集团公司财务管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇集团公司财务管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、我国集团公司的发展及财务管理现状

20世纪80年代,随着改革开放的深入集团公司在我国开始陆续出现,最初主要由政府干涉组建的集团公司,集团公司财务管理沿用了计划经济下的上下级报表等形式实施管理。进入20世纪90年代后,通过国有资本授权控股等形式,组建了一批以产权技术要素为特征的集团公司,此时的集团公司相对规范,有了对投资公司的管理意识和需求。到21世纪后,随着市场经济的发展和国际经济活动的增多,许多大型的企业集团开始出现,跨地区跨行业甚至跨国集团公司日益增多,集团财务管理问题也日益凸显,做强和做大的矛盾越来越深。由于管理的不到位而造成所属公司管理混乱、投资没有效益案例比比皆是,比如郑州亚细亚商业集团就是一个比较典型的案例。

目前集团公司对投资的所属企业管理失控表现主要表现以下几个方面:

1、制度不全,权限不清

集团公司由于尚未建立完善的法人治理结构,所属公司不知该如何去做,工作没有标准,盲目性较大,致使权利乱用。或者虽然按《公司法》规定设立董事会、监事会等机构,但实际工作没有发挥应有的作用,每年习惯于看看报表、开开会,所属公司有对外投资、资产重组、贷款融资、产品市场调整等重要事项,董事们往往只是签字走形式,没有发挥真正的监管作用。

2、监督不力,过程失控

集团公司对所属公司的监管大多停留在对年度报表审计和指标考核的层面,对日常财务行为缺乏必要有限的监督,没有事前和事中的控制监管,对发生的违法违规和违背集团公司利益的行为不能及时控制,直至出现损失无法补救。

3、会计信息不真实,导致经营决策失误

大部分集团公司会对投资公司实行目标考核,所属公司为了业绩考核,得到激励,有的会不惜一切手段造假会计信息,美化财务数据,使得集团公司难以掌握准确的信息资料,从而影响了决策的正确性。

二、集团公司财务管理模式及特点

目前我国集团公司财务管理模式大致可分为集权式管理模式、分权式管理模式、混合式管理模式三种。

1、集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的财权高度集中于母公司,母公司对子公司财务行为统一控制和管理。母公司的财务部门是整个企业集团的财务总管,子公司的财务部门是集团公司公司财务部的派出机构,母公司财务部不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、大额支出等重大财务事项由母公司统一控制。因此该模式是一种完全“垂直”的模式,母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。子公司只是在执行母公司的决策,基本没有决策权。

集权式财务管理模式的特点:管理层级简单,管理跨度大,属于矩阵式的管理模式。有利于实现企业整体利益的最大化,有利于集团公司资源整合,能够发挥协同效应,子公司的经营目标与集团公司目标一致,不产生“内耗”。缺点是集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性,市场出现新情况不能做出及时的反应,母公司监管成本高,由于权利的绝对集中容易产生,出现决策与实际情况不符,造成决策失误。

2、分权式财务管理模式

分权式财务管理模式是与集权式财务管理模式相对应的一种管理模式,即在这种管理模式下,子公司权利相对较大,集团母公司只对子公司的重大财务决策事项审批,日常财务决策和大部分管理权由子公司自行决定。在管理上,母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接管理的方式进行管理。

分权式财务管理模式的特点:子公司机构设置雷同于母公司,母公司对子公司实施的是间接管理。这种管理模式有利于调动各成员企业的积极性和创造性,可缩短财务决策周期,提高决策效率,减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。但集团公司财力分散、管理失控,削弱集团的整体实力及市场竞争力,难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。

3、混合式的财务管理模式

混合式的财务管理模式是集权式和分权式财务管理模式交叉的一种管理模式。该财务管理模式下,企业集团应实行母子公司统一的会计制度,明确财务权限及收益分配方法, 分设两级财会机构进行管理。企业集团根据集团自身特点,用公司章程的形式,合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配;在划分财务决策权的范围时,遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。

混合式的财务管理模式的特点:适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。在这种模式下,资金管理成为集团财务管理的重要内容,即以资金流动为纽带。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式,克服了极端集权式和极端分权式的不足。

三、集团公司财务管理做法

在实际工作中没有绝对的分权式管理或绝对集权式管理模式,都是根据集团公司自身发展的实际情况采取混合式偏紧的管理或混合式偏松的管理模式。

下面以中国节能环保集团公司为例,说明集团公司如何做好财务管理工作。中国节能环保集团前身是中国节能投资公司,创建于1988年,是国资委监管的唯一一家主业为节能减排、环境保护的企业,经过22年的发展,节能环保集团逐步建立了一整套集团管控模式,采取的混合偏紧的财务管理模式。

一是建立完善的公司治理结构。节能环保集团中部分区域公司仍属于国有企业性质,对这部分公司集团对其规定了严格的决策程序,对限额以上或有关重大事项必须报集团总部批准。对按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理结构。建立了股东会、董事会、监事会,派出公司高管层和会计人员,加强对投资公司的管理。

二是实行全面预算管理。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容。预算作为一种控制机制和制度化的程序,不仅是企业法人治理结构完善与否的具体体现,也是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督与控制、考核与审计的基本依据。节能环保集团要求各成员公司在每年11月份编制下一年度的生产经营预算,预算编制既考虑了子公司的战略目标,又符合集团公司整体的发展规划落实。全面预算的编制为各公司的下一年工作提出了具体要求,为集团公司管控考核提供了依据。

三是借助信息化手段,建立科学有效的财务管理信息系统。节能环保集团使用财务软件网络版对成员公司进行统一协调和控管。财务信息是企业生产经营活动的集中和反应,也是公司经营决策的基础。集团公司通过财务软件实时动态掌握成员公司的财务状况和经营情况,使信息更加透明,有问题能够及时发现,提高了集团公司对成员公司管控的效率。

四是资金统一管理,提高资金使用效率。节能环保集团现有全资控股二级子公司23家,在资金方面经常出现旱涝不均的现象,今年集团公司通过模拟后实行了资金统一管理,各二级子公司收到的款项全部上缴集团总部,资金支出按旬上报资金使用计划,集团公司按计划拨付资金。这样整合了集团资源,发挥了集团效应。

五是健全监管机构,降低企业风险。节能环保集团设立审计部和风险管理部,加强对成员企业的监管。审计部定期到所属企业进行监督审计,检查所属企业预算的执行情况,报送财务信息的真实性、准确性,查找管理漏洞,总结管理经验,在集团内部推广。风险管理部对各公司的风险进行动态监控,及时发现,协助各公司采取应对措施,降低了企业的风险。

参考文献:

[1]陆正飞.论企业集团化与财务管理集中化.财会通讯,2000;9

[2]朱锦余.集团公司财务管理模式探讨.四川会计,2000;2

[3]赵云飞.集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探[J].科技情报开发与经济, 2005;3

篇2

关键词：集团公司；财务管理

21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。

在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。

一、战略管理

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。

战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。

（一）资金融通方面

企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

（二）资金使用方面

企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。

（三）资金控制方面

财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。

现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。

资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。

三、投资管理

企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。

企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

（一）投资方向的引导

作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

（二）投资规模的控制

投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

（三）投资项目的审定

当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。

四、预算管理

预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。

预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。

五、财务监督

公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：

第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。

第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。

第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。

第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。

第五，非重叠性原则。所谓非重叠性原则，是指财务监督者的职责不应该重叠，即使有相同的监督领域，侧重点也应该不同。职责的重叠意味着在制度安排上，有不同的监督者对同一监督领域进行监督，这一方面造成监督者之间的相互推诿，另一方面也会增加监督成本。

篇3

关键词：集团公司；财务管理；集中

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。

c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。

为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！

参考文献：

[1]潘飞。九十年代管理会计战略成果及未来展望[J].会计研究，1998，（9）。

[2]石人瑾、谢荣等。管理会计[M].上海三联书店，1994。

[3]王化成。再论财务管理目标[M].财务与会计，2005，（10）。

[4]颜光华。企业财务分析与决策[M].1996。

[5]金占明。战略管理[M].清华大学出版社，1999。

[6]吴维库。企业竞争力提升[M].清华大学出版社，2002。

篇4

关键词：财务管理 集团公司 有效措施

目前随着经济全球化的发展，我国的集团公司也在一定程度上获得了前所未有的发展，这就使我们更要加强对集团公司的财务管理。加强集团公司的财务管理，能够提升集团公司的整体经济效益和集团公司的资金运营管理水平，这就要求集团公司一定要充分的发挥财务的预测、决策、控制和分析的职能，要建立一个健全的财务管理体系，要正确的处理好集团公司内部的财权关系，这样才能够有效的解决提集团公司在财务管理中遇到的问题。

一、集团公司的涵义

所谓集团公司，指的是为了一定目的而组织起来的共同行动的团体公司，其主要是以资本作为相互连结的纽带，以母子作为公司的主体，以集团的章程作为共同的行为规范准则，由母公司、子公司和参股公司以及一些其他成员共同组成的企业法人的联合体。

二、财务管理的涵义

所谓财务管理，指的是在一定的整体目标之下，关于资产的投资、资本的融通、营运资金以及利润分配的管理。

财务管理是一个企业管理中的重要组成部分，它是依据财经法律、法规的相关的制度，并按照财经管理的原则来进行对企业财务活动的组织，它是一项处理财务管理的经济管理工作。总的来说，财务管理就是企业组织财务活动，并对一些财务关系进行处理的一项经济管理的工作。

