全面预算信息化管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇全面预算信息化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：全面预算；信息化；探讨

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。

一、全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。

二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题

1.提升对全面预算的重视

全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。

2.注重企业基础管理工作

企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。

3.要与基础业务信息化工作协同考虑

全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。

4.建立完善全面预算管理体系

俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。

5.选择合适的软件系统

全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。

总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。

参考文献：

[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

[2]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[J].财经纵横，2010.

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中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。

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【关键词】预算管理；全面预算；信息化

一、概述

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的经营目标，实现企业的战略规划。全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。通过全面预算可以对企业进行事前、事中、事后进行有效控制，以便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差、修正偏差，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

二、全面预算管理存在的问题

降本增效、提高企业的竞争力和市场占有率，增强企业的生存能力引起了企业管理者高度的重视，纷纷引入全面预算管理，通过预算管控、绩效考核、增收节支等方式，提高企业的经营效益和核心竞争力。若无强大的信息化管理平台做支撑，企业的管理水平满足不了企业日益扩张和精细化管理的需求，在预算管理方面显得尤为突出。

（一）传统的预算编制长期沿用“基数法”，预算编制过多的参考历史数据，除个别项目外，大多数项目与以前都有着本质的区别，用“基数法”编制预算存在较大的片面性及不合理性。

（二）公司预算管理中心不能深入到各单位、各业务部门，预算业务计划的编制、费用只能由各单位核定上报，企业为了争取更多的预算费用，甚至出现预算编制虚列的现象。公司预算管理中心也无法核实下级单位上报预算的合理性，往往凭着经验、参考历史数据来核定下级企业的年度预算，导致预算的下发与实际执行有较大的偏差。

（三）公司预算管理中心预算实行总额控制，甚至实行部分费用在上年实际成本的基础上逐年递减的控制方式，导致部分单位为了在下年度争取更多的预算费用，想方设法将本年度预算用足，预算管理形成虚设。

（四）公司预算管理中心的预算管理理念直接影响了下级企业的预算编制的策略，出现上有政策下有对策的现象。各子分公司为了免于公司预算管理中心的考核，对公司预算管理中心的管理模式、规章制度了入执掌，想方设法的既争取充足的预算费用，降低任务指标，又免除考核。

（五）公司预算管理中心的绩效考核方式有失公平，预算考核往往只注重不超出预算为原则，忽略了预算执行的真实性、可靠性，没有考虑预算控制的刚性与弹性。

（六）预算执行不能严格控制，财务部成为预算控制的核心部门，由于信息不对称，财务人员受专业技术能力的限制，无法对既成事实的费用实施控制，只能想方设法挤占同类型有冗余的预算项目，不利于成本费用的节约。

（七）预算分析流于形式，无法做到谁主管、谁负责、谁分析，更是缺乏专项分析。财务人员无法做到对各项业务的实质有个全面的掌握，公司预算管理中心未留出足够的时间让财务人员与生产人员或专业管理人员进行充分的沟通交流，财务人员迫于时间压力，只能尽可能的在规定的时间内完成分析报告，这种分析更多的只是数字层面，没有过多的定性分析，分析报告的质量大打折扣，使用价值也不高。

三、建立全面预算管理体系的必要性

（一）随着经济社会的不断发展和全球经济一体化进程的加快，世界级的企业集团不断的涌现，世界经济走向仍不明朗，仍存在较大的变数，企业间的竞争压力越来越大，为了提高生存能力，增强竞争力，企业管理者不断的探索和改革全面预算管理。

（二）企业集团为实现企业的战略管理，落实战略任务，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合及优化配置。

（三）企业集团为发挥出规模化效应，必须掌握和控制各分子公司的销售、采购、成本核算、人力资源、资金管理等影响收入、成本的因素，通过统一谈判、统一采购、统一调配人力资源、统一运作资金，以扩大企业的销售业绩，降低不必要的开支。

（四）企业集团为了实现政策、规章制度能够在各分子公司贯彻执行、层层落实，督促各项工作任务的顺利实现，必须统一标准、严格执行。

四、建立信息化下全面预算管理体系

在信息化下，全面预算管理的理念有着根本的改变，预算的编制由传统的手工编制转变为全员参与的在线编制，整个预算的编制、审核、上报、下发、执行、考评全部在系统内完成，实现了全过程控制、监督。

（一）预算管理体系要体现出全员参与理念，兼顾各业务部门、各层次使用人员的需求，在功能及操作性设计上要方便预算的编制、审核、汇总、变更、查询、统计分析。全面预算管理能够为各级管理人员和业务人员提供行为导向，能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来，在企业的整体财务运作及控制方面发挥积极作用。

（二）预算编制要改变传统的粗放性方式，改变长期沿用的“基数法”，全面实行“零基预算”，更加注重细化业务计划，将业务计划具体到项目内容、时间、责任人、工时、人次、单位人工成本及所需要的材料备件的数量、单价等信息，降低了预算核定的难度，有利于对预算的真实性、可靠性进行审核，防止预算费用在项目间相互挤占挪用。实行“零基预算”作为预算的主要编制方式可以消除各单位对今年未发生的费用项目或列支较少的预算费用项目会被公司预算中心较少或不批预算的担心。

（三）全面预算管理系统要加强预算执行系统的建设，通过建立合同管理系统、费用中心全过程监督预算使用的申请、审批、采购、合同管理、结算及付款。加强预算的刚性控制，超出预算费用的项目系统自动禁止通过，无法达到申请、审批的目的。同时强化预算的弹性，对于预算估计不足的费用项目，有充分理由和证据表明需要继续执行时，可通过预算申请变更调整预算，待审批通过后方可继续执行。

（四）加强预算编制、执行、财务结算控制，会计核算科目贯穿于全过程，业务人员在申请使用时，通过选择具体的预算项目由系统自动映射对应的会计科目，确保预算的编制、使用及财务结算的一致性。

（五）改变预算分析的模式，充分利用系统的功能，选择合理的分析方式，同时注重专项分析，预算分析首先需要调用业务管理系统中实际发生的业务数据，然后在预算管理信息系统中建立各种数据分析方法，包括趋势分析表、结构分析表、回归分析模型、敏感性分析模型等，对预算数据与实际数据进行比较分析，寻找差异及差异产生的原因。预算分析不是越全面越好，而更注重找出问题、解决问题，比如可对销售目标、影响销售的因素做具体的专项分析。分析报告不易过长，只要突出问题的实质，揭示风险，找出解决问题可行的方法即可。

（六）改变预算考评方式，提高预算考评的科学性。高乐光认为：“信息化条件下预算考评能激励员工为实现企业战略目标而共同努力。它的实施是通过建立考评模型，获取一个预算周期内的预算和执行数据，再根据考评办法细则，自动形成考评结果”。系统形成的考评结果是否科学合理，也需要设置一套行之有效的评价体系。为了引导成本节约意识，不造成将预算的偏差率强制设定一个考核指标。不同的预算项目类型设置不同的权重，超出预算的项目以偏差率作为评分依据，偏差率越大，得分越低；节约预算的项目，以节约率作为评价依据，节约率越高得分越高。为防止部分单位或人员弄虚作假，在系统中必须加强预算的审核、监督执行，防止在预算执行中相互挪用、挤占费用，规避不真实的费用发生。

全面预算管理系统该建立在网络的基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整、执行及考核，信息的传递都可以通过网络完成，大大节省了信息在各部门各层次之间传递的时间。整个业务的流转都设定了标准的流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样既保证了预算的严格执行，杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，又做到了安全保密，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格的实施。

参考文献：

[1]李小米.物流棋局成本为“后”[J].中国储运，2012，（07）

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一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；

