商业模式的关键业务精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式的关键业务，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：电子商务；财务管理；模式；构建

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

前言

随着电子商务的不断进步，企业财务管理也取得了一定的发展效果，财务管理发展的同时，一些问题也逐渐显现，进而不同程度的制约了财务管理的进程。因此，新型财务管理模式的构建具有必要性和迫切性。由此可见，本文探究电子商务背景下企业财务管理模式构建具有一定的现实意义。

一、企业财务管理的基本现状分析

1.基本特点

首先，管理集中性。在新的社会背景中，企业信息、数据以及财务信息等比较集中，同时，管理权也具有集中性特点。此外，物流、信息流以及资金流等实现了集中性管理。其次，财务控制性。财务数据时效性获取的同时，财务信息能够及时产生并输送。与此同时，电子商务会在短时内规范、控制财务活动。再次，协同性。即指业务与财务间的协同性，同时，企业与客户、供应商以及部门间的协同性也较强。第四，远程控制性。相关工作人员进行财务数据搜集、整合、分析、处理时，通过电子商务就能快捷、高效实现。最后，管理高效性。企业销售、采购等能够利用电子商务平台实现电子记录；财务收付款能够通过此平台进行操作；财务信息系统能够全面监督工作进度以及工作任务完成情况[1]。

2.基本现状

一方面，财务管理制度体系不健全。我国大多数企业开展财务管理活动时，仍沿用传统的制度体系，由于传统制度的内容单一、形式传统、标准较低，同时，信息和资金得不到相应的保障和控制，一定程度上降低了工作效率、弱化了工作质量。另一方面，管理人员的综合素质较低。社会进步的同时，企业经营模式以及管理人员素质也要相应的创新和提高。但是，大多数企业财务管理人员尚未意识到业务知识丰富、业务技能熟练的重要性，并且，管理人员对新型模式、方法等应用效果较差，不利于企业财务管理的顺利进行。

二、财务管理在电子商务背景下的模式构建措施

1.创新财务管理制度

企业要想构建财务管理模式，首先要针对财务管理制度进行规范和创新。为此，要迎合电子商务的发展要求，并结合我国法律条例和企业实际情况，在此基础上，制定科学、合理的财务管理制度。对于企业现有的制度，要有选择、有目标的进行补充和完善，摒弃适用性较差制度内容的同时，确定新的财务管理方向、方法以及标准，这不仅能够促进企业财务管理工作开展，保证信息安全性，还能为财务管理工作提供有力的制度保障[2]。

2.完善预算管理体系

预算管理体系的完善性，即在业务、筹资、资本以及财务等方面进行预算体系完善，与此同时，还要相应的完善预算流程。通过预算编制的方法规范，详细分析各部门预算结果，然后结果要经历规范性流程，如：审核、修订等，最后进行结果上报。此外，企业要及时监督预算活动，建立科学的预算考核程序，并将预算管理置于统一的信息平台之上，构建完善的预算管理体系，进而实现信息系统化，充分发挥预算的优势和作用。

3.提高财务管理技术水平

电子商务具有信息自动化特点，企业在此社会背景下进行财务管理，就要尽可能的利用电子商务优势，以此提高管理工作效率和信息化水平。企业还可以构建信息化网络系统，使财务管理在电脑技术、信息技术以及工程等理论知识的辅助下，利用电子商务特点，建立全面的信息数据库、优化信息软件、提高信息软件的安全性。这不仅能够为财务信息提供有效性和安全性，而且还能促进财务管理工作实现智能化以及信息自动化。

4.加强财务管理监督

由于企业财务管理中“刷单”现象明显，一定程度上影响了企业的形象和信誉度，加大了企业的经济损失和管理风险。因此，企业要通过加强财务管理监督，减少“刷单”现象的发生几率，利用优化产品质量、减少资金投入、提高售后服务水平等方式，扩大市场份额，形成公平、健康的发展环境，进而提高财政管理的安全系数。此外，国家政府也要相应的发挥监督职能，依据监督处罚条例，强力打击“刷单”行为，促进企业稳健运行。

5.增强管理人员综合素质

管理人员出色完成工作任务的同时，还要优化工作质量。为此，管理人员要加强自身的综合素质、专业技能以及专业修养。企业要为员工定期组织培训，使员工参与培训的过程中，丰富理论知识储备、提高专业水平和综合素质。除此之外，企业还要为员工提供外出实习机会，进而将先进的管理经验、管理模式等巧妙的引进企业发展中来，当企业财务管理出现问题时，管理人员也能提出相应的解决办法以及预防措施，进而降低企业的经济损失，同时，能够再次深化员工的综合素质[3]。

三、结语

综上所述，企业在电子商务背景中可以通过创新财务管理制度、完善预算管理体系、提高财务管理技术水平、加强财务管理监督以及增强管理人员综合素质等措施构建财务管理模式，@不仅能够提高企业工作效率，而且能够促进企业健康发展。

参考文献：

[1]陈瑶玲.浅析电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].商场现代化，2016，17：166-167.

[2]钱进.电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].企业改革与管理，2016，19：64+72.

篇2

一、电子商务环境下财务管理要点分析

第一，要注重财务管理控制能力的提升。互联网技术引导财务管理工作实现了现代化和网络化改革，传统的人工财务管理控制手段已经逐渐被时代所抛弃。财务管理网络化在计算机管理控制系统的帮助下已经小有规模，财务管理工作本身也更加注重时空一致性和高效性，网络技术使得电子商务环境下的财务管理范围得到了更大的延伸和扩张，泛财务管理的概念已经被广为接受。所谓的泛财务管理就是调动企业内外一切可以提升企业价值的因素来提升财务管理的效果。同时，电子商务环境下的财务管理改变了事后报账的工作流程，将事前预算、事中控制和事后保障有效地衔接了在一起，形成了高效的财务管理运行体系。

第二，要注重远程化控制作用的发挥。电子商务环境打破了传统财务管理模式下的空间限制，可以充分地将网络共享平台的作用发挥出来，由此可见电子商务环境能够将现实生活中的物理距离转变为零距离，使得企业的业务信息和财务信息最终融为一个综合性财务系统，使得财务管控控制手段能够涵盖到企业经营的方方面面，有效地控制财务指标的合理性和资金的使用效率。

第三，注重协同化管理和控制方法的运用。电子商务环境给企业带来了财务业务协同发展的机会，财务部门为了有效地完善财务管理工作，就有必要和企业其他部门、其他节点的人员进行沟通和协调，实现业务、采购、营销、客户维系等环节的广泛协同，实现企业内部采购、销售、物流和售后服务的网络化运营，将预算结算和资金准备工作都纳入到网络化运营体系中来，为企业进行资金调度和资源优化配置提供更为便利的条件。

二、电子商务背景下企业财务管理模式的构建

第一，树立零成本运营理念。电子商务背景下企业确立财务管理模式，首先应该树立正确的财务管理理念，其中零成本运营理念是必须而且是必要的。在经济不断发展、社会不断进步的过程中，企业管理制度也在不断完善，在企业生产经营过程中零库存的理念和定制化生产的理念渐渐受到欢迎，这种理念现在应成为企业发展的热点，并且在企业内部形成了资源利用精确化的发展趋势。在财务管理领域，零成本运营也具有可发挥之处，并渐渐被财务管理这所接受，电子商务背景使得财务管理零成本运营有了用武之地。财务管理中的零成本运营指的就是维持企业可利用的资本额度与企业实际运营资本相等的状态。财务管理中流动性指标是非常重要的衡量指标之一，是评估和预测企业经营状况的重要指标。传统财务管理模式下，企业往往希望将短期偿债能力维持在较好的水平上以规避经营风险和财务风险，并且通过主动控制流动性比例来维持这种偿债能力。电子商务时代企业通过建立网络财务管理模式和新的财务管理理念来提升财务管理效率，摆脱传统财务管理模式下的资金运营理念，树立零成本运营理念，将流动性比例控制在1左右，这样企业的资本周转率会大大提升，企业抗风险能力也会变得更高，财务管理绩效自然就上升了。

第二，强化风险管理。电子商务背景下，企业财务管理和业务交易的时空界限已经变得越来越模糊，财务管理中会计原始凭证的电子化已经成为大势所趋，但是网络环境是开放的，原始凭证的安全隐患也面临着很大的安全隐患。互联网本身、信息传输过程和其中涉及到的商业机密问题都可能给会计原始凭证的真实性、准确性带来危害。网络财务管理模式建立在互联网技术的基础上，商业机密在TCP/IP协议中更容易被盗取。所以，电子商务环境下的财务管理模式??建中应该注重风险管理，尤其是网络化财务管理系统的安全性问题。

篇3

一、商业模式的定义

商业模式这一名词最早出现在1957年。但是直到20世纪90年代末，商业模式的研究才获得广泛的关注，这与互联网的发展和电子商务的兴起有着直接联系。彼得.德鲁克（1994）将商业模式称为组织的或公司的经营理论。迈克尔.拉帕（2004）认为，商业模式是指企业做生意的方法，是一个公司赖以生存的，能够为企业带来收益的模式。商业模式的表述虽然各有不同，但其最核心的内容却存在基本的一致性，是企业为自身、供应商、合作伙伴和客户创造价值的决定性来源。

二、波士顿矩阵模型

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森于1970年首创的一种分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于解决如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业受益，是企业在激烈竞争中取胜的关键。

三、商业模式变革的类型

商业模式的变革有四种不同的类型，分别为商业模式创造、商业模式延伸、商业模式修正和商业模式终止。

1.商业模式创造。一个商业模式创意往往会经历几次修改后付诸实践。商业模式执行之前并没有相关工作实践或重复的标准化流程可以借鉴。与未来的客户，供应商，合作伙伴和竞争对手等相关的关键流程仍然是新兴的商业模式思想或假设，面临较大的挑战。

2.商业模式扩展。商业模式扩展意味着增加活动或扩大现有商业模式的核心方法。这是从一个模块到另一个模块的过渡，这一阶段的主要特点是增加活动。扩展的关键动机驱动是探索扩大现有业务机会和开发相关商业机会。

