商业模式的关键业务精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式的关键业务，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：电子商务；财务管理；模式；构建

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

前言

随着电子商务的不断进步，企业财务管理也取得了一定的发展效果，财务管理发展的同时，一些问题也逐渐显现，进而不同程度的制约了财务管理的进程。因此，新型财务管理模式的构建具有必要性和迫切性。由此可见，本文探究电子商务背景下企业财务管理模式构建具有一定的现实意义。

一、企业财务管理的基本现状分析

1.基本特点

首先，管理集中性。在新的社会背景中，企业信息、数据以及财务信息等比较集中，同时，管理权也具有集中性特点。此外，物流、信息流以及资金流等实现了集中性管理。其次，财务控制性。财务数据时效性获取的同时，财务信息能够及时产生并输送。与此同时，电子商务会在短时内规范、控制财务活动。再次，协同性。即指业务与财务间的协同性，同时，企业与客户、供应商以及部门间的协同性也较强。第四，远程控制性。相关工作人员进行财务数据搜集、整合、分析、处理时，通过电子商务就能快捷、高效实现。最后，管理高效性。企业销售、采购等能够利用电子商务平台实现电子记录；财务收付款能够通过此平台进行操作；财务信息系统能够全面监督工作进度以及工作任务完成情况[1]。

2.基本现状

一方面，财务管理制度体系不健全。我国大多数企业开展财务管理活动时，仍沿用传统的制度体系，由于传统制度的内容单一、形式传统、标准较低，同时，信息和资金得不到相应的保障和控制，一定程度上降低了工作效率、弱化了工作质量。另一方面，管理人员的综合素质较低。社会进步的同时，企业经营模式以及管理人员素质也要相应的创新和提高。但是，大多数企业财务管理人员尚未意识到业务知识丰富、业务技能熟练的重要性，并且，管理人员对新型模式、方法等应用效果较差，不利于企业财务管理的顺利进行。

二、财务管理在电子商务背景下的模式构建措施

1.创新财务管理制度

企业要想构建财务管理模式，首先要针对财务管理制度进行规范和创新。为此，要迎合电子商务的发展要求，并结合我国法律条例和企业实际情况，在此基础上，制定科学、合理的财务管理制度。对于企业现有的制度，要有选择、有目标的进行补充和完善，摒弃适用性较差制度内容的同时，确定新的财务管理方向、方法以及标准，这不仅能够促进企业财务管理工作开展，保证信息安全性，还能为财务管理工作提供有力的制度保障[2]。

2.完善预算管理体系

预算管理体系的完善性，即在业务、筹资、资本以及财务等方面进行预算体系完善，与此同时，还要相应的完善预算流程。通过预算编制的方法规范，详细分析各部门预算结果，然后结果要经历规范性流程，如：审核、修订等，最后进行结果上报。此外，企业要及时监督预算活动，建立科学的预算考核程序，并将预算管理置于统一的信息平台之上，构建完善的预算管理体系，进而实现信息系统化，充分发挥预算的优势和作用。

3.提高财务管理技术水平

电子商务具有信息自动化特点，企业在此社会背景下进行财务管理，就要尽可能的利用电子商务优势，以此提高管理工作效率和信息化水平。企业还可以构建信息化网络系统，使财务管理在电脑技术、信息技术以及工程等理论知识的辅助下，利用电子商务特点，建立全面的信息数据库、优化信息软件、提高信息软件的安全性。这不仅能够为财务信息提供有效性和安全性，而且还能促进财务管理工作实现智能化以及信息自动化。

4.加强财务管理监督

由于企业财务管理中“刷单”现象明显，一定程度上影响了企业的形象和信誉度，加大了企业的经济损失和管理风险。因此，企业要通过加强财务管理监督，减少“刷单”现象的发生几率，利用优化产品质量、减少资金投入、提高售后服务水平等方式，扩大市场份额，形成公平、健康的发展环境，进而提高财政管理的安全系数。此外，国家政府也要相应的发挥监督职能，依据监督处罚条例，强力打击“刷单”行为，促进企业稳健运行。