二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；

三、预算编制过烦过细，管理成本很高；

四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。

五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。

六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。

七、预算难以作为考核的依据；

八、信息化程度低；

九、预算执行困难；

十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。

金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。

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【关键词】信息化环境；全面预算管理；应用分析

一、前言

随着时代的变迁，企业管理方式也在不断改进。而在当前这个信息化的环境中企业规模不断扩大，生产量和占据的市场份额也逐渐扩大，给企业的成本控制增加了难度。全面预算管理作为一种企业成本管控手段备受瞩目，最初全面预算管理的出现给企业管理带来了便捷的管理效果，而经过长时间的发展后传统全面预算管理已经无法再满足当前企业成本管理。要想降低企业成本，准确预算企业投资额就必须利用先进的科学技术，实施信息化全面预算管理手段。

二、信息化环境下全面预算管理应用的意义

1.强化企业战略管理能力

目前，经济全球化趋势席卷各地，给国内市场环境造成了很大影响，并且因为科技水平和消费水平的快速增长，促使企业更加重视战略决策和战略管理，以此应对激烈的市场竞争。战略决策能够正确规划企业生产经营活动方案，战略管理是维护企业生产经营活动顺利进行的手段，也是企业能够优化资源配置的重要保证。全面预算管理是对企业各种资源的分析和处理，可以通过全面预算管理直观体现现有资源的情况和使用效率，在此基础上将企业内部财务部门和非财务部门的所有资源类型进行统计，用以给管理层提供数据资料，促进企业资源配置和使用的最优化。信息化环境中的数据都是瞬息万变的，利用全面预算管理可以对企业战略目标进行监管，防范未知风险，为强化企业战略管理能力奠定基础。

2.促进企业精细化管理能力

企业在经营过程中通过全面预算管理对企业策划、实施、控制等环节都会有精准的掌控，这些环节中的内容涉及到企业生产与经营的各项数据，如果能够融合所有的数据信息，形成系统化的资料，就会有效的推进企业内部控制的实施，完善企业对内部的管理，提高企业内部管理控制的效果。精细化管理已经成为现代企业不可缺少的管理模式，在复杂的企业内部系统中，各个部门都会分担企业职责，相互之间还会有重叠的责任，一旦企业内部控制出现缺口就容易造成未知风险，给企业的健康发展带来影响。并且，利用全面预算的管理手段能够有效精简成本控制过程，减轻员工工作量，容易发现工作中存在的问题，帮助员工及时改正。精细化管理是提高企业经营水平的有效手段，要想实现精确的成本控制，降低生产成本，就应该注重精细化管理水平的提升，因此企业实施全面预算管理方法是极为必要的。

三、信息化环境下全面预算管理的内容

全面预算内部包含众多，通常全面预算的对象是企业新的会计年度中各项业务活动需要耗费的资源。经过全面预算使企业对即将进行的经营活动有所了解和约束，促使经营活动在企业的可控制范围内，这样即使相应的经营活动出现意外情况企业也能快速反应，采取应急措施。全面预算管理包括业务预算、资本支出预算和财务预算等，下面从这三个方面进行应用分析：

1.业务预算

业务预算是全面A算管理中的基础内容，是指企业日常经营活动中涉及到的基本预算，有销售预算、生产预算、材料预算、人工预算和费用预算。现阶段的社会经济环境在信息科技的影响下与以往有很大不同，传统的市场环境使得企业销售、生产和材料等数据都保持在稳定的范围内，而随着信息化技术的发展，从线下到线上的经营方式、预算人员的实际操作等都会给企业业务预算造成影响。企业应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和收入，在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量预测期初、期末的存货量，得出预测生产量。

2.资本支出预算

资本支出预算与企业的未来发展是否稳定有密切联系，资本支出预算可以预测几个跨度会计年度的企业资本支出情况，包括对企业未来跨度会计年中的无形资产、固定资产等所有支出项目的预算。资本支出预算管理是企业的预算管理部门掌握企业近几年的支出数据，根据数据分析企业资本支出的可行性与合理性，资本支出预算需要经过预算审批、预算执行管控、预算执行汇总分析和项目后评估几个程序，通过一系列资本支出预算程序达成对企业资本性支出预算事前、事中、事后管理的目的。

3.财务预算

财务预算是企业全面预算管理中的重要内容，企业财务部门需要对现金收支、经营利润、财务状况进行分析和总结，得出近期的现金预算、预计利润表以及预计资产负债表。现金预算是财务预算中的重中之重，因为在企业经营活动中，流动现金是支撑企业日常生产与经营的基础，所以在财务预算中需要谨慎对待现金预算，精确把握企业现金收支情况、盈余赤字情况、筹措情况以及利用情况。预计利润表是在近期企业经营活动的数据基础上形成的对未来一段时间企业经营活动情况的利润预算，这一预算主要根据业务预算编制而成。预计资产负债表是建立在初期的企业业务预算内容基础上的，通过对业务预算的分析判断未来一定时期企业财务状况。

四、信息化环境下全面预算管理的应用分析

1.基于企业发展实际情况进行全面预算管理编制

由于现实原因，各个企业的生产经营状况并不相同，很多企业发展水平参差不齐，这就导致了全面预算管理编制需要因时制宜。对于处在发展初期阶段的企业而言，这部分企业的全面预算管理应更加注重业务预算的编制，对于已经发展到集团规模的企业而言，需要集团总部更加注重企业未来发展，即对投资回报的实际情况与预期数额差别给予重视。除企业发展水平的限制原因外，还要根据企业的经营项目进行全面预算管理编制重点的区分，要根据企业经营所处的市场环境、信息化程度掌控全面预算管理的编制侧重点。还有，对于一个企业而言，企业内部各部门之间承担的责任不同，部门侧重的全面预算管理内容也有轻重之分，比如说财会部门工作人员主管的就是财务预算，要掌控由销售部门、管理部门报送的各类有关资金的报表，对经营利润、财务状况进行分析。而销售部门则会更加关注企业的销售预算，会着重的预测下一阶段产品销售数量及利润。

2.基于信息化环境背景进行全面预算管理执行控制

信息化环境下的全面预算管理最大的特点就是应用信息技术，开发多项的计算机软件，为企业全面预算管理提供信息化管理工具。目前已经有适用于财务全面预算管理、控制和监督的软件应用到企业之中，例如FMIS系统、ERP系统，这些软件系统都可以实现企业全面预算的管理，并且在执行命令的过程中软件系统还可以实时被监督和控制，由操作人员进行调整，改进系统不足。需要注意的是，因为企业各部门的责任区分，不同部门的全面预算编制是有区别的，因此有关财务全面预算的计算机软件并不适用于其他部门。对此需要企业构建完善的全面预算管理软件系统，将所有的预算体系纳入到系统之中，然后确定每个部门的权限范围，使各部门可以依靠部门密码解开属于自己部门权限的操作系统，继而进行全面预算管理。

3.基于信息化环境背景进行全面预算管理分析和考核

企业实施全面预算管理的步骤是，先由各部门进行各自职权范围内的全面预算工作，将预算报表上交管理层后，由企业管理层进行分析和核算。这是对企业全面管理的一种保障，也是企业对员工能力的考察，信息化环境下预算管理的考核能够考验企业内部员工的工作状态和工作能力，是促进企业发展的有效方式。因此，企业应在全面预算管理系统内设置员工考核模块，方便υ惫すぷ鞯募喽胶凸睦，对优秀的员工要给予奖励，对不认真的员工也要采取惩罚措施。

五、结论

信息化的发展趋势已经成为必然，企业要想应对信息化环境中的各种困难，必须快速反应，不断调整企业全面预算管理形式，正确应用企业全面预算管理。相信，未来在信息化环境中的企业会逐渐完善全面预算管理系统，向着现代化企业管理模式发展。

参考文献：

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[3]于鹏. 会计信息化环境下企业全面预算管理浅析[J]. 中国市场，2015，（07）：74-75.

