全面预算信息化管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇全面预算信息化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：全面预算；信息化；探讨

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。

一、全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。

二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题

1.提升对全面预算的重视

全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。

2.注重企业基础管理工作

企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。

3.要与基础业务信息化工作协同考虑

全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。

4.建立完善全面预算管理体系

俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。

5.选择合适的软件系统

全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。

总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。

参考文献：

[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

[2]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[J].财经纵横，2010.

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中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。

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【关键词】预算管理；全面预算；信息化

一、概述

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的经营目标，实现企业的战略规划。全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。通过全面预算可以对企业进行事前、事中、事后进行有效控制，以便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差、修正偏差，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

二、全面预算管理存在的问题

降本增效、提高企业的竞争力和市场占有率，增强企业的生存能力引起了企业管理者高度的重视，纷纷引入全面预算管理，通过预算管控、绩效考核、增收节支等方式，提高企业的经营效益和核心竞争力。若无强大的信息化管理平台做支撑，企业的管理水平满足不了企业日益扩张和精细化管理的需求，在预算管理方面显得尤为突出。

（一）传统的预算编制长期沿用“基数法”，预算编制过多的参考历史数据，除个别项目外，大多数项目与以前都有着本质的区别，用“基数法”编制预算存在较大的片面性及不合理性。

（二）公司预算管理中心不能深入到各单位、各业务部门，预算业务计划的编制、费用只能由各单位核定上报，企业为了争取更多的预算费用，甚至出现预算编制虚列的现象。公司预算管理中心也无法核实下级单位上报预算的合理性，往往凭着经验、参考历史数据来核定下级企业的年度预算，导致预算的下发与实际执行有较大的偏差。

（三）公司预算管理中心预算实行总额控制，甚至实行部分费用在上年实际成本的基础上逐年递减的控制方式，导致部分单位为了在下年度争取更多的预算费用，想方设法将本年度预算用足，预算管理形成虚设。

（四）公司预算管理中心的预算管理理念直接影响了下级企业的预算编制的策略，出现上有政策下有对策的现象。各子分公司为了免于公司预算管理中心的考核，对公司预算管理中心的管理模式、规章制度了入执掌，想方设法的既争取充足的预算费用，降低任务指标，又免除考核。

（五）公司预算管理中心的绩效考核方式有失公平，预算考核往往只注重不超出预算为原则，忽略了预算执行的真实性、可靠性，没有考虑预算控制的刚性与弹性。

（六）预算执行不能严格控制，财务部成为预算控制的核心部门，由于信息不对称，财务人员受专业技术能力的限制，无法对既成事实的费用实施控制，只能想方设法挤占同类型有冗余的预算项目，不利于成本费用的节约。

（七）预算分析流于形式，无法做到谁主管、谁负责、谁分析，更是缺乏专项分析。财务人员无法做到对各项业务的实质有个全面的掌握，公司预算管理中心未留出足够的时间让财务人员与生产人员或专业管理人员进行充分的沟通交流，财务人员迫于时间压力，只能尽可能的在规定的时间内完成分析报告，这种分析更多的只是数字层面，没有过多的定性分析，分析报告的质量大打折扣，使用价值也不高。

三、建立全面预算管理体系的必要性

（一）随着经济社会的不断发展和全球经济一体化进程的加快，世界级的企业集团不断的涌现，世界经济走向仍不明朗，仍存在较大的变数，企业间的竞争压力越来越大，为了提高生存能力，增强竞争力，企业管理者不断的探索和改革全面预算管理。

（二）企业集团为实现企业的战略管理，落实战略任务，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合及优化配置。

（三）企业集团为发挥出规模化效应，必须掌握和控制各分子公司的销售、采购、成本核算、人力资源、资金管理等影响收入、成本的因素，通过统一谈判、统一采购、统一调配人力资源、统一运作资金，以扩大企业的销售业绩，降低不必要的开支。