三、我国集团公司财务管理的基本内涵

集团公司的财务管理是要对企业集团的多个法人进行规划，并处理财务的活动。其多法人的共同的财务管理的目标就是使企业实现其价值的最大化。所以和一般企业的财务管理相比较的话，集团公司的财务管理有着很多不同的地方，这主要有以下几点不同：

（一）财务管理在手段和内容上的不同

在当前经济高度发展的时代，集团公司也在不断的拓宽自己筹备资金的渠道，同时对于其筹备资金的方式也在不断的变化。集团公司财务管理的主要内容就是要加强其筹集智力资本的能力，同时要把筹集到的智力资本当成该集团公司财务管理的重要出发点。

集团公司的财务管理手段是以技术为主要管理手段。在信息技术的背景之下，实施对集团财务的核算、控制和监管等都是现代集团公司财务管理的重要手段。

（二）财务管理在理念上的不同

在我国社会主要市场经济的发展中，我国的市场信息也在不断的变化着，这样就会给企业在经营管理上带来很多无法确定的因素，这样就会使集团公司面临很大的风险。所以为了能够使集团公司实现其价值的最大化这一目标，就一定要使集团公司以财务管理为中心任务，要注意在理财过程中的风险，谨慎的投资，要充分的加强对于子公司的成本、利润和收入的考察。

（三）能够实现大宗物料的统一采购和招标

集团公司实行对大宗物料的统一采购和招标，这样就能够在保证其质量的条件下，充分的发挥集团公司的议价优势，进而就能够用较低的成本优势来争取到很好的经济来源，这样就能够提升集团公司的整体经济效益。此外，集团公司还能够实行统一的投保等相关内容。

四、我国集团公司在财务管理中存在的问题

当前随着我国社会主义市场经济的不断发展与深入，我国很多企业的经济正处在一个由生产型向着集约型方向的转变，就在这种情况下，许多的企业都在迅速的发展和壮大，最终走上了集团化的发展道路。可是因为社会大环境等多方面因素的影响，导致我国的集团公司在财务管理中存在着很多的问题，这些问题主要有以下几个方面：

（一）集团公司的财务报告存在严重的失真现象

集团公司的财务报告是由集团中的各个部门或者子公司合成而出现的。在这其中不乏会出现一些由于某种利益而造成对财务的虚报，以及掩盖了财务的真实情况等行为，所以集团公司的财务信息就无法在集团公司的财务报告中被真实的反映出来，从而就无法知道集团公司的真实财务情况。

（二）集团公司的财务预算的管理体制的不健全

现在我国的很多集团公司都还没有建立一个健全的财务预算管理体制，虽然还有一些集团公司已经建立了财务预算管理体制，但是却没有成立一个专门负责财务预算管理的部门，因为集团公司内部的组织结构是非常复杂的，所以在集团公司内部就很难展开财务预算的管理，这样也就无法使财务预算管理发挥其真正的预算意义。

（三）集团公司的财务监管系统的不完善

集团公司对于其子公司的财务监管的力度不够。因为集团公司的财务管理的体制和相关政策都还没有完善的建立起来，所以就造成了集团公司无法对其子公司进行有效的财务监管，这样就会导致集团公司在其财务管理上出现了混乱的现象。就是因为集团公司的财务监管系统的不完善，从而造成集团公司经济效益的损失。

（四）集团公司对于其子公司的财务管理的监控力度不高

当前很多的集团公司在财务的体制和政策上都无法对子公司进行高效的管理和约束，这样就会导致集团公司在财务管理上的权利划分的不合理，从而大大的降低了公司主体部门的中心作用，这样就很难使集团公司对其投资和融资等活动的安排统一进行，从而就会使整个集团公司的发展受到严重的影响，进而对集团公司的整体经济效益造成了一定程度的损失。

五、加强集团公司的财务管理的有效措施

（一）要建立母公司与子公司体系

我国的集团公司要在其产权上指明集团内部的各个成员之间的关系，子公司的一切经济经营活动都应该不受到母公司的干预，集团公司要建立母公司和子公司的体系，就要使母公司对子公司承担起一定的责任，母公司要对其子公司进行出资人的行使权。而子公司在改制以后，一定要让大家明确董事会、监理会等管理层的相关职责，同时还要清除我国集团公司和各个子公司之间的财务关系，一定要合理的优化相互间的资源配置，进而使集团公司在财务管理上的观念能够有很大的转变。

（二）要建立一个集约型的财务管理

所谓集约型的财务管理，就是一种采用规范的组织和快速有效的手段，进行高效的一种财务管理的新型管理理念。我国的集团公司要对其资源进行合理的配置，并且要对集团公司的资金有一个合理的规划与安排。

（三）要使资金的利用率得到提升

集团公司通过在其内部设置一个财务结算中心，来实现对集团公司的资金调配，从而实现对集团公司财务的集中管理，这样就能够在很大程度上提升对集团资金的利用率。集团公司要实行集中式的资金管理模式，这样不但能够使乱用资金的现象得以减少，还能够使资金的利用率得到提升。

（四）要实行对财务在整体上的预算管理

集团公司在其内部实行对财务整体上的预算管理，能够提升财务预算管理的效率，还能够对资源进行合理的优化配置，同时还能够使整个集团公司的战略目标得以实现。所以集团公司一定要建立一个财务预算管理的专门机构，把集团公司的会计核算以及资金的流动都归到财务预算管理之中，这样就能够更进一步的实现对财务的预算管理。

（五）要加强集团公司对其内部的控制力度

集团公司要制订出一个企业年度的财务预算和会计审核报告，同时还要对其子公司的财务预算进行审核。集团公司为了保证其财务信息的真实情况，一定要按照相关的规定，切实的核算出真实的财务信息。集团公司还要依照国家的相关规定加强对其内部的控制力度，从而使集团公司对其进行财务管理时能够有一定的依据。

（六）要使集团公司实现资源的共享

集团公司可以通过集团的财务管理体系，使集团的资源得到共享。这样能够有效的使集团公司的管理层更好的对公司进行经营活动，同时还能够更好的了解竞争对手，从而能够有效的提升本集团公司的经济效益和综合竞争力。

（七）要建立集团公司的财务警报系统

要对集团公司的各个子公司建立关键的环节控制点，要确保风险警报的指标，建立一个财务警报系统，从而能够提升财务管理人员对于财务风险的识别与防范，并且对可能出现的风险进行及时的防范，并提出相应的解决对策。

六、总结

综上所述，集团公司一定要按照国内外市场经济的变化，不断的对其自身进行建设，要加强其自身的财务管理。为了能够与当前新的经营战略相适应，充分的发挥其自身的优势，彻底使集团公司的价值最大化得以实现，就一定要充分的加强对集团公司的财务管理，这样才能够使集团公司的整体经济效益得到提升。

参考文献：

[1]娄学英.关于加强企业集团财务管理的再研究[J].财经界，2009（6）.

[2]曲辉.企业集团财务管理对策与分析[J].商业经济，2009（3）.

篇5

关键词：集团公司；集中核算；财务管理

随着经济的不断发展，人们逐渐认识到在集团企业的财务管理中应用和实施集中核算的作用，为了能够应对现今集团公司财务管理和公司经营的需要，应采用集中核算的方法。通过应用集中核算有利于资金的合理调度,提高资金的使用效率；有利于集中财力开发新产品,增强整体竞争力；有利于强化财务内部监督,促进经济效益的稳步提高；有利于提高决策层的质量与效率。为了保证实施集核算的质量与效率，集团公司就要根据集中核算中存在的问题，采取一定的应对措施，加强对其管理与控制。

一、集团公司财务管理实施集中核算的具体措施

由于集团公司的一般构成比较复杂，且集团公司的空间较大，集团公司本部需要对其所属的人、物、事进行处理与调配，因此集团所承担的责任与风险也较大。在其管理的过程中，一旦子公司出现问题与困难，对集团公司的运营与发展有着重要的影响。在近年来的管理实践中，集团公司逐渐探索和应用了一种现代财务管理方法，即集中核算。在集团公司中应用集中核算，对促进企业财务管理具有积极的作用。

（一）采取资金集中管理的措施

在集团公司内部积极的应用资金集中核算的方法，构建起集中的财务核算制度，通过财务分析汇总、分析数据，及时的反映公司发展过程中产生的支出、收入、债权等信息，并能使集团公司掌握其发展中资金流动变化，及时为集团公司的领导提供财务信息，为集团公司制定决策提供数据依据。同时，也能使财务部门对集团发展中的资金与成本等进行统一的调度与控制，使资金能够灵活应用于集团公司发展，有利于资金的合理调度,提高资金的使用效率。

（二）加强全面预算管理

在现代市场激烈的竞争中，集团公司要想在市场中立足，就要加强对其财务管理的全面预算管理，对其进行集中的会计核算管理，在本公司就通过实行全面预算管理制度来加强财务管理。这样就能够根据企业的实际情况，市场的发展情况，来制定合理的全面预算管理，并在预算范围内积极的研发新技术、开发新项目，替代老旧产品与制度。在集团公司中构建起集中核算的会计与财务管理模型，可以将各个子公司经营发展中的闲散资金集中起来进行技术研发，这为实现公司集团发展的科学化与集中化提供了经济基础，能够有效的提高集团公司的整体竞争力。

（三）加强内部监督控制管理

集团公司中开展财务管理工作是为促进企业经营生产服务的，为了保证财务管理工作的科学性、合理性，就必须要对其进行财务内部监督，可以通过定期或不定期的在分公司内部开展全面审计和专项审计，并向董事会报告，从而能够及时了解集团公司的实际财务状况。如果不能对集团公司中的财务进行严格的监督与控制，很容易在其发展的过程中出现贪污与浪费现象，这对集团公司的发展有较大的阻碍。在公司实施集中核算，可以通过集中型的财务内部监督管理机制，就可以从经济活动的源头上对其进行监督，有效的避免集团公司资金挪用、截留、浪费等现象的发生。