3.商业模式修正。商业模式修正意味着企业业务模块间的转变。修正意味着修改一个现有的商业模式，取而代之的是一个新的过程。修正意味着干预现有的过程，在不同的方向上探索替代现有业务经营的方式。

4.商业模式终止。商业模式终止是指放弃/拆卸过程。商业模式的终止意味着关闭营业场所或关闭整个公司。商业模式终止过程中可能面临终止抵抗和业主犹豫不决等困难。

四、波士顿矩阵中不同业务类型下的商业模式变革

企业需要根据业务自身的发展采取不同的应对措施。基于波士顿矩阵的视角，针对四种不同的业务类型，企业需要做出不同的商业模式变革，从而实现企业的整体良性发展。

1.问题产品—商业模式修正。问题产品指的是处于高增长率和低市场占有率象限内的产品群，一方面企业的活动系统存在着较大的市场机会和发展潜力，另一方企业在开拓市场和价值创造方面存在问题，对问题产品业务的活动系统改进方案，要求企业进行商业模式修正，干预现有的活动过程，扩展现有的支持业务快速发展的活动系统，同时，改变业务发展弱势方面的经营方式，并寻找新的经营方式。

2.明星产品—商业模式扩展。明星产品指的是处于高增长率、高市场占有率内的产品群，这类产品需要企业增加资源投入以发展成为现金牛产品。企业现有的经营方式适合此类业务的发展，整个活动系统运营良好。针对此类产品，企业需要进行商业模式扩展，增加和扩大现有商业模式中的核心活动和方法，开发相关商业机会，并在更广泛的领域内运行商业模式。

3.现金牛产品—商业模式修正。现金牛产品指的是处于低增长率和高市场占有率的产品群。现金牛产品是成熟市场的领导者，为明星产品的发展提供支持资金。但是，现金牛产品的市场份额的增长空间相对狭小，面临着过时以及竞争对手新商业模式的威胁。针对企业的现金牛业务单元，企业进行商业模式修正，它需要打破企业的商业模式惯性，进行根本的实践变化，利用新的市场机遇。

4.瘦狗产品——商业模式终止和商业模式创造。瘦狗产品指的是处于低增长率、低市场占有率的产品群，处于利润率低，负债比率高的保本或者亏损状态，无法给企业带来收益。此时企业需要对此业务单元，进行商业模式终止，打破一些抵抗因素和业主的犹豫不决。

对于终止后的瘦狗产品，业务单元内存在剩余资源，企业产品在退出市场时往往伴随着新业务的开发和产品创新的聚集。商业模式初始想法，往往经历若干次修改后才能付出实践。对此类全新业务，企业需要进行商业模式创造，对未来的客户、供应商等利益相关者进行初步的商业模式假设。在商业模式的初始过程执行时，企业要关注商业模式的变化，并根据商业环境变化进行不同的调整。

商业模式四个变革类型并不一定都是单独行动的，在很多情况下，需要多种商业模式类型的结合，在实际活动过程中，商业模式扩展和商业模式修正往往是企业在进行商业模式变化时综合使用的手段。

五、总结

企业面临不同业务单元时，不同的商业模式变革选择。管理者必须决定是否以及何时推出新的产品或新的商业机会，他们还必须决定如何扩大现存商业模式中的核心标准流程以支持公司的业务发展。企业在改变其商业模式时还必须识别那些给企业带来价值和利益的关键价值创造活动。此外，企业在进行商业模式变革时存在一些问题，比如企业具有商业模式惯性，往往会失去一些新技术和新市场的把握，不利于企业创新。所以，企业应该根据业务产品的发展以及外部市场环境的变化，适当进行业务单元商业模式变革，在企业外部环境的变化动态性和企业业务发展的稳定性之间建立一个平衡。

参考文献：

[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.

[2]Christoph Zott， Raphael Amit and Lorenzo Massa， The Business Model： Recent Developments and Future Research， Journal of Management， May 2011，1-25.

篇4

就数字出版的产品、战略、商业模式三项内容而言，每一项都是用一本书也难以说完的，偏偏这三项内容又是当前出版业最常提到的内容，也是极易产生各种疑惑的内容。对本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”的中国出版社来说，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，会比较务实，不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使其更易落地。

关键词：

数字出版 战略 商业模式 产品 用户需求

任何一项新业务的拓展都会涉及产品、战略和商业模式三个层面，数字出版也不例外。这三者之间的关联是什么？应先做什么再做什么？对此，业界的普遍回答是：先设计商业模式，因商业模式是战略的战略，通过商业模式获得整体优势；其次是进行战略规划，通过战略来保证商业模式的大方向以及优势的持续性；最后是产品规划，通过产品与服务的设计与实施完成对战略的支撑。

但这些符合学院派风格又近乎完美的思路更适合创新企业，并不适用于成熟的公司，更不适合当前国情下的出版社。中国的出版社进军数字出版，其本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”。所以，以商业模式为起点的设想往往难以开展。如果出版社一定要以商业模式设计为起点，则须先培养和健全自己的商业模式创新能力，如果等不自己培养，那与技术公司深度融合也会是一个不错的选择，在双方资源深度整合的基础上，再谈商业模式。因此，在笔者看来，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，可能将会比较务实，这不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使商业模式更易落地。

一、如何确定数字出版战略

战略的作用是帮助企业完成业务定位。出版社如果要避免发展数字出版过程中的盲目性，须先明确开展数字化业务的目的。笔者列举三个问题，用来确认出版社在数字业务发展过程中的三个相关定位。首先，在发展数字出版业务之前先确定“出版社的发展战略是什么”，其次是确认“数字出版在出版社战略实现的过程中起到什么作用”，如果确认了在此过程中数字出版不可或缺的作用，才会有第三个问题，即“出版社的数字出版战略是什么”，将三个问题梳理清晰，可避免出版社纯粹的为数字出版而数字出版。

如果前两个问题都已确定，确实是将数字出版业务作为主要的战略路径，那么接下来就是落实出版社具体的数字出版业务路径了。一般来说，出版社会面临三种业务路径，分别是改进型业务路径、颠覆型业务路径、投资型业务路径。

所谓改进型业务路径，即出版社充分利用自身已形成的资源优势，如品牌、优质内容、内容团队以及用户群体等，以内容生产为主导，内容的产品化特点明显。

所谓颠覆型业务路径，是出版社充分利用与产业外合作方强强联合之后形成的资源优势，以合作伙伴的资源为业务主导，呈现不明显的内容出版特征，而以内容的增值化为特点。

所谓投资型业务路径，是出版社使用投资的手段，对投资对象择优提供各种资源、资金以及其他扶持手段，帮助其快速健康成长，并在过程中分享该企业的发展成果，或使其与出版社形成在产业链上的战略布局。

这三种路径并非绝对独立的，要根据出版社自身的具体情况来实施，可单项重点推进，也可两两融合使用，或三者组合。出版社可考虑一种业务在不同时期使用不同的路径来实现，也可考虑多种业务根据业务的不同特点用不同的路径各自实现。事实上，大多数情况下，这三种路径是并行的，三种路径之间本身就存在业务互补的关系，且出版社只存在一条产品线的情况也极少，出于“吃一个、夹一个、看一个”的战略考虑，也需这种多产品线的布局。而在此情形下，资源的有效配置就成了一个难题，在这里，笔者提供一个方法，对于资源的匹配与分配可起到一定的参考作用。

以某出版社最近三年图书销售数据为例，假设该出版社过去3年里共出版100本图书，挑出单册销量最大的前20本图书（或系列图书），将这20本图书的3年单册销量去分别除以最近3年销量第一的同类图书单册销量，如果出版社这20本图书里面有最近3年单册销量第一的图书，则用这本图书去除以最近3年单册销量第二的其他出版社的图书。比如，如果出版社某书的销量是1万册，市场第一的销量是2万册，则得到的数值是0.5，如果出版社某书是市场第一，销量是2万册，而市场排名第二的销量是1万册，则得到的数值是2，以此类推，20本图书可得到20个数值，将这20个数值相加得到一个数值（部分数据可以通过调研估出，也可以由市场部门人员估出，或通过第三方机构获得参考数据）。

当数值之和大于或等于20，建议选择改进型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为6∶3∶1。

当数值之和小于20，大于或等于10，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为3∶6∶1。

当数值之和小于10，大于或等于5，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶6∶3。

当数值之和小于5，建议选择投资型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶3∶6。

上述解读方式仅是一个参考，能够辅助出版社对业务路径选择和资源匹配方式得出一个比较直观的判断。

二、“四化”打造完整产品

以目前中国传统出版机构普遍的核心竞争能力来看，如果出版社不迈出与技术对接这一步，就很难做出完整的数字出版产品，更不用说商业模式了。

以教育出版为例，通常一个图书产品所实现的价值是帮助用户完成某方面能力的提升。把握住这一核心，并发掘在数字化条件下这一能力提升的方式或过程，通过技术手段使这一方式或过程更加个性、高效、可见并富有趣味，是规划好教育出版数字化产品的基本思路。而这一过程同时也是一个产品模块化、标准化、系统化、网络化的过程。这“四化”的共同特点须以用户需求为起点进行规划。模块化是将能力进行细分后形成的各种能力结构，同时也可规划成能力形成过程中的各环节；标准化是将各种细分后的能力或环节形成的不同等级，通过标准化与模块化可形成一个拥有各种“内容方案”的矩阵，每个矩形方格里面的内容就是一个具体的“内容方案”，方案的作用是帮助用户在某一模块上达成某一标准；完成了模块化与标准化的内容才更加适合系统化，系统化的目的是将内容以某种应用的方式与用户发生关联，用户体验主要在这一层面发生；网络化不仅仅是把产品开放给用户，更重要的是使用户以各方利益相关者与产品的各环节发生关联，从而改变出版社自己的资源现状与能力现状，这是产品自己的一种成长模式。可以看到，完成了这些仅仅是完成了一个数字出版的完整产品，尚未涉及产品以什么样的商业模式去运营。

