食品公司的市场分析精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇食品公司的市场分析，期待它们能激发您的灵感。

篇1

被告：上海亚细亚皮具实业有限公司。

1996年2月14日，被告上海亚细亚皮具实业有限公司（简称亚细亚）签发了一张收款人系上海亚泰皮件厂、票面金额为20万元、汇票到期日为1996年5月30日的商业承兑汇票（号码为ZXZV6468553），同时该汇票经被告亚细亚承兑，到期日无条件支付票款。上海亚泰皮件厂收到汇票后，于同年3月8日背书后交付原告上海皮革公司德惠皮革制品厂（简称皮革厂），原告皮革厂遂在背书人一栏中填写了自己的名称。同年5月30日原告皮革厂因出借钱款又将汇票背书转让给借款方上海希伦赛勒赫和奎因皮革化工品技术服务寄售站（简称寄售站）。同日，该寄售站持该汇票至银行提示付款。次日，因被告亚细亚帐户内存款不足银行拒付款而退票。为此，该寄售站将汇票退回原告皮革厂，原告皮革厂与该寄售站之间已不存在债权债务关系。为此，原告皮革厂遂向法院提起诉讼。

原告皮革厂诉称：请求法院判令被告偿付票据金额20万元，承担利息及诉讼费。

被告亚细亚辩称：原告皮革厂取得汇票后已背书转让他人，且本案系争汇票的前后手之间均无直接债权债务关系。为此，原告皮革厂不具备持票人资格，无票据权利，要求驳回原告皮革厂之诉。

法院经审理认为：被告亚细亚于1996年2月14日签发的商业承兑汇票，记载完备、真实，并经其盖章承兑，属合法有效，被告亚细亚理应承担票据的付款义务，并在票据不获付款时承担票据的清偿责任，且不得以与持票人的前手之间无直接债权债务关系为由对抗持票人。原告皮革厂与其后手之间已不存在债权债务关系，其依法向被告亚细亚行使追索权，合理合法，应予支持。根据《中华人民共和国票据法》第26条、第61条之规定，于1996年11月13日作出判决：被告亚细亚应偿付原告皮革厂票载金额20万元及利息（利率按中国人民银行同期贷款利率，自1996年5月30日起计算至本判决生效之日止）。

本案是一起票据追索纠纷。就本案而言，主要涉及到票据的追索权、票据的无因性、票据承兑的法律效力等。

一、票据的追索权

追索权是指，在汇票到期前未获承兑或到期未获付款或有其他法定的影响汇票信用的情形出现时，持票人在行使或者保全其票据上的权利的行为后，可以向汇票的背书人、出票人或者其他债务人请求偿还汇票金额及其他法定金额的权利。

追索权的行使，须同时具备票据法所规定的实质要件和形式要件。实质要件包括：（一）背书连续。背书的连续是持票人行使票据权利的必要条件。（二）须有行使追索权的原因事实存在。即行使到期后追索权必须有汇票被拒绝付款的事实。形式要件是指必须作成拒绝证书以证明其不获付款或不获承兑的事实，如承兑人或付款人出具的拒绝证明或退票理由书。本案原告即背书人的后手上海希伦赛勒赫和奎因皮革化工品技术服务寄售站持汇票不获付款，后因与原告不存在债权债务关系，将汇票退回原告。这样，原告就成为该汇票的合法持有者。原告以汇票背书的连续证明其票据权利的存在，并有上海城市信用社退票通知，故原告可以向出票人（被告）行使追索权。

二、票据的无因性

票据乃无因证券。所谓无因，是指票据如果具备票据法上的要件，票据权利就成立。至于票据行为赖以发生的原因，在所不问，即持票人享有权利只以持有票据为必要，对于持票人取得票据原因、票据权利发生的原因均在所不问，因而持有票据的人行使权利时无须证明其取得票据的原因。但是如果原因关系与票据关系存在于直接当事人之间时，债务人可以用原因关系对抗票据关系。

本案被告辩称，本案系争汇票的前后手之间均无直接债权债务关系，为此原告不具备持票人资格，不享有票据权利，是违背票据的无因性的。

三、票据承兑的法律效力

篇2

水果营销策划书(一)

一、分级销售

二、区域销售

北方生产的水果除满足本地消费以外，还有大约一半的份额参与国内与国际果品市场流通。当前国内市场存在一个严重的南果北运和北果南运的大趋势，北方的苹果、梨、桃在南方市场是抢手货，南方的香蕉、柑橘、荔枝在北方市场是抢手货，浩浩荡荡的果品都运动在运输线上，火车、汽车、飞机、轮船运输环节的竞争也是果品市场竞争的关键部分。在北方市场内部。果品价格的差价主要是城乡价格的差异，在南北方市场价格的差价，还包括很多地域差异。南北方的划分一般是以长江为分界线的，但是在中国与东盟达成农产品零关税并实施以后，我国北方水果的南方市场无形中扩伸到地球赤道附近，北方果品的市场容量在理论上扩大了许多。认清国内果品市场的大流通割据对于审时度势地开拓与占领市场有很大的裨益。

三、时差销售

时差销售有两个含义：一是发展成熟时间果品上市空挡的水果，一是运用科技手段人为错开水果上市时间。作为前者，需要深入调查当前果品生产的布局情况，不仅要看一个省内早中晚时期成熟水果的搭配比例，还要看一个区域(多省间)水果种植的早中晚品种搭配情况，知己也要知彼，才能有的放矢。对山东的地理气候来说，就桃子来说，我们认为现在早中熟品种过多，而中晚熟品种相对较少。作为后者，主要是采取催熟、延迟成熟、保鲜储藏等手段，错开大批量水果成熟上市时间，获得更好的经济效益。随着科技水平的提高水果保鲜储存的比例预计今后将大幅度增加。

四、超市联营销售

现代市场的发展趋势已经逐步从市场批发到超市连锁经营发展，特别是在一些大中城市，超市经营逐步占据市场零售的大比重。随着市场竞争的加剧和市场竞争的逐步规范，果品商参与果品生产与果农参与果品终端市场经营将成为两头向中间看齐的大趋势。特别是，国内市场逐步严格农产品(食品)质量准入制度以后，果品市场对果品的质量标准将越来越严格，果品商对采购的果品质量的将越来越重视。果品商与果农之间建立利益共同体，互相参与生产与经营过程，将取得双方双赢的局面。

五、品牌销售

市场竞争的最终结局是在某一行业经过激烈竞争之后存在为数不多的几个大型航母企业和为数众多的小型特色企业。在果品市场的竞争中，品牌的作用将更加显现和突出。一个好的品牌，代表着信誉，代表着质量，代表着形象。以品牌的无形辐射力量开拓和占据果品市场，以不断的科技进步来提升果品质量，以不断文化延伸开拓更多的市场，这些都是品牌的重大作用。

六、专卖连锁销售

当规模、质量、销售网络形成一体，果业品牌深入市场深入消费者心中的时候，水果专卖经营将成为不可阻挡的发展趋势。从源头上联接前家万户的果农，从流通环节上联接产地与市场，从终端市场上反馈给果农。形成你中有我，我中有你的利益合作格局，果品生产就不是简单的农业领域的农产品生产与流通，而是市场经济领域的各类资源的组织搭配与分工问题。

水果营销策划书(二)

海源营销策划通过对水果罐头的全方位市场调研，找到制约水果罐头企业发展的核心问题，找出解决营销问题的方法，得到专业顾问给予的建议，从而确定改善问题的方向，审核企业的经营理念是否符合中国食品行业发展的科学规律。

水果罐头市场分析主要分行业状况分析，消费者分析，销售渠道分析和竞争对手分析等十八个版块。

一、水果罐头行业状况分析

(1)行业的市场现状;

(2)该类产品的市场容量;

(3)行业市场格局;

(4)行业的市场前景;

(5)发展趋势分析等。

二、水果罐头消费者分析

(1)认为该类产品最好的品牌，原因;

(2)购买最多的品牌，原因;

(3)是否知道本公司品牌;

(4)本公司的品牌形象如何;

(5)为本公司的整体品牌形象评分;

(6)品牌形象市场分析

三、水果罐头消费需求分析

(1)购买该类产品的主要品牌;

(2)选择购买该品牌的主要原因;

(3)购买该类产品最主要能满足您的哪些需求;

(4)购买该类产品关键因素;

(5)是否购买过本品牌;

(6)选择购买本品牌的主要原因;

(7)为什么不购买本品牌;

(8)为什么选择这个品牌，而不是其它品牌;

(9)喜欢购买什么样的该类产品;

(10)现有的产品有哪些不足;

(11)您心中理想的产品是什么样的;

(12)希望厂家推出什么样的产品;

(13)购买该类产品主要受哪些因素的影响;

(14)购买该类产品的决策过程是如何形成的。

四、水果罐头消费习惯分析

(1)食用该类产品有多长时间了;

(2)吃该类产品主要目的是什么。

(3)每天食用该类产品的时间;

(4)您食用该类产品最多的场合;

(5)食用该类产品的方式;

(6)每月该类产品的消费量;

(7)每月该类产品的花费;

(8)购买该类产品的地点、方式;

(9)购买该类产品的频次;

(10)每次购买该类产品的数量;

(11)食用该类产品最多的季节;

(12)家里主要是谁负责购买该类产品;

五、水果罐头消费者的个人特征分析

(1)性别?