（四）加强全面集中管理

在集团公司会计与财务管理中实现集中核算后，有效的简化了集团公司的财务报告的流程，将传统的会计与财务管理中的中间环节剔除，将对集团公司的全面管理、集团公司的内部核算与资金内部流动程序进行高度的简化。本公司就是通过建立业务数据平台，对各公司及分类业务的经营数据进行汇总。这不仅改变了会计数据信息的采集方式，能够通过对集团经营管理中的各个方面都进行集中核算管理，可以控制和减少会计与财务报表虚假信息的可能，有效的提高会计信息的真实性与准确性，可以为集团公司的领导制定决策提供有力的数据，从而提高决策的质量与效率。

二、集团公司会计集中核算过程中的问题

在集团公司中实施集中核算，虽然会有效的提高集团公司的会计与财务管理的工作质量和效率，但是其在实施初期会对集团公司的会计组织设置和会计核算模式都形成较大的冲击，并引发一系列的问题。

(一)欠缺对会计集中核算的正确认识

集团公司在其发展的过程中，由于缺乏对集中核算的正确认识，不能认识到在集团公司管理中集中核算的具体流程，以及其具体的作用，在实践中也不能应用集中核算进行会计与财务管理，这对未来集团公司的发展有不利的影响，需要公司在实践的过程中能够不断总结经验，对集中核算的内容进行不断的完善与改进，从而使企业能够正确认识集中核算，对集团公司的租金支出等，进行合理的调控，同时还能保证会计信息的准确性和真实性。

(二)集团公司内监督控制机制缺乏约束力

因为集团公司对集中核算的认识不足，因此，就导致在集团公司的内部尚未建立起与集中核算相匹配的监督控制机制，很多情况下往往将所有的财务管理工作集中在报账员身上，不能对其进行监督与控制，这就使得集团公司内部的监督控制机制不能实现其约束作用，内部监督控制机制不具备实际意义。

（三）管理幅度的扩展加大管理层的管理困难

随着在集团公司中应用集中核算，使得其管理幅度不断扩展,这就明显增加了集团公司的领导层的工作强度与管理压力。这就要求领导能够从子公司、公司本部的各类数据信息中提取重要信息，找出重点与难点，但是这存在较大的难度。要求集团公司能够建立其会计与财务管理的预警机制，将企业发展中的财务信息都纳入其中，公司的领导能够通过对该信息进行监管，可以及时的了解企业在发展中的实际情况，并根据公司在发展中的整体竞争力以及市场占有率等因素进行统筹与决策，就能较好的把握集团公司在发展中的重点。

三、完善集团公司财务集中核算的建议与措施

(一)构建远程报账和远程查账系统模型

要在集团公司中应用集中核算，需要对大量的会计数据信息进行处理，因此，就要求集团公司能够积极的应用现代信息技术，用现代信息技术手段来处理大量的会计核算工作。通过开发和构建远程报账模型，可以有效的减少集团会计与财务处理的工作人员的工作负担。在传统的会计与财务管理系统中，需要工作人员花费大量的时间与精力，处理和输入会计凭证的整理和摘要，这就导致在报账的过程中，有可能因为人为因素导致报账存在误差。在集团公司的财务管理系统中实现远程报账后，会计与财务管理人员就可以将精力集中在对报账信息的审核与修改上，可以有效的减少财务系统中的误差，有效的提高工作质量与工作效率。对于集团公司的子公司来说，不用集中在同一时间处理报账与凭证工作，可以减少等候的时间。且由于在集团公司内部建立了远程报账和远程查账系统，基于信息技术进行集中核算，可以使会计与财务管理数据处理的流程实现自动化，并能使会计信息与数据资源实现高度集中，可以避免不必要的重复劳动，能够有效地提高会计与财务管理工作的效率。本公司就是通过利用会计核算平台，将全面预算和财务分析纳入平台模块，有效地提高了数据准确性和工作效率。

（二）健全与完善内部控制制度，规范开支标准

首先,要明确企业的各个职能部门之间的关系，根据各个职能部门之间的需求不同以及其可能的需求，制定和确立科学性强、可行性高的集团公司开支标准。因为在当前的集团公司内部的经费开支执行标准的执行力较低，且没有形成统一的经费开支标准，对其进行管理就存在较大的问题；同时由于各个部门都制定了本部门的经济开支标准，容易出现集团公司开支不平衡的现象。此外，因为集团公司在发展的过程中产生的经费是不断增长的，但是其可用于开支的资金却是有限的，因此就有必要建立起企业统一的经费开支标准，并能将公司的经济基础和财力保障等因素都考虑在内。对各个部门的一些开支涉及面积广、数额较大的项目要进行充分的研究与讨论。对该项目开支的可行性、合理性等进行探究与验证，要保证开支的科学性与合理性。

(三)有效解决集中管控与经营自由度的矛盾

在集团公司的经营管理中，往往由于对集中管控与经营自由度的控制的掌握能力还存在一定的不足，导致在经营管理中集团内部存在信息不对称的现象，而使得集团公司的集中管理与分散经营之间存在一定的矛盾。集团企业在早期对子公司往往采取集中管理的方式，但是随着子公司的迅速发展，集中管理已经不能适应集团公司的发展需要。集团企业为了能够更好的适应经营需要与市场需要，在其管理中就要将部分决策权下放到各个公司，及时的对其管理机制进行调整，从而能够有效地促进各项业务的健康发展。这也需要集团企业的管理层能够探索更加科学的管理方法与管理途径，能够解决集中管控与经营自由度之间的矛盾。

四、结束语

综上所述，在集团企业的财务管理中应用和实施集中核算对促进企业的经营发展有积极的作用。且随着近年来信息技术的不断发展，出现了一大批管理型财务软件，为在集团公司中开展集中核算工作，创造了数据基础和技术基础。集团企业在经营发展的过程中，要同政府的相关政策结合起来，能够配合并支持政府的管理工作，并能在允许的范围内，对集团公司的集中核算进行改进与改革，加快落实集团公司的会计集中核算工作。为了能够保证实施集核算的质量与效率，集团公司需要根据在集中核算中存在的问题，制定积极的应对措施和途径，加强对企业的管理。

参考文献：

[1]郑丽霞.浅析企业集团财务集中核算管理的优势[J].财会研究，2010（12）.

[2]王刚.集团公司会计集中核算初探[J].会计之友，2011（36）.

[3]苗雪梅.企业集团公司会计集中核算模式探讨[J].商，2011（20）.

[4]罗延海.浅析集团公司会计集中核算模式[J].中国乡镇企业会计，2013（07）.

[5]李少武.搭建财务共享服务中心实现财务集中核算管理——中国电信广东公司的实践总结[J].财政监督，2011（29）.

篇6

【关键词】集团公司；财务管理；集权；分权；集权与分权；分析

集团公司是以产权关系作为纽带的，是一个由众多的企业法人共同组成的一个联合体。而按其产权关系的紧密程度可分为四个层次：松散层，半紧密层，紧密层和核心层。其中核心层是最重要的，也就是我们通常说的母公司。而紧密层则是子公司，是受核心层实际控制的成员企业。作为母公司，核心层不仅要对自身做决策管理，也要对子公司的经营管理加以控制。而财务管理作为集团公司的一个完整的体系，参与公司的经营活动的每个环节和方面。因此，集团公司财务管理的集权与分权就必须要引起注意。

一、集团公司财务管理的集权与分权的关系及其影响要素

在现代的组织管理下，集权与分权是其两种倾向，然而在一个集团公司中，究竟是应该集权制、分权制还是两者兼有是一个集团公司始终在研究的一个重要课题。目前，专家普遍认为，集权与分权相结合是比较好的方式，而究竟集权和分权哪一个多一点比较好则要看与公司自身的情况而定。

（一）集团公司的集权与分权的程度由各公司间的财务费用决定

也就是说，集团公司在决定集权与分权的管理时必须要考虑到集团公司的财务费用的决定问题。我们知道，一个集团公司中本身就包含着许多子公司或者分公司，当分权时，这些公司间的相互独立性相较来说较大，直接导致公司与公司之间的信息不对称，而这一点会使逆向选择和道德风险这两种风险的存在，也会导致财务控制的难度加大，而对其下属子、分公司的财务监督也会更加困难。这样，集团公司的财务组织结构，母公司及其子、分公司的结构关系也会更加复杂，财务费用也会在预算之外增长。而最终导致的是：集权的财务费用远大于分权的财务费用。因此，集团公司必须要认真的充分的考虑自身的情况，看自己本身的监督机制是否完善，信息传递结构是否能够起到及时的作用，然后，合理的估计集权与分权所产生的财务费用，最后根据评估的结论来确定集团公司的集权程度和分权程度。

（二）集团公司的集权与分权由风险发生概率决定

投资和融资风险是集团公司外部风险的主要来源。在一个大型的集团公司内部，不同的子、分公司中有不同的投资风险，他们有的会相互影响放大，而有的则是相互影响减少。因此，集团公司必须不能单单从某个子、分公司的角度来考虑风险问题，而要从整体大局出发实行全面风险管理（即Enterprise Risk Management，简称ERM），而这种全面的风险管理决定了集团公司的集权必要性。

（三）集团公司的集权决定了财务职能系统性

目前，中国企业家在摸索中发现，不管是在控制费用上还是在控制风险上，集权确实是最有效的方式，但是在其效果上看，虽然集权模式有效，但是却不是很理想。其主要原因就是因为集团公司财务的职能系统分工不明确，也不具备输出的功能，其财务结构也许适用于母公司，但是却未必适用于子、分公司的发展。所以，为了保证集团公司能够实现最大化的价值，集团公司应该将这一点考虑进去后，在分配权力。