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关键词：会计信息化环境;事业单位;全面预算管理

当前经济发展迅速，各行各业信息技术都在不断的提升，会计信息也如此，逐渐进入信息化时代。基于这一环境条件，事业单位要想在其中有所收获，就要做好全面预算管理工作，建立是与事业单位发展的全面预算管理目标，以此来确保全面预算管理的顺利实施。当前环境下，虽然大部分的事业单位普遍使用全面预算管理，但其仍然存在一些系列的问题，为了更好的解决这些问题，本文将从下面开始进行逐一探讨。

一、全面预算管理概述

预算管理主要是面向事业单位内部财政进行的全面考核，并对其具体财政情况加以控制。从而帮助事业单位顺利的开展相关活动，跟好的完成原定的经营目标。在对财务进行全面预算处理的阶段，要根据事业单位整体规划制定出相应的战略方案，先对所要进行的财政投入与相应支出进行预测，在此基础上，再对本季度和年度资产进行合理地分配。就事业单位全面预算而言，其主要包括的预算有资本预算、财务预算及业务预算等涉及到不同的预算项目。在会计信息化的环境条件下，事业单位为了更好的适应会计信息化的发展，就要实行全面预算管理。全面预算管理，作为当前最系统化的一种管理方式，可以实现资金、人力及业务的共同管理，帮助事业单位将管理权利具体落实，并对资源进行合理分配，帮助事业单位制定科学合理的战略方案，促使及其实现高度同步，并在实际的发展过程中实现其自身应有价值。

二、会计信息化环境下事业单位全面预算管理的作用

1.利于控制事业单位内部。基于会计信息化环境条件，事业单位可以采取全面的预算管理，帮助事业单位内部进行合理管控，并合理地预测事业单位用于生产上的财务数目以及事业单位用于其他活动方面的资金支出。与之相互补的是，当事业单位对全面预算管理进行改进提升的时，同样也可以促进事业单位对其内部的整体把控，利于事业单位不断向前发展，对于事业单位可持续发展有一定的推动作用。以前在会计还没有实现信息化的条件下，事业单位对内部的实际掌控能力相对较弱，更别提对其内部进行有效的控制，但是在实现全面预算管理之后，即便没有会计信息化这一背景影响，事业单位在整体的内部把握上也有所提升，从而帮助事业单位各部门提升了工作效果。2.利于制定适于事业单位的战略。在会计信息化环境下，事业单位实行全面预算管理，可以帮助事业单位根据当前自身情况来制定更加适合自身发展的战略。在制定事业单位发展战略时，要依照相关战略制定相应条例，而这些条规的制定又需要依照实际的预算管理。所以说，用合理的方法将事业单位发展战略与实现全面预算管理进行结合，不仅可以帮助事业单位进一步向前发展，还能够使得事业单位管理更加规范化。从某个方面讲，其实预算管理也是事业单位战略发展管理中的一种，但是二者在目标上不一样，前者倾向于当前的财务管理，可以说目标较为浅显，后者主要是根据整体而言的，相对来说比较长远。此外，制定事业单位长期发展战略目标也要以制定预算管理的目标为依据，因此，为了帮助事业单位更好的实现战略发展目标，就要在实际管理当中合理有效的调整预算管理目标。

三、会计信息化环境下事业单位全面预算管理的对策

事业单位要想真正落实全面预算管理，就要从实际的预算管理流程入手，并对其进行全面深入的探究，做到对全面预算管理的每一环节进行有效把握，以期实现对事业单位的进行有效全面的预算管理。1.从管理流程入手。实际的预算管理不是一个简单的环节或者单一的内容，它其实是一个过程，所以说要想将预算管理工作做到位，要从每一个环节着手：第一，处理好预算编制工作。由于预算实际上是对将要进行的财政支出等进行的预测估计，不具有确定性，因此对其进行编制工作是有一定程度的影响的。如果在编制工作中再出现一定的疏漏差错，那么就会导致预测的数据信息不准确。因此，为了确保预测更准确，在进行编制工作时一定要做到认真专注。在选择编制方法上，事业单位要结合自身条件，选择使适合其发展的编制方法，进而确保编制工作有效开展。一般来讲，负责编制工作的是事业单位的财务部。财务部将上级交给的任务进行认真的审核，并就相应的任务目标，制定出适于其发展的具体方案，之后将其传达到各个部门，并由其他相关负责人来组织施行。第二，执行预算。编制预算是否合理很大程度上与其是否得到良好的执行有关，因此要加大对预算的执行力度，保证其能够顺利有效的贯彻执行。在预算被审批且允以执行后，事业单位各部门要按照相应的预算开展各项活动。这就要求各部门要全面发挥各自实力，合理有效的划分预算，并制定出显影的与本部门相适应的预算目标，然后在确定目标的前提下开展各项活动，做到真正落实责任，以使单位整体都参与到预算管理的活动当中，进而促进事业单位的全面发展。第三，调整预算。事业单位预算是受政策影响的，相应政策的改变会带来预算的改变，这就要求事业单位相关执行部门在政策变化时要谨慎行事，切记马上执行，要记得这种情况需要经过上级领导的重新审查，确保无误后才能继续执行，避免对预算管理进度产生影响。2.处理好预算管理和其他业务的关系。就事业单位而言，其不会将通常的日常预算用到财务核算上面，就财务核算，事业单位多是要用月结或年结的方式来进行。预算管理在事业单位是独立存在的，业务也如此，在那时预算管理会与其他业务有着一定联系，这时为了帮助事业单位更好的实行全面预算管理就要想办法来强化相关业务部与预算管理的关系，加强二者之间的互动。具体而言：第一，强化预算管理和财务部门的联系。在明确了预算目标的前提下，就要进行相应的预算编制。编制预算方案时，就需要与财务部门进行合作，由财务部提供给预算管理相应的财务数据信息；还有在实施预算方案时，需要财务部对相关的财务数据信息统一进行整理，做到尽可能的支持预算编制。所以说，预算管理和财务部二者之间密不可分，唯有处理好与财务的关系，才能更好的帮助事业单位实现全面预算管理。第二，处理好预算管理和生产计划的关系。实际上预算管理也算是生产计划当中的部分，例如，在做生产计划时要考虑材料预算以及整个生产预算等。在对预算方案进行编制时，要根据具体的生产计划，进行具体方案编制，不能任意脱离原计划，否则就会使在具体实施方案的过程中出现很多问题。

四、结语

总之，为了更好的适应会计信息化环境，促进事业单位的快速发展，事业单位就要全面开展预算管理工作，做到对事业单位财政进行科学有效的管理，同时结合相关理论，对全面预算管理进行支持，并结合相应的对策，对全面预算管理存在的问题进行解决，确保将其作用发挥出来，从而全面促进事业单位的可持续发展。

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摘 要 信息化建设是企业现代化建设的重要内容，尤其是基于信息管理平台，全面预算管理发生了本质性的转变，管理体制得到了实质性优化。本文主要基于全面预算管理的问题展开论述，进而针对全面预算的重要性，阐述信息化建设对全面预算管理的影响。

关键词 信息化建设 全面预算管理 影响

一、前言

在信息化时代，企业的发展离不开信息化建设。在企业管理中，管理模式的信息化，是优化企业结构体制、调整战略方向的重要举措。当前，企业的全面预算管理还不够完善，在面对现代化建设上，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。

二、企业在全面预算管理中的问题

（一）缺乏对预算核心价值的认识。全面预算管理是企业战略管理不可或缺的部分，是实现企业现代化建设的一种管理模式。企业在预算工作的开展中，常常孤立于预算工作的核心价值，即预算的编制在战略管理之外，忽视了预算管理的价值。企业的全面预算管理过于形式化；预算的有效性和战略性，与财务管理缺乏统一；将预算管理与全面预算管理等同化，失去了全面预算管理的实质价值。同时，全面预算管理工作过于单薄，出现财务部门单一工作的局面，造成预算有失全面。全面预算的全面性是指预算指标体系的结构性，而体系的结构性需要基于多部门、多机构，科学完整地进行全面预算。