(2)年龄?

(3)职业?

(4)文化程度?

(5)家庭收入?

(6)人口?

(7)兴趣爱好等。

六、水果罐头品牌定位分析

(1)消费者认为本公司是什么样的食品公司;

(2)哪种品牌定位更好;

(3)本品牌现在是国际品牌，全国品牌还是国内区域品牌;

(4)未来的品牌如何定位;

(5)品牌定位对公司发展的影响。

七、水果罐头产品口味市场分析

(1)您最喜欢吃哪种口味的该类产品。

(2)您认为哪个品牌(种类)的产品口味最好。

(3)您认为本品牌的口味如何。

(4)您认为本品牌哪个产品的口味最好。

(5)口味对您购买该类产品有哪些影响。

八、水果罐头产品包装分析

(1)您最喜欢吃哪种包装、容量的该类产品?

(2)您认为哪个品牌的产品包装最好?

(3)您认为本品牌的包装如何?

(4)该类产品质量好主要表现在哪几个方面;

(5)包装对您购买该类产品有哪些影响;

(6)本品牌在口味和包装方面与其它品牌相比有哪些优点与不足;

(7)您认为本公司推出什么样新包装的产品会受消费者的欢迎。

九、水果罐头价格市场分析

(1)您一般是购买哪个价位的该类产品?

(2)您认为目前该类产品的价格是否合适?

(3)对于各种容量包装的该类产品心理价位分别是多少?

(4)您认为本公司产品的定价是否合适?

(5)价格对您购买该类产品有哪些影响?

十、水果罐头销售渠道分析

(1)购买该类产品的主要地点;

(2)购买该类产品的主要方式;

(3)产品摆放位置对购买的影响;

(4)卖场促销对您购买该类产品有哪些影响;

(5)您认为怎样的卖场布置和促销活动的效果会最好;

(6)您认为该品牌应怎样做卖场布置和促销。

十一、水果罐头广告分析

(1)哪个该类产品品牌的广告做的最好，原因;

(2)您能记住哪些该类产品的广告：

广告语广告画面人物音乐等;

(3)您认为本公司的广告做的如何;

(4)您能记住几条本公司产品广告;

(5)广告对您购买该类产品有哪些影响;

(6)您看电视的时间、频道;

(7)您最喜欢看的电视节目;

(8)您最喜欢看的报纸、栏目。

十二、水果罐头促销、公关分析

(1)能记住哪个该类品牌的促销活动(内容)，您的评价;

(2)能记住哪个该类品牌的公关活动(内容)，您的评价;

(3)您能记住哪些本产品的促销、公关活动;

(4)您认为本品牌应该怎样做促销、公关活动，效果才会好。

十三、水果罐头经销商市场分析

(1)给该类产品品牌排名;

(2)为本公司的整体品牌形象评分;

(3)经销商认为本公司是一个什么样的公司;

(4)本公司哪种品牌定位更好;

(5)现在的本公司是国际品牌、全国品牌还是区域品牌;

(6)未来的本品牌如何定位;

(7)品牌定位对本公司发展的影响。

(8)品牌市场分析

十四、水果罐头品牌态势市场分析

(1)本品牌在行业中的位置;

(2)本品牌发展过程与趋势;

(3)本品牌今后的发展方向。

十五、水果罐头销售市场分析

(1)销售该类产品的品牌企业;

(2)销售排在前三位的该类产品品牌，

(3)主要品牌的优劣势比较;

(4)主要该类品牌销售政策优劣势比较;

(5)主要该类品牌营销策略优劣势比较;

(6)影响该类产品销售的主要因素;

(7)增加该类产品销售量的方式有哪些;

(8)该类产品、市场的发展趋势;

(9)本品牌营销策略优劣势;

(10)影响本产品销售的主要因素;

(11)增加本产品销售量的方式有哪些。

十六、水果罐头企业内部的情况分析

(1)公司标识

(2)企业文化

(3)营销理念

(4)管理水平

(5)员工素质

(6)技术水准

(7)产品质量

(8)售后服务

(9)发展前景等;

十七、水果罐头竞争对手市场分析

(1)品牌定位;

(2)产品类别;

(3)产品定位;

(4)目标市场;

(5)各类产品的价格;

(6)产品卖点;

(7)销售区域;

(8)市场进入策略;

(9)广告策略;

(10)促销、公关策略;

(11)销售政策;

(12)销售状况;

(13)企业的发展动态等。

十八、水果罐头产品品牌的SWOT分析

(1)与竞争品牌相比，本品牌的优势分析;

(2)与竞争品牌相比，本品牌的劣势分析;

(3)本品牌的市场机会分析;

(4)本品牌的市场威胁分析。

海源营销策划服务模式：

一、企划托管

海源食品营销策划团队领衔，针对相对成熟，需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括品牌管理、品牌传播、阶段招商等，为企业强力打造品牌营销策划战略服务。

二、项目托管

针对企业某个阶段或具体项目的企划营销服务需求，由海源食品营销设计团队和企业品牌营销策划团队领衔，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括新品上市、展会营销、活动推广等，帮助企业迅速实现业绩倍增。

三、顾问式服务

海源食品营销策划团队领衔，针对企业需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，针对企业需求，选择服务项目;我们在提供执行方案的同时，针对每一项服务做出指导或培训;服务形式：针对企业需求制定方案，提供数次后续指导和培训;(根据企业情况协商)为你的企业提供专业视角，为企业的利益提供专业的意见和解决方案以及增值服务。

四、保姆式服务

篇3

记者：我们了解到贵公司引进了美国、丹麦、法国、日本、巴西、新西兰、挪威等一流的食品原料为各大食品企业所用，请您介绍一下这些原料的应用领域。

唐立新：正如您所说，我们诚一公司经过十年的努力引进了丹麦科汉森益生菌、美国马泰克DHA、日本常磐玛咖粉、以色列乐康瑞德番茄红素、法国IDI乐肽、巴西中花瓜拉纳提取物、新西兰初乳碱性蛋白等原料，这些都是国外知名厂家，世界各大食品公司广泛应用的食品原料，如科汉森益生菌现美国辉瑞公司以膳食补充剂的形式推广销售，在美国反应非常好，当然常规的奶粉、发酵乳及乳酸菌饮料应用还是最为广泛的，在国内营养保健品也是非常重要的应用形式。再比如我们今年引进的玛咖产品，因为其口感微甜、水溶性好、功效明确所以在饮料行业、保健品如口服液以及保健酒行业都受到了欢迎，很多产品很快即将上市，口味、功效等都是一流水平，从试销情况来看受到消费者极大的好评，我们也很期待其上市的表现。总体来说，我们所引进国外的原料主要是以天然、营养、健康为核心，主要应用于营养保健品企业，现在大众食品功能化是一种趋势，我们的原料在乳制品、饮料等行业近年来的应用也越来越广泛。

记者：今年的乳品年会上贵公司都展出了哪些产品？

唐立新：今年的展会上我们重点展示了乐肽、DHA、CBP（初乳碱性蛋白）等产品，这些产品对于乳品行业的创新有重要意义，同时也利于提升当前的国民健康。乐肽产品是牛奶中来源的缓解压力及改善睡眠的天然产品，大家都清楚牛奶有一定的舒压安睡的作用，所以在添加这样天然牛奶来源的乐肽产品，开发出舒压、安睡的乳制品，在当前市场还是有很大需求的。当然像添加藻油DHA的儿童奶市场很常见，如蒙牛的未来星等，而其中CBP是当前比较先进的补钙产品，有聚钙锁钙的作用，结合牛奶食用是非常合适的，对于我们个人的日常钙质吸收也非常重要。