二、集团公司财务管理集权的前提条件

关于这一点，我们要先明确一点，母公司在财务管理方面的集权和分权并不是一定要非此即彼的，即使是一个母公司下的子、分公司也是有其不同的经营特点和方式的，而他们对集团利益的影响大小也是各异，所以应该对其采取不同的财务管理模式，所以对其的财务管理的集权分权程度也必须加以权衡，而在此之前，我们必须将母公司实行的财务管理制度集权化的前提条件归纳一下。

（一）集团公司的母公司对子、分公司的财务部门集中控制

通常，关于这一点是母公司向子公司派遣相关的财务人员。其委派的人员的人事关系等必须直接由集团公司统一管理。这样，有利于母公司在财权方面的有效的集权管理。

（二）建立完善的、统一的财会制度

从长远来看，建立一个完善的、统一的财会制度具有长期性、稳定性、全局性和根本性。在反复比对个子、分公司的经营特点、实际情况后，制定一个统一、操作性强的财会制度，规范子、分公司的财会审批和账务处理程序，如制定统一的核算方法，规定了固定的资产折旧年限、折旧方法等等。从而有效的杜绝不按公司程序办事而造成的损失等，使母公司能够确保对子、分公司的财务的监督与控制。

三、集团公司财务管理的集权与分权的适当的结合

根据上述的几点，我们会发现：虽然集权管理模式在某些方面确实有效，但是在一个集团公司中，集权和分权的选择依然是一个无法逃避的问题。一个集团公司要想在国际竞争中占有一席之地就必须规模化，多元化的发展，这样面对企业内存在的不同的等级、部门和行业就要做出正确的选择。所以，作为企业的决策者来说，一定要明确正确的理念，即不要拘泥于两极化的管理，要根据实际情况协调好集权与分权。

（一）在集权上，必须优化内部的管理体制，明确每一个部门的职责和权限

集中和明确必要的权限能够保证集团公司的整体的利益，尤其要加强资金的监督管理。我们必须认识到，资金是一个公司的根本，一切的经济活动无法离开资金的流动，而财务管理的核心就是资金管理。如何安全的使用资金和提高资金使用的效率则是财务管理最重要的内容。所以必要高度集中其管理权就要集中筹、融资权和投资权，集中用资权和担保权，集中固定资产购置权和收益分配权，集中预算管理等等。

（二）在分权上，在可以的范围内，广泛的、彻底的分权控制以保持企业的灵活性

在某些可以的范围内，母公司并不排斥子、分公司的分权，例如，子、分公司的负责人在主持管理工作中了解同行的经营状况和战略，研究市场环境决定生产和销售，但涉及重大事件必须及时向母公司汇报；子、分公司的负责人有权决定其管理的员工的聘用及辞退，但是其财务人员的任免则必须经母公司相关部门批准后才可执行；在遵守总公司的财务制度的情况下，各子、分公司在其中发生的必然费用就没有必要进行集中的管理了，各子、分公司的负责人就可以批准其费用的产生。

四、结语

从上述分析来看，在集团公司的财务管理中，集权与分权的矛盾是必然存在的。无论是集权化还是分权化，如何找到其中的平衡点给公司带来最大限度的利润才是最重要的。例如投资方面的管理，虽是由母公司来决定，但是如果事无巨细大大小小的投资都有母公司来决定的话很容易就失去了投资的最佳时机，所以适当的放权，一些小型的投资（根据各子公司的情况）由子、分公司自己决定，抓住时机为总体集团公司创造更大的财富。所以说，根据我国现阶段的实际状况，集团公司在向市场经济迈进的过程中，还处于起步阶段，存在着不少问题，根据其自身的具体情况，把握好集权分权的度，构建有效的财务管理制度组其最好的选择。

参考文献：

[1]徐志刚.集权模式下集团公司的财务管理[J].新选择,2006(8):56-57.

篇7

集团公司不是一种简单的企业联合组织，而是一个统一的、自然协调的有机整体，为推动我国的经济发展起到了重要的作用。随着我国经济水平的不断提高，集团公司也随之暴露出了一些问题，其中最为突出的是集团公司财务管理问题。本文就集团公司财务管理的现状进行分析，并提出了集团公司财务管理模式构建的策略。

【关键词】

集团公司；财务管理；构建模式

0.引言

在当前经济发展的潮流中，集团公司在世界经济中占据的地位日益突出。随着我国产业结构的变化，市场经济体制日趋完善，虽然种种现象透露出我国集团化发展势头较好，但是从整体上来看，依然距发达国家有一定的差距。因此，对我国集团公司财务管理模式进行研究分析，对我国企业集团化发展具有重要意义。

1.集团公司财务管理的现状分析

集团公司内部管理对于集团公司发展有着举足轻重的作用，尤其是财务管理作为集团公司内部管理的核心，应该时刻引起企业管理者的重视，从而加强对财务资金的监督管理，使其较好的运转，提高资金使用效率，防范财务风险。下文将结合实际对集团公司财务管理中存在的现状进行分析。

1.1 集团公司会走集权或分权路线

1.1.1 走集权现象。在社会发展中，一些带有行政性质的公司采取换牌子的方式就可以变成集团公司，因此，直接从行政性质的公司转化成为集团公司的现象不在少数。由于管理者缺乏丰富的经验，往往会导致一些集团公司的管理方法侧重于集中统一，财务管理中没有灵活性，以致影响财务管理效率，甚至与更好的发展机会擦肩而过。

1.1.2 走分权现象。在目前的集团公司中还存在会计信息传递不畅通的现象，比如，管理层需要几周才能知道会计有关信息，而不是在第一时间快速得到消息。并且财务管理者工作方式也相对来说较为滞后，比如，有的集团公司还处于账本理顺或是在需要的时候出具三张财务报表等情况。当然也存在管理工作做得相对来说较好的，比如，充分控制资金运用，而建立了有关的财务结算中心。当前大部分集团公司财务管理方法是：子公司每个月出具当月的财务报表，并在指定的期限内进行一次审计，一般是年度审计。使用这种方式的弊端是对于出现的问题不能立即采取解决措施，集团决策阶段时会因信息传递缺乏实效性，而不能提供实质性的帮助。

1.2 集团公司控制制度不完善

一般情况下，集团公司与其他公司的显著不同点是集团公司财务管理与内部管理联系较为紧密，甚至可以说是财务管理较为依赖内部管理。通常，所有企业的运营与发展往往会受到内部与外部的共同监督管理作用，但是在现阶段的集团公司财务管理中，母公司受到外部监督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以说子公司或分公司受到外部监督非常少。因此，尽管集团公司内部监督与控制机制建立得较为缓慢，但是作为企业的管理者，应该逐渐完善内部控制制度，并加强监督管理。

1.3 松散联盟式管理体制

由于一些集团公司内部管理中分权现象较为严重，会导致母公司控制子公司的难度系数较大，甚至无法进行控制管理。子公司与母公司的投资或融资活动出现背离时，子公司往往会为了自身的发展与经济效益，而独当一面，自行其是。该局面产生后会使企业管理者难堪，并且有损母公司的整体效益与形象。这种情况大致可以分为两类：

（1）缺乏预算管理措施，使得企业投资盲目性与随意性强，当出现过大的资金投资时，会使企业资金周转不灵，甚至延长工期。

（2）预算指标缺乏科学性，相关的计量标准与考核制度对员工形成的约束力还有待进一步加强。

1.4 协调工作需加强

并不是所有的集团公司内部机制都比较完善，也不是各个子公司与母公司或是企业内部部门、人员之间管理工作较为协调。由于有的集团公司不是靠产权关系而联系起来，因此，企业内部也存在凝聚力与企业整体效益意识，需要利用一定的时间，采取特定的措施进行改善与提高，促进管理控制形成高度统一的局面。而一些集团公司会因内部财务管理监督机制与战略体系还不健全等原因，致使企业进行财务分析以及资金预算时，难以达到有效的控制。财务管理工作的各个环节不能进行正确协调，将会很难提高企业整体效益。

在集团公司中还存在一个制约因素，少部分企业的子公司进行预算管理工作的方式较为落后，依然采用传统的手工处理方式。这种方式不仅会增大工作量，还不能解决所有预算管理的问题。

1.5 财务监控力度不够

集团公司中普遍存在的缺陷是对于财务控制手段主要是在事后进行，而没有达到相应的事前控制与事中控制。因此，缺乏在过程中对计划进行全面的规划与控制。在公司中，人员一方面为了维持自己的工作而只是迎合上司作出的计划，另一方面，人员工作时缺乏集体效益意识与工作责任心，工作时抛开了相关的制度标准，从而使得财务管理工作内容较为繁杂，资金流失过多。

1.6 资金管理松懈

集团公司在财务管理方面缺乏严格的标准，特别是子公司中，存在一定的多头开户现象，对企业资金管理松懈，没有进行合理的资金利用规划，致使资金利用率相对较小。比如，企业会计中，没有制定合宜的坏账准备处理标准，而使企业应收账款中追回货款难度加大。众所周知，企业的资金流转不通，会给企业造成很大的影响。比如，在企业进行产品开发时，若没有足够的资金作为支撑，那么对企业发展影响是显而易见的。

