工程管理的范围精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程管理的范围，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：核电工程 全厂全范围总承包管理模式 应用要点

与一般工程相比，核电工程更加复杂，规模也更加庞大，其中涉及的专业多达几十种，同时，还具有设备部件多、工期长、投资高等特点。核电技术是较为特殊的技术种类，其具有的高科技属性注定了此种技术的巨大影响力，所以，核电工程的建造通常需要进行严格监管。由于知识密集且对专业性要求高，所以核电工程的管理工作任务十分艰巨。

一、核电工程管理的几种模式概述

（一）国外采用的管理模式

当前，不少国家都在积极发展核电工程，但由于核电技术的发展程度不同及国家战略存在差异等原因，各个国家采用的管理模式并不相同。从世界范围内核电工程的发展状况来讲，国外在核电工程中采用的管理模式可以概括为以下几种：

1.分散业主式

这种管理模式在美、日应用得比较普遍。以美国为例，AE公司可接受业主的委托，全权负责核电工程的相关事宜，包括设计以及建造等。日本的技术开发企业在充当供应商的同时，还负责设计以及维修等，日本核电工程管理大多实行的是“交钥匙总承包”。

2.集中业主式

这种管理模式的代表国家为法、韩两国，其中，法国是由电力企业充当业主方、管理方和运营方，而韩国则是由电力公社充当业主方、施工方和运行方。

（二）我国采用的管理模式

由于我国经济发展历程比较特殊，管理体制对经济制度影响较大，故核电工程管理中采用的管理模式不止一种。归纳来说，我国核电工程项目中实行过的管理模式主要有下述几种：一是“指挥部”式，此种管理模式应用的典型案例是“秦山一期”。二是“总承包”式，此种管理模式应用的典型案例为大亚湾核电站。三是“合同合作”式，此种模式的特点就在于业主直接负责，应用的典型案例为岭澳一期，该项目设计由中、法、英三方的企业分别进行，采购则由英、法两方企业及业主分别进行。

二、全厂全范围总承包管理模式在核电工程中的应用

（一）应用价值

本文将结合我国实际，对全厂全范围总承包管理模式在核电工程中的应用价值进行简要分析。

首先，全厂全范围总承包的推行有助于管理责任的明确和效率的合理提升。全厂全范围总承包的内涵就是业主借助合同的形式，实现工程任务的委托，最终由专业单位负责进行具体的管理工作，其中，全范围明确了时间维度，指的是将项目由始至终的所有工作都划入总承包的范畴，包括可行性分析、项目施工以及竣工验收等全部环节，而全厂则是基于空间维度而言，其将项目全部构成均划入了总承包范围。在这样的情况下，项目管理的相关工作实际上都是由专业单位、专业人员负责的，管理因素的负面影响将会降至最低，有助于项目建设活动的高效展开。

其次，结合现代工程管理的要求来讲，总承包将成为未来项目管理的主流模式，而其在国内外诸多项目中的应用实践也证明了其实用价值，总承包已然成为备受业主青睐的管理模式。在这样的情况下，核电工程中也开始尝试实行总承包，但由于发展时间并不长，总承包的对象往往只是工程任务的某个过程或者建造任务的某一部分。这样的管理办法弊端非常明显，比如，由于接口较多，管理中经常需要进行协调，同时，业主也需要负责一些管理工作，这就造成各项风险偏高，不利于投资控制。相比起上述管理模式，全厂全范围总承包不仅有助于实现系统管理和精细管理，对于核电工程管理水平的提升也有一定的推动作用。具体来讲，全厂全范围总承包的优势主要包括：能够帮助培育综合实力强的核电工程企业；有利于核电技术和行业的健康发展；有助于提升核电工程效益并增强其竞争能力。结合核电工程的建设特点来讲，全厂全范围总承包模式的推行，可以理清业主方与承包方的关系、合理减少接口。在这样的情况下，业主就能够将主要精力投入到协调以及融资等工作上，而承包商具有的专业优势也将在管理中充分体现出来，工程建设中安全隐患数量会明显减少，业主方需要承担的风险也将因此降低。