（四）企业集团为了实现政策、规章制度能够在各分子公司贯彻执行、层层落实，督促各项工作任务的顺利实现，必须统一标准、严格执行。

四、建立信息化下全面预算管理体系

在信息化下，全面预算管理的理念有着根本的改变，预算的编制由传统的手工编制转变为全员参与的在线编制，整个预算的编制、审核、上报、下发、执行、考评全部在系统内完成，实现了全过程控制、监督。

（一）预算管理体系要体现出全员参与理念，兼顾各业务部门、各层次使用人员的需求，在功能及操作性设计上要方便预算的编制、审核、汇总、变更、查询、统计分析。全面预算管理能够为各级管理人员和业务人员提供行为导向，能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来，在企业的整体财务运作及控制方面发挥积极作用。

（二）预算编制要改变传统的粗放性方式，改变长期沿用的“基数法”，全面实行“零基预算”，更加注重细化业务计划，将业务计划具体到项目内容、时间、责任人、工时、人次、单位人工成本及所需要的材料备件的数量、单价等信息，降低了预算核定的难度，有利于对预算的真实性、可靠性进行审核，防止预算费用在项目间相互挤占挪用。实行“零基预算”作为预算的主要编制方式可以消除各单位对今年未发生的费用项目或列支较少的预算费用项目会被公司预算中心较少或不批预算的担心。

（三）全面预算管理系统要加强预算执行系统的建设，通过建立合同管理系统、费用中心全过程监督预算使用的申请、审批、采购、合同管理、结算及付款。加强预算的刚性控制，超出预算费用的项目系统自动禁止通过，无法达到申请、审批的目的。同时强化预算的弹性，对于预算估计不足的费用项目，有充分理由和证据表明需要继续执行时，可通过预算申请变更调整预算，待审批通过后方可继续执行。

（四）加强预算编制、执行、财务结算控制，会计核算科目贯穿于全过程，业务人员在申请使用时，通过选择具体的预算项目由系统自动映射对应的会计科目，确保预算的编制、使用及财务结算的一致性。

（五）改变预算分析的模式，充分利用系统的功能，选择合理的分析方式，同时注重专项分析，预算分析首先需要调用业务管理系统中实际发生的业务数据，然后在预算管理信息系统中建立各种数据分析方法，包括趋势分析表、结构分析表、回归分析模型、敏感性分析模型等，对预算数据与实际数据进行比较分析，寻找差异及差异产生的原因。预算分析不是越全面越好，而更注重找出问题、解决问题，比如可对销售目标、影响销售的因素做具体的专项分析。分析报告不易过长，只要突出问题的实质，揭示风险，找出解决问题可行的方法即可。

（六）改变预算考评方式，提高预算考评的科学性。高乐光认为：“信息化条件下预算考评能激励员工为实现企业战略目标而共同努力。它的实施是通过建立考评模型，获取一个预算周期内的预算和执行数据，再根据考评办法细则，自动形成考评结果”。系统形成的考评结果是否科学合理，也需要设置一套行之有效的评价体系。为了引导成本节约意识，不造成将预算的偏差率强制设定一个考核指标。不同的预算项目类型设置不同的权重，超出预算的项目以偏差率作为评分依据，偏差率越大，得分越低；节约预算的项目，以节约率作为评价依据，节约率越高得分越高。为防止部分单位或人员弄虚作假，在系统中必须加强预算的审核、监督执行，防止在预算执行中相互挪用、挤占费用，规避不真实的费用发生。

全面预算管理系统该建立在网络的基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整、执行及考核，信息的传递都可以通过网络完成，大大节省了信息在各部门各层次之间传递的时间。整个业务的流转都设定了标准的流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样既保证了预算的严格执行，杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，又做到了安全保密，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格的实施。

参考文献：

[1]李小米.物流棋局成本为“后”[J].中国储运，2012，（07）

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一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；