2.集团公司财务管理模式构建

2.1 理顺产权关系，建立母子公司体制

母公司拥有对子公司的掌控权以及派遣或委任人员的权利，子公司可以拥有一套自己的管理目标，对自身企业的资金进行管理。子公司需要按照董事会的要求，进行实体活动经营，因为母公司管理子公司主要是借助董事会人员以及高层管理人员，而不直接干预子公司的日常运营情况。母公司结合企业发展目标与需要，采用董事会会议的形式确定子公司在某个时期的发展方向，子公司应该全力配合董事会的决定，认真执行任务。因此，集团公司应该全面审计，确认产权关系，规范各个公司管理部门的行为职责，针对产权划分不在集团的，应及时报告财政部门，经允许后划分到集团。

2.2 建立集团内部控制制度

财务报表与财务预算工作是财务管理中的一部分。集团公司结合这两项工作可以总结上一年度财务预算是否落实到位，并计划下一年度公司财务控制工作的重点，有利于集团公司对经营活动中资金流向充分控制，提高资金使用率。

集团公司所属企业应依据国家有关部门的要求，全面做好会计报告，严禁出现弄虚作假以及账外设账等现象发生。

2.3 建立预算管理机构

企业生产经营活动中，应建立预算管理机构，规范子公司行为责任，对资金合理分配，高效达到集团公司总目标。其中，应引起重视的是预算管理机构应该在科学研究分析的基础上建立，将集团公司所有的资金运转情况与实际经营活动等展现在预算管理体系中，有助于集团公司和子公司进行月度预算或年度预算及时了解具体情况，对存在的问题进行改正，增加公司收益。

2.4 强化财务信息控制系统

对集团公司内部财务管理实行委派会计制，可以达到财务信息控制系统强化的目的。这项措施是针对集团公司因某些原因难以全面控制、协调子公司或是财务信息失真等的情况，集团公司采取委派制派遣会计人员，监控子公司财务管理全过程，使子公司的财务运营状况得到较好的控制，促进企业将零散的资金统一规划，成为企业资产的一部分。

2.5 建立财务预警系统

集团公司内部财务管理系统应该设置财务预警系统，加强对内部资金运行时的管理与控制，对财务风险提前做好防范工作，避免企业内部资金出现透支或是不正当使用情况发生。对财务管理采取预警措施可以实时监测财务风险，及时解决出现的风险问题。因此，为保证母、子公司正常运营，应该建立财务预警系统，防范财务风险。

2.6 加强人力资源的开发

在现代企业之中，财务管理人员不仅要领悟审计会计和财务管理方法，还需有一定的工作经验。在熟悉企业全过程经营管理时，还需了解与之相关的法律法规。财务管理人员的技能水平，决定着财务管理工作的优劣。企业为参与企业创造决策条件，适应市场竞争和改革发展。企业需做好系统规划，加大培训的力度。

集团公司需建立起规范一致的组织机构，严格分配会计岗位和人员，统一设定会计核算模式。这样有利于业务沟通和交流。会计人员的职业素质有待加强，确保真实有效的会计核算。集团公司可多开设会计考评和竞聘的机会，引入竞争理念，让会计人员有较强的危机意识。集团公司的财务核算和管理水平会渐渐有所提高，而集团公司的经营目标，也会因此有较好的基础保障。

3.结束语

随着企业管理水平的提高，企业中会逐渐衍生出多样化的管理方法，集团财务控制体系构建是自身发展的需要，也是市场经济下带动起来的。只有董事会、经营者与财务管理者立足企业特点与目标互相促进，才能使母公司与子公司最大限度的发挥经济水平，完善财务管理模式，提高资金利用率，从而使集团公司在激烈的竞争中长久发展。

参考文献：

篇8

关键词：集团公司；财务管理；策略

近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。

一、我国集团公司财务管理的软肋

在市场经济激烈竞争的环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于其管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，南于社会环境、政治环境、经济体制、经济法律等诸多因素的影响，集团公司财务管理目前主要存在如下软肋：

1　往往出现集权或分权的极端现象

一是集权现象。我国许多集团公司是从原来的行政性公司转化而来的，有的甚至是行政性公司换了个牌子。因此，处理集权和分权关系的经验不足，习惯于原来那种高度集中的管理方法，所以不少集团公司过于强调集中统一，特别是在财务方面统得过死，以致错失了很多良机，影响了管理效率。二是分权现象。目前有的集团公司财务管理还是停留在如何理顺账本、出具3张对外财务报表的阶段。大部分企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计，管理层需要的会计信息需要几经周转才能勉强获得。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单一、滞后，也无法支持集团决策。

2　依赖集团内部控制制度

与其他企业相比，集团公司财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督。而集团公司的财务除母公司受到企业外部的监督外。其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。但目前的现状是，集团公司财务管理内控制度建设仍有许多不尽如人意之处。

3　松散联盟式的管理体制

目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭各子公司的尴尬局面，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。具体来讲有以下几种情况：

(1)许多企业集团对于资金的支付没有实行严格的预算管理，随意性大，使用混乱，盲目进行大型同定资产的投资建设，往往造成人不敷出，或者大大超出原来的预算，致使资金缺口太大而拖延工期。

(2)有些企业集团的预算指标的制定不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，约束力差，甚至形同虚设。

4　未树立集团财务整体意识

许多集团公司并非是通过产权纽带联结起来的，其内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识。大部分由于日前尚未建立统一的财务管理体系，整体预算的编制仍采用简单化方式。

5　未形成全程的财务监控约束机制

我国集团公司的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，全过程财务监督力度不够。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，没有把计划进一步具体化，编制出月份、季度和年度预算而加以控制，从而使事中控制流于形式。由于企业处置资产的权利得不到有效约束，从而导致集团公司效益滑坡、资产流失现象非常严重。

二、加强集团公司财务管理的对策

如何才能加强集团公司对其成员单位的财务控制呢?现阶段集团公司只有在母子公司问的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。

1　理顺产权关系。建立母子公司体制

根据现代企业制度建立的集团公司，首先要在产权关系上明确集团内各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过向了公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预。在决策层次方面，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决策。子公司董事会所做出的决策则较倾向于实务操作。集团公司应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对于公司行使出资人的权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范操作。

2　加强集团公司内部控制，严格执行财务预算和财务会计报告制度

首先，要及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。集团公司每年年底都要根据本集团上年财务预算的执行情况。考虑本年度集团公司的发展规划和国家经济形势，结合围内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求子公司根据集团的财务预算来编制本企业的财务预算报告。集团公司的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算的资金预支，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。其次，为确保集团公司财务会计报告的真实、完整，集团公司应要求所属企业必须按《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项。对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。

3　坚持统一领导，实行全面预算管理

集团公司内部实行全面预算管理。不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架，成立预算管理机构。建立预算管理的组织网络和业务网络，并且在集团总会计师的领导下进行。年度结束后。应对全年集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各种因素，纠正不足，提高集团经营管理水平。由于预算是管理层制订的详细的企业运作计划。本身具有整体性，它的贯彻执行是以权威性为依托的。所以预算管理宜采用集权管理方式。

4　建立内部银行，提高资金使用效率

随着我国集团公司的发展壮大。集团公司财务结算中心的组建与发展，迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用，而内部银行就是集团公司财务管理的发展方向。内部银行具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能。对集团公司而言，只有控制住子公司的财务收支、资金流动，才能使其按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。内部银行作为集团内部的一个独立法人，是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构，它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构，是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。在内部银行制度下，每个受控的子公司部在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，尽量通过内部银行办理结算。

5　实行会计委派制，强化财务信息控制系统

为解决集团公司与子公司分散管理、会计信息失真、难以协调等问题，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，并规定对委派的会计人员必须进入子公司的决策管理层，使子公司的财务管理具有集团内部实施经营全程财务监控的功能。同时，也使委派的会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性。

6　建立财务风险监测与预警系统。及时防范和化解风险

篇9

[关键词]集团公司；财务管理；激励机制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.165

1 引 言

在改革开放不断深入的背景下，我国的市场经济环境发生了很大的变化，各种现代管理制度与理念的引进，为我国企业的发展提供了极大的便利。而在经济全球化不断发展的背景下，企业想要获得更好的发展必然会朝着集团化的方向发展，通过融合多方面的生产要素，更好地适应激烈的市场竞争，为国民经济的发展做出更大的贡献。但是由于我国集团公司的发展时间较短，其在发展过程中还存在着许多的问题，特别是财务管理方面的不足，极大的阻碍了集团化公司的进一步发展。所以，必须要强化对于集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

2 集团公司财务管理的现状

在现代经济体制下，集团公司已经有了很大程度上的发展，与之相适应的财务管理水平也有了极大的提升。首先来看，目前集团公司在开展财务管理工作的过程中，存在过度分权的情况，一些集团公司将财务权利过度下放给子公司，这就使得其财务权利过于自由，对整体的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。其次，在集团公司快速发展的背景下，子公司的数量与规模在不断的提升，这使得母公司所提供的资金管理比较分散，造成了一些资金方面的浪费与限制，严重影响了资金的使用效率。最后，由于子公司的规模相对较小，自身的财务管理水平有限，很难保证财务管理的信息质量，财务信息失真的情况时有发生，这对集团公司的发展产生了十分不利的影响。

3 集团公司财务管理问题

3.1 财务管理缺乏动态性

在我国目前集团公司的财务管理当中，由于整体的发展时间较短，其中存在的问题也比较突出，对集团公司的健康长远发展产生了十分不利的影响。特别是在目前的集团公司财务管理当中，缺乏有效的动态监管，大部分的财务管理并没有开展相应的事前预算与事中控制的工作，使其整体的财务管理工作动态性缺乏，对整体财务管理水平的提升产生了不利的影响。在一些集团公司中，企业的管理者对于事前预算以及事中控制工作并没有一个清楚的认识，许多这方面的工作停留于表面，对财务管理工作的开展产生了极大的阻碍。特别是在这种缺乏动态管理的财务工作当中，母公司对于子公司的经营发展状况无法进行有效的控制，这会对整体的财务管理工作产生极大的危害，严重的甚至会出现财务管理失控的情况。