（二）应用要点

全厂全范围总承包管理模式在具体项目中的应用，需要保证以下几点：

1.专业管理队伍

核电工程关系到国家发展大局，对于参与建设和管理的人员都有着严格的要求，尤其是管理者，不仅教育背景要符合要求，还必须具有相应的经验和资质。因此，全厂全范围总承包管理的效果需要一支专业管理队伍来保障，但应注意的是，管理人员除了要具有过硬的专业能力之外，还必须对核电工程管理要素有着科学的认识。

2.完善的管理体系

为了保证职责明晰，组织结构应为矩阵式；为了保证专业和规范，管理体系应尽量做到流程化；为了保证足够科学和先进，技术文件体系应尽量全面。只有满足了上述条件，管理体系才能做到全覆盖，管理疏漏出现的可能性才会达到最低。

3.一体化的管理系统

高效管理的实现需要现代化的管理系统作为支持，该系统应能够将成本控制、进度控制以及质量控制等所有工作涵盖在内，除此之外，还应以可视化相关技术为辅助，以保证核电工程的建造质量。

4.具备相应的技术

核电工程的建造需要接受严格监管，各个部分的建造也对技术有着很高要求，无论是核岛勘察，还是常规岛设计，都需要以相应的技术来保障，只有熟练掌握这些技术，才能够保证管理效果。

5.全面把握工程建造要求

在核电工程建造中涉及很多关键设备，部分设备需要进口，所以，集约采购就显得格外重要。同时，对于工程建设中使用的材料，还要注意做好保管，所以，全面把握工程建造要求与特点也是一项必要条件。

6.具备核电工程建造所需的各项管理能力

核电工程建造过程中若实行全厂全范围总承包，就必须确保具备与此相适应的建造管理水平，同时，还必须具备较高的调试能力、项目控制能力。

7.具备核心资源

这个条件是建造活动正常展开的前提，也是核电工程质量的保证。

8.具备相应资质

核电项目不同于一般的工程项目，其建造要求非常严格。就目前我国的实际来讲，对于具体负责项目建设的企业实行的是资质管理，各项要求非常明确，所以，只有具备相应资质的企业才有资格开展各项工作。

（三）案例分析

为了明确全厂全范围总承包管理模式在核电工程中的应用方法，本文以A工程项目为例，对全厂全范围总承包管理模式的应用思路进行了探讨，具体策略如下。

1.项目情况

A工程地处我国东部沿海某省，属于国家发展规划的重点项目之一。出资方为两个企业，二者出资比例分别为55%、45%。此次管理主要涉及三家单位，为了叙述方便，下文以甲、乙、丙单位代称。该工程建造过程中实行的是全厂全范围总承包管理，管理组织是由甲单位牵头、多方联合组成的国核联队。在此种管理模式下，联队成员借助共同协议实现责任约定；在对外签订协议时，联队是一个整体。

2.实施思路

为了取得更好的管理效果，此次管理中从全厂全范围总承包管理模式的应用要求出发，满足了其全部应用条件。

（1）甲单位积极加强与乙、丙单位的合作，承担了建设管理重任，并通过多方努力，组建了一支专业化、高素质的管理队伍。同时，作为设计工作的负责单位，乙单位具有丰富的经验，技术力量非常雄厚，而丙单位则具备专业设计能力及相应的管理力量。上述三方联合起来，借助专业互补，保证了管理队伍专业水平达标，为全厂全范围总承包管理的规范展开奠定了基础。

（2）为了保证管理秩序，该项目建设前对组织机构进行了缜密规划，项目管理者来自甲、乙、丙三家单位，组织体系较为完善，有助于实现一体化管理。同时，还了以质保大纲为代表的几百份文件，对相关程序进行了明确，提高了管理的标准化程度。

