保险公司预算管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇保险公司预算管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1. 提高保险公司的经营效益

保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。

2. 优化保险公司的资源配置

在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。

3. 提高保险公司各部门之间协调的一致性

在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。

4. 提高保险公司的绩效管理水平

过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。

5. 有利于激励机制的实施

基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高

目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。

（二）保费收入方面的预算管理不完善

保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。

（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节

在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。

（四）未能建立完善的考核体系

绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。

（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合

目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识

想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。

（二）建立科学的保费收入预算体系

建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。

（三）优化预算调整机制

保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。

（四）改善考核体系

改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。

（五）加强预算执行力度

建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究，2014（06）.

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融，2014（29）.

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者，2013（19）.

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014（35）.

[5]王芳婧，章一帆.保险公司全面预算管理中存在的问题及解决对策――基于中国人寿保险公司怀宁支公司的分析[J].营管理者，2015（07）.

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关键词:保险公司;财产保险;全面预算

当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。

一、保险公司全面预算管理的特点

全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。

二、保险公司全面预算管理的现状及问题

保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。

(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。

(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。

(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。

(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。

(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。

(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。

(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。

(四)建立科学的预算考核体系1．完善预算考核体系全面预算考核指标设定应全面且有差异。例如，考核后线管理部门时，可根据部门在实现公司战略中的作用，加入部门关键指标，比如财务设置税务指标;考核业务部门、机构绩效时，应充分考虑业务发展现状，对于市场份额、增速，设定折扣系数，前期发展快的可加成，系数高，前期发展慢的打折考核。2．建立预算动态考核机制全面预算考核需建立动态考核机制，考核动态化、持续化，比如设年初设立开门红奖励、设立季度奖、增速奖、考核与职位挂钩等，细化奖惩措施，预算调整后应及时修正考核指标。

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保险公司加强对财务预算管理的实施，将有助于提高公司的经营效率，防范经营风险及财务风险，最终促使公司完成其持续发展目标。保险公司加强财务预算管理具有重要的意义，需要从预算编制、预算执行以及绩效考核等多个方面进一步加强完善预算管理。

关键词：

保险公司；财务预算管理；问题；建议

一、保险公司加强财务预算管理的意义

财务预算管理是现代企业行之有效的管理方式，对保险公司而言，能够将公司的财务管理工作进一步系统化规范化，通过对预算的编制、对预算的执行以及预算结果的分析反馈等多个环节加强预算管理，实现保险公司更有效的成本控制和财务管理，财务预算的实施对保险公司的经营管理具有重要的意义。

二、保险公司实施财务预算管理过程中存在的问题

(一)预算编制科学性不足保险公司在预算编制工作中还存在着不足，尚需改进，预算编制缺乏科学性会严重影响保险公司实施财务预算管理的效果。预算编制的不足主要体现在编制方法的选择上，不管保险公司实行增量预算、还是零基预算、还是固定预算或者弹性预算，每一种预算编制方法都有其各自的缺陷，因此保险公司现行的预算编制在稳定状况之外，如遇到突况、市场环境的急剧变化，预算极易脱离实际导致无效率，因此对预算的编制方法还需进一步研究。单一的预算编制方式安排一方面不能完全适应保险公司的预算管理的要求，并且不能有效弥补某种方式存在的缺陷，另一方面，保险公司如果不根据自身的实际情况安排预算编制的方式，其预算管理将难以达到好的效果。

(二)预算执行控制力度不足在预算的编制基础上，预算管理的重点在于有效的执行，这样才能有效保证保险公司的财务预算管理的实施效果。保险公司的财务预算管理在执行控制方面存在的不足，主要体现在以下几个方面，一是对预算的执行力度不到位，财务预算管理名义上实施但实际的效果有限，比如在审核发票时虽然有严格的制度规范，但实际操作中并没有对报销的事项是否与发票事项严格匹配审核，以及对发票的真实性合理性合规性进行审核，因此这些对预算的执行控制力度不足的问题会影响预算管理的效果并增加保险公司的实际成本。二是对保险公司的预算执行缺乏监督，这也导致了预算的执行力度不足，部分保险公司将精力较多地放在财务预算的编制上，但对预算的执行却重视程度不够，仅有合理的预算编制，但是预算的执行落实不到位，同样将对保险公司的财务预算管理产生消极的影响。