模块化与标准化的目的是形成内容解决方案，系统化与网络化的目的是完成用户与内容方案的关联，前者仅仅是生产价值，后者才能实现价值。目前出版社擅长的是内容的模块化和标准化，如果要弥补系统化与网络化的短板，不外乎三种方式：第一，新建、兼并、收购技术组织；第二，与技术性较强的互联网企业强强联合；第三，利用内容的核心能力进行产品价值链创新。如果出版社没有能力弥补这一短板，那么其尚不足以在数字出版领域支撑一个完整产品，商业模式的构建也就无从谈起了。但在这种情况下，出版社的数字出版业务一般还会有两条出路：一是主动受制于人，成为更大概念的商业模式的一部分；二是退而求其次，通过一个技术简单但富有特色的产品，满足内容需求明确的小众群体。

如果出版社具备一些特点鲜明的产品，那么在进入数字出版领域时定要做好充分的准备，在产品设计时尽可能规避其中系统化与网络化的部分，始终做自己最擅长的部分――内容的模块化与标准化，并与下游的技术商完成完整产品对接。需要注意的是，那些已具备了强烈产业融合意识与能力的出版社不在此之列，这是出版社为参与到数字出版产品竞争中，所能做的最为下限的工作。

三、商业模式创新如何落到实处

目前在很多出版社中，谈到数字化转型很多人都会谈及商业模式问题，但所谈商业模式是否被成功实施了呢？据笔者了解，目前能够被成功实践的数字出版商业模式少之又少。对于出版社而言，商业模式最难不在设计，提出想法很容易，难在如何以务实、经济、高效的方式去实施商业模式。所以，商业模式的关键在于能够被实施，而实施的关键在于独立的组织架构。除此之外，出版社的文化氛围、人员储备、运作机制等都会对商业模式产生影响。而在出版社内部，影响商业模式实施的最大矛盾在于如何处理传统业务与数字业务的并存关系，主要表现在：

（一）数字出版业务与传统出版业务具有不同的关键性成功因素，从而造成资源配置上的冲突；

（二）从事传统出版业务的员工与从事数字业务的员工所需要的企业文化有着巨大的差异；

（三）新旧产品的价值主张相近，会造成用户群体在一定程度上的迷惑或彼消此长；

（四）相当数量的从事传统出版业务的员工以各种形式不支持新的数字出版业务；

（五）目前数字出版业务的市场成熟度较低，如将数字业务置于传统业务体系之下，那么传统业务出身的领导者对此有持久的热情。

事实上还有一个更为重要的原因，长久以来，很多企业家和管理学家已证明“在同一个业务系统里很难同时成功两套商业模式”，这是商业模式自身的特性使然，出版社在进行商业模式创新时一定要考虑这一点。

解决这个问题最好的办法是“使两个商业模式在两个不同的组织里运作”，将数字业务独立到一个新的公司中，或成立新的部门，并保证新部门财务与业务的自，只有将传统与数字两种业务放在不同的体系中运营，才能发展出适合数字化新业务的企业文化、流程和机制，直到完成数字业务的商业模式创新。

此外，由于数字出版业务有着自身的特殊性，所以绝不是机械地将出版社的数字出版业务独立出去那么简单。如果在用户群体覆盖、战略愿景等方面新旧业务相去甚远，那么两个组织可保持独立的状态，如果用户群体覆盖、战略愿景相近或者统一，那么数字出版业务从出版社分拆出去的主要目的将是在未来重新完成整合。因此，需保持传统业务与数字业务各自相对独立的资源以及利益平衡点的同时，发掘两套业务体系在运作过程中可融合的点，如资产、资源、经验等，并鼓励新公司与出版社在共同的激励机制上密切合作，以便最终更好地完成整合。

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第十五回 跳出庐山放眼看 产业应在“大动漫”

本回话题探讨动漫产业价值体现在哪里。

研究文化产业范畴的共识就是把文化产业大体划分三个层次，各种表述不一致，但基本意思相同，就是文化艺术核心产业（传统文化）、应用艺术产业和创意支援与周边创意产业。直白点讲，文化艺术核心产业就是文化元素的艺术创作部分；应用艺术产业就是在文化元素的基础上应用到生活产品、娱乐服务设计中；创意支援与周边创意产业就是支持上述产业的相关部门或者说就是前两个产业层次需要落地的相关支持行业。以动漫为例，简要说明一下：创作动漫剧本和形象设计就是文化艺术核心产业；按剧本和形象来制作影视片或制作衍生品就是应用艺术产业；而动漫的版权交易部门、动漫的会展机构、出版营销、广告企划、包装发行、媒体推广等机构就是创意支援与周边创意产业。三个层次共同构建了产业结构和范畴。

“大动漫”的概念是相对动漫企业仅仅关注动漫内容原创和制作而言的，应该眼界放宽，不拘泥于某个局部环节，应该用大产业的观念来看待动漫的发展。有些人会说，动漫企业都是希望在整个产业链获得利益的，本身就是“大动漫”的思路。这可能与我在这里强调的观点有些理解的分歧。我所强调的观点是动漫企业要把动漫看作形式和工具，而产业和效益要看作目标和目的。用这样的观点来看待动漫产业，发展思路就会不同。再说得直白点，就是不要为了动漫而动漫，应该为了产业而动漫。

我在前面的文章中反复强调动漫的本质是语言形式，是一种国际化的语言形式。就是避免动漫企业把动漫语言当作企业的目标，动漫企业应该是通过动漫语言的应用获得企业的利益。动漫企业有时会简单地理解只有好的动漫作品才有企业的未来，许多企业所谓的原创动画年产量已经超过了一万分钟，其结果可想而知，动漫产值不是作品的数量堆砌。

在“大动漫”的观念下，企业可以根据自身的条件开展业务：可以代工；可以以技术优势承揽制作业务；可以专攻品牌授权业务；可以专攻衍生品设计；可以打造动漫作品的新媒体销售；可以专门生产应用动漫技术的展示教育作品；可以开展动漫技术培训；可以专营动漫销售的某类渠道；可以开展动漫体验乐园；可以专门提供动漫技术设备服务；可以专营动漫媒体；可以建立动漫俱乐部；可以从事动漫会展活动等等。

用动漫的形式美化生活、艺术生活、表现生活、沟通生活并创造价值，就是“大动漫”的思想。如果仅仅囿于动漫原创的圈子出不来，就是跟自己过不去，特别是在缺乏创作动漫作品的初期，不要用赌博的战术来犯战略的错误。

2010年动漫行业的产值不足90亿，说明一个值得行业关注的问题：近万家动漫企业平均下来产值极低。尽管中国动漫处于起步发展阶段，但一定是思路出现了问题。动漫企业一定要关注自己是企业，其次才是动漫企业。如果没有想清楚商业模式，或没有能力把握商业模式的实现，就要全面调整经营思路。

第十六回 动漫产业链条长 把握关键方为上

本回话题讨论动漫企业的主营能力把握。

动漫产业链涉及领域极其宽泛，有学者研究至少涉及近20个行业。我认为动漫产业是文化创意产业中最典型的领域，前文谈到的发展文化创意产业两条路径都与动漫产业息息相关。文化产品化在动漫产业中表现为把动漫创意、策划落实为影视片、出版物，成为可出售的产品或服务；产品文化化是把动漫品牌用创意或设计通过授权的方式应用于广泛的产品领域，特别是后者几乎可以辐射到所有行业。

动漫品牌的应用是一个相当漫长的过程，应用的有效性依赖于品牌的成熟度。实际上只有高品牌度才具备授权应用价值。我国的动漫企业绝大多数处于品牌培育阶段，还没有到品牌有效授权时期。所以，在战略上必须有侧重点，不能眉毛胡子一把抓，不能把过多的精力分散到授权等后期工作上。

中国动漫企业的通病是借鉴国外优秀动漫公司的成功经验来制定公司战略，包含的内容比较庞杂，“小而全”趋势明显。应解决的问题就是突出企业的重点和特点。动漫企业在制定战略时都会做SWOT分析，可行的战略一定是基于企业长处、特色。商业模式设计中有两点关系到优势竞争力。一是优势资源，二是重要业务环节。优势资源是基础，重要业务环节是业务系统的关键，也是优势资源运用的节点。企业只有放大和强化优势资源，才具有高价值的商业模式。

在管理中有众所周知的“短板理论”，每个企业都有自己的短板，是不是都通过自己的努力去弥补短板，不见得事必躬亲，特别是一些短板是靠自己的力量弥补不了的。这就需要找合作者或外包，这是节省成本的最佳方式。同时，合作者还可能扩大合作的价值，甚至帮助企业把短板变成长板。还有就是企业要在初期避免把战线拉得太长。动漫企业的初期，必须集中力量在优势业务方面取得突破，一点突破，才可能带动全局。如果全局撒开，很可能一事无成。原有的优势也会淹没其中。中国动漫企业有相当部分是在原来的业务演化过来的，就更应该重视原有业务对现行业务的支撑作用。尽量寻求原有业务和动漫业务的结合点，完全有可能走出特色的动漫发展道路。

总结一下观点：一是战略的制定要依据优势资源；二是阶段性工作要抓住重点，不可分散精力，寻求以点带面的突破；三是形成业务模式的特色，形成竞争的壁垒；四是善于整合资源，寻求好的合作伙伴；五是对未来的业务形成关键点评估，以不变应万变。动漫产业的产业链价值在于品牌价值，品牌价值不高，再全面的业务系统也没有意义。品牌价值的提升是逐步的，业务系统的建设也是逐步的，没有必要用太多的精力去描绘未来的蓝图。结论还是：合适的团队在合适的时间，用合适的方式去做合适的事情。

第十七回 兵马未动问粮草 商业模式先做好

本回话题讨论动漫企业的商业模式。

一哄而起的动漫企业多数没有想好企业的商业模式是否行得通。部分企业甚至就根本没有认真思考过自己的商业模式在哪里。商业模式存在三个问题要回答，一是企业的商业模式是什么；二是是否有能力实现企业的商业模式；三是企业的商业模式是否有战略价值。