（3）结合项目应用实际，开发了与管理工作要求相适应的信息系统，借助专业的管理软件实现了管理的信息化和高效化，并实现了管理任务的全覆盖。

（4）该工程中计划建设的机组为CAP1400，其关键技术由甲单位创新开发。核岛及常规岛设计分别由乙单位、丙单位负责，其中，后者已熟练掌握相应的设计技术，并具备了符合要求的管理能力。

（5）甲单位具备所要求的设备采购能力和材料保管能力等，供应体系相对较为完善。为了达到技术要求，丙单位也适当地给予了一定的技术支持，使得国核联队真正拥有了集约采购能力。

（6）为了规范建造管理秩序，联队经过努力最终确立了较为完善的管理体系，掌握了工程建设的关键技术，并借助技术改进及经验反馈，真正拥有了较高的管理水平。在核电调试方面，联队特意成立了专门的管理机构，由其负责调试工作，并对调试实行了规范要求。

（7）CAP1400无论是在核安全方面，还是在造价方面，都具有非常显著的优势，并且还拥有自主产权。供应体系建设帮助培育了以主管道及TG包为代表的设备供应商，有关核心资源的相关要求基本具备。

（8）该工程中参与管理的各级单位均具有与国家要求相符的资质。比如甲单位，其资质为综合甲级。

三、结束语

综上所述，全厂全范围总承包是一种具有较高科学性且效率优势突出的管理模式，与核电工程建造的各项要求相适应，将其合理应用于核电工程中，对于提高核电工程建造质量具有重要的现实意义。但由于全厂全范围总承包管理模式的应用实例还不多，具体的细节问题还需要进一步研究。

参考文献：

[1] 辛旭飞，范静燕，康逸翁，康支霞.谈核电站建设管理模式[J].能源研究与管理，2012（01）：54- 58.

[2] 苏文，丁德馨，叶勇军.总承包模式下核电工程建设安全管理优劣分析――以三门核电工程为例[J].南华大学学报（社会科学版），2012（04）：7- 10.

[3] 王群，顾滔，魏连峰，李.方家山核电工程EPC模式下业主焊接质量委托监管及成效[J].中国核电，2012（04）：374- 379.

篇2

第一条　为加强黄河防洪工程的管理，维护良好的水事管理秩序，确保有关部门正确履行管理职责，合法、高效、经济、合理处理黄河防洪工程管理范围内各类水事事件，维护黄河河务部门、公民、法人和其它集体组织的合法权益，根据国家法律法规、水利部规章，黄委会和河南河务局的有关规定，结合新乡黄河实际，制定本规定。

第二条　本规定所称黄河防洪工程是指各类堤防、防洪坝、控导（险工）、涵闸工程及相关建筑物、构筑物和附属设施等。

第三条　本规定所称突发事件是指公民、法人和其它组织故意或过失损害黄河防洪工程和设施完整的民事事件、水事违法案件、治安案件和刑事案件。

第四条　县级河务局运行观测科及其工程管理人员负责黄河防洪工程管理范围内突发事件的协调和处理工作。

运行观测科及其工程管理人员发现突发事件后，应先行收集证据和登记，登记内容应包括：事件发生时间、发现时间、发生地点（桩号、[文章来源于=文秘站 =站-帮您找文章，12小时内解决您的文章需求注：]村庄）、损害人情况、损害原因、受损内容、损害尺寸和状态、估算直接经济损失，拟采取的补救措施、事件发展和制止情况以及平面示意图和有关图片、物证等，并做出事件性质初步分析，同时报告县级河务局工程管理科和有处理突发事件权限的机关或部门。

第五条　工程管理科在收到突发事件报告后，应在1小时内赶赴出事地点，确定出具体赔（补）偿标准和事件性质。在超越处理权限的情况下，与运行观测科及其工程管理人员共同保护好案发现场。不论何类突发事件造成防洪工程和设施损坏的，运行观测科在有关部门收集证据完毕后，均应及时恢复工程和设施原貌，不得影响防洪安全。