5.增强管理人员综合素质

管理人员出色完成工作任务的同时，还要优化工作质量。为此，管理人员要加强自身的综合素质、专业技能以及专业修养。企业要为员工定期组织培训，使员工参与培训的过程中，丰富理论知识储备、提高专业水平和综合素质。除此之外，企业还要为员工提供外出实习机会，进而将先进的管理经验、管理模式等巧妙的引进企业发展中来，当企业财务管理出现问题时，管理人员也能提出相应的解决办法以及预防措施，进而降低企业的经济损失，同时，能够再次深化员工的综合素质[3]。

三、结语

综上所述，企业在电子商务背景中可以通过创新财务管理制度、完善预算管理体系、提高财务管理技术水平、加强财务管理监督以及增强管理人员综合素质等措施构建财务管理模式，@不仅能够提高企业工作效率，而且能够促进企业健康发展。

参考文献：

[1]陈瑶玲.浅析电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].商场现代化，2016，17：166-167.

[2]钱进.电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].企业改革与管理，2016，19：64+72.

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一、电子商务环境下财务管理要点分析

第一，要注重财务管理控制能力的提升。互联网技术引导财务管理工作实现了现代化和网络化改革，传统的人工财务管理控制手段已经逐渐被时代所抛弃。财务管理网络化在计算机管理控制系统的帮助下已经小有规模，财务管理工作本身也更加注重时空一致性和高效性，网络技术使得电子商务环境下的财务管理范围得到了更大的延伸和扩张，泛财务管理的概念已经被广为接受。所谓的泛财务管理就是调动企业内外一切可以提升企业价值的因素来提升财务管理的效果。同时，电子商务环境下的财务管理改变了事后报账的工作流程，将事前预算、事中控制和事后保障有效地衔接了在一起，形成了高效的财务管理运行体系。

第二，要注重远程化控制作用的发挥。电子商务环境打破了传统财务管理模式下的空间限制，可以充分地将网络共享平台的作用发挥出来，由此可见电子商务环境能够将现实生活中的物理距离转变为零距离，使得企业的业务信息和财务信息最终融为一个综合性财务系统，使得财务管控控制手段能够涵盖到企业经营的方方面面，有效地控制财务指标的合理性和资金的使用效率。

第三，注重协同化管理和控制方法的运用。电子商务环境给企业带来了财务业务协同发展的机会，财务部门为了有效地完善财务管理工作，就有必要和企业其他部门、其他节点的人员进行沟通和协调，实现业务、采购、营销、客户维系等环节的广泛协同，实现企业内部采购、销售、物流和售后服务的网络化运营，将预算结算和资金准备工作都纳入到网络化运营体系中来，为企业进行资金调度和资源优化配置提供更为便利的条件。

二、电子商务背景下企业财务管理模式的构建

第一，树立零成本运营理念。电子商务背景下企业确立财务管理模式，首先应该树立正确的财务管理理念，其中零成本运营理念是必须而且是必要的。在经济不断发展、社会不断进步的过程中，企业管理制度也在不断完善，在企业生产经营过程中零库存的理念和定制化生产的理念渐渐受到欢迎，这种理念现在应成为企业发展的热点，并且在企业内部形成了资源利用精确化的发展趋势。在财务管理领域，零成本运营也具有可发挥之处，并渐渐被财务管理这所接受，电子商务背景使得财务管理零成本运营有了用武之地。财务管理中的零成本运营指的就是维持企业可利用的资本额度与企业实际运营资本相等的状态。财务管理中流动性指标是非常重要的衡量指标之一，是评估和预测企业经营状况的重要指标。传统财务管理模式下，企业往往希望将短期偿债能力维持在较好的水平上以规避经营风险和财务风险，并且通过主动控制流动性比例来维持这种偿债能力。电子商务时代企业通过建立网络财务管理模式和新的财务管理理念来提升财务管理效率，摆脱传统财务管理模式下的资金运营理念，树立零成本运营理念，将流动性比例控制在1左右，这样企业的资本周转率会大大提升，企业抗风险能力也会变得更高，财务管理绩效自然就上升了。

第二，强化风险管理。电子商务背景下，企业财务管理和业务交易的时空界限已经变得越来越模糊，财务管理中会计原始凭证的电子化已经成为大势所趋，但是网络环境是开放的，原始凭证的安全隐患也面临着很大的安全隐患。互联网本身、信息传输过程和其中涉及到的商业机密问题都可能给会计原始凭证的真实性、准确性带来危害。网络财务管理模式建立在互联网技术的基础上，商业机密在TCP/IP协议中更容易被盗取。所以，电子商务环境下的财务管理模式??建中应该注重风险管理，尤其是网络化财务管理系统的安全性问题。