一般而言，多数动漫企业的商业模式就是做出自己的动漫品牌，然后通过品牌的巩固来扩大品牌价值，再获得品牌授权利益。其实商业模式并不这么简单。商业模式实际是企业通过目标市场需求的分析，通过自身业务系统的设计，联合有价值的合作方，通过渠道来满足目标市场的需求，并形成企业不可轻易替代的市场主体地位。商业模式正成为现代社会的企业能否成功的焦点，简言之，商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。在商业模式的设计中，包括以下设计要素：

1.客户细分：所服务的目标客户；

2.价值主张：解决客户难题和客户需求；

3.渠道通路：通过渠道向客户传递价值主张；

4.客户关系：细分市场建立和维护客户关系；

5.收入来源：来源于价值主张的成功传递；

6.核心资源：保证模式的重要资产；

7.关键业务：一些事关全局的核心业务；

8.重要合作：外包或支援；

9.成本结构：模式要素的成本构成。

归纳起来就是目标定位、赢利模式、关键资源和能力、业务系统和平台价值。商业模式是为公司、客户和社会创造新的价值。

按照商业模式要素分析一下，多数动漫企业的商业模式就变得很苍白了，最大的问题在于关键能力和核心资源没有优势。所以，也可能路越走越艰难，更谈不上做大做强了。

动漫行业有很好的产业特性，但没有好的商业模式为基础，就难以走过品牌确立的过程，就难以获得资本市场的支持，坚持不到理论上存在的获得产业链利益的愿景。动漫企业不妨静下心来，审慎地重新分析一下自己的商业模式。特别要基于自身长项来规划业务，才有可能走出一条有价值的发展道路。也就具备了商业模式最终缔造的一个有价值的平台，让更多的合作者主动利用这样的平台，创造更大的战略价值。

目前，多数动漫公司重复的商业模式是最低级的模式，即自我投资，自我支付成本，自我推广销售，自我获得有限的利益，自我承担投资风险。这种商业模式注定是一个没有任何想象空间并伴随诸多难以把控的风险的坎坷路，已经不适合当今的商业时代要求。

第十八回 荆轲刺秦风萧萧

留得青山有柴烧

本回话题说说动漫企业生存与发展的关系。

“风萧萧兮易水寒，壮士一去不复还。”原本说的是荆轲刺秦皇的悲壮，借此来比喻当代动漫人义无反顾做动漫的豪气。一天与某动漫公司的高总及一位八年前就涉足动漫的张总一起讨论动漫公司的商业模式。没想到张总发表一通高论，大意就是千万不要去做动漫原创。张总的结论未免有些武断，但也说明做原创动漫的艰难。

一个企业谋求的是生存和发展。生存是基础，发展是目标。能否生存下来是企业初期的关键。一些动漫企业做代工积累了一定资金基础和经验，就急于创作自己的作品，为人作嫁衣毕竟不是长远之策。这样的企业想法是好的，但不能急于求成。一个成功的作品不只是创作者的心血，更是需要市场消费者来品鉴，许多成功作品需要对一些关键因素有恰到好处的把握。防止急于冒进，重蹈中国网络游戏开发初期的覆辙。本世纪开始的几年，一些网络游戏公司和游戏开发者急于摆脱韩国等国外游戏的束缚，争先恐后自主开发游戏，绝大多数都不成功。我同韩国游戏公司做过交流。韩国人说了一句实在话：“游戏是靠规则取胜的。”规则看起来简单，但游戏规则的设计要用心把握。中国开发者要沉下心体会，几年后就能出成绩。我认为动漫作品创作也是同理，不要急于求成。

动漫创作是大量消耗资金、精力、人力的事情，其结果又难以把握。动漫企业对此要有充分的准备。中国近几年来最具影响的动漫公司就是广东的原创动力公司了，这个公司成功是有必然道理的。因为这个公司对原创动漫的战略构想是有充分认识和准备的，初期准备的资金就要挺过三年的原创困难期。尽管如此，临近成功前的瞬间还差一点前功尽弃。我们今天往往对喜羊羊片子品头论足，但忽略了对原创动力创业艰辛的关注，企业能否生存是关键所在。

篇6

【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献

[1]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005，27（11）：32-40.

[2]原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，（6）：70-79.

[3]AllanAfuahandChristopherL.Tucci.Internetbusinessmodelsandstrategies：textandcases[M].NewYork：IrwinMcGraw-HillHigherEducation，2000.

[4]RaphaelAmitandChristophZott.Valuecreationine-business[J].StrategicManagementJournal，2001，22（6/7）：493-520.

[5]B.Mahadevan.BusinessModelsforinternet-basede-commerce：ananatomy[J].CaliforniaManagementReview，Vol.42，Summer2000（4）55-69.

[6]GaryHamel.Leadingtherevolution：howtothriveinturbulenttimesbymakinginnovationawayoflife[M].Boston，Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress，2000.

[7]RussellThomas.Businessvalueanalysis：copingwithunrulyuncertainty.strategy&leadership，2001，29（2）：16-24.

[8]MagalyDubosson，AlexanderOsterwalderandYvesPigneur.E-businessmodeldesign，classificationandmeasurement[J].ThunderbirdInternationalBusinessReview，2002，44（1）:5-23.

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［摘要］移动互联网的发展对运营商具有至关重要的作用，而移动互联网发展的核心是商业模式，本文在分析手机终端、手机电视、移动支付等移动互联典型商业模式基础之上，探讨对运营商的借鉴性。

［关键词］移动互联网商业模式运营模式运营商

移动与互联两网日益融合，web2.0业务风靡全球，手机正成为新的互联接入工具。截止到2009年6月，中国使用手机上网的网民达到1.55亿，半年内增长了32.1%［1］，而随着3G时代的到来，手机上网人数将会呈现出爆炸式的增长。互联网企业围绕各主流业务纷纷走上多业务发展道路，并且快速布局移动互联业务领域。对于移动运营商来说要抓住这个历史机遇，合理布局，夺得移动互联产业链的主导权，从战略进攻角度和战略防御角度均有重要意义。

移动互联网与互联网融合趋势从战略进攻角度：能够支撑运营商战略转型、增强用户忠诚度、拓展新的利润增长点、夺取产业主导权、增强业务创新能力。

从战略防御角度：一方面能够应对互联网企业的渗透压力。传统互联网企业布局移动互联战略，渗透电信领域业务，运营商需抵御互联网企业的替代效应。另一方面，能够应对竞争对手的威胁。竞争对手进入互联网领域，获取协同效应，从而提高竞争力，逐渐侵蚀客户和收入。电信和联通利用宽带优势和固网运营经验，对互联网与媒体化具有自身优势。

一、移动互联网发展的核心——商业模式

商业模式是一个整体、系统的概念，是企业把资金流、物流、信息流高度整合，形成一个完整的高效的具有独特核心竞争力的运营系统，最终将增值的商品和服务传递到客户，并通过最优实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的本质：企业的价值创造逻辑，而这种价值创造逻辑包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑和企业自身的价值创造逻辑［2］。

移动互联网发展的核心是商业模式。各细分领域的企业都在积极探寻适合自身发展的商业模式。中国移动集团副总经理鲁向东指出，“WAP网站没有正常的商业模式和盈利模式，无线的信道在未来很长一段时间将肯定会比有线信道成本高得多，如果没有一个健康的商业模式，不可能支撑移动互联网的健康发展”；百度董事长兼CEO李彦宏认为，“Web2.0的挑战在于没有商业模式，一年找不到商业模式可以，两年找不到商业模式也可以，三年、五年找不到商业模式就会出问题”；爆米花总裁吴根良说，“未来视频分享将插播付费广告”。

二、移动互联网典型商业模式分析

移动互联指通过移动终端如手机、PDA或其它手持终端为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网（还是通过TCP/IP通信协议、WAP通信协议）。移动互联是移动通信和互联网从终技术到业务的融合。移动互联网的发展需要从以下三方面推动，才能保障其持续健康发展［3］：（1）通道：访问速度；（2）终端：接入方式；（3）业务：产业链各方以合作、开放、共赢的态度开发出更适合移动终端用户所需要的业务。

移动互联网增值业务主要有五类：（1）通信类：语音、视频电话、PushtoTalk、公共无线局域网、高速数据传输业务等；（2）信息类：资讯、手机导航等；（3）交易类：手机购物、功能集成、移动信用卡等；（4）娱乐类：下载、手机游戏、娱乐信息定制、FLASHDIY等。（5）移动互联类：移动社区、移动RSS、移动博客、手机邮件等。

本文选取三家移动互联细分领域旗舰企业进行深度研究，挖掘成功的商业模式，进而总结对运营商有哪些借鉴性。

（一）移动终端—iPhone与运营商合作分成盈利

第一，运营模式

iPhone运营模式第二，盈利模式。（1）与运营商合作分成收入。通过与运营商签订协议，终端销售帮助运营商提高用户规模和收益，所得到的运营商收入分成收入；合作销售终端收入。（2）增值服务收入：基于终端提供长期持续的内容服务，包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等在线服务。（3）自有渠道（专卖店、网上商店等）终端销售收入。

（二）手机游戏—空中网按游戏时间和增值服务收费

第一，运营模式

空中网运营模式第二，盈利模式。手机游戏业务主要盈利模式：（1）按游戏时间来收费；（2）虚拟物品和游戏周边来收费。而百宝箱单机版游戏，主要以包月、一次性下载等收费模式为主，空中网和运营商收入分成模式。虚拟物品和服务通过第三方收费平台或是运营商代收费的方式付给空中网。