第六条　各类水事事件的处理应遵循：合规合法、实事求是，客观公正，团结协作、积极主动、快速反应、机智灵活。

第七条　县级河务局运行观测科应加强工程管理人员的管理，注重素质的培养和提高，做到依法、依规管理工程。黄河防洪工程实行合同管理的，应在合同中明确规定管理职责和管理内容，以及防洪工程遭受损害后的处理和恢复责任。在处理各类水事事件中有关部门要互通情报，相互配合，确保防洪工程的安全。

第八条　负责各类水事事件处理的部门应积极宣传贯彻《中华人民共和国水法》、《中华人民共和国防洪法》、《中华人民共和国河道管理条例》等水法规，提高人民群众的水法规意识，预防和减少各类水事事件的发生。同时认真组织工作人员学习水法规和相关法律，积极作好本职工作，勇于同各种违法行为做斗争，依法维护合法权益。

第九条　在防洪工程上工程管理部门应设置必要的安全、保护警示牌或标志。

第十条　各职能部门和个人在处理各类水事事件时，对属于自己职责范围内的要依法、积极妥善处理，对职责以外的及时移交有管理权的部门处理，同时应将收集的相关资料和证据、线索等提交有关部门，为违法行为的查处提供有力支持和帮助，以保障各类水事事件高效率、高质量处理。

第十一条　各类水事事件的处理实行责任制和过错归责原则。

本规定适用于非紧急防汛期，紧急防汛期按相应规定执行。

第二章　民事事件的处理

第十二条　民事事件是指由公民、法人和其它组织损害事实引起的经济赔偿关系，是因相对人的过错和过失致使黄河防洪工程及有关建筑物、构筑物遭受财产侵害和侵占，且后果较轻的事件。

第十三条　民事事件的处理主要以县级河务局运行观测科和工程管理科为主，水政、防办等部门配合。本单位负责工程管理的主要负责人为处理民事事件的第一责任人，本单位运行观测科和工程管理科的主要负责人为处理民事事件的主要责任人，负责工程管理的责任人为处理民事事件的直接责任人。

第十四条　当事人在民事活动中的地位平等。县级河务局运行观测科和工程管理科在处理民事事件时主要采取双方协商和民事诉讼两种处理模式，以协商为主，民事诉讼为辅。进行民事诉讼时应综合考虑各方面的因素，确保民事诉讼的经济性。

第十五条　县级河务局运行观测科和工程管理科工作人员当场发现公民、法人和其它组织故意或过失损害黄河防洪工程的情况后，首先应要求损害人停止侵害行为，排除妨碍、消除危险、防止损害扩大、恢复原状，协商损失赔偿。主要采取劝说和口头制止等方法。并进行登记和报告。

第十六条　县级河务局运行观测科和工程管理科和直接责任人在处理损坏堤顶道路、排水设施、树木、各类标志等民事事件时，对能恢复原貌的，由损害人恢复原状；不能恢复的，按民法有关条款，由侵害人以等价赔偿。

第十七条民事事件的处理权限为：直接经济损失金额在100元以内的较小案件，由县级河务局运行观测科直接责任人具体处理；金额在100－500元以内的，由县级河务局运行观测科和工程管理科负责人协商后具体处理；500－1000元的，由主管工程的局长负责处理；1000元－20__元的由县级河务局长负责处理；20__元以上的由局长办公会决定处理。

第十八条　对影响防洪工程管理，但未造成直接经济损失的堤（坝）顶晒粮、牛、羊堤坡啃草、集市贸易、乱搭、乱建、乱开、乱种、弃置砂石等情况，县级河务局运行观测科及工程管理人员应及时发现，及时制止、及时清除，并进行登记。