(三)预算的绩效考评制度不完善保险公司对其财务预算管理的绩效考评以及对预算过程的分析评价不足，难以从预算的管理过程中提取出有效的信息进一步对预算管理进行完善。首先在考核机制的设置上，没有针对不同的部门不同的岗位相应安排合适的绩效指标，由此客观的绩效评价机制也就没有建立起来，从而对预算管理机制难以形成有效的反馈信息，是不利于预算管理的改进的。其次是由于没有加强对绩效的考核，可能会导致保险公司的超额支出现象严重，如将各险种按一定数额的费用率包干给业务人员，这一方面不利于提高对其的激励，另一方面也降低了保险公司预算管理对成本的控制。

三、加强保险公司财务预算管理的对策

(一)提高保险公司预算编制的科学性保险公司建立健全其预算体系，首要的一步是完善预算的编制工作，以科学系统严谨的预算编制方式来提高保险公司实施财务预算管理的效果。首先从预算编制方法的选择上，单一的预算编制方式安排因为都有其各自的缺陷，所以不能完全适应保险公司的预算管理的要求，反映保险公司资金的真实需求情况，因此保险公司结合自身的实际情况灵活安排预算编制的方式，尤其重要。此外，在预算编制的流程中，各部门细化分工，根据公司的经营目标制定各项目具体的预算，通过上下结合的方式使公司整体来协调完成预算的编制工作。

(二)加强对预算执行的控制力度保险公司需在预算的科学编制基础上，将更多的精力放在财务预算的有效的执行中，以保证保险公司的财务预算管理的实施效果。要提高保险公司的财务预算管理的执行控制力度，需要在以下几个方面加强工作，首先是提高预算执行的规范管理，将相关的预算管理规范落到实处而不是流于形式，提高政策执行的刚性和严肃性，以从执行上加强保险公司财务预算实施的效果，比如对发票的审核管理，不仅要从制度规范上落实管理，完善相关的管理规定，更要从执行操作中加强力度保证预算管理的完成，对报销事项与发票内容是否相匹配审核，对报销事项是否挤占、调剂使用其他费用科目进行审核，对发票真实性合理性合规性进行审核等都需落实到位。其次需加强内部审计，协助管理层对保险公司预算执行的监督管理，这也将有效提高公司财务预算管理的执行和效率。

(三)进一步完善预算的绩效考评制度保险公司应完善对其财务预算管理的绩效考评，并加强对预算过程的分析反馈，从预算的管理过程中提取相应的反馈信息，进一步对预算管理进行完善。在绩效的考核机制的设置上，针对不同的部门不同的岗位相应安排合适的客观的绩效指标，从而形成建立起有效的绩效评价机制，提高预算对公司员工的激励作用。并且加强对公司预算执行的绩效考核，如加强对各业务渠道各险种的激励作用，不仅需对销售人员的底薪及奖金安排进一步的完善管理，另一方面有利于提高保险公司预算管理对成本的控制。

四、结语

综上所述，要加强保险公司的财务预算管理，需要提高保险公司预算编制的科学性，加强对预算执行的控制力度，进一步完善预算的绩效考评制度，最终使保险公司建立健全其预算体系，实现持续长期的发展目标。

参考文献：

[1]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界,2013(13).

