没能实现良好的经营效果，经营效果差，从而没能带来有效的市场竞争，造成如此现状的原因是多种多样的，在这里我们暂且不提其他因素，只谈矿山企业自身的管理。在这方面很多矿山企业的管理都不完美，内部管理上存在着很多的漏洞。这些问题主要表现在一下几个方面：第一，企业内部的管理较为粗糙，距离精细化管理还有很大的差距。管理人员思想不够认真仔细，在管理的要求上也是只要差不多就行。这样的企业管理理念显然是不行的，是不能满足市场需要的，但恰恰就是这样不健康的管理思想在矿山企业内部盛行。第二，矿山企业员工比较多，俗话说“人多就是力量”，在此恰恰相反，人多不但没有带动效率并且还降低了效率。第三，矿山企业在进行生产的过程中，不能很多节约资源材料，铺张浪费的情况相当严重，有时候没有进行认真研究就进行生产设计，如此以来造成的损失比较大，对企业来说也是一种多余的浪费与累赘。第四，企业员工以及管理人员在生产的过程中，往往单方面地重视企业的产量，而忽视了企业矿产的质量，长此以往，很容易失去市场，导致生产出来的矿山资源无人使用，对企业来说就没有办法收回成本，损失是巨大的。第五，部分矿山企业的规模巨大，但是企业生产的效率却与之相反，低下的效率使企业入不敷出。

二、对矿山企业进行精细化管理的几点建议

对于我国的矿山企业来说，要想逐步推行精细化管理，必须要选对突破口，利用恰当的时机，寻找合适的办法，一旦推行开来，就要让企业的精细化管理朝着标准化、规范化、人性化以及制度化的方向发展。

（一）保证矿山企业的生产成本管理精细化

保证矿山企业生产的精细化管理，就要求矿山企业的各级管理人员要熟悉当下矿上生产的工艺流程，根据生产的工艺流程制定相关的成本标准。矿山企业的管理人员在平时的管理活动中分阶段地编制出矿山生产的工艺路线图，列出产品在形成时要经过的车间、工段、班组的工序图表。另外矿山企业的管理人员还要积极测定各个工序的设备生产能力以及生产消耗水平，将矿山企业的生产成本控制在看得见的范围内，与此同时还要准确地掌握可控成本在时间与空间上的关系。举例来说吧，矿山企业的管理人员在计算采矿成本的时候，第一步就应该准确地掌握采矿应该经过那几道程序――采准、切割、落矿和出矿，在这四道工序中每一道工序又要进行进一步的分工，因此只有矿山企业的管理人员熟悉这些流程，才能在全面了解产品在生产过程中的各项消耗在空间和时间上的变量，并最终制定出符合各个工序的标准成本。

再者比如矿山企业的管理人员要想得到关于选矿的成本信息，就必须要掌握要熟练地掌握球磨机以及磨碎机在一定的单位时间内的磨矿量与破狂量是多少吨，，必须要知道球磨机以及破碎机每台一个小时的耗电量是多少，就必须要知道每一顿的精矿是消耗了多少吨的原矿打磨出来的。矿山企业的管理人员只有准确地把握了这些基本数据之后，在计算选矿工序成本的过程中才能有所依据。同理，在矿山企业其他工序的生产过程中，都要以此类推，逐步深入地计算好每一道工序的生产成本，然后才将这些计算而来的成本信息通过信息管道传递到相关的矿山管理部门，为上级管理部门正确判断得失，下达命令奠定基础。通过上述我们可以看出，矿山企业要想进行生产成本的精细化管理，就要坚持一工序的核算单位，通过计算每个工序的成本信息，最终传递给上级管理部门，上级管理部门才能更好地下达命令与指示，从而形成一个有机的管理体系。

（二）矿山企业的安全管理精细化

矿山企业的安全管理精细化可以从安全细节的精细化以及安全管理系统流程的精细化两个方面着手，牢固树立消除人与物的不安全因素的目标，建立健全行之有效的安全规章制度，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，进一步将矿山企业的安全管理精细化。在矿山企业中备有很多的采掘机器，这些机器的要定时维护与维修，排除不安全隐患。检修检查机械要制度化，科学培训企业员工，建立行之有效的长效机制，争取从各个方面排除不安全隐患，全面提升矿山企业的安全系数，为建立安全矿井以及和谐矿区打下坚持的制度基础。