（二）缺乏实质的战略指向。全面预算管理在企业的战略发展中具有指向性，对企业的结构建设起到积极的作用。全面管理的战略指向性体现于预算的编制和实施，尤其是全面管理的实施力度，是企业优化产能结构和管理机制的重要方面。企业忽视全面预算管理的战略指向性，等同于企业的战略发展缺乏支撑点。预算编制工作具有长期性，而当前企业的预算管理多以短期目标为基准，缺乏长远的战略指向性。全面预算管理服务于企业的战略实施，其实施的空洞性，直接造成了企业的经营体制与产能结构脱节的问题。

（三）缺失全面预算管理的有效性，尤其是预算的精准性。全面预算管理是企业内部管理的重要部分，其管理的项目涉及企业的各个方面，诸如生产经营、市场计划等。没有统一的量化标准，加上管理项目本身的不确定性大，给全面预算管理带来较大的阻力。比如全面预算管理工作中，缺失有效的市场调研，就会造成预算的数据缺乏动态走向的分析性。因此，当前企业的全面预算管理，在短期有效性上效果明显，但在规模较大或时期较长的情况下，其有效性会有待商榷。

三、信息化建设对全面预算管理的影响

目前企业全面预算管理还不够完善，面对日益发展的社会现状，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。尤其是对于企业的全面财务管理而言，信息化建设对于预算体制起到优化的作用，突出其管理的核心价值。

（一）优化全面预算的管理体制，促进管理工作的程序化。信息化建设在一定程度上优化了管理的体制，在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。程序化的管理体制，体现了预算管理的战略指向性，把管理工作的重点置于预算控制下。全面预算管理的制度化，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。

全面预算管理的信息化建设，突出了其核心价值。通过信息化平台，将预算管理的各个环节，形成流水线的管理模式。全面预算管理就可以很好地融于其中，避免了企业各方面对预算作用的忽视。同时，管理体制的转变，带给全面财务管理更多的战略性，尤其是处于核心“流水线”位置，其指向性就更加地明显；程序化的管理模式，强调了管理的执行力度，也就是信息化建设，为全面预算管理提供了一个良好的管理平台，提高了管理的执行效率。

（二）规范全面预算管理，实现考核指标的统一化。企业全面预算管理涉及企业的方方面面，其规范的管理机制非常重要。全面预算管理信息化建设的最大优点，在于对管理项目的事先控制，尤其是预算数据的处理，减少了人为因素下的主观判断。同时，信息化的管理平台，实现了考核指标的统一化，制定考核指标，实现全面预算管理长远的战略指向性。

信息化的管理平台，重在管理信息的及时有效。信息的有效性是预算价值的所在。全面预算管理的开展与实施，都实现了一体化的控制，提高了管理的执行力度和有效性。

（三）推动管理队伍的专业化建设，促进相关人员（尤其是财务人员）专业素养的提高。信息化建设是企业现代化发展的平台，该平台对于人才的要求，尤其是专业素养的要求较高。全面预算管理服务于企业的管理，其要求财务人员不仅要有扎实的会计知识，更重要的是全面综合能力。现阶段我国的会计从业人员综合素质偏低。有的只是经过简单的会计培训就开始从事会计行业，缺少对相关知识的学习。全面预算管理的信息化建设成为督促会计从业人员加强学习、提高专业素质的催化剂。

四、结语

信息化建设是全面预算管理发展的必然趋势，也是一个漫长的动态过程。建立全面预算管理体系，推动全面预算管理信息化的建设和应用，对提高企业整体管理水平、促进可持续发展具有重要意义。

参考文献：

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信息化对全面预算管理的意义

帮助企业实现战略目标。随着市场环境变化加快，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策，并提高及时调整战略决策的能力来保障企业稳定运营。而全面预算管理就是一个可以确保企业年度经营目标达成，加强内部控制，防范意外风险，优化资源配置的有效工具。利用信息化手段将企业既定战略目标通过预算加以固化量化，通过多维建模，搭建覆盖全业务的预算体系，实现从预算编制、预算合并、预算调整、预警控制、预算分析，到预算考核的全过程预算管理需求，保证企业战略目标通过预算真正落地。

提高企业运营效率。现代企业，尤其是大中型企业所面临的市场选择广泛性和内部治理结构复杂性，决定了其全面预算运作的柔性、繁杂性，借助信息技术，有助于帮助企业摆脱过去的繁杂性，提高全面预算管理编制、执行和分析的速度、效率、准确性和标准化水平，从而不断提升集团整体管理水平，降低预算编制的时间和成本。信息化可以对各职能部门进行有效整合，使企业能高效、系统地利用信息，提高企业内部信息的使用效率，企业的管理者能即时了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。

对业务进行实时监测控制。信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制力，实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标；能强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标，有助于提高企业的战略管理水平。

实现精细化管理。全面预算管理是全方位、全员、全过程的系统管理，它能有效地将企业管理的所有关键问题融于一个体系，全面整合企业的管理，提高企业的管理效率和管理水平，保证企业战略目标的实现。通过信息技术手段对公司预算目标进行层层分解、细化落实到单位可执行的预算指标，使企业管理覆盖到各个业务方面，精细到各个业务层面，使企业管理无盲区、无死角，促使企业实现精细化管理。

全面预算管理信息化应注意的问题

信息化建设要体现企业的管理思想。全面预算管理信息化建设应与企业战略规划有效结合起来，以战略为先导，围绕战略目标，从企业整体发展战略和业务战略方面考虑。要强化对企业战略目标的支撑，出发点应是企业的管理思想。软件系统应是一个人性化、动态化的系统，而不是一个机械化的系统。从企业管理角度看待全面预算系统，而不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，真正起到对企业战略管理的强有力支撑。

信息化建设应强调全面理念。全面预算管理信息化建设应当强调的是“全员、全要素、全过程”管理，通过信息化工具实现预算目标的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。

信息化建设需坚持全过程控制原则。预算的执行与控制是全面预算管理信息化建设的核心环节。信息化建设要加强事前和事中控制的力度，强化预算刚性约束，实时动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。要立足以全面、客观的数据为支撑，加强预算的实时在线分析、指标的考核及实时查询等功能，强化预算执行跟踪和预警，以便为管理者及时掌握预算执行过程中出现的问题，不断调整修正生产经营行为，降低企业的经营风险。

构建适用的全面预算管理信息系统。全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上，企业应根据自身战略发展需要构建全面预算管理信息系统。系统规划和设计时应注意：一是功能要全面和实用。按照“事前有计划，事中可控制，事后能分析考评”的模式设计，要求系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要，体现企业中长期战略规划，满足企业全面预算管理庞大的数据需求，促进企业发展战略的分解与落地。二是系统适应性和扩展性要强。能与企业其他信息系统有效集成，达到预算管理全职员、全过程、全系统的维度，能适应目前和未来可能发生的各种复杂情况，具有灵活的应变能力和适应性。三是系统要易用易维护。系统应考虑到各种用户日常使用和维护的工作难度，操作应简单，能自动完成一些维护工作。

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【关键词】信息化；企业集团；全面预算管理

对于方正集团而言，其五大业务板块均已成立独立的产业集团，各产业集团均存在多下属公司，包括上市公司、财务公司以及运营项目公司，实质上构成了一个典型的由资本纽带联接、多元化经营、多层次管理的企业集团。近年来，虽然方正集团实施了如内部布局调整、企业撤并重组及资金集中等发挥整体优势的措施，但总体而言，方正集团内部结构还比较松散、管理层级较多、业务经营的统筹规划还不足，预算管控意识还不成熟，因此有必要对方正集团的预算管控模式进行专门的研究，依托信息化建立一整套可行的适合方正的预算管控方案。