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关键词：财产保险公司；全面预算管理；预算编制；预算考核

一、当前财产保险公司全面预算管理中存在的问题

影响财产保险公司预算管理的因素很多，主要有：项目特征、组织因素、应用环境等等，常常导致预算管理在财产公司的发展前景不太看好，造成企业内部成本的内控工作成效甚少，财产保险公司在具体实施全面预算管理的过程中仍有大量缺点急需改进，主要现在下面几点：

(一)无法对全面预算实施有效监控

财产保险公司在当前的全面预算管理工作中，常常出现无法有效控制的问题，这严重影响了财产保险公司的正常运作，大体可以从两个方面进行概括：编制的预算不全面、编制方法呆板。当前大部分财产保险公司不能及时对市场的变化进行有效应对，依据具体情况开展预算的编制工作，并未根据相应的理论制定具体的预算目标，也就导致了具体编制过程脱离实际。从规模上来说，如今的财产保险公司的规模日益增长，短期行为日益增多，企业的预算管理缺乏全面性。大量数据出现在财产保险公司的财务管理中，这些数据之间的联系不足，财产保险公司无法保证预算的准确性，造成企业实际财务情况与全面预算工作出现较大偏离。

(二)当前考核全面预算管理相关模式的落后

当前考核全面预算管理效能的相关落后的模式，造成了当前不能以科学严格的方式进行考核，考核形式相对单一，当前大部分企业只以业绩为依据实施考核，会使财产保险公司丛生大量弊端，如员工在从事业务的过程中以个人利益为中心，无法保证客户与企业的利益，在保险内容上与客户沟通不良，造成了公司赔付逐渐加大，同时公司员工之间的矛盾日益突显，为企业的长远发展带来消极影响。还有，相应的考核手段与形式的脱离实际，不利于公平性的保持与提升，除了会出现在激励效用上的缺失外，还打击了员工的劳动激情，导致大量员工对全面预算工作的抵制。

(三)不能清楚了解全面预算的具体功能

当前员工对于财产保险企业全面预算管理功能本质上认识不足，在思想上未给予全面预算管理足够的重视，许多企业在实施全面预算管理时，无法达到预期的目的，就主观臆断全面预算管理无法实现在公司运营与内部控制上应有的作用，无法制定与实际相符的长期计划，同时由于全面预算管理在实施中牵涉范围广泛，有关机构与相关人员在落实全面预算管理过程中情绪低落甚至出现抵制，造成全面预算管理在财产保险公司的实施中举步维艰。

(四)激励措施在全面预算管理中落实不力

激励措施对于提升员工的劳动积极性是非常关键的，可以明显提升工作人员的效率，然而，如今我国在落实相应的激励措施以提升全面预算管理方面是欠缺的，在具体奖励办法上是不足的，那些工作得力、积极推动预算管理的集体并未受到应有的奖励，随着公司任务的提升，有关部门的工作量也随之大幅提升，除了员工的待遇无法与贡献相适应外，员工受到来自工作与生活的双重压力，不但打击了员工的工作热情，从而限制了全面预算管理工作的正常进行。

二、财产保险公司加强全面预算管理的对策

(一)逐步提升员工积极参与的思想

如果想顺利实施全面预算管理，需要加强员工的思想建设，其中最重要的一点就是积极推动员工积极投身企业建设当中，加大全面预算管理的宣讲力度，比如加大宣传企业官方公众号、官方网站等方式展开宣传，公司中的相关机构可以通过开展定期或不定期的培训，通过聘用各种理论基础扎实、现场经验丰富高素质讲师进行培训，并在培训结束后及时进行考核，对相关人员的业务进行检验，积极提升人员素质，从而在思想深处对于员工的传统观念进行转变，使员工提升对于全面预算管理的重视程度，才能实现意识形态上的统一，提升员工实施全面预算管理的主观能动性。要从企业的高层入手，贯彻保险公司全面预算管理的相关理念，将培训落实到人头，让每一位员工体会到，作为企业的任何一员都有义务不断完善预算管理工作，而不能将所有工作由财务部门一家完成，财务部门的主要作用在于领导并负责这一事务，并且与其他职能机构通力合作，可完成全部预算管理工作。不能简单地将预算管理工作规归为预测工作的范畴，因为其不但实现了成本的控制，而且作为一个工作系统，还需要每一个工作部门在实现本部门管理目标的基础上，考虑如何实现资源配置的最优化，以达到整个企业制定的战略目标，这就要求对于每一资源、每一个细节都要做到谨慎对待，不能放弃不管，也不能重复建设，要通过科学的分析实现合理搭配，保证管理目标的实现。从意识上提升对全面预算管理在改进企业资金筹措、项目投资、资本运作、赔付能力、优化资产负债情况等方面产生了积极的推动作用，提升各个企业成员在全面预算管理方面的理念，使他们在意识上达成一致，以极大的热情投身到全面预算管理的过程之中，凝聚成一股力量，从企业内部建设入手，创造良好的全面预算管理氛围。