（三）手机音乐—TOM音乐与运营商分成音乐服务收入

第一，运营模式

Tom音乐运营模式第二，盈利模式。TOM音乐收入主要来自与运营商分成收入。运营商通过包月下载、流量等形式收取费用。

三、对运营商的借鉴

互联网行业的领先企业，在战略上都将向电信领域进行渗透，Google等企业的跨界战略已取得相当成绩，电信运营商以积极姿态应对这种渗透的战略与执行，日益紧迫。

在我国，手机的普及率已明显高于电脑，但手机用户对移动信息服务的使用活跃度处于较低水平，提升ARPU值是个难题，更好地从发展移动互联服务获益，大势所趋。

移动互联——获得价值以分享价值为前提。

对于各移动互联业务，运营商首先需要决策的战略是：是否完全基于自身的资源进行发展；对于一些难以基于自身资源进行发展的业务，不论是主导合作还是对等合作，均需要明确各业务的运营商业模式，商业模式成功与否，是业务发展最大决定因素；伴随对“客户价值”理解的深入，所有使客户为我们带来价值的业务，都由运营商行使绝对主导地位，并不科学。有时，获得价值是以分享价值为前提的［4］。

按照市场当期获利性与运营商资源完备性（自有资源对业务的支撑完备性）两个维度衡量，运营商具体应采取的策略如下：

（1）运营商资源完备性强且市场当期获利性高的业务（比如：移动IM、手机邮箱等），应通过加速研发获得加速发展，在提升用户黏性前提下拓展收入。

（2）运营商资源完备性弱且市场当期获利性弱的业务（比如：移动商务、移动流媒体、移动搜索等），运营商应通过共享获益，以合作姿态提升市场获利性为主

（3）运营商资源完备性强且市场当期获利性弱的业务（比如：移动社区、手机广告等），市场未成熟，但紧握先入为主。

参考文献：

［1］中国互联网络信息中心（CNNIC），第24次中国互联网络发展状况统计报告，中国互联网络信息中心网站：

［2］王欣，移动互联网商业模式探讨，重庆邮电大学学报，2009.1（1）.

篇8

1.静态业务层面——资源能力固守

在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。

2.动态业务层面——剧情线索发展

路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。

3.静态公司层面——路径依赖扩展

另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。

4.动态公司层面——市场架构扩展

在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。

二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色

1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色

目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。

（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。

网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。

（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。

生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。

（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。

大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。

2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征

对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。

三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节

1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重

横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。

（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。

网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。

（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。

支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。

（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。

利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。

2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节

通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。

（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。

处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。

（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。

处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。

（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。

处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。

（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。

处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。

四、结论和研究展望

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商业模式总的说来由三部分构成，就是考虑一个商业模式的时候总的说来要考虑三部分内容：

第一，外部环境，或者叫外部现实。

第二，企业的内部应用活动

第三，公司的发展目标。

我今天的角度主要是从运营商的角度谈3G的商业模式，我对3G的商业模式有两个基本的看法：

第一，3G的商业模式是一个不成熟的模式，因此我们谈一个不成熟的东西的时候可能面临很大的风险。

第二，2G的商业模式和3G的商业模式确实是不一样的，最大的差别在什么地方？最大的差别就在2G说到底是一个以经营语音产品为主的模式，而3G是一个以经营信息服务、信息产品为主的模式。

这几年运营商谈转型谈的非常多，转型说到底就是变革传统的商业模式。就是说从过去以经营网络为主，逐渐转向既经营网络又经营信息内容的这么一个模式。按照马斯洛的理论，人的需求有很多层次，比如说最基本的生理需求，高一点儿的安全需求，再高一点儿的社交需求、自我价值实现的需求等等。

其实在整个人不同的需求层次上，每一个需求层次的满足都需要信息交流、都需要信息沟通。这就意味着人类对通信的信息需求是无止境的，3G作为一种技术可以为这种满足人类多层次、多方面的需求提供一个技术网络的支撑和平台。

所以这么一来我们可以把信息服务看成是两部分内容：

第一，信息的载体或者传输。

第二，信息的内容。

我们把这两个东西结合起来谈的时候，我们会看到3G的商业模式和2G的商业模式的确有根本的区别。刚刚我讲到要理解一个商业模式必须从它的外部环境看起，外部环境对于企业来说最重要的是经营环境、产业环境.

今天我们的通信产业在产业特点上究竟发生了什么样的变化，大致可以概括为四个方面，这四个方面总结为一句话就是，我们今天的通信产业重在从传统的通信产业转变为信息通信产业。

这个转变主要表现在四个方面：

第一，从语音通信到信息通信，产品形态上从话音产品转移到信息产品。

第二，网络和业务在趋于分离。就是说在信息通信时代有一个特点，网络和业务是可以分离的，这就意味着应在转型的时候或者在变革自己的商业模式的时候，大概有三个方面的选择，比如说成为纯粹的网络运营商，成为纯粹的内容提供商，以及综合信息服务提供商，也就是说网络加内容。

第三，从过去传统通信业单纯的技术驱动转向业务和技术双重驱动。

第四，信息通信产业和传统的通信产业有一个最大的不同点，就是包括很多不同的行业，就是信息通信产业包括非常多的行业，这些行业纵横交错构成一个复杂而庞大的生态系统，当我们谈一个系统的时候最直观的感觉就是复杂，而复杂的基本感觉就是难以把握和不确定性增加。

我们从产业上进行比较的时候，为了说明3G商业模式的特点我们可以和2G的商业模式做一个比较。

从网络的角度看，2G网络说到底就是一个承载语音的网络，基本上说经营好了网络就等于经营好了业务。而3G网络却是能够提供或者支撑多种不同信息内容的一个综合网络平台，而且网络和业务是可以分开经营的。

在2G上主营业务是话音，而网络是最核心的赚钱资源，产品是同质化的，客户是同质化的，营销采取的是标准化、大众化的营销。

刚刚各位专家都谈到了，3G最大的特点就是非常多元化，各种产品都是有很大的差异空间可以做的。在终端的角度看，2G终端不管怎么说是一个打电话的工具。我们可以从多种方面描述2G和3G的多种不同。

因为产业整个链条和生态系统发生了很大的变化，在企业运营的层面商业模式就发生了很大的变化或者改变。比如说从盈利的角度看或者是从收费模式上看，2G的定价模式是按流量来收费的，标准化的产品、同质化的客户基本上按流量收费，赚钱靠量，营销我们知道主要是话务量营销，可以增加企业的运营收入。

但是3G的盈利模式不是这样，因为3G的业务会非常的多样化，而且业务之间的差异会非常的大，你不可能有统一的收费模式，不可能有统一的定价模式，这么一来一个企业随着经营业务范围的扩大，你的价格体系会变得非常复杂，并且变得难以驾驭。

从竞争上看，2G基本上是单个企业之间的竞争，而3G基本上是企业生态系统或者价值链之间的竞争。

当谈3G模式合作是最重要的时候，这里头要想促成合作成功的话，最重要的其实是要建立一套好的制度安排，所谓好的制度安排就是责任、权利、风险、义务，应该是相辅相成的，当责任和权利不对称的时候，当责任不能要求权利的时候，那么合作供应几乎是一句空话。

总的说来，实质上今天当我们从2G运营商向3G运营商转变的时候我们玩的是一场全新的游戏，游戏的参与人变了，就是谁是你的竞争者、谁是你的合作者，过去是清楚的，现在变得非常的模糊，看你的战略选择。

第二，游戏的规则在改变。第三每一个参与者的游戏策略也都在调整，同时每一个参与人的利益需求也改变，并且游戏的边界是变动的。

因为我们现在都在谈3G业务的差异化，这个是说的非常正确的，但是差异化好说难做，如果是用2G的模式去构想或者是去经营3G业务的时候，其实你会发现差异化的文章几乎是不能做的，所以要做3G差异化的文章就必须改变游戏的心态、改变游戏的策略。

我比较推荐的就是中国人传统的游戏方式，下围棋的那种方式比较好，就是你围一块地方、我围一块地方，你占一个细分市场，我占一个细分市场，你开一块蓝海，我开一块蓝海，这样会降低市场的竞争能力。如果用2G的方式竞争3G的时候，我们现在谈的蓝海战略大家知道很快也会变成红海。

当变更商业模式的时候你的切入点应该从检讨公司的商业理论或者业务理论开始，商业理论有三个问题，本企业现在是什么企业，本企业未来是什么企业，本企业应该是什么样的企业，这三个问题所有的经营层和管理层必须认真的思考和面对。但是这个答案不在企业里边，这个答案是在顾客那一头。

因为顾客的特征决定了企业的本质，企业本身并不创造利润，利润是由客户创造的，所以要去客户端寻找答案。当我们在思考这三个问题的时候，其实有几个问题非常的关键。

就是在未来探索新的商业模式的时候有三个问题非常关键。因为信息化这个天地太宽，你究竟进入什么样的市场，选择什么样的市场定位，选择什么样的市场运营模式，这三个问题是必须要想好的。当然不同的模式选择最后决定了你企业未来经营的变数。

当我们谈3G的商业模式的时候，从2G如何向3G转变或者转型的时候，其实转型就需要创新，这个创新最核心的东西，就是商业模式的创新究竟做什么、怎么做、创新的成果怎么来衡量。这里头我想提几个关键的看法：

商业模式的创新是一项系统的创新活动，包括业务、网络、运维、市场、客户等一系列的环节。这里面有三各环节非常关键，业务创新是根本，网络创新是基础，管理创新是保证。

衡量创新的成果最重要的不是我们喜欢不喜欢，而是客户想要不想要，是不是客户愿意掏钱购买你的产品，这是衡量我们一系列创新的最根本的标准。

最后我做一个总结，3G的商业模式究竟有什么样的特点，可以概括为以下几点：

第一，从业务的角度看，3G的商业模式主要是一种提供信息服务的模式。

第二，从价值创造的角度看，链条状的价值创造过程转变为网络状的价值创造网络。

第三，从客户角度看，个人为主的通信转变到了各种各样的集团、组织为主的一个通信。

第四，从市场的角度看，同质化的市场越来越走向细分化的市场。

第五，从现金产出的角度看，按流量收费，现金产出靠分钟数这么一种模式，逐渐转移到非常多样化、复杂化的价格模式。

总的说来，电信运营商当转到3G的这个平台上来的时候，它的商业模式可能是包括很多的要素，比如说标准化的基础设施、综合性的网络平台、多元化的业务提供、智能化的终端、较低的运营成本和价格，最后带来的是更多的客户，特别是更加细分化的客户。