（三）矿山企业人力资源管理精细化

很多大型的矿山企业，内部员工众多，但往往员工众多并不能给企业带来多么大的经济效益，反而降低了企业的工作效率，因此矿山企业就必须要人力资源管理精细化。为了作为一名矿山企业的管理人员，我们可以从一下几个方面入手：坚持以人为本的管理理念；加强员工培训与学习，建立长效的精细化管理机制；建立健全企业责任制，推进企业的精细化管理力度；加强员工考核，采用行之有效的激励机制，促进企业员工提高工作效率与热情。那么下面笔者就具体谈一谈对这几点的认识。

1.坚持以人为本，开展人力资源管理精细化

要坚持以人为本，开展人力资源管理精细化，第一要加强管理人员的精细化管理的执行意识，坚持以人为本，牢固树立企业员工在精细化管理中的主导地位，充分调动企业员工的主动性、积极性与创造性，以此与组织任何的企业内部管理活动。

2.加强培训与学习，保证企业的精细化管理能落实到实处

加强对员工的培训与学习，保证企业的精细化管理落实到每一个方面。这也就需要矿山企业内部要积极举行关于学习企业精细化管理标准与考核方法的活动，争取让企业内部的每一位员工都能熟悉甚至于掌握自己岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自党性、主动性，使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。

3.将企业责任具体落实到人

大力推进企业人力资源管理精细化的过程，这一点在企业精细化管理的过程中发挥着重要的作用。将企业责任具体落实到人，也是保证矿山企业安全生产，降低能源消耗与材料损耗的重要措施。具体将管理精细化的措施有很多，比如建立档案，以备后期查看，进行编码管理等等。

4.加强对矿山企业员工的考核，建立行之有效的工作激励机制

加强对矿山企业员工的考核，建立行之有效的工作激励机制，可以促进员工提高工作效率，增强企业员工的工作积极性，将人力资源管理精细化往纵深方向发展。所以矿山企业的管理人员要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，认真分析与总结关于本矿区单位内在推行精细化管理的过程中存在的问题，积极研究问题，找出解决的办法，制定科学的措施予以改进。从矿山企业的实际情况以及企业精细化管理体系的角度来看，只要是负责进行考核控制的部分都是班组长以上的管理岗位，要推进矿山企业的精细化管理，就要要求这些管理人员工作认真，高度负责，坚持实事求是，按照企业的规章制度办事，不讲私情，为矿山企业人力资源的精细化管理做根本保证。

三、当前我国矿山企业精细化管理的意义

首先，矿山企业进行精细化管理可以更好地满足新时期市场竞争的需求。随着我国社会主义市场经济的不断发展，在经济利益的驱动下，我国矿山企业之间的竞争不断加剧，如何在这样激烈的市场中，在如此艰难的同行竞争中立于不败之地，站住脚跟，是广大的矿山企业应该考虑的问题。此时企业精细化管理应运而生。也唯有真正地将企业管理精细化，才能够有效的提高对于自身成本管理工作的水平，从而更好地投身到激烈的市场竞争去。矿山企业通过将内部管理精细化，一方面可以提高企业利润，通过完善企业的人事管理制度，还能提高企业员工的工作热情，提高员工的工作效率。

其次还能促使我国矿山企业更好的参与到国际化市场中去。当前经济全球化的脚步越来越快，我国改革开放的力度也在不断加强，国内市场与国际市场逐步接轨，国际市场的发展变化对矿山企业的管理也提出了更高的要求。倘若矿山企业在此背景之下，不能满足国际市场的需要，展开精细化的管理，就难以保证对自身成本的控制能力，从而在与国外企业竞争中很难取得优势。

四、结束语

综上就是笔者就当下我国矿山企业的精细化管理进行的粗劣分析。企业管理的精细化，可以将有效的企业资源合理配置，提高公司员工工作的热情与积极性，提高工作效率，从而促进矿山企业经济效率的提高。但是切记一点，矿山企业的精细化管理要结合自身的具体情况，不同的矿山企业有不同的实际特点，只有具体问题具体分析，建立有效的精细化管理体系，才能在当前激烈的市场竞争中，保证自身的发展。

参考文献：

[1] 郝建峰.田维银.潘进.浅谈矿山企业管理的发展现状[J].中国科技博览.2013年34期

[2] 王东海.宁谨思.矿山企业管理模式和现代矿山企业的管理方法.城市建设理论研究.2012年15期

[3]傅鸣珂， 李万亨， 李佩基. 小型矿山开发管理概论[M] .北京： 地质出版社.1997.