(二)从体系建设入手对全面预算管理工作进行改进

成熟的全面预算管理体系的组成内容是相当丰富的，无论是从成本的预算来说，还是涉及资金准备的筹资预算、以及涉及具体运营过程中的经营预算等等都包含其中，一定要通过成立专门机构来进行此项工作，在全面预算管理的具体工作中不能流于形式，应不断改进全面管理工作的体系制度，各职能部门要从制定科学严谨的管理条例入手，清晰划分各部门的职责，将责任权利义务落实到人头，科学合理的调配相关资源，比如其中的工资类财务预算的工作就呈现出特别繁琐的特征，如果只有财务部门进行管理，是根本无法完成的，一定要通过同其他部门的协调合作方可顺利进行，因此企业要预先对各个部门之间的责任进行界定，以防由于职责问题产生的部门间的扯皮，保证公司内部各个机构在财务预算方面，以及业务和资本预算方面逐步进行完善。财产保险公司要建立健全相关的管理体制，这一体制一定要保证受控于董事会，接受董事会的全面领导，严格执行具体的预算管理职责，加强各种预算方案的审核力度，使预算编制过程科学合理，实现方案编制、执行、修改工作之间的有效衔接，对各个预算管理单位实际情况进行调研考核，促进其更快的实现目标。企业或公司的高层如总经理办公室、财务部应建立相关的预算管理部门，如预算管理委员会，并可将办公地点设置于具体某一部门，将预算的相关信息进行收集整理、具体落实、纠偏和监管，以形成一种科学高效的管理系统，在此系统中，由财务部门带头，其他各职能机构配合实施，使得该系统具备功能丰富、效率极高的特征，从组织措施入手为预算管理打下良好基础。

(三)提高全面预算的落实效率

提升全面预算的落实效率，可以以此实现全面预算管理对财产保险公司应有的积极作用，这就要做到：第一，在相关关键工作的监督管理方面，要不断加强管理力度，对集团内部相关市场运作的各类成本展开分析，然后需要将企业在经营运作过程中获得的收益与支出的成本展开比较，判断是否达到了预期收益，同时对其中的全面预算管理工作开展科学监管。同时，各级管理人员要及时发现管理工作中的偏差，分析产生的原因，制定并实施相关的措施进行纠偏，为全面预算管理工作的进一步优化做出了应有的贡献。同时企业内部信息平台的建设，对于财产保险公司在行业竞争中占有一席之地发挥着巨大的作用，在知识爆炸的信息化时代，第一时间掌握了一手信息，就是取得了相应的优势，把握了竞争中的机遇。在全面预算管理的系统中，信息的管理也同样重要，企业要结合自身实际情况，大力建设信息化平台，将预算管理发展为知识密集型管理，为预算管理的发展发挥必要的作用。如果想要全面预算管理不断提升质量，进一步施展其对企业发展的促进作用，所以一定要结合财产保险企业经营者与管理者的具体需要，实施科学系统的调整与纠偏，协调所有可以调动的力量提升全面预算管理的效力。