一、全面预算管理的重要性

1.提升企业战略管理能力

全面预算管理是现代企业集团实现“业务驱动、财务牵引”的重要工具，通过预算的调节机制以及各环节的信息反馈，可以协调内部各产业集团对不同资源的需求，提高其使用效率，从而达成股东效益和企业价值最大化的目标。全面预算管理平台可以跨部门、跨企业统合集团内部所有资源，包括财务资源和非财务资源等，进行合理的资源配置，以期实现集团整体协同效应最大化的效果。同时，全面预算管理能够将企业管理层的战略规划和执行层的业绩目标相结合，对企业的既定战略规划目标做到实时跟踪，对异常变动引发关注，从而促进企业战略层面的及时纠偏，保证企业战略目标的顺利实施。

2.提高企业精细化管理程度

全面预算管理能够将各业务主体日常经营和重大事项以预算流程为纽带有机结合起来，使重大事项细化到具体流程当中，增加管理层对日常经营活动的管控力度，确保内控的执行力度，从而提高企业的精细化管理程度。同时，引导企业根据所处行业市场不同的情况，通过预算执行对成本控制点进行调节，利用先进的成本控制方法来降低企业生产成本，做到对成本的有效管理和控制，使企业始终保持成本优势，增强核心力。

3.引导企业关注风险管理

面对激烈的外部竞争，企业所面临的风险越来越多，其中财务风险是所有风险中最为需要重视的。全面预算管理能够增强企业对资金流量的测量能力，对投融资过程中可能出现的财务风险提前预警，从而使企业集团始终处于对风险因素的高度敏感中，有效提升企业的风险防范意识，对财务风险因素可能给企业带来的影响快速识别、及时应对。

二、集团全面预算管理存在的问题

1.预算编制信息化程度严重落后

首先方正集团目前预算编制信息化程度严重落后，预算完全是靠工作人员的经验编制审批，整个过程受人为因素影响过大，缺乏全面有效的沟通；其次受上年实际经营结果的影响较大；第三，最终形成的预算报告是各项目财务负责人与产业集团、方正集团总部财务部讨价还价后达成一致的，在此过程中有关三方并未对预算指标进行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集团无法通过预算制定来实现整体战略规划的具体落实，因此需要将五年规划细化成为预算目标，落实到产业集团，确保预算目标和战略规划有机结合。。

2.系统功能严重不足

目前，方正集团使用的预算管理系统仅仅实现了报表功能，预算申报的数据来源无法有效整合，例如预算中人员经费的指标无法在人力资源系统中得到支撑；另一方面无法体现预算编制的意义，例如预算人员经费需求对当年工资总额批复几乎没有任何作用。

这一现象在产业集团所属的下属公司更为普遍。目前产业集团的预算管控系统还停留在简单的合并汇总，有的下属企业还在用电子表格进行预算管理，这种低水平的信息化难以实现全面预算管理的各项要求。在这样的预算管理模式下，公司的财务部门缺少与公司其他部门的有效联系，各产业集团各自为政，产业集团间的信息交流受阻，无法实现全面预算管理的要求。另外，在目前的预算流程中，产业集团及三级企业经营活动发生后，要依靠财务部对其产生的财务数据进行信息采集、整合、汇总，形成预算执行报表，由于数据整合难度较大，往往需要半个月的时间才能形成，导致预算执行信息严重滞后，严重影响了管理层对重大事项的决策。

3.重编制，轻控制

由于预算管理信息系统功能缺失，为节省人力成本，节省预算编制时间的角度出发，方正集团忽视了对预算编制执行效果以及执行过程的监控，如此则使得全面预算管理没有落到实处，使得财务管理信息化的实施效果与预期效果相背离。

另外，在方正集团集中结算的平台下，预算的具体执行在业务层，而结算和分析在管理层，由于预算和受益的脱节、财务与业务的脱节，导致信息代沟不易于预算的进一步分析，也使得管控流于数字表面，管控职能趋于淡化，因此也显示了财务集中管理平台的重要性。

4.缺少预算差异深度分析

评价预算执行的优劣追根到底还是对业务活动执行情况的分析，预测差异的分析不是简单的财务预算数据与实际数据的比较，预算差异的分析需要深入业务。就方正集团现有的预算管理系统来讲，更多的是通过建立预算对比分析体系（理论上实现实际未使用），通过将预算值和实际值比较分析，对预算差异的分析比较笼统，几乎做不到责任到人、到事。

5.与流程匹配程度较低

全面预算管理实则是一个管理流程，预算的下达以及资金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程进行的。从目前方正集团预算管理的操作来看，资金结算、费用的审批仅仅是对资金流从量的角度的把控，是以记录结果为导向，与预算管控流程严重脱离，造成在没有预算或追加预算未审批的情况下，也能支付相关款项。这给方正集团的财务管理工作留下了安全隐患。

三、基于信息化平台的全面预算管理体系构建

基于信息化的全面预算管理系统充分体现了 “全面预算”的核心管理思想，提供统一的预算体系、多种预算编制方法、多级次的预算责任中心，以预算编制为起点，经过预算调整、预算下达、预算执行、预算考评、预算分析等各环节完成预算管理循环，优化、固化预算编制方法和流程，最大限度避免人为因素对预算批复和执行的影响。

1.全面预算管理信息系统设计的原则

方正集团全面预算管理信息系统设计的整体目标是，实现方正集团三级管控主体对预算管控的要求，从现有的各项职能出发，充分发挥全面预算管理的作用，实现企业集团价值最大化的目标。考虑到方正集团总部对各产业集团及下属公司管控的实际情况，全面预算管理信息系统基于以下六项设计原则进行设计，第一，统一的集中财务管控平台；第二，基于现有的各项职能和流程，避免新增环节，不给财务人员增加工作量；第三，渗透内部控制和风险管理；第四，符合方正集团五年规划战略发展趋势；第五，实时把控经营结果和财务状况；第六，把个人对财务管控的影响降到最低。

受所处的行业特性、发展历史、经营模式、国企文化等多种因素的影响，目前方正集团所使用的财务信息系统缺乏整体的框架设计，仅仅达到了自动结账的水平，而无法快速、有效地收集财务信息，并对其进行全面的分析处理，影响了预算执行效果反馈的效率。因此方正集团全面预算管理信息系统的设计一方面需要从其所涉及的每一个环节深入研究思考，遵循内部控制规范的要求，保证所有管控正常运行，以预算为依托达到财务管控的规范化、科学化、精准化的目标；另一方面需要从现有财务信息系统的情况出发，不能盲目开发，设计不切实际的功能，导致资源浪费。

2.全面预算管理信息系统具体流程设计

全面预算管理信息流程如图1

图1中各数据流描述如下：

（1）预算管理体系；

（2）经审定并分解到部门、期间的可执行预算信息；

（3）申请调整预算信息；

（4）预算执行信息；

（5）预算分析信息；

（6）预算考评结果。

3.子系统功能说明

（1）预算管理子系统

预算管理子系统的基本功能包括系统完成预算体系的建立、预算编制与模拟、预算管理目标的制定与分解、责任分配与流程规范、执行过程控制、动态调整、考核奖惩、分析总结与优化等全过程管理。

集团总部层级根据总体五年战略规划及当年经营目标，编制预算草案，经上下互动过程后，形成最终部级预算；经审批后按产业集团分解、下达；监督审核产业集团层面预算编制执行情况；应以监督为主，同时加大以对汇总数据的统计分析和查询功能，必要时可追踪到产业集团、项目公司级详细数据。

产业集团层级作为预算管理的主体，进行预算编制、控制、调整、分析、考评、流程管理等各项工作，发挥预算管理的主导作用。并根据部下达的预算方案，进一步分解、下达到基层项目公司，监督审核基层项目公司预算的编制执行情况。