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矿山企业新型技术可以提工程的整体效益，在矿山企业中有效的实施成本控制可以很好的改善矿山企业中的经济效益。但是对于目前我国矿山企业中成本管理水平普遍偏低，对于矿山企业人员整体素质比较低，没有相对比较专业的能力，不能很好的将理论和实践结合起来，成本预算执行不严，未能全面发挥成本考核的作用，不利于职工积极性发挥，造成成本管理中存在问题，这也是造成成本管理水平偏低的主要原因。对于项目管理中没有专业人员的管理，相对执行能力也就较弱，没有很好的落实工程成本控制。

二、矿山企业成本控制精细化管理的对策

1.提升员工成本精细化管理意识

我们应该提高财务成本精细化管理培训力度，让财务人员能够及时的掌握工作技能，针对相应的财务管理情况和一些问题，做出相应的更新和转变，不断的提高企业的整体管理水平。同时对于成本管理制度的颁布也具有一定的风险，在对这些风险的管理中我们要做出详细的规定，提高企业风险管理能力，在新经济发展中，现代的财务管理意识是使企业的财务管理模式能与时俱进，对财务的整体风险进行监控，保证财务管理的防线，实现财务管理的科学化。

2.注重矿山企业项目管理

矿山企业进行优化设计之后还要通过合理的实施来实现，运用新技术和新材料的应用效果，这些都是通过优质的矿山企业和全面的设计配合来体现的，达到更好的管理成本。矿山企业设计的好坏直接影响到施工质量的好坏，有效的进行施工管理，能够有效的提高矿山企业经济效益，同时也能更好的减少材料的浪费。对矿山企业工作进行有效控制也是保证企业成本的重要环节。

3.注重成本分析严格控制成本费用支出

竞争对手的分析主要是从对手的角度考虑，通过对对手的了解来保持企业持久的相对竞争优势。从财务战略角度来分析，企业必须充分利用成本管理中有效方案实施细则，充分发挥政策优势，降低自身税务负担，以提升成本竞争力。在对财务人员的继续教育中，不但要对财务知识进行讲解，还要对企业管理的中心理论进行介绍，并一定要注重战略好、企业管理新知识的讲解和介绍。主要就是对企业财务管理专业性，优化原先企业的成本结构，积极利用增值税进项税的抵扣降低企业的税务压力。同时企业应当抓住机遇，对企业自身掌握的现有资源进行整合以及集成，加快扩大生产以及更新设备，从而增强企业核心竞争能力。

4.强化矿山企业全面预算管理和考核

矿山企业全面预算是由一系列预算构成的体系。具体包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。这样全面预算就有助于全体职工了解本部门和自己与整个企业的经营目标之间的关系，明确了自己在业务量、收入成本费用各方面应达到水平的努力方向，促使每个职工想方设法，从各自的角度去完成企业总的战略目标。而且把企业各方面的工作纳入了统一计划之中，促使企业内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡。同时，严格执行预算，引导职工不断创新，而且企业在执行预算的过程中，发现差异不仅是控制企业日常经济活动的主要依据，也是评定各级各部门及个人工作业绩好坏的重要标准。

三、结语

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【关键词】国有企业；道路运输；精细化管理

在现代企业由粗放型向集约型、生产型向技术型迈进的新形势下，精细化管理正以一种 “新常态”植入企业管理，是国有矿山道路运输企业提升管理水平的必然之路，也是国有矿山道路运输企业实现安全生产、降低运输成本、提高单车台效、提升盈利能力的有效手段。