篇3

一、商业模式的定义

商业模式这一名词最早出现在1957年。但是直到20世纪90年代末，商业模式的研究才获得广泛的关注，这与互联网的发展和电子商务的兴起有着直接联系。彼得.德鲁克（1994）将商业模式称为组织的或公司的经营理论。迈克尔.拉帕（2004）认为，商业模式是指企业做生意的方法，是一个公司赖以生存的，能够为企业带来收益的模式。商业模式的表述虽然各有不同，但其最核心的内容却存在基本的一致性，是企业为自身、供应商、合作伙伴和客户创造价值的决定性来源。

二、波士顿矩阵模型

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森于1970年首创的一种分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于解决如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业受益，是企业在激烈竞争中取胜的关键。

三、商业模式变革的类型

商业模式的变革有四种不同的类型，分别为商业模式创造、商业模式延伸、商业模式修正和商业模式终止。

1.商业模式创造。一个商业模式创意往往会经历几次修改后付诸实践。商业模式执行之前并没有相关工作实践或重复的标准化流程可以借鉴。与未来的客户，供应商，合作伙伴和竞争对手等相关的关键流程仍然是新兴的商业模式思想或假设，面临较大的挑战。

2.商业模式扩展。商业模式扩展意味着增加活动或扩大现有商业模式的核心方法。这是从一个模块到另一个模块的过渡，这一阶段的主要特点是增加活动。扩展的关键动机驱动是探索扩大现有业务机会和开发相关商业机会。

3.商业模式修正。商业模式修正意味着企业业务模块间的转变。修正意味着修改一个现有的商业模式，取而代之的是一个新的过程。修正意味着干预现有的过程，在不同的方向上探索替代现有业务经营的方式。

4.商业模式终止。商业模式终止是指放弃/拆卸过程。商业模式的终止意味着关闭营业场所或关闭整个公司。商业模式终止过程中可能面临终止抵抗和业主犹豫不决等困难。

四、波士顿矩阵中不同业务类型下的商业模式变革

企业需要根据业务自身的发展采取不同的应对措施。基于波士顿矩阵的视角，针对四种不同的业务类型，企业需要做出不同的商业模式变革，从而实现企业的整体良性发展。

1.问题产品—商业模式修正。问题产品指的是处于高增长率和低市场占有率象限内的产品群，一方面企业的活动系统存在着较大的市场机会和发展潜力，另一方企业在开拓市场和价值创造方面存在问题，对问题产品业务的活动系统改进方案，要求企业进行商业模式修正，干预现有的活动过程，扩展现有的支持业务快速发展的活动系统，同时，改变业务发展弱势方面的经营方式，并寻找新的经营方式。

2.明星产品—商业模式扩展。明星产品指的是处于高增长率、高市场占有率内的产品群，这类产品需要企业增加资源投入以发展成为现金牛产品。企业现有的经营方式适合此类业务的发展，整个活动系统运营良好。针对此类产品，企业需要进行商业模式扩展，增加和扩大现有商业模式中的核心活动和方法，开发相关商业机会，并在更广泛的领域内运行商业模式。

3.现金牛产品—商业模式修正。现金牛产品指的是处于低增长率和高市场占有率的产品群。现金牛产品是成熟市场的领导者，为明星产品的发展提供支持资金。但是，现金牛产品的市场份额的增长空间相对狭小，面临着过时以及竞争对手新商业模式的威胁。针对企业的现金牛业务单元，企业进行商业模式修正，它需要打破企业的商业模式惯性，进行根本的实践变化，利用新的市场机遇。

4.瘦狗产品——商业模式终止和商业模式创造。瘦狗产品指的是处于低增长率、低市场占有率的产品群，处于利润率低，负债比率高的保本或者亏损状态，无法给企业带来收益。此时企业需要对此业务单元，进行商业模式终止，打破一些抵抗因素和业主的犹豫不决。

对于终止后的瘦狗产品，业务单元内存在剩余资源，企业产品在退出市场时往往伴随着新业务的开发和产品创新的聚集。商业模式初始想法，往往经历若干次修改后才能付出实践。对此类全新业务，企业需要进行商业模式创造，对未来的客户、供应商等利益相关者进行初步的商业模式假设。在商业模式的初始过程执行时，企业要关注商业模式的变化，并根据商业环境变化进行不同的调整。