3.2 激励机制缺乏

在目前一些集团公司发展当中，对于财务管理工作的开展并没有形成有效的约束机制，特别是所形成的绩效考核制度存在严重的不足，这使其缺乏有效的激励机制，对企业的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。集团公司总部在对子公司的经营状况进行考核的过程中，所制定考核指标往往停留在短期利润方面，并没有制定出长期的考核指标，在这种不完善的考核体系中，子公司在发展过程中就会出现一些偏差。一些子公司在开展业务的过程中，对于利润的重视程度过高，并没有将工作的重点放在提升经营质量方面，这使集团公司的长远发展产生了极大的阻碍。除此之外，在这种缺乏激励机制的财务管理工作中，集团公司员工的积极性很难得到有效的调动，这使其自身的潜能无法得到有效的发挥，对集团公司的整体发展产生了十分不利的影响。

4 加强集团公司财务管理的措施

4.1 实行全面预算管理

集团公司在发展的过程中，必然会涉及诸多的资金流动，因此在促进其财务管理水平提升的过程中，必须要实行全面预算管理制度，强化对于各项资金的管理，从而避免出现资金过于分散，使用效率低下的情况。特别是对于一些发展程度较高的集团公司而言，应该设立专门的全面预算管理机构，对于公司的发展战略进行合理的预算，从而更好地对企业的经营发展状况进行控制，提升资金的使用效率，保证集团公司能够实现健康长远的发展。对于集团公司旗下的子公司，总部的财务管理部门应该定期对子公司的财务预算工作进行审查，从而强化对子公司的财务控制，保证其发展与母公司相适应。只有更好地推行全面预算制度，才能实现资源的优化配置，促进整体管理工作效率的提升，为实现集团公司最终的发展目标做出贡献。

4.2 强化资金控制

企业在发展的过程中，必然需要相应的资金来支撑整体生产经营业务的开展，资金的使用效率直接影响一个企业的发展质量与速度。对于集团公司的发展而言，资金的重要程度更为突出，因此集团公司在开展财务管理工作的过程中，必须要强化对资金的控制，从而在促进资金使用效率提升的基础上，为集团公司的发展做出更大的贡献。所以，财务人员在开展工作的过程中，必须要严格记录每一笔资金流向，协助及时做好资金回拢，从而保证集团公司能够有充足的资金来开展下一步的生产经营工作。特别是要强化对于子公司的资金控制，对集团公司总部拨付的资金进行详细的记录，监督资金的使用，从而保证每一笔资金能够真正落实到相应的工作当中，最大限度地提升资金的使用效率，为集团公司的发展提供可靠的保障。

4.3 建立完善考核体系

在以往的集团公司财务管理工作中，由于缺乏必要的考核机制，许多财务管理工作的开展没有良好的制约，这使得整体的财务管理工作存在一定的问题，管理效率低下对整个集团的发展产生了不利的影响。因此，必须要建立完善的考核体系，对财务人员的日常工作进行定期的考核，从而更好地对其业务开展进行约束。特别是通过建立完善的考核激励制度，能够更为有效地调动员工的积极性，充分地发挥其工作潜能，进而更好地为集团公司的发展做出贡献。通过完善考核体系，能够在约束财务人员日常工作的同时，促进其职业道德水平的提升，从而更好地提升其专业技能，为集团公司的发展做出更大的贡献，促进我国企业国际竞争力的提升，从而更好地推动我国社会主义现代化建设。

5 结 论

在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。所以，必须要强化对集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献：

[1]崔俊英.合理选择集团公司的财务决策权[J].山西财政税务专科学校学报，2012（3）.

篇10

【关键词】集团公司；财务管理模式；选择

财务管理模式是指企业集团基于集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等多项要素的有机结合，主要涉及到财务决策权限在母子公司之间的划分。

一、不同类型财务管理模式探析

依据母子公司之间财务决策权力大小配置不同，将不同类型的财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权式财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。

1、集权型管理模式

采用集权型管理模式的企业集团，包括财务决策权在内的企业决策权力都高度集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，重大财务事项都由母公司统一控制管理。母公司通常下达生产经营任务，子公司只能执行母公司下达的各种管理要求，在某种程度上来说，子公司只相当于母公司的一个部门或分公司，决策权力高度集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于统一财务政策，发挥母公司财务指导的作用，降低了子公司财务风险和经营风险，有利于子公司的经验发展。（2）有利于母公司发挥财务调控功能，统一财务资源的配置，有利于统一调剂集团资金，调整人员配置，降低资金使用成本和行政管理成本，利于完成集团统一财务目标。

集权式企业集团财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性，会限制子公司的发展壮大。（2）高度集权虽能降低或规避子公司一些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，产生的损失远远大于单纯子公司的损失。

2、分权式管理模式采用“分权式”财务管理模式的企业集团

子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主，主要关系只体现在资本纽带关系上，而没有太多行政管理上关系。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司有充分的财务决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，子公司以完全独立法人的身份参与市场活动。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。

分权式企业集团财务管理的优点；（1）子公司有充分的自主性，有利于激发子公司的积极性和创造性，决策快捷，易于捕捉各种机会，有利于子公司的发展。（2）减轻母公司的决策压力，某个子公司发生问题对母公司的影响会被有效控制在一定范围之内，减少母公司直接干预的负面效应。

分权式企业集团财务管理的缺陷：（1）难以统一指挥和协调，难以有效约束经营者，从而造成子公司权力过大，有的子公司管理者因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益。（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，增加财务风险和经营风险。（3）整个集团公司的资源不能得到有效利用，有的公司资金充足，人员富余，而有的公司可能面临资金短缺、人员不足的情况，在各自为政的情况下，这些资源得不到有效的整合利用，会造成资源浪费。

3、集权与分权相结合财务管理模式

实际上，绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团母公司指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，这种“集权与分权相结合”财务管理模式是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。吸收了上述两种模式的优点，克服了其缺点，因此，此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。

二、不同财务管理模式的选择

对于各企业集团来说不同的财务管理模式没有“好坏”之分，只有合适与不合适之别。合适、合理、有效的财务管理模式是企业集团实现财务目标的重要保证，不论选择哪一种财务管理模式，其终极目标是一致的，就是实现整个企业集团的财务目标。因此，选择适合自身的财务管理模式，成为企业财务管理最重要的环节。

1、如果集团规模不大，集团所属企业的行业比较相同或相近；从地理位置来说，企业间距离不是很远；管理的跨度不是很长，而且分散性管理如果导致行政成本大幅度增加，集团公司可以采用集权式管理；另一种情况是在企业集团初始创建阶段，必须通过集权管理使企业集团从无序走向有序，从弱小走向强大，这时期的财务特点是资金投入巨大，为实现资金在企业集团各公司间的最优配置，应由母公司统一严格管理，应该采用集权式管理。

2、与上面相反的一种情况是，如果集团所属企业的行业相差比较大，从地理位置来说，企业间距离很远，管理的跨度长，这种情况下不适合采用过度集中的财务管理模式，而适合采用分权管理模式；随着企业管理水平的的提高，子公司业务壮大，中低层管理者要求有更多自，为了调动其积极性，可实施适当的权力分散化。财务管理权限开始由集中管理向分散管理过渡。集团财务管理已逐步走向规范化、制度化，各项财务指标快速稳定增长，子公司对财务管理决策掌控能力提高，这时候适合采用分权型的财务管理模式。

3、纯粹的“集权”和“分权”都有其固有的缺陷，因此很多集团在制定财务管理制度的时候，选择了“集权”和“分权”相结合的混合型财务管理模式。随着科学、规范的管理制度建立，维系集团成员的除了合理公平的激励、分配机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。所以，这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，引入社会控制和自我约束新概念，但是母公司在战略上对子公司的指导和控制也没有削弱，此时的管理模式就是混合型的管理模式。

4、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置。企业集团可以根据产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，特别是市场竞争加剧、市场环境瞬息万变的前提下，集团公司的财权配置方式是动态的服务于各种内外部条件的变化，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场济经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置，实现集团利益的最大化。

篇11

一、战略管理

战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。

1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。

3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。

三、投资管理

企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。

四、预算管理

集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：

1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。

2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。

篇12

一、集团公司财务管理存在的问题

（一）财务管理模式缺乏科学合理性 我国集团公司目前大多处于集权与分权模式的极端。许多集团公司原本属于行政性公司的形式，后来只是更名为集团公司。所以，在采用集权还是分权来管理公司方面的经验尚不足，比较倾向于采用先前的集中统一的管理手段， 更有不少集团公司因为过度使用集中统一的管理方法，尤其是在财务方面集权度过高，导致其与很多良好的时机擦肩而过，降低了公司的管理效率；还有一些集团公司的财务管理水平仍停留在初级阶段，如将公司账务做好、向公司管理层和外界及时提供财务报表。这些集团公司只要求其子公司每个月向总部提供财务资料，在一年的某个时间定期做一下内部审计，公司管理层所需要的财务信息要经过层层传递才能够得到。即使出现问题管理层也不能够及时发现，另外，集团公司的财务信息过于简单、滞后，不能够有效支持集团公司的财务决策。

（二）内部控制制度不健全 与普通公司相比，集团公司的财务管理与内部控制制度有很大的关联性。普通公司的财务不仅受内部的监督，还受公司外部利益相关者的监督。而对于集团公司来说，外部关联者只监督母公司的财务信息，其所属子公司的财务信息很少受外部监督。由于集团公司的内部错综复杂，所以它需要加大对内部的监督力度，但是，目前集团公司在财务管理方面还有很多的不足之处，需要其在实践中不断探索和改进。