一、国有矿山道路运输企业管理现状

汽运分公司属于国有矿山道路运输企业，拥有山西省三级道路运输企业资质，主要承担中条山集团内部货物调运、客运通勤、大型吊装、危货运输、车辆维护等任务。近年来，汽运分公司创建了独特的精细化运输管理模式，赋予了企业管理新的“灵魂”，提升了企业生存与发展能力。

1.规范与创新相结合，创建五项成熟管理模式

经责考评模式涵盖生产调度等21个专项经责，考核量化到单车吨公里油耗，每一个灯泡的用电量，每月定期通报考核情况，分析存在问题，使管理更“接地气”。生产管理模式形成了以生产调度为中心，以“三单合一”日清点、周闭合为主线，辅以车辆集中加油、GPS定位跟踪、车辆运行日报的透明管理模式，使得单车每天的拉运任务、燃油消耗、运行轨迹等清晰可见。党群工作模式以“5个3”为党群工作主线，坚持围绕生产经营开展支部专项特色工作，形成了“一支部一品牌一创新”的基层党建工作格局。环境建设模式引入6S管理，坚持每天小扫、每周大扫、月末综合治理的管理制度，与单位工资总额挂钩考核，确保了优雅、整洁、有序的卫生环境常态化，连续11年荣获省属企业文明单位标兵的称号。安全确认模式从司机岗前安全自我确认，到出场前门口的安全提示，再到运行途中GPS定位跟踪，返场后的车辆回场检验，做到了出厂必检、返厂必验，形成了一套闭路安全确认模式。

2.细化与量化相结合，严格四类物资消耗考核

燃油根据不同车型、不同作业环境、不同运行路况等，跟车上路、科学合理核定单车油耗，并采用油罐车集中加油的管理办法，根据单车当天作业量核定燃油数量。轮胎采用交旧领新的管理办法，按厂队、单车分别建立登记台账，注明新旧轮胎品牌、规格、型号、胎号、领取日期，通过核对轮胎号确定轮胎使用周期。同时对旧胎实行翻新，用于货运车辆，降低了运输成本。备件按照“管死不放活”的思路，加大交旧领新管理力度，避免了以领带耗的现象，狠抓了修旧利废，杜绝了成本浪费。油引入分类回收激励机制，通过加大奖励比例，调动了基层单位参与的积极性，经济效益逐年递增。

3.收入与支出相结合，建立单车收支卡管理办法

汽车二队根据车型、使用年限、生产运输辛苦程度，核定计划产量、运输成本、工资基数，制定收入与支出、产量与利润相结合的经责考核制度，建立单车收支台账，每月根据工资基数与运矿趟数核定工资，每季根据单车成本费用节超情况兑现奖惩，极大地调动了司机的工作热情。客运队根据设备实际情况核定单车成本费用基数，按长途、短途核定公里补贴基数，利用GPS与抄表计程的管理核定工资，坚持长途运输和内部通勤班车拉运任务的轮流派班制度，建立单车收支和精神文明奖惩台账，争抢着出长途、跑公里的司机日益增多。汽车一队强化单车租赁承包管理，根据单车收支卡盈利情况，控制原材料发放，既避免形成单车欠费，又提升了管理水平。

二、国有矿山道路运输企业管理中存在的问题

近年来，汽运分公司内部运输精细化管理的运用起到了举足轻重的作用。但在具体管理中，还存在一些问题：

1.随着运行车辆设备、运输周转量、货运量的不断增多，给原有的管理模式带来了新的挑战。比如，目前的一台油罐车已经不能满足车辆集中加油的需求；新设备的投入和旧车辆的老化，原有的油耗指标已不切合实际。

2.管理还有不严不细的现象。比如，运输合同的签订、管理还不够规范；生产调度监控中心的作用发挥得还不够，里程利用率还不高；派车与检车存在脱节现象，生产与安全关系处理的不够好。

3.基层单位单车成本费用控制计划性不强，轮胎备件等物资消耗，突击性、突发性领取时有发生，物资消耗定额管理的准确性不高。

三、加强国有矿山道路运输企业管理的对策与建议

从汽运分公司精细化管理的案例，可以看出：创建标准模版是企业精细化管理的前提；点滴量化考核是企业精细化管理的重点；细节求实求效是企业精细化管理的保证。为进一步提高企业的科学化、精细化管理水平，应从三个方面加以改进和完善：