二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；

三、预算编制过烦过细，管理成本很高；

四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。

五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。

六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。

七、预算难以作为考核的依据；

八、信息化程度低；

九、预算执行困难；

十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。

金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。

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【关键词】信息化环境；全面预算管理；应用分析

一、前言

随着时代的变迁，企业管理方式也在不断改进。而在当前这个信息化的环境中企业规模不断扩大，生产量和占据的市场份额也逐渐扩大，给企业的成本控制增加了难度。全面预算管理作为一种企业成本管控手段备受瞩目，最初全面预算管理的出现给企业管理带来了便捷的管理效果，而经过长时间的发展后传统全面预算管理已经无法再满足当前企业成本管理。要想降低企业成本，准确预算企业投资额就必须利用先进的科学技术，实施信息化全面预算管理手段。

二、信息化环境下全面预算管理应用的意义

1.强化企业战略管理能力

目前，经济全球化趋势席卷各地，给国内市场环境造成了很大影响，并且因为科技水平和消费水平的快速增长，促使企业更加重视战略决策和战略管理，以此应对激烈的市场竞争。战略决策能够正确规划企业生产经营活动方案，战略管理是维护企业生产经营活动顺利进行的手段，也是企业能够优化资源配置的重要保证。全面预算管理是对企业各种资源的分析和处理，可以通过全面预算管理直观体现现有资源的情况和使用效率，在此基础上将企业内部财务部门和非财务部门的所有资源类型进行统计，用以给管理层提供数据资料，促进企业资源配置和使用的最优化。信息化环境中的数据都是瞬息万变的，利用全面预算管理可以对企业战略目标进行监管，防范未知风险，为强化企业战略管理能力奠定基础。

2.促进企业精细化管理能力

企业在经营过程中通过全面预算管理对企业策划、实施、控制等环节都会有精准的掌控，这些环节中的内容涉及到企业生产与经营的各项数据，如果能够融合所有的数据信息，形成系统化的资料，就会有效的推进企业内部控制的实施，完善企业对内部的管理，提高企业内部管理控制的效果。精细化管理已经成为现代企业不可缺少的管理模式，在复杂的企业内部系统中，各个部门都会分担企业职责，相互之间还会有重叠的责任，一旦企业内部控制出现缺口就容易造成未知风险，给企业的健康发展带来影响。并且，利用全面预算的管理手段能够有效精简成本控制过程，减轻员工工作量，容易发现工作中存在的问题，帮助员工及时改正。精细化管理是提高企业经营水平的有效手段，要想实现精确的成本控制，降低生产成本，就应该注重精细化管理水平的提升，因此企业实施全面预算管理方法是极为必要的。

三、信息化环境下全面预算管理的内容

全面预算内部包含众多，通常全面预算的对象是企业新的会计年度中各项业务活动需要耗费的资源。经过全面预算使企业对即将进行的经营活动有所了解和约束，促使经营活动在企业的可控制范围内，这样即使相应的经营活动出现意外情况企业也能快速反应，采取应急措施。全面预算管理包括业务预算、资本支出预算和财务预算等，下面从这三个方面进行应用分析：

1.业务预算

业务预算是全面A算管理中的基础内容，是指企业日常经营活动中涉及到的基本预算，有销售预算、生产预算、材料预算、人工预算和费用预算。现阶段的社会经济环境在信息科技的影响下与以往有很大不同，传统的市场环境使得企业销售、生产和材料等数据都保持在稳定的范围内，而随着信息化技术的发展，从线下到线上的经营方式、预算人员的实际操作等都会给企业业务预算造成影响。企业应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和收入，在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量预测期初、期末的存货量，得出预测生产量。

2.资本支出预算

资本支出预算与企业的未来发展是否稳定有密切联系，资本支出预算可以预测几个跨度会计年度的企业资本支出情况，包括对企业未来跨度会计年中的无形资产、固定资产等所有支出项目的预算。资本支出预算管理是企业的预算管理部门掌握企业近几年的支出数据，根据数据分析企业资本支出的可行性与合理性，资本支出预算需要经过预算审批、预算执行管控、预算执行汇总分析和项目后评估几个程序，通过一系列资本支出预算程序达成对企业资本性支出预算事前、事中、事后管理的目的。