商业模式四个变革类型并不一定都是单独行动的，在很多情况下，需要多种商业模式类型的结合，在实际活动过程中，商业模式扩展和商业模式修正往往是企业在进行商业模式变化时综合使用的手段。

五、总结

企业面临不同业务单元时，不同的商业模式变革选择。管理者必须决定是否以及何时推出新的产品或新的商业机会，他们还必须决定如何扩大现存商业模式中的核心标准流程以支持公司的业务发展。企业在改变其商业模式时还必须识别那些给企业带来价值和利益的关键价值创造活动。此外，企业在进行商业模式变革时存在一些问题，比如企业具有商业模式惯性，往往会失去一些新技术和新市场的把握，不利于企业创新。所以，企业应该根据业务产品的发展以及外部市场环境的变化，适当进行业务单元商业模式变革，在企业外部环境的变化动态性和企业业务发展的稳定性之间建立一个平衡。

参考文献：

[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.

[2]Christoph Zott， Raphael Amit and Lorenzo Massa， The Business Model： Recent Developments and Future Research， Journal of Management， May 2011，1-25.

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就数字出版的产品、战略、商业模式三项内容而言，每一项都是用一本书也难以说完的，偏偏这三项内容又是当前出版业最常提到的内容，也是极易产生各种疑惑的内容。对本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”的中国出版社来说，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，会比较务实，不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使其更易落地。

关键词：

数字出版 战略 商业模式 产品 用户需求

任何一项新业务的拓展都会涉及产品、战略和商业模式三个层面，数字出版也不例外。这三者之间的关联是什么？应先做什么再做什么？对此，业界的普遍回答是：先设计商业模式，因商业模式是战略的战略，通过商业模式获得整体优势；其次是进行战略规划，通过战略来保证商业模式的大方向以及优势的持续性；最后是产品规划，通过产品与服务的设计与实施完成对战略的支撑。

但这些符合学院派风格又近乎完美的思路更适合创新企业，并不适用于成熟的公司，更不适合当前国情下的出版社。中国的出版社进军数字出版，其本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”。所以，以商业模式为起点的设想往往难以开展。如果出版社一定要以商业模式设计为起点，则须先培养和健全自己的商业模式创新能力，如果等不自己培养，那与技术公司深度融合也会是一个不错的选择，在双方资源深度整合的基础上，再谈商业模式。因此，在笔者看来，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，可能将会比较务实，这不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使商业模式更易落地。

一、如何确定数字出版战略

战略的作用是帮助企业完成业务定位。出版社如果要避免发展数字出版过程中的盲目性，须先明确开展数字化业务的目的。笔者列举三个问题，用来确认出版社在数字业务发展过程中的三个相关定位。首先，在发展数字出版业务之前先确定“出版社的发展战略是什么”，其次是确认“数字出版在出版社战略实现的过程中起到什么作用”，如果确认了在此过程中数字出版不可或缺的作用，才会有第三个问题，即“出版社的数字出版战略是什么”，将三个问题梳理清晰，可避免出版社纯粹的为数字出版而数字出版。

如果前两个问题都已确定，确实是将数字出版业务作为主要的战略路径，那么接下来就是落实出版社具体的数字出版业务路径了。一般来说，出版社会面临三种业务路径，分别是改进型业务路径、颠覆型业务路径、投资型业务路径。

所谓改进型业务路径，即出版社充分利用自身已形成的资源优势，如品牌、优质内容、内容团队以及用户群体等，以内容生产为主导，内容的产品化特点明显。

所谓颠覆型业务路径，是出版社充分利用与产业外合作方强强联合之后形成的资源优势，以合作伙伴的资源为业务主导，呈现不明显的内容出版特征，而以内容的增值化为特点。

所谓投资型业务路径，是出版社使用投资的手段，对投资对象择优提供各种资源、资金以及其他扶持手段，帮助其快速健康成长，并在过程中分享该企业的发展成果，或使其与出版社形成在产业链上的战略布局。

这三种路径并非绝对独立的，要根据出版社自身的具体情况来实施，可单项重点推进，也可两两融合使用，或三者组合。出版社可考虑一种业务在不同时期使用不同的路径来实现，也可考虑多种业务根据业务的不同特点用不同的路径各自实现。事实上，大多数情况下，这三种路径是并行的，三种路径之间本身就存在业务互补的关系，且出版社只存在一条产品线的情况也极少，出于“吃一个、夹一个、看一个”的战略考虑，也需这种多产品线的布局。而在此情形下，资源的有效配置就成了一个难题，在这里，笔者提供一个方法，对于资源的匹配与分配可起到一定的参考作用。