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【关键词】资源整合；资产管理；商业模式创新

2012年伊始，中国证监会明确表示，将以各种方式大力支持证券公司探索创新。无疑，证券公司创新业务的内涵将在今年得到进一步丰富，证券公司创新的途径与转型的方向也将进一步明确。作为证券公司四大主业之一的资产管理部门，虽然是国内理财市场中最早起步的市场参与者，但因长期受困于相对狭窄的投资范围、绝对强势的银行渠道以及异常激烈的市场竞争，目前不得不面对远远落后于公募基金的严峻局面。根据Wind资讯显示，2011年末证券公司资产管理的规模仅为一千多亿，而公募基金规模早已超过2万亿，为证券公司资产管理规模的近20倍。鉴于现阶段资本市场制度背景与竞争环境，证券公司资产管理业务如何健康快速地发展壮大是业内诸位管理者亟需思考与规划的。由此，笔者尝试从金融资源整合的角度探索我国证券公司资产管理业务的模式创新，提出可行方案以供业内参考。

一、我国金融集团的资源整合现状

所谓金融资源整合，就是以金融产品或服务创新为突破口，对分业金融资源进行战略性重组和结构性改造，以达到效率最大化。现有理论研究表明，实现金融的规模经济和范围经济效应，与资产规模、创新机制等要素的变化呈显著正相关关系，而整合金融资源是重要途径之一。有鉴于此，近年来我国金融控股集团不断涌现并迅速发展，成为银行业、证券业、保险业规避分业经营限制的桥梁。下表1列出了我国现有的主要金融控股集团结构。

二、基于资源整合的商业模式理论解析

1.商业模式创新

“商业模式”（Business Model）最早提出于20世纪50年代，但是直到20世纪90年代，随着互联网经济的蓬勃发展，这一概念才流行开来。相对于国外实业界的创新实践，目前国内实业界对商业模式的理解尚处于引进与尝试阶段。例如，埃森哲咨询公司的研究者王波、彭亚力（2002）认为商业模式有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，即一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，是对运营机制的扩展与利用。而商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

2.基于资源整合的券商资管商业模式

在目前国内的金融市场结构中，虽然证券公司与商业银行分业经营，但是如上表1所示，我国许多大型商业银行已建立起银行控股公司或金融控股公司模式的混业经营雏形，而个别实业集团也初步搭建了金融控股平台。如工农中建交五家国有商业银行通过成立证券、保险、信托等控股子公司，内设投资银行部、金融市场部等与资本市场关联密切的业务部门，涉足证券、保险、信托等领域，试探性地开展混业经营；而平安、中信和光大集团通过金融控股公司模式，以银行、证券、保险、信托等领域的控股公司为平台，实现大规模、跨领域的综合化经营。

相较于大型商业银行的类混业经营模式，众多的城市商业银行在金融业务开展中却是孤军奋战的，亟需进行同业资源整合。一般而言，业务整合按整合对象的界限，可以分为内部整合和外部整合。外部整合是指企业对企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力，加强对产业控制力的目的。据此，证券公司的资管业务对商业银行的资管业务、或对资产管理产业上下游的关联业务、优势资源之间进行整合，以达到扩展资管规模，加强对产业控制力的目的。

三、基于资源整合的商业模式实战案例

（1）案例背景

券商A公开发行了一款增强型债券理财产品B，该产品的托管银行为国有大型商业银行C。而城市商业银行D一方面不具备券商理财产品的托管业务资格，另外一方面又希望借助券商A的资产管理业务实力拓展自身的理财能力。在此背景下，城市商业银行D向券商A提出：希望借助增强型债券理财产品B的平台，为其设计并打理一款固定收益型理财产品，实现两个目标：一是能够保证全部客户的本金安全，二是满足部分风险承受能力高的客户，其收益随着市场行情进行浮动。

（2）解决方案

券商A为城市商业银行D量身定制理财产品E，通过产品E再投资于增强型债券理财产品B，由此达到双方共赢的效果。此款产品E的设计要点为根据客户的风险承受能力进行结构分类，分为优先级和次级两种类型，优先级部分对客户的投资经验没有要求，次级部分仅适合有投资经验的投资者认购。由此可以估算不同情形下，优先客户与次级客户的投资收益率。

（3）模式点评

在传统的券商集合理财产品的销售模式中，券商资管与城市商业银行之间属于两条平行线的关系，并无交集可言。而在基于资源整合的商业模式中，券商资管与城市商业银行之间的关系改变为合作关系，券商利用自身强势的资产管理业务能力整合城市商业银行的资产管理业务平台。在此过程中，券商可以有效扩充自身的资产管理规模，获得管理收益；而城市商业银行则可以迅速提高自身的理财产品收益，既可拓展潜在理财客户与存款客户的范围，又可从中学习券商资管的先进经验。

参考文献

[1]庄毓敏.商业银行业务与经营[M].中国人民大学出版社,2011.

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寿险公司是以“人”为保险标的的保险公司，主要承保人们的生命和健康风险。与财产和责任风险相比，人的生命和健康风险是极其复杂的。所以，寿险公司具有显著不同于一般企业的经营特性。

寿险公司大部分业务是长期限业务，有时甚至是终身责任。但在很长的经营周期内，收入和给付在时间上并不匹配。比如说，保费是一次性或分若干期收取的，但责任期远高于缴费期;死亡率、发病率的时间分布是非均匀的，但年缴费一般是固定的(均衡保费);保单获取成本不能递延，导致首年保费和成本不匹配(新业务压力，NewBusinessStrain);在公司成长初期，机构渠道铺设的高额投入与收益不匹配。所以，寿险公司的长期业务在单个会计期间不具有均衡性，必须借助于精算方法和准备金会计，在整个保单周期内实现跨期均衡。这样，传统的年度财务分析结果往往难以客观公允地反映寿险公司的经营业绩，而应采用战略财务分析方法。

进入“大资管”时代，作为广义金融业的一部分，保险产品面临着信托、理财、证券等产品的激烈竞争，因而大多数寿险产品在风险保障之外，兼容了不同的理财功能，保险产品销售实质上是增加对被保险人未来的负债。寿险公司具有大量、稳定的净现金流入，是举足轻重的机构投资者，金融资产通常占寿险公司总资产的90%以上，资金运用在寿险经营中占有极其重要地位。在全球范围内，寿险公司的利润主要来源于投资收益。所以，寿险公司必须在人寿风险管理和资产负债匹配管理两个高度专业化的领域皆为强者，缺一不可。寿险产品以人的生存、死亡或疾病作为确定保险责任的基础，费率厘定、准备金评估等均借助于精算方法，而精算方法的实质是外推法，即以基于经验数据开发的数学模型或数学方法来预测未来;同时，利润受准备金提取方法影响较大，而准备金的评估方法依赖于很多假设，这些假设与未来的实际数据不可避免地存在偏差。因此，经验数据与精算假设的合理性是寿险公司财务分析的重要内容之一。

二、寿险公司战略财务分析的立体透视

由业务特性所决定，寿险公司比一般企业具有更大的经营风险，且这种风险常常是隐藏的，一旦风险显露出来，往往危及公司生存发展、乃至社会稳定。因此，寿险公司与一般企业的财务分析也存在着明显的差异，不能简单地套用传统的财务分析方法，而必须从公司战略层面入手，树立并强化商业模式、发展战略和绩效考核体系三维视角。

(一)战略财务分析的原点———商业模式透彻理解公司的商业模式，对于做好战略财务分析至关重要。因为商业模式不同，财务成功的驱动因素也不同，进而关键考核指标(KPI)也就不同。财务分析的主要维度就是KPI，如果KPI不同，财务分析的重点自然有所不同。因此，寿险公司的财务分析如果不与公司的商业模式和成功驱动因素相契合，而仅仅照搬营运能力、盈利能力、偿债能力等通用指标，其分析结果不过是照猫画虎，似是而非，不仅难以提供高质量的财务信息，反而可能误导信息使用者。典型的寿险公司的商业模式，是通过为客户提供保单承诺和服务获取保费，聚集大规模、长期限的保险资金，进而通过专业化的投资运作，获取稳定的、较高的投资收益，从而实现盈利和价值增值。即便如此，经营定位不同的寿险公司，其商业模式和财务分析的重点仍然差异很大，同一公司内不同产品线的商业模式也不同。以投连险、万能险等储蓄性业务为主的寿险公司，其商业模式主要是利差，那么财务分析的着力点应是资金成本率、投资收益率、资产负债匹配度、退保差等关键财务指标，从这些财务指标出发逐渐深入。以意外险、健康险业务为主的寿险公司，其商业模式主要是死差和费差，相应地关键财务指标应该是综合赔付率、费用率等。以长期寿险为业务重点的公司，其商业模式主要是利差和死差，那么关键财务指标包括利差、死差、费差等，概括起来就是实际经验和定价假设的差异(A/E)。此外，趸缴/期缴业务的占比也是影响公司持续稳定成长的一个关键指标，因为期缴业务的稳定性要大大优于趸缴业务，提高期缴业务占比是很多寿险公司努力追求的目标。可见，对于商业模式不同的公司，财务分析的着重点是不同的。透彻理解寿险公司的商业模式是有的放矢、提高财务信息有用性的前提。