各项目（子分公司）层级：基层项目公司是全面预算体系中的最基层、最重要的责任中心，根据需要，将产业集团下达的预算指标进一步分解到车间、班组、科室等最末级单元。基层项目公司是整个方正预算管控体系的责任中心，因此基层应用的重点是预算控制。

（2）单项预算子系统

单项预算子系统的基本功能包括制订产业并购、C类资产处置以及地产开发等单项预算编制办法；组织协调各有关产业集F编制单项预算；在集团总部、产业集团确定的总量内平衡单项预算总盘子并提出预算安排建议，经批准后下达预算；对单项预算执行情况进行检查、监督和指导。

集团总部层面进行全集团层面产业并购、C类资产处置以及地产开发单项预算预算的编制、监控和分析。

产业集团及基层项目公司进行单项预算的编制、监控和分析，上报单项预算执行情况。

4.全面预算管理信息系统的作用

该系统最大限度的避免了目前人为因素对预算编制审批的影响，实现了以下作用：

（1）全员参与，全面覆盖

预算管理核心在于“全面”二字，具有全员、全要素、全过程管理的特点。由于之前预算管理系统功能严重缺失，人员精力和时间限制，财务部通常只能直接面对战略部和运营部，得到的信息也是收入和净利润两个指标，预算的编制最终演变为对上述两个指标的“讨价还价”，难以直接切入一线业务部门或项目经理的实际需求。

全面预算管理信息系统建成后，方正集团所属三级主体均成为预算编制的第一负责人，预算下达后所有与资金申请有关的业务必须通过该系统，并通过成本定额子系统生成财务预算，为全员参与预算的编制提供了平台。通过预算编制状态实时查询，可以清楚了解每个预算编制单位当前的进度和状态， 预算的各项数据清晰可见增加了预算的透明度，减少了由于信息不对称导致的问题，实现了单位间和部门间的协同，实现了各业务板块、各部门参与其中的目的

（2）深入业务，强化分析

与业务内容结合起来得财务信息才能更好地展示其数据所指代的深层次涵义，方正集团涉及信息产业、医疗服务、金融保险以及房地产等多个领域，如何保证预算数据真实客观反映经营业务实际是预算管控要实现的第一要务，全面预算管理信息系统将财务管理的“神经末梢”深入业务，实现前端申报、前端管控，有效改变财务业务两张皮的问题。

从方正集团开始实施全面预算管理至今，预算数据偏差仅仅在考核时作为参考，几乎都是没有一例做过深入分析的，严重影响了预算的科学性。这个设计加入了预算差异深度分析的考量，将预算管理系统产生的数据和相关业务系统产生的大量数据进行有效整合。

四、结论

企业集团的预算管控模式信息化系统应该是一个以战略为导向的动态调整过程，并随着企业的发展以及经营环境的变化而不断变化。本文基于全面预算管理的理论，提出了方正集团只有借助信息化手段推行全面预算管理，才能有效地将企业战略转型规划和内控规范节点落实到具体业务流程中的观点，并通过对方正集团预算现状的深入分析，明确了目前方正集团预算管控的风险所在以及与内控标准的差距，在此基础上，设计了方正集团全面预算管控体系信息化框架体系和具体流程方案。

参考文献：

[1]景川龙.信息化下全面预算管理体系的构建[J].经济师.微观经济2013，（5）

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关键词：工程项目 信息化管理 计算机网络技术

中图分类号：TP 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）06-0153-01

引言

21世纪是一个信息化的时代，如果项目信息管理还依靠纯手工处理信息和纸介质传递，那就说明单位已经跟不上时代的发展了。如今的计算机网络技术已经深入到了各个行业领域，对人的工作方式产生了巨大的影响。工程项目管理是一种智力劳动，主要任务是对项目信息进行全面的收集、整理、储存、传递与应用，并使信息对工程项目的实施起指导作用。然而，随着一个工程项目的运行，其信息量的增长速度是惊人的，也是巨大的。如果利用计算机信息管理软件来处理这些信息，就可以帮助我们解决许多棘手的复杂的项目信息管理工作。所以如何利用计算机网络技术来管理项目信息，使项目信息管理更加准确无误，是当今单位在项目管理方面所须研究的新课题。作为单位的一名电脑维修管理人员，深知电脑对单位日常工作正常运行的重要性，一个完善的信息化管理系统将可以大大提高单位日常工作的运行效率。因此，建立完善的信息化管理系统对单位的长远发展至关重要。接下来，笔者将基于计算机网络工程全面信息化管理的概念和优势，对目前工程项目实施信息化管理的问题，建立管理系统的步骤以及其功能模块进行分析。

一、计算机网络工程全面信息化管理的概念

计算机网络工程全面信息化管理是指在组建信息服务平台，利用工程项目信息化管理软件，以计算机网络为信息传输载体，对项目信息进行全面的收集、整理、储存与应用，使项目信息便于提取与交流，使信息的传递变得快捷、及时、流畅。并且在特殊情况下，可以根据需要对项目信息进行动态调整，使项目信息更好的为工程的发展起到指导性作用。

二、项目全面信息化管理系统的建立步骤

1、建立项目信息管理模块

在建立项目信息管理模块时，首先应对项目全面信息化管理系统的开发应用目标进行全面的了解与分析，并对项目信息给予分类，如：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息等，然后利用数据处理软件，建立数据管理模块。这些数据管理模块通过数据终端设备、通信线路设备、计算机网络设备、数据库管理软件以及服务器集成在一起，能过有效的完成远程和近程的数据采集、储存及输出工作，这不仅节省了人力，而且使信息更加明确化。

2、建立工程项目信息编码

信息编码就是对原始信息符号按一定的数学规则所进行的变换，使信息成为计算机所能识别的语言。信息编码是信息处理的一项重要的基本工作，信息编码可以是信息更加方便于存储、检索与使用，在赋予信息元素以代码的过程中，信息编码必须标准化与系统化，结构要易于理解，易于掌握。除此之外，要根据信息的不同类型和用途进行分类编码，如项目的组织结构、项目的竞标单位。项目的投资成本等等，这不仅是信息结构一目了然，更加流畅而且有助于信息服务平台的建设。

3、建立项目门户网站

组建信息服务平台最简单的方式就是建立项目网站，将项目信息全部集合在一起，并进行分类处理，用网页的形式展示出来。随着工程项目的展开，与项目有关的图像、文字、合同、音像、视频等各类信息就会不断的产生。项目信息管理通过对项目各个环节、各个系统和各种数据进行分类管理，使项目信息便于处理、获取和交流，大大的提高了信息的流通速度。

三、计算机网络工程全面信息化管理的优势

1、有助于促进科学决策

将项目信息进行全面的信息化管理，可以增加项目信息的处理效率，使项目信息能够及时的实现共享与汇总，这这就有效的杜绝了依靠人力处理带来的种种弊端，避免了对实时情况的错误判断和采取的措施的不及时。而且在信息服务平台中，信息是以网络为介质进行传送的，信息质量相对于其它方式要高得多，快速得多，这样具有相同知情权的管理层就都能过及时的获知信息，进而共同商讨对策，保证项目管理决策的顺利进行。

2、有利于实现数据共享

利用计算机网络技术，对建设项目实行信息化管理，可以为项目参与这提供一个信息交流平台，使项目运行系统与外界环境建立起有效的信息沟通渠道，及时的进行沟通与联系。而且计算机网络技术的工程项目全面信息化管理可以是信息突破空间的界限，能高效的提高内部外部互传信息和内部进行信息交流的渠道与效率，使项目的各种相关资源能够及时进行汇总，对资源进行最大化的利用。

3、有利于提高工作效率

随着工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开。工程项目的信息量会逐渐的增加，这就大大的增加了项目信息处理工作的难度。但是采用信息管理系统可以有效的组织和控制信息采集与处理的有效性与合理性，能过为工作人员提供及时完整的信息，加强工程项目各个环节的协调性，使项目工程更加便于管理，这就大大的减轻工作人员的日常信息处理工作，从而可以促进工程运行速度和质量的提高。