(四)建立健全科学的评价体系

作为企业内部的一种职能部门，预算管理部门应从评价体系的制定入手，结合具体的项目预算编制特点，将项目的具体实施效果进行记录，并在一定时期内进行评价，公司管理部门可以以此为依据，第一时间查出项目中出现了种种弊端，公司管理层对于那些运作良好的项目实施相关的激励政策，保证公司的良性发展。全面预算管理工作中，考核评价是十分关键的环节，公司需要按照其制定的相关标准与办法，建立健全全面预算管理的绩效考核机制，并在实际中逐一落实，相关部门及负责人应从组织制度入手，确保项目目标的实现，并担负起相关的责任，在今后的发展中，将这种机制逐步进行完善，详细研究每一预算参数，并从原理上融入计算分析，以企业或项目的考核制度进行考核并落实奖惩，以确保公司实现经营目标。企业内部相关预算部门要以科学、节约的观念严格落实有关预算计划，保证每一笔支出都能物尽其用，同时企业财务管理部门要按照相关法律法规，严格落实核算工作，以动态的观念灵活地对具体执行实施整体、全程的监管，发现并分析产生预算偏差的原因，并提出切实可行的处理意见，然后进行相关的调整，确保资源的合法、科学、合理的使用。

三、结束语

通过本文的论述，全面预算管理作为财产保险公司运营中的重要一环，在企业运营全过程中起到了关键作用，然而其在具体的操作当中仍面临各种阻力与问题，企业相关职能机构要重视全面预算管理体系的完善，从管理者与员工的思想入手，建立健全全面预算管理体系、保证全面预算工作的落实效率、以及通过科学评价合理合法地实现财产保险公司积极提升全面预算效果的目的，从而为财产保险公司今后在市场中的稳定发展做好充分的准备工作。

参考文献：

[1]罗胜红.财产保险公司全面预算管理优化探究[J].全国流通经济，2018(30)：28-29.

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关键词：全面预算管理；财产保险公司；运用分析

一、全面预算管理在财产保险公司

应用过程中存在的问题就目前情况来看，虽然市场上大部分现代化的财产保险公司已经逐步建立了全面预算管理体系，但在应用过程中还存在着以下几个问题：首先，财产保险公司在预算编制环节存在问题。其一，企业的预算目标与战略规划匹配程度不高，即财产保险公司将预算管理责任落实在了财务部门中，而财务部门受自身的专业局限，在战略目标分解与预算管理目标联系等方面，无法立足于战略目标来编制预算。盲目追求短期效益目标，缺乏中长期财务资源配置规划，难以合理预计中长期市场地位和盈利能力，提早谋划对经营产生重大影响、实施过程较为复杂的关键举措和重点工作的实施路径，忽略了企业的可持续发展，这也是造成预算编制与实际背离的主要原因；其二，思想观念不统一，上下博弈问题突出，缺乏自我管理，下级机构为编而编、不为管而管，仅编制保费、利润主要指标，对于利润表内部预算构成存在难以合理预测，比如销售费用管理，管得了过程，管不了结果，制度工具不完善，流程、内容没有固化，预算管理效率不高；其三，在预算指标设计方面，企业较为重视预算指标的经济性和定量化，没有考虑到非财务指标及定性指标的设置，继而影响了预算管理工作的全面覆盖性。第四，全面预算要求各部门各层级均参加预算编制，但实际上预算编制主要还是财务部门工作，没能够在公司内部实现跨界与融合，强强联合，用新的理念和思路去做好传统的成本管理，业务部门与财务部门共赢共生。其次，财产保险公司在预算执行环节存在问题。第一，预算执行过程中缺乏纠偏引导，未能在预算执行过程中查找制约发展、影响盈利的短板，提高解决问题的能力，缺失基于预算执行偏差归因分析的结果，针对短板制定具有针对性的改进举措和短期经营目标，相应调整财务资源配置。第二，预算执行过程监管松弛是影响财产保险公司预算执行成效的主要原因，一方面，财产保险公司的预算编制方案缺乏灵活性，对外部市场环境适应程度较低，无法阶段性地反映市场动态及需求；同时，保险业务量的大规模增长，预算管理缺乏弹性控制。另一方面，财产保险公司在保险销售、业务赔付等环节，尚末建立对差异化的财务数据统筹管理，各项数据的关联性和协调性不强，影响了预算分析工作的准确性，进而也造成了预算执行的准确性。最后，财产保险公司的预算绩效考核环节存在问题。预算绩效考核作为全面预算管理的最终环节，它不仅能够为下一年度的预算工作提供经验数据支持，还能够全面反映企业的财务收支和经营状况。但从目前的实际情况来看，财产保险公司预算绩效考核与财产保险公司的激励机制结合不足，应在保证薪酬分配对内公平与对外竞争的基础上，让薪酬资源作为公司目标任务的分解的有效工具，实现压力的层层传递与责任的层层落实。