(二)战略财务分析的坐标———发展战略战略是公司发展的目标和路径。财务分析既然是公司的一项管理职能，当然要为公司的发展战略服务，必须与战略目标和路径相契合。企业是有生命周期的，处于生命周期的不同发展阶段，战略也不相同。寿险公司的业务规模和业务成长性是非常重要的指标，而这与其机构网点和渠道拓展息息相关。网点布设和渠道开拓需要投入大量资源，但受益却是一个长期过程。因此，在公司成立初期，由于基础建设投入大，费用率等财务指标会比较差，公司很难盈利。经验显示，这段时间一般会持续5－8年。在此阶段，财务分析不宜与行业标杆数据比对，而应关注费用率等指标与公司战略执行的匹配度和可控性。在公司进入稳定成长阶段后，费用率等财务指标就必须向行业先进水平看齐。所以，发展战略为公司财务分析设立了参照系，财务人员只有清晰地理解了公司战略，把经营结果置于公司战略设定的参照系里，才能够揭示出不足和差距，管理层才能据以采取对策，确保公司战略目标的实现。为什么财务人员必须理解公司战略，中国CPA考试的科目设置提供了一个很好的例证:早期的CPA考试是没有《公司战略与风险管理》科目的，到2009年增加该科目才弥补了这一缺陷。从中我们可以看出，把握公司战略对于做好财务分析的重要性。

(三)战略财务分析的维度———考核体系财务分析是直接为经营者服务的，财务分析人员要站在经营者的角度进行分析，透彻理解公司的考核体系:有哪些关键绩效指标，考核基准是什么?各指标的权重是多少?每一指标相对于基准的偏离对考核结果的影响程度是什么?如果内含价值或标准保费是关键指标，那么提供标准保费产品的构成、高标准保费产品的专项分析就是着重点。如果利润是一个关键指标，那么利源分析、分产品和分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是财务分析的着重点。只有全面、深入地理解公司的考核体系，财务分析才能“围绕中心，服务大局”，不断提高财务分析与绩效考核的关联度和信息有用性，也才能更好地理解管理者的行为，识别和防范操纵考核指标的道德风险。

三、小结

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张慧（1980-），女，湖北孝感人，云南经济管理学院，硕士，讲师，研究方向：人力资源开发与管理。

摘 要：商业模式创新有助于企业赢得竞争优势，为企业创造长期的经济利润，越来越多的企业管理家和学者开始关注和研究商业模式创新问题。究竟怎样才能实现商业模式创新，最终达到企业经济利益的增长呢？本文从商业定位、业务系统和盈利模式三个途径出发，探讨了商业模式创新的具体方法，同时用大量的实例论证了这些方法的科学性和合理性。

关键词：商业模式；创新途径；创新模型

一、前言

面对经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新日益成为一个国家、民族兴旺发达和长治久安的关键因素，企业是国家创新主体的重要组成部分，创新是企业生存和发展的灵魂，也是企业发展的持久动力。一直以来，人们比较重视企业的技术创新，但是随着竞争的加剧，单靠技术创新所取得竞争优势越来越微弱，也很容易被超越。例如，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司，上世纪90年代，一家名为钻石多媒体的公司（Diamond Multimedia）推出MP3随身听Rio，不久另一家叫最佳数据的公司（Best Data）又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又新颖时尚，可是最后获得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，这是因为苹果公司不仅做了技术创新，而且还将技术创新与商业模式创新有机结合，苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式，让数字音乐下载变得简单易行，从而成就了苹果公司的王者地位。技术创新很重要，但是将技术和商业结合起来更重要，21世纪初的一项调查显示，超过50%的公司经理人认为，在所有的公司成功因素中，商业模式创新比产品或服务创新更重要。企业的本质是创造需求、满足需求，在这个过程中，只要你想创新，都有创新的可能。成功的企业会将技术创新与商业模式创新有机结合，形成相对持久的竞争力。

二、商业模式定义及商业模式创新途径模型

什么是商业模式？理论界一直没有形成统一的权威解释，张其翔（2006）对商业模式定义进行了归纳和总结，大致分为三类：盈利模式论、价值创造模式论和体系论。盈利模式论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式，代表人物迈克尔・拉帕（2004）认为，商业模式就是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。价值创造模式论认为商业模式就是企业创造价值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。体系论则认为商业模式是一个很多因素构成的系统，代表人物马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的混合体。

本文更倾向于价值创造模式论的观点，认为商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这个定义的基础上，我们提出了企业商业模式创新的三个途径，并构建了商业模式创新途径模型（图1）。

图1 商业模式创新途径模型

企业商业模式创新途径模型由三部分构成，具体包括商业定位创新、业务系统创新和盈利模式创新，为了达到企业商业模式的创新，从其中任何一个途径出发，都可以找到创新的方法。其中商业定位创新，主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要解决企业采取什么方式去做，以及产品有何价值的问题。盈利模式创新则是解决企业如何盈利，如何持续成长，以及如何控制和规避风险的问题。

三、企业商业模式创新途径

（一）商业定位创新

企业最关键的是找到客户，通过帮助客户解决问题、赚取收益或者提供良好体验而获得业务，因此商业定位包括三部分：目标消费者，我们把产品销售给谁；价值主张，我们销售什么产品；产品特色，我们的产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新，才可能实现商业定位的创新。

1、目标消费者的创新

销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者，该类消费者可能是以前企业所不重视的，或者是不聚焦的，或者是企业新技术能够满足的新的潜在消费者，因为企业没有进行针对性的销售，潜在客户不知道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Kappa品牌之前，Kappa在中国强调的是产品的运动特性，是作为一个运动品牌出现的。中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动，但是会选择运动品牌来体现自己的运动。于是，中国动向集团对Kappa品牌进行了新的定位：“运动+时尚”，这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩展到各类人群，公司的销售业绩迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功应归功于企业对目标消费者的及时创新。

红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领，产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛饮料不断创新，努力拓宽消费群体，在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱，同时公司还将产品引入产房、考试等特殊领域的消费者，消费群体的扩宽，让红牛饮料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品牌声誉和影响，产品行销全世界。

美国万宝路香烟的初始定位是女士烟，消费者绝大多数是女性，其广告口号是：像五月天气一样温和，可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。而后在著名的广告创意大师李奥・贝纳的建议下，万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。

2、价值主张的创新

产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新，具体做法包括：一是利用新技术推出新产品或增加新的服务，更好地满客户的要求；二是在现有常规功能特性的基础上，对现有产品增加新的功能，从而更好地服务于特定目标群体。

很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的，即两者同时发生了变化，从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求，例如，上面万宝路的改变是产品的改变，从淡烟到重口味香烟，在重新定位客户的基础上，产品也作出了调整。再比如，凉茶王老吉的发展过程，也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的“怕上火”诉求的改变，同时口味上有所调整，相对偏甜。

（二）业务系统创新

企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的，业务系统是满足目标客户价值主张的主要凭据，要实现业务系统的创新可以从两个角度做好工作：首先是流程创新，即通过生产加工过程的创新使得产品和服务的提供更为快捷、低成本；其次是供应链创新，就是通过上下游环节的密切配合实现快速反应。

1、流程创新

很多人一想到创新，就会想到改变企业业绩表现的各种炫目的新产品、新服务，实际上这只是创新的一个方面，更多创新是在产品和服务的生产加工过程中产生，这些创新使得产品和服务变得更好、更稳定、更快或者更便宜，消费者可能不关注这些创新，但是这些创新对企业却极为重要，可以使企业即使提供差不多的产品和服务也能业绩卓越、与众不同。这类创新包括各种加工技术、工艺，也包括企业业务的开展方式等。

2、供应链创新

现代企业间的竞争，实际上是供应链与供应链的竞争，杰克・韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”企业要在竞争中赢得胜利，需要整体供应链的顺利运作。戴尔公司凭借直销模式风生水起，与优越的供应链管理能力密切相关，通过“坚持直销”、“与客户结盟”，戴尔紧紧抓住了客户，通过“摒弃库存”和外包，戴尔实现了供应链的高效运作，实现了企业的快速发展。

消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新，但通过流程和供应链创新，企业能够更快地抓住客户需求，更好、更快、更低成本地满足客户需求，从而帮助企业在竞争中胜出，内部流程创新可以通过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现，供应链创新则要求企业与供应链伙伴建立长期合作关系，理顺双方的沟通合作机制，实现链条内部的快速响应和互动，提高效率，降低成本，实现共赢。

（三）盈利模式创新

企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现，盈利模式创新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是利润率，不同的利润率，对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度是现金流，不同的现金流，对应不同的企业运作方式。

1、利润率

企业经营的失败，先是利润表上没有了利润，然后是现金流量表上没有了现金流，不同的利润率，企业的业务运作方式有着较大的区别。从根本上而言，企业的业务运作方式有两种：卖得多或者是卖得贵。一般产品利润率低，必须卖得多，卖得快，通过高周转率来弥补较低的利润率，沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵，卖得慢，通过高利润率来弥补较低的周转率，所谓“三年不开张，开张吃三年”就是高利润率、低周转率的极端表现。

2、现金流

企业通过为客户提品和服务获得收入，为了取得收入，企业需要投入资金购买设备和原材料、雇佣人员进行生产，实现企业的收入大于支出是企业经营的关键，任何企业都希望通过较低的投入而获得较多的回报，资金来源一般是股东自有资金、企业销售收入和利润、银行借款、企业债券等，因此企业现金流的创新无非是增加企业自身的现金流入，减少企业的现金流出。因此，在商业模式构建过程中，企业可以通过降低下游客户的现金支付压力而增加对客户的吸引力，从而增加企业的现金流，提高企业的竞争优势。

吉列剃须刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的价格和提高刀片的价格而获得盈利的，同样利乐包装也是通过降低初始生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的关键在于刀片对剃刀的惟一性，通过大量的刀片专利，吉列有效阻止了其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片，保持了自己的高利润水平。

另外一种现金流创新的模式则是国美、苏宁的类金融模式，通过大额资金的收入和支出的时间差额来进行投资或者扩张为企业谋取利益，保险公司的业务模式本质上就是利用保险金收入和支付存在的时间差所产生现金流存量进行投资而获取收益的。

四、总结

迈克尔・波特在《什么是战略》一书中写到，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，战略就是通过有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，要实现可持续的竞争优势，企业要有明确的商业定位，并根据商业定位的要求选择合适的盈利模式，并在此基础上定制运营活动，实现各活动之间的有效匹配，最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主张实现能力，企业经营效益是一个结果，而商业模式的构建则阐明了这个过程。因此，从某种意义上来说，商业模式是企业的DNA，是企业成功的基础。这也是商业模式创新日益受到人们重视的原因，希望更多企业能够重新审视自己的商业模式，结合内外环境的变化，优化、升级自己的商业模式，为企业赢得更大的竞争优势。（作者单位：云南经济管理学院商学院）

参考文献：

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[15] 项国鹏，周鹏杰.商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建[J].商业研究，2011（4）：84-89.