四、结束语：

通过对计算机网络工程全面信息化管理的一番探索，笔者认为计算机网络工程全面信息化管理可以提高信息的处理效率，不仅能够为工程的顺利运行提高报障，还能为保证工程的质量，可以说工程全面信息化管理是发展的必然趋势。全面信息化管理不仅可以推动单位管理的信息化进程，而且可以提高单位的自身管理水平。虽然，目前我国的信息技术还存在一定的漏洞，但笔者相信，随着我国科技的发展，信息技术一定会不断的完善，为工程信息安全提供可靠保障。

参考文献：

[1]温智红.建设工程项目管理信息化发展问题研究[J].现代情 报，2011、7

[2]李宁远.浅谈工程项目管理的信息化[J].市场周刊？理论研 究，2012、3

[3]陶庆，王红春.工程项目管理信息化现状分析与对策研究[J]. 北京建筑工程学院学报，2009、9

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（一）有利于信息处理，但预算编制的合理性尚有欠缺

以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题，可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析，减少了较大的工作量。但是，目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距，影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性，石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况，还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标，以此为核心进行预算编制。此外，在预算编制方法上，由于石油开采企业涉及到的开采项目众多，每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同，采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是，信息化基础上，预算编制在通过审核之后，调整工作较为困难，涉及到很多部门工作数据、指标的调整，给各部门员工的工作带来一定的不便。

（二）便于预算监控，但预算控制与调整协调性较差

信息化基础上的全面预算管理，在预算编制一经确定以后，必须严格按照预算编制来执行，否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说，信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷，实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下，信息是公开透明的，各项目的成本费用、工程进度，甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的，各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题，会及时的弹出警告信息。但是，石油开采过程中，常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素，不能按照预算编制进行执行，调整起来又很复杂，导致预算控制与调整之间的不协调，影响石油的开采和传输等工作。

（三）预算分析和考核的数据结果

更加科学，但预算考核机制的激励性有待提高预算考核机制是对预算执行的分析与考评，起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下，可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析，生成分析结果。同时，在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析，使得分析结果更加具有客观性。此外，信息化背景下，员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理，按照考核指标形成考核分析结果，为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是，由于石油开采企业员工人数众多，从基层开采工人到技术人员，再到各个层级的管理人员，与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理，针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面预算管理人文环境薄弱

全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多，综合素质分层较为明显，实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面，在实际工作中，一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理，更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系，认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上，在进行预算编制时，也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作，缺乏全员的参与性，导致预算基础不牢固，影响了后期预算的执行。另一方面，需要注意的是，信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革，更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短，财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现，影响了整个预算管理过程的充分运行。

二、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施

（一）从企业战略角度出发，尊重“全员性”，采用合适的方式进行预算编制

首先，注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例，该公司响应“十二五”规划的号召，快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行：一是国家相关政策，主要由党建等政治工作者来完成；二是石油开采行业发展状况，主要通过分析专业性的行业报告来获得信息；三是国际石油开采状况，主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标，作为预算编制的核心。其次，在进行预算编制时，设立电子邮箱和公共邮箱，建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制，充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者，他们具有丰富的经验，最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备，甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见，可以使得预算编制更加客观、科学，更有利于基层员工开展工作。最后，充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂，数据的分析由软件直接获取，减少了繁重的工作量，并且比加减预算方法更加可靠，一些石油开采企业为了保证预算编制的合理，会选择采用零基预算的方式进行预算编制。

（二）制定严格的规章制度，加强预算控制与调整的协调性

通过总结多个石油开采企业预算调整的案例，从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先，根据开采、生产等情况，设定不同突发事件下，成本控制的应对措施，并预留出合理的经费。比如，在石油合作开发项目中，如果发生政局动荡，无法继续进行石油的开采勘探项目情况下，企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费；在勘探出现错误的情况下，原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次，要有严格的审批制度，该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时，而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量，严格的执行审批制度。最后，对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施，可以考察先前的预案是否合理，如果不合理也可以及时的找出不合理的原因，进一步完善预算调整的方案。循序渐进，最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制，达到预算控制与调整的协调。

（三）建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制

权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例，该公司遵循“横向到边，纵向到底，层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上，以各工程项目、各业务部门为单位，与负责人签订任务书，并明确负责人的责任；纵向上，各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工，并在软件中进行录入，便于软件自动生成考核结果；按照级别，分别下放任务与责任。借助信息化软件，实现权责分明的预算考核体系。此外，预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到，石油开采企业员工的综合素质参差不齐，价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验，在考虑预算考核的激励机制时，对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外，主要以精神激励为主。比如，给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台；为他们提供出国深造的机会；扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员，为其营造继续学习新技术的平台和机会；例会公开表扬，并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工，则主要为其提供物质上的激励措施。比如，提供良好的医疗环境；解决子女的教育问题、住房问题等。

（四）加强全面预算管理人文环境建设

信息化环境下，企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制，降低企业运营的内耗，提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分，需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中，因此就需要员工了解预算管理到底是什么，与自己的工作到底有哪些关系，自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明，企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系，做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性，信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时，也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中，员工的重要地位，真正的实现全员参与。此外，信息化建设下的全面预算管理，一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平；另一方面也要增强信息化建设队伍的实力，以保证信息化系统能够正常的运行。

三、结论

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关键词：电力公司；全面预算管理；信息化建设；优化路径

自20世纪80年代开始，国内电力行业开始了以财务电算化为代表的管理信息化建设。“十二五”期间，为解决信息孤岛问题、实现全国网公司信息共享，国网公司信息化建设完成了SG-ERP，实现了覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、互动性更好和可视化更优的信息化成果。目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。

一、进一步完善现有预算管理系统

以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。

二、自主研发和使用全链条预算管控系统

整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控；全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。

三、建立预算执行预警系统

为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。

参考文献：

[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，2013(22).

[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013(09).

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关键词：电力公司；全面预算管理；信息化建设；优化路径

自20世纪80年代开始，国内电力行业开始了以财务电算化为代表的管理信息化建设。“十二五”期间，为解决信息孤岛问题、实现全国网公司信息共享，国网公司信息化建设完成了SG-ERP，实现了覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、互动性更好和可视化更优的信息化成果。

目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。

另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。

一、进一步完善现有预算管理系统

以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。

二、自主研发和使用全链条预算管控系统

整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控；全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。

三、建立预算执行预警系统

为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。

我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。

参考文献：

[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，2013（22）.

[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013（09）.

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关键词：全面预算管理 财务控制体系 优化对策

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是管理会计的核心内容，主要采取“三全”（即全方位、全过程、全员）模式编制并实施的形式，确保能够实现全面预算管理的计划、协调、控制、激励、评价等综合管理的功能，从而整合和优化企业的各种资源，最终实现企业整体运行效率的提升。可以说，全面预算管理已经成为企业实现战略发展的重要工具，是企业实现内部管理控制的主要依据。

全面预算是根据企业的年度目标所编制的收支计划，主要体现在经营、资本、财务等方面，是对企业未来为实现经营活动目标所采取行动计划和相应措施的量化说明。一般来说，全面预算是从销售开始预测，在延伸到生产、成本、资金的环节，并对所有步骤发生收入与费用予以量化，据此编制出资产负债表或损益表，预测企业在未来的财务及经营状况。

全面预算的主要内容包括：特种决策预算、日常业务预算及财务预算。特种决策主要是指经营决策与投资决策，特种决策不是经常性发生的决策，而是取决于企业特定时期的经营目标，因此，特种决策预算是一次性的，额度较大。日常业务预算主要是指为确保企业正常运营所做的量化预测，通常包括销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、管理费用预算、成本预算等等，日常业务预算具有经常发生、额度稳定的特点。财务预算是全面预算的重要内容，是企业编制决算的根本保证，实际工作中，也会将财务预算称为“总预算”，主要包括现金预算、财务费用预算、对资产负债表和利润表进行预测编制，可以说，财务预算是将特种决策预算和日常业务预算的总括预算。