（三）财务管理体制松散 目前，很多集团公司在财务管理方面的分权程度过高，使得其子公司不能有效听从总部安排，只按照自己的意愿开展投融资活动，没有将集团公司整体的战略规划考虑进去，最终造成的结果是下属子公司各自为政，追求个体利益最大化必然损害整体利益的实现。许多集团公司在资金管理方面也缺乏科学性和规范性，预算方法不够严谨、先进，随意性比较大，资金使用比较混乱。甚至有时候没有做好预测和预算就将资金投资于大型的固定资产，导致资金有去无回，或者数额大大超出预算。另外，有些集团企业在设计预算指标时所采用的方法不够科学合理，参考标准和考核依据不够严谨，对考核对象的约束强度不够，所以不能达到预期的效果。

（四）资金管理存在严重问题 很多集团公司是跨地区甚至跨国经营的，具有很多层级的组织结构，所以其财务管理的重点就是合理地使用和分配集团所拥有的资金资源。有些集团公司对拥有的资金缺乏管理，造成各子公司之间资金分配不匹配，资金使用不合理；有些集团公司滥用融资功能，冒着违法的风险制造虚假报表以实现融资的目的；有些集团公司缺乏明确的投融资计划，盲目地在资本市场上进行大量的融资，但是融来的资金因为投资计划不明确，造成了长时间大量的闲置；还有些集团公司为了实现多元化经营，漫无目的地扩大投资范围，因为投资决策不正确致使经过各种手段融来的资金流失严重，也可能因为管理方法不科学导致期间费用大量增加，降低了资金的使用效益。

（五）预算制度不健全 目前，我国集团公司的预算制度不够科学合理，主要通过以下方面表现出来：首先，预算的指标设计不够系统完整，没有实现全面的预算管理；其次，集团公司虽然做了预算，但是执行预算时存在困难，主要是因为企业的预算制度不够健全，在编制预算的时候没有对市场环境做详细地调查和科学地预测，因此不能得到科学的预算参考数值和计量依据，导致实际花费超出预算数值很多，使得预算形同虚设；再次，集团公司编制预算所采用的方法比较落后，没有尝试应用一些比较先进的方法，如滚动预算、零基预算等；最后，集团公司虽然设立了预算制度，但预算并未指导企业进行生产经营活动，也没有发挥其财务监督的作用。

二、集团公司新财务管理体系设计构想

（一）建立混合型财务管理模式 混合型财务管理模式是指集权与分权相结合的一种财务体制。其中，集权是指母公司集中了绝大多数的权利，严格管制各所属子公司的财务问题，分权是指各子公司掌握很大程度上的经营权、财务决策权和管理权，母公司只参与子公司的重要决策性项目并具有审批权力。集权与分权相结合的财务管理模式，具有集权和分权模式的所有优点，即对于比较重要的事项（项目）集团母公司必须参与，因为这些事项（项目）关系到集团未来的发展和生存。主要包括：制定预算、投融资计划、考核企业绩效等，并严格遵守内部审批政策实施层层审批；对于子公司生产经营性事项，集团公司可以允许各子公司根据自身情况采用不同的经营手段，只要能获得收益就给予鼓励和奖励；为了调动企业人员的工作积极性，集团公司可以授权各所属子公司采取不同的薪酬政策和奖励政策。集团公司对于前面所述的各项内容，应根据具体情况决定是采用集权形式还是分权形式。通过将集权与分权相融合，集团公司可以实现重大决策的高度统一，同时还能够充分发挥各所属子公司的积极性，不仅可以获得局部利益，还可以产生整体利益最大化的效果。

（二）建立内部虚拟银行 为了改善集团公司的资金管理问题，本文建议成立内部虚拟银行，不仅有助于和商业银行产生更好的合作关系，还有助于集团企业有效地分配资金资源，可以将一些子公司的闲散资金聚集起来，产生所谓的虚拟存款，然后将资金发放给缺乏资金来源的子公司。虚拟内部银行可以发挥集团公司的整体资金优势，实施收支两条线的资金管理政策，有助于实现集团公司对各所属子公司资金的有效管理。内部虚拟银行的工作过程可以概括如下：首先，将集团公司的自有资金和从商业银行贷款获得的资金集中起来，并进行统一的运用和管理；其次，将各所属子公司的多余资金或者闲散资金通过模拟吸收存款的方式集中到内部虚拟银行，因为能够得到存款利息，各子公司必然会配合内部银行的工作；再次，内部虚拟银行以模拟发放贷款的方式将资金贷款给缺乏资金资源的子公司，这一过程需要对申请贷款的子公司进行严格的审查和审批。如图2所示。

（三）建立全面预算管理体系 全面预算管理是现代企业管理方法的手段之一，它融合了战略思想、人本思想以及系统思想等，还是企业内控制度的重要环节，为企业实现战略目标发挥着作用。为了解决集团公司存在的问题，本文建议建立全面的预算管理体系，将企业的财务预算与战略规划统一起来，预算不再只是一个财务数字。全面预算管理要求企业先将战略目标分解成多个子目标，转化为可以执行的经营目标。也就是说，首先以战略目标为指导设计出详细的经营计划；然后以经营计划为指导做出合理的预算。集团公司全面预算的编制流程图如图3所示：

在编制预算时，本文建议采用先进的编制方法，如滚动预算。滚动预算使预算的期限始终保持在12个月，管理者就可以对未来一定时期或者更长时期的经营活动做出科学合理的预测和计划，确保企业的生产经营活动持续地进行下去，也有助于外界利益相关者对企业有个很清晰地了解。滚动预算能够缩小预算与实际的差距，在指导企业的生产经营活动方面起着重要作用。

本文针对目前大多数集团公司在财务管理上存在的缺陷，提出了三个行之有效的解决措施。即将集权与分权模式相融合，解决了集团公司权利过分集中和过分分散的局面；在集团内部建立虚拟银行，帮助企业创新了资金管理的手段，有助于提高企业对资金的利用效率、增加资金的投资回报率；建立全面的预算管理体系，解决了集团公司预算制度不科学合理的问题，这一预算体系可以使预算与企业的战略规划结合起来。

参考文献：

篇13

关键词：集团公司 财务管理 财务信息化

当前，随着市场等外部环境的变化，要求集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的各类信息，对集团企业内部的各种资源实施集中管理、控制和配置，以实现信息流、资金流、物流的统一性和同步性。因此，集团企业建立一个高度集中的财务管理信息系统十分必要且十分重要。随着会计信息处理技术与企业管理活动日益紧密的结合，会计电算化已经从事务性的核算处理向网络化、集成化的管理型方向发展，我国会计软件已逐步从“核算”步入了“管理”时代，这一切使得会计电算化的内涵不断扩展，传统的会计电算化概念遭遇到严峻的挑战，不能只停留在“电算”上，而是要体现在“智能管理”和“信息化”上面。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）预算管理问题

对于集团公司多元化进行预算管理。首先，要解决多行业预算体系的融合问题。由于集团是属于综合业务型集团，如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾是最先要解决的问题。其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。现行的预算控制很大程度上主要靠“人治”，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。进行预算管理的目标和价值在于服务于集团的统一管理，只有所有下属企业的各种预算数据汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于集团企业而言，将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种预算分析，必须依赖一套信息系统的支持――建立标准的预算指标体系和控制体系。

（二）资金管理问题

对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。目前集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；许多集团企业应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。

（三）集团监管问题

集团管理层难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，在无法建立有效的集团预算体系下，预算编制事前缺乏计划性，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，给集团财务管理带来一定的困难和风险。审计及采取经营指标和利润考核的管理方式，都是事后管理的方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，虽具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理准确、全面的信息。

（四）信息共享问题

随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。另外，在集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛现象。业务处理系统中的数据无法汇入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的工作量，另一方面手工进行业务处理核算也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。由于有些企业领导看不懂财务报表，不知晓各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式，从而使财务信息失去了决策支持的作用。

二、集团公司财务信息化解决方案

其实集团企业财务管理中的许多问题，是财务信息化水平不够高而产生的，为此，笔者提出了三种集团公司财务信息化解决方案。

（一）软件管理解决方案：构建IE模式下的WEB财务管理软件

IE（Internet Explorer浏览）财务软件系统基于Internet技术的广泛运用，是网络化财务信息管理软件的另一个面孔，在客户端实现了零安装，使客户可以随时随地把握公司的财务脉搏。操作员通过IE即可进行日常的各种账务处理，超越了地域的限制，可以方便地进行网上理财，满足当今各种电子商务活动的需要。目前，国内的许多大型企业集团都已经开始注意并尝试使用IE财务软件系统。

（二）资金管理控制解决方案：建立集团资金结算中心

集团结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理方式。集团内各成员企业的存款统一在“结算中心”开户，存放在“中心”（结算中心再将此款以集团结算中心名义存放在真正的商业很行），各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若需要向商业银行贷款时才以集团结算中心名义由结算中心向商业银行贷款。集团结算中心业务基本上全部模仿银行，有完整的实体，有柜台承接前台业务，有成熟、完整的业务体系。

由于集团结算中心子系统与其他各子系统建立在同一个服务器平台上，所以由结算中心子系统可以实现对各公司资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制的行政命令，要求集团下属各公司合并银行账户，将所有结算业务转移至集团所规定的银行，下属公司只要通过指定的银行进行货币结算，那么这些资金流动就会被集团公司管理层清楚了解。结算中心子系统能有效地防止资金损失，方便各公司之间资金余缺的调配，为企业发展提供健康的资金流，切实有效地将收支两条线管理落到实处。