篇13

[关键词]移动支付　合作共赢　商业运营模式　创新　构建

[分类号]F270

1.引言

我国自进入3G时代之后，随着网络的优化、终端的丰富以及金融支付环境的完善，移动支付市场前景光明，商机无限。艾瑞咨询数据显示，2009年，中国的手机用户数达到7.47亿人，手机支付用户数为8200万，手机支付交易额为24.0亿元，同比2008年7.9亿元增长202.6％，处于高速增长态势。艾瑞预计在2010―2011年，手机支付将出现爆发式的增长，而2012年手机支付交易规模将有望超过1000亿元。为此，电信运营商、中国银联、银行和第三方支付机构都纷纷加快在这一领域的布局，鏖战移动支付市场。例如，中国移动在2009―2010年推出了手机钱包、世博门票、手机一卡通三大移动支付业务，中国电信在2010年正式推出基于天翼3G业务的融合支付业务“翼支付”，中国联通在2009年推出基于NFC技术的移动支付业务；而在金融机构中，中国银联已积极联合各大银行加快推广其旗下合作支付品牌手付通，招商银行、光大银行、交通银行等也均推出手机银行类业务；第三方支付方面，支付宝、财付通、快钱、易宝、环迅等多家支付企业纷纷进入手机支付领域的规划。

移动支付的广泛应用和无限商机已经有目共睹。而移动支付产业要真正实现繁荣，跨行业合作是必然选择；移动支付运营商要获得竞争优势，建立合作共赢的商业运营模式是关键。因为商业运营模式决定产业链中各方利益的分配，而合理的利益分配才能把各个环节都积极调动起来。目前我国以电信运营商、中国银联、银行及以第三方支付机构为主体的4种移动支付商业运营模式都存在着以下问题：由于各自的局限和核心优势的不同，无法独立大规模开展移动支付业务。这也是自2006年起，一直被各方看好的移动支付发展并不顺利的一个主要原因。而从移动支付业务开展最早、发展最成熟的日本和韩国发展经验来看，移动支付发展的关键是产业链上各企业的合作，不但要打造完整的产业链，而且要建立和完善“双赢”合作机制。因此，进行移动支付商业运营模式创新，构建合作共赢的移动支付商业运营模式至关重要。

国内学者对我国移动支付商业运营模式的研究主要集中在以上4种模式的特点、优劣势及发展趋势方面，而对如何加强产业链合作，如何构建合作共赢的移动支付商业运营模式却鲜有提及。基于此，笔者通过对商业运营模式概念的文献分析界定，针对移动支付商业运营模式如何创新，如何构建合作共赢的移动支付商业运营模式进行研究。

2.移动支付及其产业链

移动支付(mobile payment，简称MPayment)是使用移动设备通过无线方式完成支付行为的一种新型的支付方式。移动支付所使用的移动终端可以是手机、PDA、移动PC等。而现实生活中，由于手机是最为人们所认知、最能体现“移动”特性的终端设备，因此通常也将“移动支付”称为“手机支付”。根据交易金额的不同，移动支付分为小额支付和大额支付(又称微支付和宏支付)两类；根据支付地点远近，移动支付分为远程支付和现场支付两种。

移动支付产业链包括电信运营商、支付服务商(中国银联、银行、第三方支付机构等)、设备提供商(终端厂商、POS厂商、卡供应商、芯片提供商等)、系统方案提供商、商家(商场、公交、校园、公共事业、SP、CP等)和终端用户如图1所示：

移动支付产业链以移动支付平台为核心，业务围绕移动支付平台展开。移动支付(平台)运营商这个角色可以由电信运营商来担当，也可以由支付服务商(中国银联、银行、第三方支付机构等)来担当。

3.商业运营模式概念的界定

说到商业运营模式，不得不提及商业模式。商业模式的定义有很多，它们之间有着不同程度的相似和差异。到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式的核心是价值创造。比如，Timmer(1998)、Rapper(2001)认为，商业模式是企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务，并获取利润。通俗地说，就足企业如何赚钱。而国内一些学者认为，商业模式是指企业集合组织内外部经营资源并有效地配置和利用，为市场提品和服务全过程的经营活动的方式或途径，是企业从生产到把产品和服务转移至顾客手中，实现为顾客创造价值及企业经营目标的一种商业安排，是企业开展商业活动的基本框架。商业模式的核心在于解决企业建立“做什么，怎么做”运作体系的问题，企业必须考虑谁是目标客户，将怎样满足目标客户和如何满足需求，以及企业期待获得怎样的回报等一系列问题。

国际著名咨询公司埃森哲把商业模式分为两种：运营性商业模式和策略性商业模式。企业商业运营模式指的是一个企业持续达到其主要目标的内在联系。企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段――吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提品和服务。在运营性商业模式的基础上，更进一步表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式。

在此基础上，匡佩远进一步对运营性商业模式和策略性商业模式的功能和构成要素进行了定义。其中，运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下两个方面的内容：

・产业链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

・赢利模式设计：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

4.移动支付商业运营模式创新框架和机理

4.1创新框架

本文在参考埃森哲公司和匡佩远研究成果的基础上，提出移动支付商业运营模式创新的框架，如图2所示：

4.2创新机理

由图2可以看出，要实现合作共赢、获取竞争优势(创新目的)，关键在于构建合作共赢的移动支付商业运营模式(创新任务)；而依据商业运营模式的定义，构建合作共赢的移动支付商业运营模式，要依赖于产

业链合作设计和盈利模式设计(创新要素)；而创新的重点内容则包括企业产业链定位、产业链整合、收入来源设计及收入分配设计。

由此可知，移动支付商业运营模式要创新，构建合作共赢的移动支付商业运营模式，最终的落脚点在于企业产业链定位、产业链整合、收入来源设计及收入分配设计这4个环节。具体如下：

移动支付运营商首先要明确自己的优劣势，对自己在产业链中的位置进行准确定位，通过定位确定哪些环节可以自己做，哪些环节必须合作；其次，通过对产业链的有效整合，确定与产业链成员的合作深度和方式，以有效发挥各个环节的优势。通过这两个环节，实现有效合作；再次，通过收入来源设计，获取收益；最后，通过收入分配设计，使整个产业链中各个环节都获得不同份额的收益，以维持长期合作关系。通过这两个环节，实现共赢。只有这样，合作共赢的移动支付商业运营模式才能建立起来，产业链各方才能取得共同发展，移动支付运营商才能获得竞争优势。

5.合作共赢的移动支付商业运营模式的构建

5.1企业产业链定位

移动支付作为一种新兴的支付方式，跨越电信、金融、移动互联网几大行业。移动支付运营商必须具备强大的产业链整合能力，必须基于自身核心能力开展产业链内外的战略协同运作，必须系统思考在完整的移动支付价值创造活动中，哪些是自己的专长，哪些是产业链上其他成员的专长，还需要综合考虑业务性质、目标客户特征、竞争对手等情况来确定与哪些成员合作，以及合作的深度和方式。比如，电信运营商虽然在移动支付业务上拥有较强的优势，但是其不具备金融结算资质，不具备完善的结算体系，所以电信运营商作为移动支付运营商，必须与金融机构进行深度合作。

5.2产业链整合

移动支付运营商可以借鉴NTT DoCoMo(移动支付品牌：Osaifu-Keitai)和SK(移动支付品牌：Moneta)的经验，灵活应用技术(统一技术标准、终端定制等)和经济(价格补贴、战略联盟、合资、收购等)这两大手段对移动支付产业链进行整合。以电信运营商作为移动支付运营商为例，其可以采用的产业链整合策略如表1所示。

5.3收入来源设计移动支付业务收入来源如表2所示：

移动支付业务收入来源应主要围绕显性收入(使用费+通信费+交易租金商家的返点收益+提供移动支付解决方案)进行设计。

5.4收入分配设计

在韩国，信用卡公司通常收取交易金额的2.5％。但其运营移动支付业务时，在2.5％的商户折扣中，1％用来补贴消费者购买手机的成本，0.3％归电信运营商。这样，信用卡公司只剩下1.2％。通过这样的收入分配，产业链各方都比较满意。在中国，“移动梦网”成功的关键就在于中国移动与ISP／ICP之间确立了透明合理的收益分成比例，有效调动了各成员的积极性。

因此，移动支付运营商要想与合作各方维持相对稳定的合作关系，必须建立一个透明合理的收入分配机制，保证合作各方的合理收益。交易佣金这块收入不仅仅为移动支付运营商(以电信运营商为例)独享，产业链的相关环节如中国银联、发卡行、POS机厂家都应该有合理的分成。这样才能调动合作成员的积极性，促进合作成员的发展，维持合作关系的稳定。另外，移动支付运营与设备提供商可以通过收益共享机制，使得双方共担风险、共享一部分收益，以避免设备商竭力向运营商推销设备的问题。

篇14

关键词：传统企业；商业模式；平台商业生态系统

一、传统企业平台化的背景

“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。

平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。

二、传统企业平台化发展战略实施步骤

平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。

（一）确定平台化发展目标

结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。

（二）开发和实施平台化发展战略

从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。

（三）流程再造实现平台化运营

根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。

（四）持续创新引领平台长期发展

结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。

三、平台商业生态系统的三个维度

传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。

图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。

（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求

平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。

1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求

通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。

2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务

根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。

3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务

根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。

（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法

为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。

（三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法

1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程

根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。

2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法

绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。

3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构

通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。

四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法

为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。

企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。

基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。

五、结论与展望

本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学）

参考文献：

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