第十九条　县级河务局运行观测科及工程管理人员应加强管理范围附近乡镇、村庄的巡查，加强涵闸虹吸、跨河、穿堤、临河桥梁、[范文为文秘站 作者原创作品-转载请加*文秘站 外部链接！注：]码头、道路渡口、管线、缆线、取水、排水等工程设施的巡查，及时发现和报告法律、法规、规章规定禁止的、未经同意擅自进行的、可能引发水事案件的水事行为。

第二十条　在处理民事事件的过程中，要做到公平合理、文明协商、及时处理，不得发生扣留物品、打骂对方、任意提高赔偿标准等情况，特别是不得留置车辆、限制人身自由、罚款、采取暴力等手段处理，以免引起新的诉讼

。第三章　水事违法案件的处理

第二十一条　水事违法案件，是指公民、法人和其它组织违反水法规的规定在防洪工程管理范围内，从事危害防洪工程和河道安全的行为。

第二十二条　水事违法案件的处理主要以县级河务局水政管理部门主，运行观测、工管、防办等部门配合。本单位负责水政管理的主要负责人为处理水事违法案件的第一责任人，本单位水政管理部门的主要负责人为处理水事案件的主要责任人，负责水事案件查处的水政人员为水事案件的直接责任人。

持有执法证件的工程管理人员可按当场处罚的规定履行水行政管理职能。

第二十三条　黄河防洪工程管理范围内发生水事案件后，工程管理人员应进行口头制止，并保护好现场，及时报告水政部门处理，在水政人员未到案发现场的情况下，工程管理人员不得离开案发现场。水政部门应按快速反应的规定，在较短的时间内赶赴现场处理。

第二十四条　水政人员应加强防洪工程的巡查，及时发现和查处水事违法案件。县级河务局运行观测科及工程管理人员有义务配合水政人员巡查和查处水事违法案件，并如实将了解的情况、有关证据、线索报告水政人员。

第二十五条　各级水政监察部门和水政监察人员对本辖区内发现的水事违法案件，应按《行政处罚法》的规定执行，及时报告，并正确履行下列职责：

（一）属于自己管辖的简易案件，应及时现场处理；其它水事违法案件，应及时立案查处；

（二）查处水事违法案件应做到实事清楚，证据确凿，及时收集和保管相关材料和证据，主要有时间、地点、证人证言、实地勘察、图表、实物、视听资料等，并保证案件资料的齐全、完整；

（三）查处水事违法案件，应遵循法律程序并保证适用法律法规正确，法律文书规范；

（四）对已做出的水行政处罚决定，相对人在法定期限内未履行的，申请人民法院强制执行。

第二十六条　对超出职权范围的案件，水政人员应及时将案件移交有关部门处理。

第三章　治安案件的处理

第二十七条　治安案件是指公民、法人和其它组织违反治安管理的规定，扰乱工程管理秩序、危害工程管理人员人身安全，盗窃、哄抢、破坏防洪工程和设施等，且损害结果较轻的行为。

第二十八条　治安案件的处理由公安机关负责，县级河务局水政、运行观测科配合和协助。

第二十九条　当发生治安案件时，县级河务局运行观测科及工程管理人员应先行制止，依法正当防卫，并及时将有关情况报告当地公安机关。当工程管理人员制止无效，且已造成人身伤害、盗窃、哄抢、破坏结果的，也可直接扭送相对人到公安机关。当相对人逃匿时，工程管理人员在确保人身安全的前提下，跟踪相对人踪迹为公安机关破案提供线索。