二、全面预算管理在财产保险公司中的应用策略

(一)规范企业的预算管理编制模式财产保险公司的全面预算管理工作是一项多层级、系统化的管理体系，它全面覆盖了企业经营管理的各关键环节。企业要想保证预算管理体系的完整性和统一性，就要建立集权性较高的预算管理机制，即制定统一的预算编制流程。在这一过程中，财产保险公司应由企业总部制定全年预算计划，分解到下级分子机构当中，提供预算框架和编制方向；各分子机构基于整体预算目标下编制符合企业总部财务政策和经营目标要求的预算方案，经过公司总部的预算管理委员会进行审批、调整和决策以后，形成最终的预算方案，落实下达到各分子机构中开始执行。这种管理模式更能够体现预算管理的刚性控制，也有利于企业总部实时掌握分子机构的预算执行情况。其次，财产保险公司的经营利润主要体现在“费差”和“利差”这两方面，还包括其他外部投资收益，因而，在预算编制之前要明确编制主要内容，即财务预算、业务预算和资本预算。将不同的预算编制任务落实到费用责任中心、利润责任中心和管理责任中心，以保证预算编制内容的准确性。最后，不断改进预算编制方法，针对财产保险公司费用项目繁琐、细化难度较大的问题，可以参考作业成本法或联合基数法来编制费用预算，避免编制差异化或预算方案松弛等问题，也能够保证预算编制工作的针对性。此外，充分利用SWOT分析法对企业的发展战略、外部环境以及内部资源进行全面分析，在战略目标的导向下分解细化预算指标，提升预算管理的全面性。

(二)加强预算执行过程的监督管理为了保证全面预算管理的严肃性和灵活性，一方面，财产保险公司要制定有效的预算审批机制，即企业内一切费用的申请、支出、审批、下拨等环节都需要经历严格的审批流程；同时，各预算单位还应当定期编制阶段性的预算分析报告，及时反馈预算计划执行进度和费用支出进度是否保持一致，在接受上级部门监督的情况下，不断调整和规范自身的工作流程，强化预算执行的刚性控制；另一方面，财产保险公司可以充分借助信息技术的采集和分析功能，通过建立预算管理信息系统对预算执行过程中产生的各项数据进行有效采集和分析反馈，重点把握企业资金存量、保费收入以及佣金支出等关键内容，自动生成预算分析报告，在信息共享平台的支持下反馈到企业各层级的预算管理委员会监督系统当中，有效支持企业的投资计划及经济决策。

(三)充分发挥预算绩效考核环节的约束作用对于财产保险公司来说，其利润及收入的核心就是企业下属的各个分支机构，因而，在预算绩效考核环节应当将考核对象设置为各利润责任中心。企业要编制完善的预算绩效考核指标，指标内容选取方面尽量突出企业的经济效益、业务规模及服务质量这几个方面，以保费计划完成率、综合成本率、利润达成率、销售成本费用、市场占有率、续保率、服务满意度等作为考核指标，在兼顾财务指标的同时考虑到非财务性指标，以保证考核成果的客观公正性。另外，将预算绩效考核与企业人员的绩效利益直接挂钩，有效调动内部人员的工作热情，也能够落实相应的奖惩制度和岗位责任制，进一步提升预算管理的执行成效。