1.引进先进设备，提高运输管理效能

在原有GPS跟踪定位系统的基础上，引入“北斗+GPS双模管理”；在油箱上加装“电子油耗监测仪”，加强车辆运行及燃油的跟踪考核，向精细化管理要效益。

2.引进现代“互联网+运输”的管理模式，实现传统运输行业与互联网技术结合

适时组建物流配送组织机构，建立网络货源信息平台，将内部车辆设备以及货源公之于众，释放市场需求，实现资源共享，实现道路货运向物流产业转型，提高企业盈利空间。

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关键词：矿山企业　物资管理　精细化

一、精细化在矿山企业物资供应管理中的应用

矿山企业应将物资供应管理细化到“质量、数量、时间”的层面，保证物资供应能够满足矿山企业生产需求，提高物资供应效率。具体措施如下：

1.物资供应质量管理。

矿山企业应建立供应商准入制度，对供应商的注册资金、实际能力、经营业绩、商业信誉进行全面考察，优选合作的供应商，与供应商保持稳定的合作关系。矿山企业要每月对供应商进行评审，实时监控供应商的履约能力，筛选出名优的供应商，不断优化供应商结构。此外，矿山企业还应建立物资质量评价机制，设置基本质量标准和基础价格，按照优质优价的原则对采购物资进行配额管理，激励供应商不断提高质量。

2.物资供应数量管理。

2.1库存类型管理。为了提高库存保障能力，矿山企业应强化物资供应数量管理，妥善解决物资消耗连续性与物资采购间断性的矛盾。矿山企业可引入ABC分类法对物资进行管理，具体如下：一方面，按照需求频度进行分类。将每月均有消耗动态的物料划归为A类物料，此类物料具备需求量大、挤压风险小、资金周转快的特点，将其作为储备物料。将2-3个月有消耗动态的物料划归为B类物料，将3个月以上有消耗动态的物料列入C类物料。将B、C类物料中部分采购周期长、缺货损失大的物料列入储备物料；另一方面，按照资金额度进行分类。将年需求资金超过100万元的物料划归为A类物料（作为储备物料），将年需求资金在10万元以上、100万元以下的物料划归为B类物料，将年需求资金在10万元以下的物料划归为C类物料。

2.2库存补充管理。在明确物资库存类别的基础上，核定储备物资定额和最大库存量，制定物资库存补充策略，满足矿山企业生产需要。物资库存补充管理可借助ERP系统自动计算采购批量，将库存补充到最大库存量。此外，也可采取经济采购批量法，用于优惠物料的采购。

2.3落实运行监控。矿山企业要加强对物资库存的实时监控，以达到稳定供应的目的。矿山企业应根据需求波动特征设置安全库存，并在ERP系统中设置系统报警功能，若实际库存降到安全库存量以下，就启动报警功能，督促采购部门及时采取应对措施。

3.物资供应时限管理。

矿山企业要结合自身实际情况，分析影响供应及时性的各类因素，采取有效措施提高采购效率以及应对突发状况的能力。首先，提高订单处理效率，规定订单形成时限，并将订单处理效率纳入到物资采购绩效评价中。其次，物资采购部门应开发价格有效期预警功能，采取超前询价的方式，确保物资采购的时效性。再次，与供应商建立起中长期合作关系，稳定供应链结构，通过采购信息平台及时传递物资需求信息，大幅度压缩物资采购周期和交货期，提高采购效率。

二、精细化在矿山企业物资采购管理中的应用

1.资源性物资采购策略。

资源性物资的日益稀缺，使企业不得不通过经济采购的方式来保障资源，由于资源费用所占的成本比重相对较大，若是不加以控制，则可能影响到企业的正常经营和发展。因此，矿山企业应当实施科学合理的资源性物资采购策略。首先，企业可以采取战略合作的方式来稳定资源和价格，与合作企业建立相互协作的关系，在稳定资源渠道的同时，获得最优惠的价格。其次，找到经济平衡点。当某中物资的品种较多时，企业便可利用平衡点的方法进行经济采购，如企业生产中大批量使用的原料可在价格较低时进行大笔采购，当原料高于市场价格时，则应避免或是减少采购。再次，可结合宏观经济的发展趋势，对物资价格的中长期走势进行预测，据此制定采购计划，这样能够规避价格风险。