第三十条　治安案件的相对人停止侵害行为或自动中止侵害后，县级河务局运行观测科及工程管理人员不得留滞相对人或限制其人身自由，应及时送交公安机关。

第三十一条　因治安案件造成防洪工程损害和人员伤害的，工程管理部门或工程管理人员应一并向公安机关报告，并提出赔偿要求。

第四章　刑事案件的处理

第三十二条　刑事案件，由我国刑法调整，是指公民、法人和其它组织违反刑法规定，侵害防洪工程安全或工程管理人员人身安全，并造成严重后果的事实或结果。

第三十三条　刑事案件由公安机关负责侦破，人民法院审判。在侦破期间示公安机关需要水政、工程管理部门配合和协助。

第三十四条　在防洪工程发生刑事案件时，由县级河务局运行观测科及工程管理人员向当地公安机关报案。运行观测科及工程管理人员可直接扭送相对人到公安机关。当相对人逃匿时，工程管理人员在确保人身安全的前提下，跟踪相对人踪迹为公安机关破案提供线索。

第三十五条　刑事案件的相对人停止侵害行为或被制止后，工程管理部门或工程管理人员不得留滞相对人或限制其人身自由，应及时送交公安机关。

第三十六条　因刑事案件造成防洪工程损害和人员伤害的，工程管理部门或工程管理人员应一并向公安机关报告，并向法院提出赔偿要求。

第三十七条　在防洪工程内发生的其它治安和刑事案件，县级河务局运行观测科及工程管理人员也应向当地公安机关报案。

第五章　责任承担

第三十八条　县级河务局运行观测科和工程管理科未在防洪工程上设置安全、保护警示牌或标志，造成防洪工程损害或人身伤亡的，由运行观测科和工程管理科处理或承担相应责任。

第三十九条　工程管理人员对所辖防洪工程管理范围内发生的突发事件未发现，未报告造成损失的，给予工程管理直接责任人相应行政处分，并承担全部直接经济损失。

第四十条　工程管理人员对所辖防洪工程管理范围内发生的突发事件虽发现，但不制止、不登记，并缓报、谎报致使突发事件的处理错过有利时机，造成损失的由工程管理直接责任人承担直接损失的30。

第四十一条　水政监察人员在水事违法案件的查处过程中，不能正确履行职责或因重大过失导致水事违法案件不能被查处的，造成较大损失或严重影响的按失职处理。

第四十二条　工程管理人员或水政监察人员在处理或查处突发事件中，、、接受相对人贿赂，或在处理各类突发事件的过程中，超越职权扣留物品、任意提高赔偿标准、限制人身自由、罚款不当、采取暴力等手段造成严重后果的，工程管理人员或水政监察人员承担直接后果80的经济损失，构成犯罪的，移交司法机关处理。

第四十三条　工程管理人员或水政监察人员在处理或查处水事事件中，应合规合法同违法犯罪行为作斗争，受到伤害的，应提供相应证据，经上级有关部门认可，享受国家有关伤害补助规定。

第四十四条　防汛办公室负责河道管理范围内阻碍行洪障碍物、片林和违章建筑物的清除工作。

第四十五条　工程管理人员因配合不力，导致水政监察部门或司法机关不能查处已经发生的水事违法行为的，造成损失的由工程管理人员承担全部损失。

第六章　附则

第四十六条本规定所指较大损失是指黄河防洪工程及其附属设施遭故意破坏直接损失在1000元以上的。

第四十七条　本规定如与上级规定不符的，按上级规定执行。

篇3

 

关键词：大型建设工程　范围管理 

  

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。  

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。  

1.相关概念  

1.1 大型建设工程  

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。  

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。  

1.2 范围管理  

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。  

2.大型建设工程范围管理的内容  

2.1定义大型建设工程目的和目标  

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。  

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。  

2.2 规划大型建设工程范围  

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。  

2.3制定大型建设工程要求  

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。  

篇4

论文摘 要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。

参考文献

[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7

P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.

（美）项目管理协会着.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009，4

篇5

摘要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。  

 

关键词：大型建设工程　范围管理 

  

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。  

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。  

1.相关概念  

1.1 大型建设工程  

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。  

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。  

1.2 范围管理  

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。  

2.大型建设工程范围管理的内容  

2.1定义大型建设工程目的和目标  

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。  

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。  

2.2 规划大型建设工程范围  

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。  

2.3制定大型建设工程要求  

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。