值得一提的是，全面预算管理是当下企业管理的重要模式，具有信息系统化、目标战略化，资源整合化、人本管理化的特点，通过业务、资金及信息等资源的整合与分配，对责任的划分，更好的实现企业的经营目标。在实际工作中，全面预算管理将企业的经营目标战略规划层层分解，企业的各个分散的部门，通过预算与控制、执行与反馈、协调与评价等一系列程序实现了完整统一的指标管理体系。在全面预算管理下实施财务控制，将企业目标的实现通过量化说明来表现，使企业管理者能够根据数据的变化做出相应的决策，最为关键的是减少传统企业资源的浪费，更好的统筹企业的人、财、物，使企业有序持续的发展下去。

二、全面预算管理视阈下开展财务控制的现实意义

（一）促进企业财务管理效率提升

全面预算管理是一种较为全面系统的管理，一方面，全面预算管理的对象囊括了企业人、财、物等环节，根据企业的实情确定不同层次的责任预算体系，从而实现对企业各个部门的系统规范，最终实现全员管理；另一方面，全面预算管理是通过预算的编制、调控及评价等方面实现对企业经营运行事前、事中、事后的预测，最终实现全过程管理。因此，全面预算管理将有助于提高企业的管理及决策水平。财务控制是现代企业管理采取的常见手段，通过财务控制来实现对企业各部门的管理控制。而全面预算管理的核心就是将企业发散的决策转化为一致的数量说明。因此，在全面预算管理视阈下开展财务控制，将两者有效的结合，可减少企业资源的浪费，提升运营效率。全面预算管理的实行可以较大的优化企业财务控制制度，不仅仅实现企业资源的整合与利用，同时也为决策层监督执行层提供了有力依据。

（二）推动企业财务科学化管理进步

全面预算管理是企业财务进入科学化管理的标志，全面预算管理的实施取决于预算的控制，一方面，必须要认识到准确、合理的预算并不能推动企业的发展，只有将预算与实际工作相结合，才能够实现全面预算管理的功能；另一方面，要认识到预算准确性差的问题，不能经常出现改动预算目标的情况，因为预算目标是企业发展的根本保证，一定要加强预算准确性和预算控制力度。从企业的发展角度来说，必须要建立与自身发展相适应的财务内控制度，形成以财务控制为中心的管理体制。全面预算管理下的财务控制体系，不但可以促进企业在生产管理中的发展趋向于科学化、正规化和程序化，而且可以保证企业未来若干年的持续发展做到有章可循，从而保证企业的良好运营。

（三）实现企业财务管理信息化转变

全面预算管理是一项战略管理，本身就是要不断适应时代的变迁。随着时代的进步与互联网技术媒介的快速发展，人们开始重视将网络技术与财务管理控制相结合，从而促进了网络财务不断发展壮大并成为现代企业财务管理的重要组成部分。可以看到，财务环境不断呈现出开放式、网络化的特征，传统的财务控制体系已经无法满足时代的发展与进步。全面预算管理下的财务控制体系，不但能够满足企业适应现代科技的发展，同时也能够实现企业现代信息化财务控制体系的建立。

三、全面预算管理视阈下财务控制体系的优化对策

（一）建立全面预算管理财务控制系统

首先，为确保预算的权威性，提高全面预算的功能作用，企业必须明确预算组织机构及其重要地位。预算组织机构的人员构成应该包括企业负责营运的高管、各层级负责人及相关人员。预算组织机构的主要职责有两点，一是要能够设定企业发展战略规划、制定企业年度预算目标；二是研究和决定年度预算指标、重大费用的追加以及决定年度中重要事项变化所引起的预算指标的变化。其次，规范财务控制系统的操作程序及方法，确保财务预算资料的真实性与完整性，要确保预算编制所依据的数据的合法性，确保各个预算项目的合理、真实、有效。如企业的预算编制应划分为年度预算和月度预算的编制。年度预算的编制集预算组织机构的全部人员，根据企业营运管理的年度经营目标，确定编制年度预算的原则及进度。月度预算的编制是指企业各相关部门要在月末时向预算会计报送下月预算，预算会计对产量、利润等方面与全年预算及企业的控制指标相对比，对利润及费用控制进行模拟，并将结果上报至营运部门，由营运部门提出相应的建议等。

（二）全面提高预算编制人员的思想认识

首先，为了确保企业在全面预算管理下实现最优的财务控制，必须对参与预算编制的人员给予动员及培训，统一人员思想，能够认识到全面预算管理下财务控制的重要性，同时也清醒的认识到企业财务管控的必要，只有加强企业财务内部控制体系的功能，才能够不断提升企业的竞争力，实现企业的持续性发展。其次，要加强对预算编制人员的法制教育，要让每个人认识到实施财务的监督与管理必须是要依法实行，要自觉遵守我国及企业的相关法律法规及制度要求。如国家出台新的会计法规或对现行法规体系予以调整的时候，企业务必要及时对相关人员进行培训与宣传，从而避免出现违法行为。最后，是要提高对人员培训的资金扶持力度，企业的发展还是以人为本，要不断拓宽财务人员业务培训的途径，不断增强财务人员的业务素质。

（三）制定财务控制体系的监督与评价制度

首先，我们要明确财务控制是动态的管理过程，要随着环境的变化而不断进行调整，从而适应企业发展的需要。全面预算管理下的财务控制体系是贯穿于企业各个部门、各个项目之中，参与到企业经营运行的全过程，对企业的经营发展有着至关重要的作用，因此，当面临客观环境变化的时候，企业应及时对财务控制系统予以调整。可以说，要对全面预算管理下的财务控制体系进行必要的监督，以更好地服务企业的管理。其次，企业应当具备对财务控制系统评价的标准，通过建立评价标准体系来判断财务控制系统的运行是否适应当下企业的需要，是否存在弊端，是否浪费企业资源等，这样不断地优化企业财务控制系统，使其满足企业需要。要注意的是财务控制系统的评价标准体系要具备合理性、科学性、完整性及易操作性。

（四）实行财务风险管理的预警制度

实行财务风险管理预警制度是确保全面预算管理下财务控制体系正常运作的重要手段，可以有效地预防企业潜在的财务风险，从而避免企业出现重大经济损失。首先，要建立财务风险管理预警责任制，明确各个环节的责任人，从而保证对财务风险预估工作的常态化，如对企业财务数据的收集及传递过程的监控，避免由于数据遗失造成的损失。其次，提高企业人员对风险的防范意识，要让员工知道风险的危害，并能够有效预估风险的发生，减少由风险所引发的损失。

（五）提升财务管理人员专业素质

全面预算管理下财务控制体系是需要具体工作人员执行与落实，做好财务控制工作首先要加强财务管理人员业务能力的培训。要加强对财务人员在法律方面、经济方面、会计方面的学习，增强其知识储备，从而从根本上提高财务人员的职业判断力、职业操守及知识更新能力。要保证财务人员的思想认识与企业管理保持高度一致，从思想上能够认识到遵守企业财务控制体系的重要性，不断提高自己的工作水平，更好的为企业服务。

随着我国经济的快速发展，企业间的竞争将更为激烈严峻，企业都要面临着巨大的经营和财务风险，全面预算管理作为一个具有系统性和战略性较强的管理模式，对企业的持续创新发展具有重要的作用。在全面预算管理下完善财务控制体系，可以提升企业财务管控的科学性，增强企业的竞争力，助力于企业的长期持续的发展。

参考文献：

[1]周俊英.论全面预算管理基础上的财务控制优化措施[J].管理观察，2014（9）.