2.竞争性物资采购策略。

矿山企业对于竞争性物资的采购，可实施如下策略：首先，要始终坚持名优战略，全面评价物资的性价比，不要贪图一时的低价，采购劣质的物资，使企业蒙受不必要的经济损失。其次，缩减品种。采购的品种过多、数量过少，会对经济采购造成一定的影响，所以企业应当做好对物资品种的压减工作，可通过标准化、系列化的推行，控制个性化的需求，并对新增物料进行严格控制，必须新增的物料，要进行认真核对，防止重复编码的情况发生。最后，对于大宗物资的采购，矿山企业可以通过招标的方式进行，从各大厂家中优选出价格低、质量好的产品，减少采购中间环节的成本消耗。

三、精细化在矿山企业物资仓储管理中的应用

1.加强物资积压风险防范。

矿山企业是典型的生产型企业，其在生产的过程中，为了提高生产效率，经常会进行技术更新、工艺设备改造，由此会导致相关的设备停用，或使用频率降低，这样一来便会造成库存物资积压。因某些专用的物资替换性较差，所以很可能导致某些物资长期滞存于库中的情况发生，这会给企业带来一定的经济损失。需求的变化是引起物资积压风险的主要原因之一，鉴于此，应当通过对需求变化的预知和预控，来防范物资积压风险。首先，企业应当建立与物资保值有关的规定，对于更新、改造等原因引起的设备停用，要提前通报物资部门停止储备，并尽可能在物资全部消耗完毕后，再进行更新、改造，若是无法全部用完，则应将库存物资纳入到改造成本当中，借此来实现对需求变化的预控。其次，建立ERP库存预警系统。该系统可以针对超过3个月无任何动态的库存物资发出警示，这样可以防止不合理采购计划的下达，可有效避免物资积压的问题发生。再次，可建立物资盘活奖励机制，调动盘活积压物资的积极性，减少积压物资的数量，提高经济效益。

2.加强强散装物料保值管理。

由于矿山企业中存在大量的散装物料，此类物料的特点决定了其不具备日常准确盘点的条件，只有当物料全部出库后，才能进行准确的评价，所以散装物料的保值风险较大。为了降低散装物料数量缺失给企业造成的经济损失，应当加强对其的保值管理。想要实现对散装物料的及时评价，就必须建立起分料段的管理机制，可以将每种物料分为两个料段进行存储，其中一个料段只存不出，另一个料段只出不存，当只出不存的料段全部发清后，便可进行盘点，核对无误后，再重新进行存储。由此便能够实现对散装库存物料的及时盘库，同时，为保证工作的顺利开展，可制定相应的考评方法，借此来明确责任，督促责任人控制好各个环节，以此来保证物资的保值。

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1 矿山企业构建精细化管理体系的背景和必要性

精细化管理是一种企业管理理念，是建立在做好企业常规管理的基础上，把常规管理结合自身的实际引向深入管理的一种理念和管理模式。

1.1 科技进步要求企业企业管理精细化

从全国冶金矿山自身的特点来看，矿山企业具有生产工艺流程长、工序环节多、劳动密集等特点。在生产过程中任何一个环节出现问题都会导致整个生产流程的停滞，不仅生产任务完成不了，而且直接影响产品成本的上升。

1.2 集团发展目标要求管理精细化

当前，钢铁企业正处于大发展的转折阶段，集团公司与首钢重组，在资金、技术和发展规划上给集团公司创造了机遇。学习首钢、融入首钢，是集团公司在自我发展道路上的一个任务。板石矿作为通钢主产业的原料基地，在这样的一个大发展的氛围中，如何做好管理工作，使管理出效益，这迫切需要管理精细化。

1.3 系统管理的思维要求构建精细化管理体系

板石矿业公司具有50多年发展历史，在过去的50多年中所形成的独具特色的各种管理理念和技术，在目前管理科学方法井喷的时代，具有自身特色的管理理念和技术能够保留发展起来，无疑是先进的。