以某出版社最近三年图书销售数据为例，假设该出版社过去3年里共出版100本图书，挑出单册销量最大的前20本图书（或系列图书），将这20本图书的3年单册销量去分别除以最近3年销量第一的同类图书单册销量，如果出版社这20本图书里面有最近3年单册销量第一的图书，则用这本图书去除以最近3年单册销量第二的其他出版社的图书。比如，如果出版社某书的销量是1万册，市场第一的销量是2万册，则得到的数值是0.5，如果出版社某书是市场第一，销量是2万册，而市场排名第二的销量是1万册，则得到的数值是2，以此类推，20本图书可得到20个数值，将这20个数值相加得到一个数值（部分数据可以通过调研估出，也可以由市场部门人员估出，或通过第三方机构获得参考数据）。

当数值之和大于或等于20，建议选择改进型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为6∶3∶1。

当数值之和小于20，大于或等于10，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为3∶6∶1。

当数值之和小于10，大于或等于5，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶6∶3。

当数值之和小于5，建议选择投资型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶3∶6。

上述解读方式仅是一个参考，能够辅助出版社对业务路径选择和资源匹配方式得出一个比较直观的判断。

二、“四化”打造完整产品

以目前中国传统出版机构普遍的核心竞争能力来看，如果出版社不迈出与技术对接这一步，就很难做出完整的数字出版产品，更不用说商业模式了。

以教育出版为例，通常一个图书产品所实现的价值是帮助用户完成某方面能力的提升。把握住这一核心，并发掘在数字化条件下这一能力提升的方式或过程，通过技术手段使这一方式或过程更加个性、高效、可见并富有趣味，是规划好教育出版数字化产品的基本思路。而这一过程同时也是一个产品模块化、标准化、系统化、网络化的过程。这“四化”的共同特点须以用户需求为起点进行规划。模块化是将能力进行细分后形成的各种能力结构，同时也可规划成能力形成过程中的各环节；标准化是将各种细分后的能力或环节形成的不同等级，通过标准化与模块化可形成一个拥有各种“内容方案”的矩阵，每个矩形方格里面的内容就是一个具体的“内容方案”，方案的作用是帮助用户在某一模块上达成某一标准；完成了模块化与标准化的内容才更加适合系统化，系统化的目的是将内容以某种应用的方式与用户发生关联，用户体验主要在这一层面发生；网络化不仅仅是把产品开放给用户，更重要的是使用户以各方利益相关者与产品的各环节发生关联，从而改变出版社自己的资源现状与能力现状，这是产品自己的一种成长模式。可以看到，完成了这些仅仅是完成了一个数字出版的完整产品，尚未涉及产品以什么样的商业模式去运营。

模块化与标准化的目的是形成内容解决方案，系统化与网络化的目的是完成用户与内容方案的关联，前者仅仅是生产价值，后者才能实现价值。目前出版社擅长的是内容的模块化和标准化，如果要弥补系统化与网络化的短板，不外乎三种方式：第一，新建、兼并、收购技术组织；第二，与技术性较强的互联网企业强强联合；第三，利用内容的核心能力进行产品价值链创新。如果出版社没有能力弥补这一短板，那么其尚不足以在数字出版领域支撑一个完整产品，商业模式的构建也就无从谈起了。但在这种情况下，出版社的数字出版业务一般还会有两条出路：一是主动受制于人，成为更大概念的商业模式的一部分；二是退而求其次，通过一个技术简单但富有特色的产品，满足内容需求明确的小众群体。

如果出版社具备一些特点鲜明的产品，那么在进入数字出版领域时定要做好充分的准备，在产品设计时尽可能规避其中系统化与网络化的部分，始终做自己最擅长的部分――内容的模块化与标准化，并与下游的技术商完成完整产品对接。需要注意的是，那些已具备了强烈产业融合意识与能力的出版社不在此之列，这是出版社为参与到数字出版产品竞争中，所能做的最为下限的工作。