记者：乳酸菌乳饮料、添加有藻油、益生元等的儿童奶、高钙奶、睡眠奶等产品渐渐被消费者所认可，有人说功能化乳品有着很好的发展前景，对此您怎么看？

唐立新：乳品是我们日常生活的重要组成部分，首先企业提供安全优质的乳品是最为重要的，从国内外的发展趋势来看，功能化乳品是将来的发展方向，这些国内企业也已经充分认识，这也符合我国在“十二五”规划中，针对食品工业制定了“优质化、营养化、功能化”的发展目标。

记者：现在很多企业将不是食品添加剂的东西加入到食品添加剂的行业，这样就影响到食品添加剂的形象问题，那么贵公司在企业产品质量把关方面，是怎么把控产品的质量安全的？

唐立新：食品行业是民生行业，也是良心行业，中国食品安全问题确实很多，但是我国食品企业数量之多也是世界其他国家无法比拟的，这就给监管带来了难度，所以食品企业的良心精神是非常重要的。诚一在这方面纳入了企业的文化体系，我们之所以叫诚一，是诚信天下、一诺千金的意思，所以我们引进原料方面执行“一”的理念，质量是一、品牌是一、效果是一，所以我们选取的原料都是世界知名品牌，第一或者唯一的，对于产品安全、质量也是排在企业第一的位置。

记者：我们了解到世界各地的天然健康的食品添加剂的东西，通过贵公司媒介进入中国市场，这样您对国外的食品添加剂和国内添加剂的行业会比较熟悉，您觉得现在中国的食品添加剂在行业、技术方面，跟国外相比存在哪些差异？有比国外更好的东西吗？

唐立新：我们都是引进国外最好的原料来为中国的企业服务，当然国外有些产品确实比我国的有优势，比如我们引进的玛咖粉在口味、溶解性、功效上是我们国内暂时还无法达到，这主要是因为技术设备和研发投入上我们和国外的一些企业还有些差距，尤其在产品的稳定性、功效验证及临床实验研究上我们还有待提高，当然我国食品添加剂行业也在飞速发展，国内的有些企业在设备引进、生产、研发上也投入了巨大的人力和物力，相信未来我们会做出比国外更优质的产品，这还需要不断的努力。

记者：我们知道贵公司的创新脚步从未停止过，请您为我们介绍一下贵公司的创新理念。

唐立新：可以说创新是我们公司10年来生存和发展的基础，从我们的业务模式上看，我们不单单是引进国外的优质原料为我国所用，主要是对于原料的解读、应用以及产品功效和卖点的提升优化，对此我们在国内最先提出全案服务的理念，从销售服务、需找消费者需求、终端产品研发、市场卖点宣传等我们都设立了独立的部门，除了提供优质产品外，提供增值服务，以消费者利益为核心，陪同我们客户共同成长是我们不断的追求。

记者：现各行各业都有一个价格战的问题，食品添加剂行业也存在这个问题，请问诚一是怎么看待这个问题的，或者说贵公司如何去抵抗价格战的影响？

唐立新：价格问题不是今天，也不是明天，是将会一直存在的问题，比如买一件衣服可能从几十元、几百元到几千元都有，买一台空调各种品牌、价格也都有，这是为什么呢？主要是产品、服务存在差异化。我们基本不参加价格战，基于我们产品的品质、品牌，同时还有我们给客户提供的增值服务，我们是帮助客户开发有差异化的产品、产品的定位清晰、品质有保障，当然成本也在消费者接受的范围内，想想还会存在价格战问题么？一味的追求低价格的结果只能是开发出低质量的产品，这是我们不愿意看到的。

篇4

“借梯上楼、借鸡生蛋，实行多元化发展，这是冠达集团一步步发展壮大的秘诀。如今我们已成为全国最大的方便面调料膜专业生产企业之一，拥有河南省最大的胶带生产线。”冠达企业集团董事长薛火生道出了企业崛起的奥秘。

依托当地资源 迈出坚实第一步

1994年，薛火生领头承包了村里一个即将倒闭的胶带生产企业。为了使这个已经亏损了20多万元的工厂起死回生，他们四处筹措资金，把过去欠工人的工资补发下去，让机器重新转起来。

“穷则思变，置之死地而后生。”抱着这样的信念，薛火生等人通过市场分析认识到，企业要想发展壮大，目前最大的一个问题就是生产设备太落后，手工作坊不可能生产出高质量的产品，也不可能带来高附加值的效益，甚至连员工的温饱问题都不可能解决好。

“要想干好就必须干大，干大就必须干强，要彻底摆脱小农意识，改变小富即安、安于现状的思维模式。”薛火生决定，要扩大工厂的生产规模，要增添机器设备——可是买设备的资金从哪来？当时工厂的员工少、效益差，更没有社会地位，向国家贷款无门可进，只有靠自己想办法。经过反复论证，薛火生认识到要解决资金的“老大难”，必须先解决企业的体制问题。只有从根本上解决了体制问题，才能彻底扭转这个局面，为此薛火生决定将企业改制成为有限责任公司，面向社会上的有识之士募取股金。

由于思路正确、方法得当，在较短的时间，薛火生就筹措了几十万元，增添了生产设备。在解决了资金问题的基础上，薛火生又为公司确立下发展目标：与大企业合作，与著名品牌客户合作。薛火生是这么想的：“作为一个刚创业的乡镇小企业，要想站在高起点，就必须向大企业学习，学习他们的管理模式及营销策略。”

“包装行业是为他人作嫁衣的行业，必须借名牌创名牌。”于是，公司喊出了“与世界接轨，同巨人同行”的口号。“巨人”在哪里？薛火生放眼望去，首先看到的就是在当地刚刚投资建厂的“华龙”和“白象”。这是两家在方便面行业颇有名气的品牌商，也是薛火生当时能够触及的为数不多的优质客源。因此，冠达集团通过努力，与“华龙”和“白象”建立了业务往来，为其加工胶带产品，为此也迈出了向方便面行业进军的第一步。

抓住有利时机 扩展升值空间

1998年是方便面行业快速发展的一年。得益于良好的服务和产品质量，冠达集团与“华龙”、“白象”的合作渐深，客户有意向将方便面调料包的生产订单也交给冠达集团。经过考察论证，冠达集团又与各方便面生产企业进行了充分的交流，引进了方便面调料膜项目，又先后与“统一”、“亚特兰”等企业建立了合作关系，打下了良好的合作基础。经过四、五年的努力，冠达集团成为全国最大的方便面调料膜生产供应商，实现年销售额1亿元，占全国方便面调料膜市场需求总量的70%以上。

随着与各大方便面生产企业的深入合作，2003年，冠达集团引进塑料复合彩印项目。经过3年时间的经营，冠达集团先后引进4条薄膜彩印生产线，年产值达到了两亿元，处于省内行业领先地位。

薛火生深知，一个企业如果产品单一，在历史变迁、战略调整及机制转变的过程中，总会有意想不到的风险需要面对。2008年是国际和国内经济形势发生重大变化的一年，在国际金融危机的冲击下，我国方便面行业的发展发生了根本的变化。面对方便面市场的滑坡，冠达集团积极应对，致力于拓展其他行业的客户，扩展升值空间。在休闲食品行业，拓展了“米老头”；在冷饮行业，拓展了“达利园”、“天冰”、“三全”；在肉制品行业，拓展了“双汇”、“众品”、“亿腾”；在速冻食品行业，拓展了“思念”。至此，冠达集团在客户结构上跳出了单一的方便面行业，形成了在众多领域齐头并进的良好局面。

冠达集团对内“兢兢业业抓管理，点点滴滴降成本”，始终秉承“有朋远至，无论买卖皆宾客；无虚奉迎，笑谈赢亏都有缘”的经营理念，每接洽一个客户便能得到客户的认可和信赖。薛火生要求公司员工为客户着想，尽量将客户所用产品配套齐全，为此冠达集团又引进了瓦楞纸板生产线，拓展瓦楞纸箱领域，当年投产、当年赢利。在此基础上，冠达集团还整合产业链的上下游，先后引进5台PE薄膜生产设备、2台镀铝机，成为省内最大的镀铝膜生产商。

2008年，孟州市一家国营大型面粉厂由于管理不善，亏损3000多万元，出现了经营困难。应孟州市委、市政府的要求，薛火生带领一班人接管了这家年产10万吨面粉的企业。经过3年的管理和改造，冠达集团实现了跨行业发展，一举成为焦作市产业化龙头企业，形成了以塑料彩印、纸箱、镀铝、吹膜、面粉为主，实现年产值5亿多元的多元化集团企业。