2 板石矿业公司精细化管理体系系统构架与实施

2.1 系统构架

精细化管理不是孤立的，一个具体单元的精细化管理体系必须是完整的精细化管理体系，才能发挥作用。根据精细化管理的内涵，遵循PDCA循环理念，板石矿业精细化管理体系构架分为基础体系、决策体系、指标体系、责任体系、措施体系和考核体系6大系统。

①基础体系。精细化管理全面推行实施给精细文化的培育提供了一个平台，要求我们打造具有矿山特色精细文化。制度是一项工作能够落实的具体保证，在推行精细化管理的同时注重制度制定和落实，形成有自己特色的制度文化，然后通过反复的稽核使得制度得以落实。制度和文化构筑成了板石矿业公司精细化管理一个基础保障体系，使精细化管理模式顺利实施。

②决策体系。一个管理模式构建发展需要在实践中不断的改进，这就需要有一个推进决策体系的支撑。板石矿业公司精细化管理推进决策体系主要任务是方案的制定与实施，对推进进程中的出现的问题精细汇总分析，找出合理的解决办法，对成型的好经验进行推广和应用，同时也负责对整个精细化管理工作推进情况的评价和意见的反馈。

③指标体系。板石矿业公司精细化管理指标体系由三级指标体系构成：一级为矿业公司精细化管理指标体系，由矿业公司年度利润指标、产量指标、质量指标及责任指标构成。二级为矿业公司机关部室管理指标体系：由经济技术指标体系、经营控制体系、职能管理体系构成。三级为各生产单位及辅助单位精细化管理指标体系，由生产单位和辅助单位12个指标体系构成，承接了上级指标体系。

④责任体系。根据板石矿业公司管理层级的实际情况，结合指标体系的构建，为了确保各项指标的顺利完成，实现各个指标有人管，各项工作有人抓的管理目标，我们构建了责任体系，包括单位组织架构图、责任体系图、领导分工、岗位职责。

⑤措施体系。措施体系是指标体系实现的执行体系，目的是通过措施手段保证指标体系的完成，达到精细化管理的目的。包括各项工作的管理流程和业务流程再造，各项工作的工作标准，岗位操作标准、各项工作涉及的岗位制度等。最终形成一项工作，一个流程、一套标准、一个制度。

⑥考核体系。只有应用了合适的方法，才能取得好的效果。板石矿业公司精细考核体系实施与各考核系统匹配的精细化管理方法，包括精细化管理达标考核、专业责任制考核、经济责任制考核等。

2.2 系统实施

自矿业公司学习首钢“三创”经验，推进精细化管理活动开展以来，板石矿业公司把构建和实施精细化体系作为一项重点管理工作来抓，通过全面规划，制定了方案，确定了具体负责管理部门，把全员参与和强化执行作为系统实施的保证。

①整体规划，分步实施。板石矿业公司精细化管理体系实施由人事部、经理办公室、党群工作部负总责，人事部为牵头部室，按照整个构架体系的要求，整体规划，明确分工，制定了板石矿业公司精细化管理推进方案，并由人事部负责实施落实。按照方案要求，对基层单位和机关部室的具体方案进行了审核，做到每一个层面都有针对精细化管理方案，然后有步骤有计划地实施。

②目标分段，确保成功。在实施精细化管理时，注重目标的分解，把精细化管理和日常工作结合起来分阶段制定目标，一步一步的实现最终目标。从理顺公司制度入手，结合公司现行制度情况，对全公司的制度进行了统一梳理，理清了板石矿业公司的制度基本状况。板石矿业公司的制度分三个层面，简单以“树”的形式来说，第一层面是经过修订的矿山的各项管理制度和各项规程，这相当于树的“主干”；第二个层面是个车间和部门为了细化管理制定的各种细化制度和规定，这相当于树的“枝桠”；第三个层面是班组临时性补充的管理规定，将具体工作导入规范化的一个途径，这是制度的“树叶”。