三、商业模式创新如何落到实处

目前在很多出版社中，谈到数字化转型很多人都会谈及商业模式问题，但所谈商业模式是否被成功实施了呢？据笔者了解，目前能够被成功实践的数字出版商业模式少之又少。对于出版社而言，商业模式最难不在设计，提出想法很容易，难在如何以务实、经济、高效的方式去实施商业模式。所以，商业模式的关键在于能够被实施，而实施的关键在于独立的组织架构。除此之外，出版社的文化氛围、人员储备、运作机制等都会对商业模式产生影响。而在出版社内部，影响商业模式实施的最大矛盾在于如何处理传统业务与数字业务的并存关系，主要表现在：

（一）数字出版业务与传统出版业务具有不同的关键性成功因素，从而造成资源配置上的冲突；

（二）从事传统出版业务的员工与从事数字业务的员工所需要的企业文化有着巨大的差异；

（三）新旧产品的价值主张相近，会造成用户群体在一定程度上的迷惑或彼消此长；

（四）相当数量的从事传统出版业务的员工以各种形式不支持新的数字出版业务；

（五）目前数字出版业务的市场成熟度较低，如将数字业务置于传统业务体系之下，那么传统业务出身的领导者对此有持久的热情。

事实上还有一个更为重要的原因，长久以来，很多企业家和管理学家已证明“在同一个业务系统里很难同时成功两套商业模式”，这是商业模式自身的特性使然，出版社在进行商业模式创新时一定要考虑这一点。

解决这个问题最好的办法是“使两个商业模式在两个不同的组织里运作”，将数字业务独立到一个新的公司中，或成立新的部门，并保证新部门财务与业务的自，只有将传统与数字两种业务放在不同的体系中运营，才能发展出适合数字化新业务的企业文化、流程和机制，直到完成数字业务的商业模式创新。

此外，由于数字出版业务有着自身的特殊性，所以绝不是机械地将出版社的数字出版业务独立出去那么简单。如果在用户群体覆盖、战略愿景等方面新旧业务相去甚远，那么两个组织可保持独立的状态，如果用户群体覆盖、战略愿景相近或者统一，那么数字出版业务从出版社分拆出去的主要目的将是在未来重新完成整合。因此，需保持传统业务与数字业务各自相对独立的资源以及利益平衡点的同时，发掘两套业务体系在运作过程中可融合的点，如资产、资源、经验等，并鼓励新公司与出版社在共同的激励机制上密切合作，以便最终更好地完成整合。

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第十五回 跳出庐山放眼看 产业应在“大动漫”

本回话题探讨动漫产业价值体现在哪里。

研究文化产业范畴的共识就是把文化产业大体划分三个层次，各种表述不一致，但基本意思相同，就是文化艺术核心产业（传统文化）、应用艺术产业和创意支援与周边创意产业。直白点讲，文化艺术核心产业就是文化元素的艺术创作部分；应用艺术产业就是在文化元素的基础上应用到生活产品、娱乐服务设计中；创意支援与周边创意产业就是支持上述产业的相关部门或者说就是前两个产业层次需要落地的相关支持行业。以动漫为例，简要说明一下：创作动漫剧本和形象设计就是文化艺术核心产业；按剧本和形象来制作影视片或制作衍生品就是应用艺术产业；而动漫的版权交易部门、动漫的会展机构、出版营销、广告企划、包装发行、媒体推广等机构就是创意支援与周边创意产业。三个层次共同构建了产业结构和范畴。

“大动漫”的概念是相对动漫企业仅仅关注动漫内容原创和制作而言的，应该眼界放宽，不拘泥于某个局部环节，应该用大产业的观念来看待动漫的发展。有些人会说，动漫企业都是希望在整个产业链获得利益的，本身就是“大动漫”的思路。这可能与我在这里强调的观点有些理解的分歧。我所强调的观点是动漫企业要把动漫看作形式和工具，而产业和效益要看作目标和目的。用这样的观点来看待动漫产业，发展思路就会不同。再说得直白点，就是不要为了动漫而动漫，应该为了产业而动漫。

我在前面的文章中反复强调动漫的本质是语言形式，是一种国际化的语言形式。就是避免动漫企业把动漫语言当作企业的目标，动漫企业应该是通过动漫语言的应用获得企业的利益。动漫企业有时会简单地理解只有好的动漫作品才有企业的未来，许多企业所谓的原创动画年产量已经超过了一万分钟，其结果可想而知，动漫产值不是作品的数量堆砌。