打破思维模式 向不同领域进军

近几年，金融危机导致国家银根紧缩，市场需求疲软，企业的生产和融资一度受到影响，薛火生也感觉到光靠食品经济很难实现企业的持续高速发展，为此决定投资新的领域。

在这一思路的指引下，冠达集团在金融领域先后入股了孟州市农村商业银行、孟州市中小企业担保公司，并在郑州成立了向荣投资有限公司，参与了人民日报社河南分社网络传媒大厦房地产开发项目、葛洲坝集团在河南省投资的高速公路项目等，成立了河南冠通置业有限公司，介入了房地产领域，收益良好，为集团公司的后续发展打下了良好的基础。

在多元化发展的实践中，冠达集团始终将目光锁定在如何拉长产业链条上。2006年，凭借与“白象”的良好合作，冠达集团成立了“掌柜”方便面食品公司；2007年底，冠达集团投资1亿元成立了孟州金紫阳方便面公司……几年间，冠达集团先后投入2亿多元，形成了以冠达彩印有限责任公司为龙头，以两大方便面企业为双翼的孟州冠达食品园区，并投资5000万元建设粮食储备库，形成年处理小麦粉10万吨的加工能力，所产面粉直接供应园区内的食品企业。

篇5

【关键词】日本保健食品 云南道地中药材 启示

一、中国保健食品市场发展前景

中国自古以来就十分重视养生保健，中医素有“药食同源”之说，表明医药与饮食属同一个起源。经过长期的生活实践，人们逐渐了解了哪些食物有益，可以进食；哪些有害，不宜进食。通过讲究饮食，使某些疾病得到医治，而逐渐形成了药膳食疗学。药膳既将药物作为食物，又将食物赋以药用；既具有营养价值，又可防病治病、强身健体、延年益寿。可以说药膳就是中国古代的一种特殊的保健食品。

中国现代保健食品发展起步较晚，80年代才成立了中国保健食品协会，逐渐有企业开始生产保健食品，到90年代初已经形成蓬勃发展的趋势，涌现了一大批知名保健食品企业如太阳神、娃哈哈、巨人、三株等。但是由于市场管理机制不健全、商品质量问题频现、企业存在虚假宣传等现象使消费者对保健食品失去信任导致了保健食品市场出现了第一次大规模“滑铁卢”，一大批保健食品企业宣告破产。而自1996年国家出台一系列保健食品行业制度规定后，保健食品行业又进入了新的一轮高速发展期，到2000年，企业数量和产值都达到了历史最高点。但是随着由于“核酸风波”使得专家和认证机构的权威性受到媒体及社会的怀疑，保健食品行业再次遭受信用危机。珍奥核酸胶囊等六种保健食品因为涉嫌夸大宣传受到卫生部的通报，与此同时中国加入WTO以后，世界保健食品行业巨头纷纷进入中国市场，迅速占领了保健食品市场的大部分份额，中国保健食品企业又一次受到了巨大威胁。

2005年7月1日正式实施的《保健食品注册管理办法（试行）》中对保健食品进行了严格定义：保健食品是指声称具有特定保健功能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品，即适宜于特定人群食用，具有调节机体功能，不以治疗疾病为目的，并且对人体不产生任何急性、亚急性或者慢性危害的食品。现如今的中国的保健食品市场主要有三类保健产品：第一类为初级保健食品，主要包括各类强化食品及滋补产品，如虫草、燕窝、蜂产品、螺旋藻等；第二类产品为生理调节功能保健食品，具有一定的科学实验基础，如脑白金、太太口服液、黄金酒等；第三类产品为功效成分明确，临床效果肯定的保健食品，如辅酶Q10、大豆异黄酮、DHA等。

近年来，随着环境污染，工作压力，食品安全等问题和不健康的饮食习惯已经使很多疾病呈现低龄化趋势；中国人口老龄化程度的不断加深，老年人口的不断增多；以及国家对于健康产业发展的政策支持和导向。现如今越来越多的人开始注重健康保养，并且愿意在健康管理上进行资金投入，健康产业进入到飞速发展时期，保健食品作为健康产业中最重要的内容之一，再一次受到人们强烈的关注，保健食品市场也会不断发展壮大，成为社会经济的重要组成部分。

二、日本保健食品市场分析

日本的保健食品最早兴起于上世纪60年代，以百货公司的健康食品经销部门及相关公司为中心，成立了全国健康食品协会总会，市面上开始流行保健食品。到1971年厚生省颁发了《对保健食品的指导与取缔的通知》，成为了最早日本政府关于保健食品的规定。可以说几十年来日本的保健食品市场一直是走上向趋势。即使在日本经济泡沫破裂时期，保健食品市场依然没有受到多大影响，成为日本经济低迷时少数的几个继续发展的产业之一。近十年来日本保健食品市场每年约以10%左右的增长率上升。保健食品已经普及深入于日本人民的日常生活之中。日本也成为了世界第二大天然健康产品市场，其研发和市场趋势代表着世界健康产品发展的潮流。

在日本的保健食品市场中，产品大多指增进健康、补充营养，保持健康的颗粒状、粉末状或胶囊状等近似于药品的食品，其中销路较好的是富含维生素、矿物质的多种维生素类食品。而自日本厚生省提出“改善疾病对策”以来，在大众媒体宣传指导下，保健食品的销售就转向以防痛、改善血流、改善视力等为主。其中日本癌学会声称具有防癌功能的蜂胶、蓝藻、大蒜、灵芝、食用菌、石榴提取物等原料制成的新型保健食品成为市场新宠，倍受工作繁忙、生活压力大的日本消费者喜欢。

鉴于医疗费用的上涨和人民预防疾病意识的增强，日本政府大力推广“无病预防”政策。2001年的《医疗制度改革大纲》指出了包含疾病预防的推进和法理的环境整治的必要性；而且2002年的《生物工程战略大纲》里与医疗、医药品、微生物、生物加工相并列的功能性食品、生物农业在重点投资的对比上有所提高。因此日本企业在保健食品研发技术上十分先进，原材料深加工和有效成分的提取大大提高了保健食品的保健效果和食用口感，并且食用方便，不需要费时炖煮，只需加水冲食或开袋即食。这也使日本保健产品在国际上也受到了认可，尤其是受到了我国人民的青睐。据统计，日本医药保健用品已经成为中国游客购物排行之首。

三、云南道地中药类保健食品现状

云南省有悠久的种植中药材的历史。例如：三七野生变家种已有200多年，发展为驰名中外的重要中药；100多年前引种栽培的当归，已经发展成为云南的道地药材。三七、天麻、石斛等中药材在全省种植面积已经达到10.86万公顷，中药材种植基地已初具规模。这些药品有的是云南独有技术，有的是云南独有的道地原料，都是云南名副其实的“云药”。天麻被广泛应用于药、食、保健等诸多方面。天麻不但是一种药材，又是理想的保健食品，国内外许多学者经过各种实验研究发现，其主要活性成分为天麻素，具有抗癫痫、镇痛、镇静催眠、延缓衰老等作用，同时对于治疗头痛眩晕、改善心血管和微循环系统也有着显著的作用；三七具有止血散瘀、消肿止痛之功效，熟品具有补血、和血之功效。被誉为血症良药、伤科要药。已被国家列为贵重药材，《中华人民共和国药典》和《中国医药大辞典》等书籍中都对三七作了充分肯定性的记载，由于三七的有效活性物质高于大多数人参，因此又被现代中药学家称为“参中之王”。同时三七在对心脑血管系统疾病的预防与治疗方面也有重要功效，可以有效降低高血压、高血脂和高血糖，改善心肌微循环，提高机体免疫功能；石斛是我国传统的名贵中药材，最早记载见于《神农百草经》。石斛的活性成分主要是石斛碱和多糖、双苄酚类等物质。石斛以茎入药，将铁皮石斛的嫩茎扭成螺旋或弹簧状，晒干，商品名称为枫斗。现代医学研究表明石斛对心脑血管疾病、多种癌症等疾病有很好的疗效，同时石斛还有清咽利噪、养肝明目、活血化瘀等保健功效。