（三）基于财务控制为目标的解决方案

财务信息化建设对集团的财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最基层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。网络财务管理系统提供的跨单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。运用财务信息化的高科技管理手段，从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实反映预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。

三、集团公司财务信息化的实施策略

（一）优化财务业务流程

业务流程优化控制是从流程角度对集团财务进行控制，一个企业的财务控制实际上就是通过财务业务流程进行的，流程可以规定哪些是应该做的，哪些是不应该做的，哪些地方可以用更优的方法来做，哪些地方可以避免不必要的时间、精力上的浪费；而财务信息管理系统是优化后的流程和信息化载体相结合，并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进，所以企业进行财务信息化的同时，进行业务流程的优化非常必要。

（二）完善集团企业财务管理信息平台

按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。

1.完善集团企业财务核算体系。集团内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。

2.完善集团企业全面预算管理体系。集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到小及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性，加强预算的执行控制与管理，方便预算的执行情况反馈与分析。

3.完善集团企业资金管理体系。集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。

4.完善集团企业财务分析体系。该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。

（三）做好信息集成，实现资源共享

集团企业财务管理信息化最主要目的在于：实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成，不是简单的信息共享，而是围绕业务来组织数据和进行管理，是信息及产生信息的系统之间的互动，其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门，它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据，所以更多地表现为动态行动。

（四）加强内控制度，保障信息安全

从信息系统的维护上来看，必须加强财务管理信息系统的内部控制，以保障系统安全、有效、正常地运行，通过授权管理实现数据共享，建立信息安全与信息系统同步规划、同步建设完善的信息安全保障体系。

参考文献：

1.王揩.从会计电算化到财务信息化[J].中国管理信息化，2005，（12）.

2.张海.浅谈集团企业财务管理信息化的总体规划[J].中国总会计师，2008，（12）.

3.杨勇.信息时代财务管理信息化创新研究[J].黑龙江对外经贸，2010，（3）.

4.贡华章.企业集团财务管理[M].北京：经济科学出版社，2009，（10）.

5.（美）庄莉娜，（美）萨顿，（美）费奥多罗维奇.业务流程与信息技术[M].北京：清华大学出版社，2006.

6.欧阳峰，傅湘玲.企业信息化管理导论[M].北京：清华大学出版社，2006.

篇14

关键词：财务管理 集团公司 不足 有效建议

对于集团公司来说，其生存发展的整个过程都是围绕着资本展开的，母公司为其主体，同时，它是一个联合体，一个由企业法人构成的联合体，但是，这些企业法人必须将集团总章程视为自己的行为规范。集团公司中一般包含母、子公司，参与股份的公司，还包括其他的成员公司.据调查分析，集团公司经营的资产规模是十分庞大的，同时，其管辖范围内的生产经营单位繁多，这就决定了其财务管理的复杂性，不仅决策的层次分类较多，产权关系和关联交易方式也较为复杂，同时也决定了管理模式向着多样化发展。伴随着市场经济的快速发展，市场竞争日益激烈，导致集团公司面临着愈来愈严峻的挑战，倘若集团公司能够把握好机遇，迎接挑战并能成功，可直接推动集团公司的发展。

一、目前我国集团公司内部财务管理中存在的不足

（一）未建立健全预算机制

集团公司内部开展的预算管理工作说到底就是一种对未来进行预测并控制的管理行为，其控制的目的就是针对集团公司所有的经济业务活动，预算管理的内容同样十分丰富，不仅包括整个集团公司整体制度的制定，编制预算、执行预算，还包括预算管理工作之后的分析评价。在集团公司中，由于成员公司和部门都较为繁多，致使层级呈现出复杂化，这样各部门之间多多少少会存在矛盾，在集团中，预算管理无论是在理论上还是工作开展过程中，整个集团各公司部门之间很难达成共识。由于多数集团公司未能完善相关预算管理机制，未设立专门执行预算管理工作的部门，相关管理制度也未健全，导致预算工作的开展没有制度支撑，举步维艰。

（二）不能及时反馈财务信息

我国集团公司普遍存在一种现象，其子、母公司工作地点并非安置在一处，同时，二者的会计工作开展形式，会计核算的工具都存在一定的差异，当然其财务信息的反馈方式亦是如此。在集团公司中，财务信息的反馈工作需要通过财会报表报送来实现，但由于各公司或部门之间都存在较大的差异，报送工作很难实现完全一致，甚至存在严重滞缓现象。同时，一般情况下，多数成员公司都将当地管理层的需求视为工作目标，未能以集团公司的最终需求为目标，导致财务信息报表的报送方案几乎不同，最后上报到集团公司的时间各不相同。以上种种现象都不利于公司总部接受财务信息及反馈工作的开展，导致任意成员公司的任意环节出现的任何问题，真正反馈到集团公司总部需要长达两个多月，一方面，给决策人员的工作带来不便，另一方面，不能及时的解决问题，严重阻碍集团公司的整体发展。

（三）风险繁多，监督管理不到位

目前来看。我国大多数集团公司的实际工作成果基本能够达到预算的效果，整体的发展态势处于不断的上升阶段，且发展迅速，但这并不代表集团公司发展就十分完美，其内部仍然有风险和不足存在。集团公司中，各成员公司的利益需求各不相同，于是存在部分成员公司为了自身的利益，其管理者要求财会人员按照自己要求执行核算工作，违背相关法律法规的要求，直接加大了集团公司整体控制风险的难度，除此之外，由于集团公司未能建立健全财务监督管理控制机制，不能有效的开展监督管理工作，会计的核算工作得不到监督，导致会计信息失真，同时，管理层权力制衡工作的开展没有制度保障，加大风险发生率。

（四）资金管理不力

集团公司的法人并不是单一的，这就决定了子公司和控股公司它们都有各自独立的账户，同时，集团公司在资金管理方面未能开展全面预算管理，未建立健全资金监督管理制度，致使资金方面漏洞百出，存在少数子公司和控股公司频繁开设账户，为了自身发展利益，忽视集团整体利益，导致集团资金严重分散，资金闲置现象十分严重，但当需要使用资金时，却很难实现资金的统一调用，同时造成资金的使用效率也不断下降的局面。资金管理不力给集团公司正常运营带来较大的阻力，导致运营过程中频繁的出现问题，其成员公司更加盲目追求一己私利，忽视集团公司整体利益，肆意投资，浪费资源。

二、集团公司加强财务管理的有效建议

（一）强化全面预算，实现科学预算管理

处于日益激烈的市场竞争中，集团公司面临着巨大的发展压力，为了真正实现集团公司的最终战略目标，实现大发展大繁荣，在集团公司内部强化全面预算管理，一方面有利于管理效率的提高，集团公司内部的资源实现优化配置，另一方面，有利于母子公司职责明确，义务分明。所谓的全面预算，指的就是集团公司的所有，主要可以概括为三个方面：所有任职人员、发展运营中的所有资金、运营的整个过程，将预算管理工作明细化，切实落实到集团中每个阶层、每个部门甚至每一个人，同时，需要努力实现预算管理的科学性、合理性及有效性，使集团公司内部整体的资源配置实现优化。需要将资本、业务、财务预算科学的结合起来，在集团发展经营中，通过预算的执行工作和一系列的监督管理工作起着一定的导向性作用。因此，集团公司可设立预算管理机构，全权负责预算的编制工作、预算的执行工作及监督管理工作。当预算处于编制阶段时，集团总部提出相关方案，然后征集各成员公司的意见，经协商意见统一后再确定下来；在全面预算管理的实施阶段，集团可以通过完善相关奖惩制度，一定程度的提高相关工作人员的工作积极性并能使他们的行为受到一定的限制，为实现集团公司的最终战略目标打下坚实的基础。

（二）财务实现网络信息化管理

在集团公司中，会计的核算工作就是财务管理的核心和关键，当今世界，科技水平十分发达，利用先进的网络信息化管理模式开展财务管理工作，有利于信息不能及时反馈的问题从根本上解决。其管理内容可大致概括为两点，其一是利用内部的网络环境，加强集团内部各个部门之间的联系；其二是在外部环境影响下，集团公司与成员公司之间联系。通过实现网络信息化的财务管理模式，使财会信息的反馈工作得到保障，从而使决策的及时性和准确性得到保障。

（三）强化内部审计

目前，集团公司为提高自身竞争优势，完善内部治理结构，强化内部审计势在必行。通过强化内部审计，有利于问题的全面分析，有利于加强集团内部控制，有利于风险控制，推动集团发展。当今世界，内部审计不再是以往传统的控制模式，其工作重心已经转向了风险控制和集团公司内部的治理方面。因此，集团公司可通过不断强化内部审计，提升其审计的水平，创新审计模式，促使内部审计能够为集团公司发展发挥较大的推动作用。

（四）强化现金流控制

伴随着市场经济的快速发展，显而易见，在企业财务管理中，现金流的管理控制势必会越来越集中，强化现金流控制管理，能够有效避免资金浪费和贪污现象，能够有效的提高资金的利用效率。对于集团公司来说，需要尽可能的减少开户，尽量实现资金账户的统一，将成员公司的资金引入集团总账户中，加强的流动，不仅有利于节约成本，提高集团信誉度，还可有效的控制风险。

三、结束语

财务管理在集团公司的生产运营中占据着重要地位，直接影响到集团公司的整体经济效益和社会效益，对其发展产生着重大影响。虽然，目前我国多数集团公司中财务管理工作仍然有些许不足存在，但通过落实本文有效建议，必定能够一定程度的推动我国集团公司的发展。