在“大动漫”的观念下，企业可以根据自身的条件开展业务：可以代工；可以以技术优势承揽制作业务；可以专攻品牌授权业务；可以专攻衍生品设计；可以打造动漫作品的新媒体销售；可以专门生产应用动漫技术的展示教育作品；可以开展动漫技术培训；可以专营动漫销售的某类渠道；可以开展动漫体验乐园；可以专门提供动漫技术设备服务；可以专营动漫媒体；可以建立动漫俱乐部；可以从事动漫会展活动等等。

用动漫的形式美化生活、艺术生活、表现生活、沟通生活并创造价值，就是“大动漫”的思想。如果仅仅囿于动漫原创的圈子出不来，就是跟自己过不去，特别是在缺乏创作动漫作品的初期，不要用赌博的战术来犯战略的错误。

2010年动漫行业的产值不足90亿，说明一个值得行业关注的问题：近万家动漫企业平均下来产值极低。尽管中国动漫处于起步发展阶段，但一定是思路出现了问题。动漫企业一定要关注自己是企业，其次才是动漫企业。如果没有想清楚商业模式，或没有能力把握商业模式的实现，就要全面调整经营思路。

第十六回 动漫产业链条长 把握关键方为上

本回话题讨论动漫企业的主营能力把握。

动漫产业链涉及领域极其宽泛，有学者研究至少涉及近20个行业。我认为动漫产业是文化创意产业中最典型的领域，前文谈到的发展文化创意产业两条路径都与动漫产业息息相关。文化产品化在动漫产业中表现为把动漫创意、策划落实为影视片、出版物，成为可出售的产品或服务；产品文化化是把动漫品牌用创意或设计通过授权的方式应用于广泛的产品领域，特别是后者几乎可以辐射到所有行业。

动漫品牌的应用是一个相当漫长的过程，应用的有效性依赖于品牌的成熟度。实际上只有高品牌度才具备授权应用价值。我国的动漫企业绝大多数处于品牌培育阶段，还没有到品牌有效授权时期。所以，在战略上必须有侧重点，不能眉毛胡子一把抓，不能把过多的精力分散到授权等后期工作上。

中国动漫企业的通病是借鉴国外优秀动漫公司的成功经验来制定公司战略，包含的内容比较庞杂，“小而全”趋势明显。应解决的问题就是突出企业的重点和特点。动漫企业在制定战略时都会做SWOT分析，可行的战略一定是基于企业长处、特色。商业模式设计中有两点关系到优势竞争力。一是优势资源，二是重要业务环节。优势资源是基础，重要业务环节是业务系统的关键，也是优势资源运用的节点。企业只有放大和强化优势资源，才具有高价值的商业模式。

在管理中有众所周知的“短板理论”，每个企业都有自己的短板，是不是都通过自己的努力去弥补短板，不见得事必躬亲，特别是一些短板是靠自己的力量弥补不了的。这就需要找合作者或外包，这是节省成本的最佳方式。同时，合作者还可能扩大合作的价值，甚至帮助企业把短板变成长板。还有就是企业要在初期避免把战线拉得太长。动漫企业的初期，必须集中力量在优势业务方面取得突破，一点突破，才可能带动全局。如果全局撒开，很可能一事无成。原有的优势也会淹没其中。中国动漫企业有相当部分是在原来的业务演化过来的，就更应该重视原有业务对现行业务的支撑作用。尽量寻求原有业务和动漫业务的结合点，完全有可能走出特色的动漫发展道路。

总结一下观点：一是战略的制定要依据优势资源；二是阶段性工作要抓住重点，不可分散精力，寻求以点带面的突破；三是形成业务模式的特色，形成竞争的壁垒；四是善于整合资源，寻求好的合作伙伴；五是对未来的业务形成关键点评估，以不变应万变。动漫产业的产业链价值在于品牌价值，品牌价值不高，再全面的业务系统也没有意义。品牌价值的提升是逐步的，业务系统的建设也是逐步的，没有必要用太多的精力去描绘未来的蓝图。结论还是：合适的团队在合适的时间，用合适的方式去做合适的事情。

第十七回 兵马未动问粮草 商业模式先做好

本回话题讨论动漫企业的商业模式。

一哄而起的动漫企业多数没有想好企业的商业模式是否行得通。部分企业甚至就根本没有认真思考过自己的商业模式在哪里。商业模式存在三个问题要回答，一是企业的商业模式是什么；二是是否有能力实现企业的商业模式；三是企业的商业模式是否有战略价值。