四、启示

如何将云南优质的道地中药类保健食品进行包装推广，销售至全国乃至全世界，或许日本保健食品的发展能够给云南保健食品企业一些启示。

首先，加强产品研发，提高深加工程度。通过产品深加工，提高产品有效成分含量，改善口感，使食用更加便捷。目前我国的保健食品企业更在乎产品的推广，所以用于新产品研发的费用并不是投入的重点，根据统计数据显示，我国保健食品企业平均用于研发的费用占其销售额仅有1%，是日本保健食品公司研发费用的0.53%；但保健食品行业的广告费高达销售额的30%以上甚至更多，且虚假宣传现象严重。

其次，整顿云南道地中药类保健产品市场，对质量和价格进行监管。对各大旅游景点所售卖的中药类保健产品市场进行监管，对价格虚高，强买强卖，夸大效果宣传的违法违规现象进行整顿，保证市场的公平公正。

最后，注重企业品牌打造，提高知名度和美誉度。品牌和产品宣传不是一味的进行效果的夸张宣传，而是应该注重企业口碑的打造，树立企业品牌，先让消费者产生信任感，才能在市场上立足。以虚假宣传诱导消费、以强势广告赢得市场、以礼品定位牟取暴利、以短期行为毁坏消费者信心，中国保健食品市场上周而复始地重演着这一幕，纵观中国保健食品市场，一个个曾经“光彩照人”的“精品”大都寿命不长，不久便销声匿迹。一味的夸大效果，只能使消费者对保健食品的信心屡受重创，最终让企业失去整个市场。

参考文献：

[1]肥後春男.日本保健品市场最新状况与发展前景[A].营养与健康促进论坛[C]，2006.

[2]张中朋，岩泽信夫，刘秀芬，刘张林.中药保健品输日特点及日本健康产品市场简介[J].中国现代中药，2007，（10）.

篇6

[关键词] 西蕃莲产业 现状 发展对策

[中图分类号] S667.9 [文献标识码] A [文章编号] 1003-1650 （2015）02-0009-02

西番莲又名百香果、鸡蛋果，有热带果后之称，果汁有番石榴、菠萝、香蕉、草莓、芒果、酸莓等数十种水果的浓郁香味。为西番莲科西番莲属、热带多年生草质到半木质藤本攀援植物，原产澳大利亚和南美洲的巴西。

1 产业现状

1.1 历史渊源 我国1984年在福建引种成功，现主要种植于福建、广东、广西、云南、台湾等暖冬地区。江城县是云南省普洱市西蕃莲生产的重点区域，经过多年发展，现已具有一定的种植规模。

1.2 生产现状 西蕃莲是江城县继橡胶、咖啡、茶叶、甘蔗之后发展种植的又一个“短、平、快”重要经济作物，早在1995年就有零星种植，目前，全县整董、康平紧邻西番莲公司的两个乡镇已推广种植640公顷，投产240公顷，产量3600吨，农户收入350万元。

1.3 开发研究状况 江城绿色版纳生态食品公司、农业部门积极开展西蕃莲宜林区域土地调查、确定以整董、康平两乡镇作为试点，撰写了《江城县西蕃莲产业项目可行性报告》上报相关部门并作为扶贫项目立项，同时开展西蕃莲高产栽培及品种筛选和配置研究等工作，分析西蕃莲产业在生态、经济效益及其在区域经济增长和农业产业结构调整中的作用。从现阶段的研究来看，只注重单项技术的研究，不重视高新技术与配套技术的研究，科技推广力度不足，转化率低，与西蕃莲产业建设发展的集合力度不够。

2 存在问题

2.1 缺乏规划 江城县2002年开始推广种植西蕃莲，但整个产业缺乏科学的远景规划，在种植区域、品种配置和生产技术上存在着一定的盲目性，未能充分利用我县自然资源优势及品种优势来发展西蕃莲产业。

2.2 技术推广培训不足 种植农户缺乏栽培管理技术，管理粗放，种植地内杂草丛生，病虫危害严重，肥水施用不当，不及时修剪枝条，不进行授粉，使西蕃莲种植基本处于只收不管理的境地，能收多少就收多少，任其自然生长。一般西蕃莲植后一年即可投产。第二年即进入盛果期，5-6年更新再植。而据调查，现整董、康平两乡镇种植的西蕃莲，尤其是外地移民种植区域，采摘一年后还未进入盛果期就因管理不善面出现衰退死棵，种植农户得不到应有的经济收入，一定程度上影响了西蕃莲的生产发展和种植农户的积极性。

2.3 宣传力度不够 广大农户对西蕃莲产业缺乏认识，等、靠、要思想严重，农业部门及公司对西蕃莲产业开发在促进农民增收、农业增效方面的重要意义缺乏宣传，在开发种植达到一定规模时，还未能及时抓住典型大户充分做好宣传鼓动工作，致使农户进行产业开发时的信心不足。

2.4 公司加工技术滞后，开发应用单一。虽然公司原料销售不存在问题，但每年农户交售的果品除黄果外有相当一部分青果因质量原因公司拒收，对西蕃莲的应用也停留在原料生产的阶段上，对果叶、果皮等大宗副产品缺乏深加工应用，制约着西蕃莲产业综合效益的提高。

3 发展前景分析

3.1 西蕃莲应用 西蕃莲含有百余种果实香味，俗称百香果，被誉为水果中的“饮料皇后”，富含各种维生素、可分离制成各种不同风味的果汁饮料，具有很高的营养及保健价值，果皮可制成生物肥料，茎叶可制成保健果茶和药品，具有广泛的用途。西蕃莲亩产量可达1.5吨，按每公斤2元收购价计，亩最低可创效益3000元，产量高，产值好。

3.2 市场分析 收购鲜果的江城县绿色版纳生态食品公司主要向农夫山泉，娃哈哈等饮料生产厂家供应原料、产品供不应求。目前，西蕃莲种植面积较少，产量低，公司自投产以来一直没有收购到足够的鲜果，根本无法完成订单，据公司负责人介绍，2014年公司必须收购6000吨鲜果才能完成原料供应的订单，而预计产量只有1000吨左右，缺口较大，符合质量要求的鲜果不存在销售问题，发展空间很大，现公司计划开始提取冻干果粉，国际市场售价每公斤高达110美元，对鲜果的需求量将更大。

3.3 自然条件分析 西蕃莲产业计划开发区内，可供开发种植的土地面积为67400余亩，海拔在600米-1100米之间，空气相对湿度80.6，年降雨量1560厘米，年有效积温7046℃至7540℃，年平均气温19.6℃，PH值5.5-6.5土壤深厚肥沃，交通方便，区位优势明显，农村有机肥储量丰富，生态环境良好，各方面条件符合西蕃莲生长发育所需条件，完全能生产出未受污染的西蕃莲鲜果。

3.4 措施保障 随着农业产为结构调整的不断深入，引导农民发展“两高一优”无公害农作物已成为各级党委、政府及农业部门的一项重要任务，相关部门也出台了一些政策鼓励广大农户在稳定粮食生产的情况下大力发展经济作物开发种植，政策有保障。县内有一个现阶段日加工能力30吨的企业，加工能力能随着种植面积的扩大而扩大，果品销售有保障。

3.5 产业发展必然性 在我县宜植地域，大部分是贫困山区和半山区，广大农户缺技术、缺项目、缺资金，发展西蕃莲产业，投资小、见效快，能有效吸引贫困地方农村剩余劳力和更贫困的外县移民，能有效地利用现有荒山荒地，在取得一定经济收入的同时又可改善生态环境，有效防止水土流失，并可在西蕃莲地内套种茶叶、咖啡等作物，以短养长，形成复合种植经营模式，创造比单一种植更高的经济效益，提高单位面积土地的生产力，是贫困地域农户发展种植、增加收入的首选项目之一。从经济效益、社会效益、生态效益来说，发展西蕃莲产业化种植具有一定优势，具有很大发展潜力。

4 产业发展对策

4.1 加强领导，搞好宣传，促进西蕃莲产业快速、稳定的发展。有关部门应进一步提高对西蕃莲产业在贫困地区中的地位的重要性的认识，在充分保证种植农户利益的前提下，依托西蕃莲公司抓好典型、树好样榜，积极搞好宣传动员工作，坚定广大种植农户的信心和决心。

4.2 合理规划种植区域，不与胶、蔗、咖啡等作物争地，引导西蕃莲产业稳定发展。根据西蕃莲生物特性及我县荒山荒地资源，在海拔1100米以下的宜植区域，根据公司要求和农村劳动力情况，合理推广种植西蕃莲，气候诸要素不适合种植的，一律不推广种植，超出公司运距要求的，暂不规划。