3.财务预算

财务预算是企业全面预算管理中的重要内容，企业财务部门需要对现金收支、经营利润、财务状况进行分析和总结，得出近期的现金预算、预计利润表以及预计资产负债表。现金预算是财务预算中的重中之重，因为在企业经营活动中，流动现金是支撑企业日常生产与经营的基础，所以在财务预算中需要谨慎对待现金预算，精确把握企业现金收支情况、盈余赤字情况、筹措情况以及利用情况。预计利润表是在近期企业经营活动的数据基础上形成的对未来一段时间企业经营活动情况的利润预算，这一预算主要根据业务预算编制而成。预计资产负债表是建立在初期的企业业务预算内容基础上的，通过对业务预算的分析判断未来一定时期企业财务状况。

四、信息化环境下全面预算管理的应用分析

1.基于企业发展实际情况进行全面预算管理编制

由于现实原因，各个企业的生产经营状况并不相同，很多企业发展水平参差不齐，这就导致了全面预算管理编制需要因时制宜。对于处在发展初期阶段的企业而言，这部分企业的全面预算管理应更加注重业务预算的编制，对于已经发展到集团规模的企业而言，需要集团总部更加注重企业未来发展，即对投资回报的实际情况与预期数额差别给予重视。除企业发展水平的限制原因外，还要根据企业的经营项目进行全面预算管理编制重点的区分，要根据企业经营所处的市场环境、信息化程度掌控全面预算管理的编制侧重点。还有，对于一个企业而言，企业内部各部门之间承担的责任不同，部门侧重的全面预算管理内容也有轻重之分，比如说财会部门工作人员主管的就是财务预算，要掌控由销售部门、管理部门报送的各类有关资金的报表，对经营利润、财务状况进行分析。而销售部门则会更加关注企业的销售预算，会着重的预测下一阶段产品销售数量及利润。

2.基于信息化环境背景进行全面预算管理执行控制

信息化环境下的全面预算管理最大的特点就是应用信息技术，开发多项的计算机软件，为企业全面预算管理提供信息化管理工具。目前已经有适用于财务全面预算管理、控制和监督的软件应用到企业之中，例如FMIS系统、ERP系统，这些软件系统都可以实现企业全面预算的管理，并且在执行命令的过程中软件系统还可以实时被监督和控制，由操作人员进行调整，改进系统不足。需要注意的是，因为企业各部门的责任区分，不同部门的全面预算编制是有区别的，因此有关财务全面预算的计算机软件并不适用于其他部门。对此需要企业构建完善的全面预算管理软件系统，将所有的预算体系纳入到系统之中，然后确定每个部门的权限范围，使各部门可以依靠部门密码解开属于自己部门权限的操作系统，继而进行全面预算管理。

3.基于信息化环境背景进行全面预算管理分析和考核

企业实施全面预算管理的步骤是，先由各部门进行各自职权范围内的全面预算工作，将预算报表上交管理层后，由企业管理层进行分析和核算。这是对企业全面管理的一种保障，也是企业对员工能力的考察，信息化环境下预算管理的考核能够考验企业内部员工的工作状态和工作能力，是促进企业发展的有效方式。因此，企业应在全面预算管理系统内设置员工考核模块，方便υ惫すぷ鞯募喽胶凸睦，对优秀的员工要给予奖励，对不认真的员工也要采取惩罚措施。

五、结论

信息化的发展趋势已经成为必然，企业要想应对信息化环境中的各种困难，必须快速反应，不断调整企业全面预算管理形式，正确应用企业全面预算管理。相信，未来在信息化环境中的企业会逐渐完善全面预算管理系统，向着现代化企业管理模式发展。

参考文献：

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[2]李雪源. 信息化环境下物流企业全面预算管理问题研究[D].吉林财经大学，2015.

[3]于鹏. 会计信息化环境下企业全面预算管理浅析[J]. 中国市场，2015，（07）：74-75.