一般而言，多数动漫企业的商业模式就是做出自己的动漫品牌，然后通过品牌的巩固来扩大品牌价值，再获得品牌授权利益。其实商业模式并不这么简单。商业模式实际是企业通过目标市场需求的分析，通过自身业务系统的设计，联合有价值的合作方，通过渠道来满足目标市场的需求，并形成企业不可轻易替代的市场主体地位。商业模式正成为现代社会的企业能否成功的焦点，简言之，商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。在商业模式的设计中，包括以下设计要素：

1.客户细分：所服务的目标客户；

2.价值主张：解决客户难题和客户需求；

3.渠道通路：通过渠道向客户传递价值主张；

4.客户关系：细分市场建立和维护客户关系；

5.收入来源：来源于价值主张的成功传递；

6.核心资源：保证模式的重要资产；

7.关键业务：一些事关全局的核心业务；

8.重要合作：外包或支援；

9.成本结构：模式要素的成本构成。

归纳起来就是目标定位、赢利模式、关键资源和能力、业务系统和平台价值。商业模式是为公司、客户和社会创造新的价值。

按照商业模式要素分析一下，多数动漫企业的商业模式就变得很苍白了，最大的问题在于关键能力和核心资源没有优势。所以，也可能路越走越艰难，更谈不上做大做强了。

动漫行业有很好的产业特性，但没有好的商业模式为基础，就难以走过品牌确立的过程，就难以获得资本市场的支持，坚持不到理论上存在的获得产业链利益的愿景。动漫企业不妨静下心来，审慎地重新分析一下自己的商业模式。特别要基于自身长项来规划业务，才有可能走出一条有价值的发展道路。也就具备了商业模式最终缔造的一个有价值的平台，让更多的合作者主动利用这样的平台，创造更大的战略价值。

目前，多数动漫公司重复的商业模式是最低级的模式，即自我投资，自我支付成本，自我推广销售，自我获得有限的利益，自我承担投资风险。这种商业模式注定是一个没有任何想象空间并伴随诸多难以把控的风险的坎坷路，已经不适合当今的商业时代要求。

第十八回 荆轲刺秦风萧萧

留得青山有柴烧

本回话题说说动漫企业生存与发展的关系。

“风萧萧兮易水寒，壮士一去不复还。”原本说的是荆轲刺秦皇的悲壮，借此来比喻当代动漫人义无反顾做动漫的豪气。一天与某动漫公司的高总及一位八年前就涉足动漫的张总一起讨论动漫公司的商业模式。没想到张总发表一通高论，大意就是千万不要去做动漫原创。张总的结论未免有些武断，但也说明做原创动漫的艰难。

一个企业谋求的是生存和发展。生存是基础，发展是目标。能否生存下来是企业初期的关键。一些动漫企业做代工积累了一定资金基础和经验，就急于创作自己的作品，为人作嫁衣毕竟不是长远之策。这样的企业想法是好的，但不能急于求成。一个成功的作品不只是创作者的心血，更是需要市场消费者来品鉴，许多成功作品需要对一些关键因素有恰到好处的把握。防止急于冒进，重蹈中国网络游戏开发初期的覆辙。本世纪开始的几年，一些网络游戏公司和游戏开发者急于摆脱韩国等国外游戏的束缚，争先恐后自主开发游戏，绝大多数都不成功。我同韩国游戏公司做过交流。韩国人说了一句实在话：“游戏是靠规则取胜的。”规则看起来简单，但游戏规则的设计要用心把握。中国开发者要沉下心体会，几年后就能出成绩。我认为动漫作品创作也是同理，不要急于求成。

动漫创作是大量消耗资金、精力、人力的事情，其结果又难以把握。动漫企业对此要有充分的准备。中国近几年来最具影响的动漫公司就是广东的原创动力公司了，这个公司成功是有必然道理的。因为这个公司对原创动漫的战略构想是有充分认识和准备的，初期准备的资金就要挺过三年的原创困难期。尽管如此，临近成功前的瞬间还差一点前功尽弃。我们今天往往对喜羊羊片子品头论足，但忽略了对原创动力创业艰辛的关注，企业能否生存是关键所在。