4.3 加强组织协调和管理，完善公司+农业部门+农户的实施模式，理顺产前、产中、产后服务，避免公司、农业部门各自为政的情况出现。加强协调，使种植农户在种植上能得到全程技术跟踪服务，在销售上不再出现鲜果质量不达要求而被公司拒收的情况，使农户种有服务，销有保障，使公司有充足的计划中的货源，更好地去安排订单。

4.4 加强科技投入，强化科技培训。西蕃莲作为我县一个新兴产业，农业部门虽有一套栽培管理技术，但与其它传统作物相比，仍有一定的差距，必须经实践加以完善，有关部门应加强科技投入，充实科技力量，加强西蕃莲品种选择、水肥管理、修枝整形、有机栽培、立体复合种植、深加工应用等先进技术的研究推广，加强标准化实用科技培训，提高农户科技水平，提高科技转化率;建立高产优质示范基地，让农户学有榜样，看有样板，以点带面促发展。积极申报项目，获取上级有关部门支持，大力发展西蕃莲产业，打造江城绿色生态西蕃莲品牌，创造规模效益。

篇7

领先企业通过采用供应商驱动的创新、风险管理以及其他方法，加大对供应商资源的资金投入，实现竞争优势，使其与普通企业相比，可获得双倍可量化的成本降低。

从2011年开始，（采购）在普通企业取得的进展已呈现平缓趋势，这使得高级管理层不禁要问：“下一步，采购该做些什么？”

领先企业将采购当作催化剂，通过出色的品类、供应商和团队管理，为企业实现可持续且卓越的商业绩效。

2014年AEP调查是自1992年以来进行的第八次调查，调查对象包括来自超过185家公司的采购和供应链部门的管理人员，行业分布为制造业（33%）、加工业（41%）和服务业（26%），平均年营业收入约为150亿美元。参加调查的企业来自世界各地：欧洲、中东和非洲占43%，美洲占41%，亚太地区占16%。

通过对比世界领先企业和中国企业的AEP调查结果，我们发现中国企业主要存在以下三大不同：首先，中国企业普遍关注的是如何在短期内满足需求部门对于采购的要求，而缺乏基于供需双方博弈力关系的长期（一般为2～3年）品类管理策略规划。其次，中国企业的采购人员往往对多元化的采购方法和非传统性的采购工具缺乏了解和实践，例如改变需求性质、管理采购支出以及寻找与供应商的共同利益等。 再次，采购团队在跨部门沟通与合作中的“被动”心态阻碍采购在企业内最大程度地发挥作用，因此采购部门需要从原有“被动”的心态转变为“主动”，在跨部门的合作中主动提出问题与挑战。

普通企业的采购绩效增速趋于平缓

需要明确的是，自上一次AEP调查至今，大多数公司的采购绩效并没有下降。采购一直保持其在高级管理层的席位，并与整体业务战略保持一致。大部分企业已经认识到采购的独特能力，并实现了大规模的成本降低，掌握了开发新供应商的基本方法及合同签订的原则。许多企业甚至意识到评估采购绩效的必要性。

但是在2011年的调查结果中，收益率增长未达到我们的预期。从采购获得的收益之所以已经放缓，是由于过多采用较为“粗暴”的采购方法，如采购量捆绑、供应商整合，以及竞争性招标等，导致供应商出现抵触情绪，造成收益的递减。采购带来的收益，即采购部门占可支配支出的比例，已退回到继2009年、2010年达到高峰后的历史平均水平（见图2）。 企业未能大幅度推进采购的领先实践，这限制了企业为降低成本而开发新方法，以及通过供应商关系管理（SRM）提供价值的能力。最后，在很多企业中，采购都缺乏所需的额外影响力和覆盖面，以实现更高的绩效表现。是什么阻碍了他们前进？其原因包括：企业缺乏可以管理所有主要支出类别及价值创造机会的职责权限，采购与其他业务间战略和组织联系薄弱，以及在企业内较难沟通关于采购部门的投资回报率（ROI）。简而言之，许多公司的采购部门在本该继续提高业务影响力的时候都只是维持现状。

领先企业正在引领道路

相反，自2011年调查之后，领先的采购组织已经逐步取得了优势，并且发挥更大的影响力。通过与业务部门和地区更紧密地整合，采购部门增强了与其他业务部门的相关性和影响力。他们通过扩大对领先实践的运用，在实现卓越采购的旅程中继续迈进。这些组织在采购方面取得了突破性的财务成果――与普通企业相比，产生了双倍的供应管理投资回报率（ROSMASM），获得的收益是采购部门花费在人力、技术和外部支持的总成本的10倍。

领先企业通过以下方法取得了良好的绩效：

建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂

通过卓越的品类管理降低成本利用供应商能力创造竞争优势

投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效以下各部分将对这四个关键方法进行探讨 。

建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂

领先的采购组织通过在内部和外部同时提高绩效，以达到最大化收益的目的。他们正密切地在公司、事业部和区域层面，促使采购与公司业务取得一致。首先，他们开发了一个引人注目的卓越采购愿景，并共享给企业内所有层级。高层领导在制定本年度预算时，展望并详细陈述他们将如何维持目前的收益，同时超越传统的采购方法，想方设法创造出单纯的成本节省以外的价值。作为公司整体利益和价值讨论的一部分，采购部门的领导应该以商业环境所熟悉的、容易被人理解的方式，阐述采购部门为公司实现的价值。典型的方式是通过使用财务语言来衡量和共享绩效数据。高层领导还需定期与整个采购职能部门进行互动，保证其领导的部门业务将与整个公司未来三至五年的愿景保持一致。

领先企业通过一些实践（如与事业部、地区组织，以及多个利益相关部门，共同制定目标），专注于实现对内部和外部组织的紧密协调，并利用奖励制度鼓励多方合作。

我们应意识到，利益相关者间关系的发展和管理的卓越性是成功的重要基础，无论在个人还是部门层面都要加以培养。

对采购部门所带来的价值进行更加透明的沟通，将帮助领先企业获取可以继续推进其业务增值所需要的支持。采购部门的领导赢得了更广泛的授权和来自组织更大的认可，可为企业创造价值。采购部领导在其部门以外共享采购绩效的数据，以确保全公司的利益相关者可持续了解到来自采购的贡献。

最后，与普通企业的采购组织相比，领先企业的采购组织的领导者有更高的信誉度――因为他们已经对系统、数据管理和采购人员能力进行了投资，以确保他们的收益报告和其他数据获得企业内部的财务部门和其他高层领导的信任和认可。

通过卓越的品类管理降低成本

为了更好地描绘从采购角度可以用来降低成本并提高价值的全部方法，科尔尼公司创造了采购博弈棋盘，该矩阵涵盖了64种采购方法――包括先进的数据分析方法――这些方法可对应于市场中各种不同的供需双方博弈水平。AEP调查结果显示，领先企业比普通企业更广泛且更系统地运用各类采购方法，如图3所示。领先企业广泛地使用这些技巧，从而对外充分利用竞争，对内进行支出管理。

更重要的是，当供应方博弈力较高时，领先企业运用先进的方法以改变需求的性质，或与供应商合作以寻求联合优势。

除了将采购博弈棋盘的方法应用到企业目前的支出情况，领先企业为保障自己长期成功的定位，正致力于开发“战略手册ii”――为主要品类设定计划，可以更好地帮助公司满足其未来的需求，并尽可能将市场的供需平衡调整到对公司有利的局面。领先企业在战略手册中运用并融入了广泛的元素，其中包括对供应市场和公司需求进行连续监测、对替代性供应源的识别和开发、对供应链和物流方面（包括应急计划在内）的考虑。

除了跟踪常规的供应和需求状况，采购领先企业还对那些可能会改变终端产品和服务需求的颠覆性技术进行密切监测，并着手准备应对这些技术。同时，他们还积极地寻找可以增加市场竞争的新技术和非传统性供应商。此外，他们认识到对供应风险进行管理的重要性：几乎所有的领先企业都采用了以下方法，如持续性风险监测、情景规划、价值链模型、灾难应对规划和多头采购。与他们相比，几乎只有不到一半的普通企业采用了这些方法。

中国企业对于采购品类管理的重视程度较高，甚至可以说，在AEP体系的8大模块中最看重的就是品类管理。但即便如此，相比于世界领先企业，中国企业仍然存在较大差距。

利用供应商能力创造竞争优势

采购的领先企业正在想方设法利用供应商的能力，通过与他们开展合作，从而获益并取得竞争优势。领先企业从他们的供应商关系管理的工作中获得可观的收益。事实上，在领先企业所创造的价值中，有三分之一来自供应商关系管理，而普通企业只有约四分之一的价值创造来源于此。