③精细到位，逐步推进。木桶理论告诉我们，一个木桶能装多少水，取决于木桶的短板，如果存在短板，水就会从短板流出，水最多装到短板的高度。解决掣肘发展的“短板”，就要靠精细化管理。板石矿业公司实施精细化管理之初，就从精细化管理入手，精细到位，补齐短板。为了更好地推进精细化管理，重新理顺工作流程、修订工作标准和岗位职责，各基层单位也结合自身特点在理顺工作流程时，修订新的工作标准和岗位职责。供电分公司负责矿业公司生产电力输送的维护，公司共有变电所6个，由于板石矿业公司是老矿山企业，各个变电所的设备没有相同的，供电公司立足这一特点认真针对每一个变电所的所有设备完成了操作规程的编写，使得每一个岗位上的操作员工对所管理的设备精细到每一步骤。选矿厂设备科针对设备是选矿的生产主体这一实际，开展了承包、联检、点检相结合的管理制度，对设备进行统一编号，明确具体管理责任人，做到每一个设备都有运行记录，有去人管理，提高设备完好率和运转率。

④加强领导，大力协同。精细化管理推进与落实是一项跨部门、跨专业、跨系统的系统工程，因此板石矿业公司成立以总经理为首的精细化管理推进领导小组，全面筹划、指导精细化管理工作的实施，人事部作为牵头部室负责各个专业和系统间的协调推进和检查。正因为有了领导层的支撑，管理责任才能执行到位，才能保证精细化管理的顺利实施。

⑤标准先行，管理达标。矿山人都知道，矿山的生产是粗放型的大机器工业作业，矿区的作业面积大，生产工艺链条长，作业点多。如何把这样一个矿山企业纳入到精细化管理体系中，是板石矿业公司年初就在研究的一个课题。最终把一切活动纳入标准，学标准、讲标准、管标准、带标准成为各项工作管理达标的突破口。

选矿厂碎矿车间在学、讲、管、带标准走在了矿山精细化管理的前面。对碎矿车间来说，转变观念，接受精细化标准最难的不是新员工，而是“老矿山”，他们大多是生产骨干，该车间能过通过学标准，讲标准，在员工中培养了规则意识和规范意识，并把这种意识应用到工作中，员工懂得了这样意识，就懂得了工作如何摆放，设备如何点检养护。为了巩固这样的标准，碎矿车间制定严格的考核制度，用考核保证标准的实施。同时对执行标准好的实施示范区制，通过标准先行，碎矿车间各项管理优先达标。

3 板石矿业公司精细化管理体系的实施效果

3.1 统一整合了原有的管理方法和理念，真正做到了精

细管理的融合与创新

板石矿业公司是一个具有50多年发展历史的大型国有矿山企业，多年发展积淀了许多成功的管理理念和管理方法。目前仍在执行的管理达标考核、经济责任制考核、专业责任制考核、绩效考核等一直在矿山的日常管理工作中起着不可替代的作用。经过一年的实际运行，我们感到实施的精细化管理体系不是独立在这些管理方法和理念之外的，更多的是融合发展。

3.2 全员参与，有效地提高企业管理水平和员工操作水平

人是精细化管理的主体，板石矿业公司在实施精细化管理体系之初，就注重将人摆在一个突出的位置，从改善员工工作环境、休息环境和完善工作标准入手，让员工受益，主人意识不断增强。在精细化管理实施过程中注重解决实际问题，使工作程序更加流畅，员工工作环境改善，形成了热爱员工爱工作，热心钻研业务的风气，提高了企业的管理水平，有助于员工操作水平和整体素质的幅度提升。

3.3 精细化管理推行，带来了精神和物质的双丰收

板石矿业公司实施精细化管理以来，全矿各项工作得到有效的改进，各项生产技术指标得到优化，锤炼了员工队伍，提高了员工素质，鼓舞了士气。同时也调动了广大员工的积极性。把“三创”经验和精细化管理活动与日常生产经营活动有机结合起来，很多员工都能结合自己的岗位实践，提出合理化建议，解决生产中的问题。选矿厂能够把员工参与作为一项常态工作来抓，把员工参与管理纳入了绩效管理，取得了较好的成绩。

4 板石矿业精细化管理体系实施的几点启示

启示一：选准、选对突破口。精细化管理不是去搞一套高深莫测，让大家觉得又新鲜又搞不懂的东西。板石矿业公司通过工作标准、操作规程、安全规程等规范员工的行为，让员工看到精细化带来的变化，从心里真正认可，把精细化的理念内化于心，外化于行，循序渐进、持续改进、落实到位，精细化管理就能不断的攻坚克难。