要实现较高的供应商关系管理绩效，需要在整个企业范围内，对我们称之为“TrueSRMSM” 的实践达成共识，从而在供应商全生命周期中驱动商业价值。领先的采购组织通过使用已受到企业与供应商拥护的一套统一且可被复制的流程和工具，开发并不断实践着他们对供应商关系管理的理解。通过采用SRM，领导者可在持续性供应和降低单位成本的基本业务的基础上，实现更多的业务目标，包括创新和增长、资产优化和降低风险。

成功的战略性供应商关系管理也需要选择合适的供应商。最适合的供应商可以与公司的商业战略取得长期一致，并且他们有能力帮助公司成长。在识别出合适的供应商的过程中，领先企业提出共同价值创造的潜在机会的前提假设，并与供应商就该假设进行洽谈，与供应商共同商定实施计划及改进建议。

领先企业通过将供应商整合到自己公司的流程中，实现了超过SRM成本的价值。他们使用各种方法来简化与战略供应商间的供应链，包括协作性产能管理、协同性成本削减、整合性运营规划，以及虚拟库存管理。此外，采购领导者邀请关键供应商参与企业的创新和成长计划。所有参与2014 AEP调查的领先企业对采购都设有一个创新的目标，而且将近一半的企业正在进行较大的开放式创新，即将供应商整合到创新实践中。

中国企业一直习惯于一种“零和思维”，一种存在于采购和供应商之间强烈的竞争意识。采购人员通过粗暴地向供应商压价实现目标，却往往忽略了利用供应商潜能可以创造更多的价值。在这方面，中国的一些领先企业已经开始关注供应商关系管理。科尔尼公司近期为中国一家领先的食品公司设计了全生命周期的供应商管理，为该企业制定了详细的供应商关系管理的体系，包括对流程、组织，以及绩效管理系统的设计，从而确保企业可以更加高效地对不同类型的供应商进行差异化管理。科尔尼公司还基于对最佳实践的总结， 建立双方的“镜像组织”，从而确保企业与供应商双方的各对应部门的负责人可以实现持续性的有效沟通。

投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效

为了确保采购部门继续实现并维持优异的业绩，领先企业都在对自己团队的能力、技术和绩效管理进行投资。

领先企业加大对采购人员能力的投资，包括专业知识、分析能力、领导能力及团队合作能力。他们使用已设计好的培训和发展路线图，对团队成员进行投资以确保其能力得到提升，并定期审核这些为实现采购愿景所需的能力。随着供应市场和客户市场的持续全球化，领先企业都在积极应对多元化和分散的劳动力需求。他们通过采用不同方法，吸引在每个市场中最优秀的人才，并促进世界各地的沟通和协作。领先企业不遗余力地将交易流程的职责划分到采购职责之外（一种是通过转移至外包供应商或者共享的服务中心，另一种是通过自动化），从而释放资源以支持高价值业务。

为了提高团队能力，领先企业正在利用有效的技术，以加强分析技能，支持更广泛和更深入的知识管理。由于支出可视性对成本管理的至关重要性，他们对可提供当前支出数据以便进行持续性分析的系统进行投资。几乎所有的领先企业都会捕捉和共享采购相关的知识，并投资智力资本的开发。这些领先企业培训内部团队使用支出分析、供应市场分析，以及其他与采购相关的信息技术工具。调查中超过一半的领先企业已采用了与优化相关的新工具以及其他新兴技术。

相比普通企业，领先的采购组织更广泛、更充分地利用绩效管理指标。它们不只是简单评估定量的结果，他们还评估了实现这些结果的基本流程的有效性和效率。领先企业使用的指标和评估表可提供深入的洞察，有助于推动持续改进。为了加强团队合作，领先企业还将薪酬与工作绩效进行挂钩，以同时反映出团队和个人表现。领先企业设置高、低绩效分别对应不同的薪酬水平，将两者拉开差距。领先企业还对标其他企业的薪酬水平，确保在吸引和留住人才方面保持竞争力。

在采购运营模式方面，领先企业专注于战略性活动，并在品类管理、供应商关系管理（SRM）、分析、流程设计和实施等领域培养人才。采购外包应专注于向更加战术性和运营性活动的方向发展。

中国企业的采购团队主要存在两方面差距：第一，采购团队严重缺乏采购经验；第二，在日常运营的执行中，往往将采购与供应混为一谈。这导致采购人员无法专注于对品类的战略采购，而需花费较大精力于事务性工作中。究其原因是因为企业对员工的岗位职责定义不明确。不过令人欣慰的是，中国的一些领先企业已经意识到这些问题，同时也非常重视对采购人员能力的培养。

未来之路

采购组织面临着一个选择：维持现状或释放供应商资源的全部潜力，从而达到更高水平。在未来几年中，对普通企业而言，如果保持目前发展的轨迹很可能会降低采购部门对公司业绩的影响，同时削弱采购部门的内部影响力。

而第二条路径则可以使采购部门异军突起，部门将由公司公认为重要资产的采购专业人士组成，成为一个具有强大内部品牌效应和掌握先进技术的团队，而且将对公司战略和总体业务做出战略性贡献。

若采购组织保持当前的航向继续前进，未来会发生什么？不作为不仅会削弱一些近期取得的收益，而且可能还会带来更深层次的影响。普通企业的财务部门已对采购部门的报告刮目相看。根据科尔尼公司最新调查，发现只有不足三分之一的财务执行官普遍接受了这些报告。因此采购部门若达不到更高的绩效水平，将会失去信誉。此外，采购不作为也有可能破坏采购组织的形象，这将改变上下级汇报关系，也可能导致企业将战略性采购活动进行外包。更糟糕的是，不作为将带来采购部门的财政贡献大幅度降低的负面影响，最终阻碍了公司整体业务表现。若没有采购作为发动机提供持续的收益，用于支持重要的增长举措（如创新和市场拓展）的资金就会变得更少或直接提高每股收益。

篇8

内容摘要:2009年6月1日,通用汽车正式申请破产保护,给世界格局带来了重新洗牌,也给正处在发展中的我国企业参与世界竞争以启示。通用汽车破产最主要原因之一是战略失策,即贪多求大而疯狂收购兼并。为此,我国企业在激烈的竞争中要处理好大和强的内在关系, 加强战略管理。只有不断加强内涵建设,通过整合改善并根据不同的时期采取不同战略,才能在竞争中不断健康、高效、快速地发展。

关键词:企业战略管理 整合 强大

案例分析

2009年6月1日,通用汽车正式申请破产保护,曾在纽约股市上呼风唤雨和曾经承载了数十万人美国梦的百年通用在转瞬间化为了一场噩梦,是什么原因导致这家拥有百年辉煌以及占据世界头把交椅七十多年的通用帝国陷落,中国企业应从通用经营管理失败中得到什么启示并吸取什么样的教训呢?

一场金融危机让全球汽车业陷入困境,持续萎缩的市场需求和不断收紧的信贷规模更是让曾经的全球头号汽车制造商通用汽车公司走到破产的境地。不过,很多市场分析师都认为,金融危机只是压倒通用的 “最后一根稻草”,这家企业过去几十年中的经营管理战略失误和战术失策,可以说为自己积累了巨大隐患,而金融危机仅仅是导火索。通用即使在美国本土的表现糟糕至极,但在中国却屡创销量新高。数据显示,2009年1至5月份,通用汽车在华销量比上年同期增长33.8%,达67.11万辆。其中,5月份,通用在中国的销量同比增长75%,达到创纪录的15.6万辆。

这说明金融危机并不是导致通用破产的罪魁祸首,而是通用本身存在经营管理缺陷,那就是通用汽车战略决策上的严重错误。故有人说,通用汽车在“错误的道路”上开了几十年。

(一)战略决策的错误

通用汽车成立于1908年9月。100多年以来,通用先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、庞蒂亚克等公司,拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份,形成了丰富的产品线,并拥有欧宝、雪佛兰、凯迪拉克、GMC、别克、悍马、土星、庞蒂亚克、萨博、霍顿和沃豪等十多个汽车品牌。

“做大做强”是很多企业孜孜不倦追求的终极目标,通用更是在短短几年时间疯狂兼并了几十家汽车厂家,有时甚至不惜巨亏进行收购。通用在发展的鼎盛时期在全球范围内都拥有子公司。通用的疯狂兼并一直没有停止,直到2006年还收购了韩国大宇。不断的向外扩张确实让它迅速成为全球最大的汽车帝国。但这个过程也为它埋下了深深的隐患,正如《华尔街日报》在总结通用汽车失败的原因时说:归根结底,通用汽车是其自身成功的受害者。正是那些使它在20世纪大部分时间内成为世界上最大和最赚钱企业的种种管理、营销和劳工策略,铺就了通用通向破产之路。 通用将大量的资金用于盲目扩张,有时候甚至血本无归,典型的是1989年为并购萨博花费了30亿美元,最后全部赔掉,2008年底萨博终于面临破产。如此必然会降低产品研发方面的投入,导致产品竞争力下降,市场被竞争对手瓜分。

韩国大宇的破产缘于急剧扩张,而作为其收购者的通用,并没有引以为诫。事实上,正是同样的扩张野心,让它步了大宇的后尘。

(二)启示:加强战略管理,处理好大和强的关系

只有不断加强内涵建设并根据不同的时期采取不同战略,才能在竞争中不断健康、高效、快速地发展。战略决策的错误,是难以改变局面的。战略(strategy)一词最早是军事术语。“战”指战争,略指“谋略”,概括地说,就是军事将领指挥军队作战的谋略。在现代,“战略”一词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

由于战略是筹划和指导全局的方略,战略决定组织的目标和方向,因此它是组织根本性的政策,是组织各项活动的指南和主要依据,是运用各种力量支持和配合组织进行经营活动或政治、经济、外交斗争的重要保障。战略正确与否,决定组织竞争的胜负,事关组织、国家和民族的荣辱兴衰。

既然战略如此重要,必须加强战略管理(Strategic Management)。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。

人们常把正确确定组织目的和目标,及主动权、灵活性、统一指挥、集中力量和节约资源以及机动、突然和快速反应等问题,当作战略的一般原则。一般来说,有效的战略管理需要战略管理流程、组织人员和制度保障等三个方面的保障。正如战略管理大师迈克尔•波特所说,一项有效的战略管理必须具备五项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

战略由战略目的、战略方针、战略力量和战略措施等要素构成。因此战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价等三个过程,而战略制定或设计是关键,它不仅能确定组织任务,认定组织的外部机会与威胁,认定组织内部优势与弱点,而且关系到组织长期目标建立,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略,同时能使组织胸怀全局,通观全局,把握全局,处理好全局中的各种关系,扬长避短,把握时代的特征,明确现实的和潜在的斗争对象,判明面临威胁的性质、方向和程度,从而科学预测未来竞争可能产生的时机、样式、方向、规模、进程和结局,揭示未来竞争的特点和规律,最终能合理有效配置资源,促进组织健康快速发展。本文对此问题进行深入剖析。

战略类型的有效抉择

要制定好战略,必须在做好PESTEL和SWOT分析基础上,选好、选准战略类型。

战略的基本类型是进攻战略和防御战略,即从方向上看,可分为发展(成长)战略、维持(稳定)战略和撤退战略;如果从组织业务相关性来看,战略还可分为集中经营战略和多元化经营战略。

鉴于当前市场竞争和国内外形势都有利于我国企业发展,因此很多企业都采用了多元化经营发展战略。如果是集中经营的,则千方百计兼并收购扩大规模,总想一下子就把企业做大做强。其实他们把大和强的内在联系混淆了。

虽然大和强有一定关系,但大不等于强,大和强是两个不同性质的概念。大,是空间幅度,往往指规模或经营覆盖范围广,涉及各个领域或产品类型及规格多,即多元化经营。如果是通过收购兼并来扩大规模。这是一种借助外部力量来扩张发展模式。而强则不一样,强是组织内在发展动能和态势,靠的是综合实力超群,技术先进,品质卓越,即坚持练好内功再发展的内生扩张模式。

按照管理幅度原理和稀缺理论,大难以做强。由于大和强是两个不同的发展方向,因此所有组织都难以平衡,尤其在分工越来越细精、专业化程度越来越高深的今天,企业在发展初期通过收购兼并来扩大规模是无法做精做专做强的。正如研究与交易公司ITG的经济学家巴贝拉(Bob Barbera)所说的,规则是你的资源是稀少,你希望能够明智地进行配置。汉语把大和强的内在联系表述和揭示得很好,把强放在大的前面,说明先强后大才能强大。

通用由于没有处理好大和强的关系,疯狂收购兼并来扩大规模,因此即使树立了品牌也无法做专做精做强。因此在与日本、德国的汽车竞争中败下阵来。

在我国也不乏这样的先例。如,春都集团与双汇集团原是我国两大肉类加工企业,但在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观:双汇集团步入快速发展轨道;春都集团近年连续出现巨额亏损,企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业,为什么一个迅速崛起,而另一个却严重滑坡呢? 根源就在于双汇集团注重战略决策管理,而春都集团却多次失误。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂,都是始建于1958年,又都是1984年由省管下放到地方。不同的是,1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元,企业累计亏损543万元,而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元,当年实现利税200万元。1986年,中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生,而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年,春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、10.82亿元,而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团能在短短几年内成了同行业的排头兵,原因是双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体,1998年集团实现利税2.95亿元,1999年又突破了5亿元。而春都集团在发展中盲目贪大求快,不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业,使自己背上了沉重的包袱,而且在条件不成熟的情况下,还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目,而春都集团的12亿元贷款中,有6.6亿元被项目占用,二三亿元用于购买或兼并亏损企业,2亿元是长期外欠货款,也就是说,有10.9亿元资金退出了市场,用于生产经营的不足1/10。由于缺乏流动资金,这些项目大都无法启动。而双汇集团却取得了良好的经营业绩,投资者的回报率高达35%-70%。

春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上,双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略,而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上,双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制,使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道,而春都集团财务上报数据虚假,该集团债转股情况汇报显示,1998年集团实现利润-4994万元,而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。(新华网,2001-9-9) 双汇和春都同是知名的肉类加工企业,同是改革开放后起步的,为什么一个能在激烈的市场竞争中迅速成长,而一个却风光不再?其原因就是两个企业在管理上存在较大差异。春都虽然在20世纪80年代曾经创造了我国肉食加工业的神话,企业迅速发展壮大,但后来由于在重大决策上出现一系列严重失误,加之管理混乱,终于败下阵来。相反,双汇集团通过狠抓管理,不断完善各种管理制度,大胆开拓创新,使企业的生产、销售、财务等经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨道,后来居上,超越了春都,创造了今天的辉煌。

另外,如2008年宅急送经历了巨额亏损、运营质量急剧下滑、客户流失、人心涣散的生死危机考验。但其管理者认为,这样的危机和金融危机无关,也不是因为雪灾、地震、高油价和奥运限行。真正的危机来源于内部,是宅急送自身发展的危机,是不计成本、盲目扩张的危机,是只大不强的后果。

战略整合的基础

大是强的基础和必要前提,强是大的充分条件,只有规模经济才是组织强大的必然结果,只有整合改善,不断加强内涵建设,组织才能强大。

秉承着传统理念,通用等美国汽车企业,做大做强都采取多品牌战略。但由于这种多品牌战略不是紧密型,基本上不会在一个公司框架范围内实施统一管理,即其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。因此人们只知道,通用做到全球最大,通用汽车有很多品牌,但却没有一个汽车品牌叫通用。由于品牌越多,公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少,特别是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。很明显,多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心,但是,每个品牌的竞争力却有所欠缺。因为通用是由8个品牌经过并购形成的企业,技术路线多样化,内部关系盘根错节,非常复杂,各有各的体系,互不搭接,这种战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠,同时,不注意节能,产品油耗高,不适合当前的市场。相反丰田模式比较成功,虽然也出现了71年来最严重的亏损,但是这个企业有深厚的内涵,技术路线单一,所有的产品、零部件通用化程度很高,所以能大大节约成本,产品有竞争力。

在这方面,福特公司就做得很好,“我们简化了所有的品牌,以集中于福特这个品牌”。福特希望制定一份全球蓝图,从而具备在全球各地生产小型和中型汽车的能力。“一个福特(One Ford)”战略的初始产品是备受期待的嘉年华(Fiesta)。这款车型在欧洲设计,并不作大幅修改在2009年底登陆美国。福特是这次金融危机唯一幸存的底特律三大汽车巨头。

意识到问题的严重性,1985年,通用汽车公司仿效日本的做法打造“世界车”,这个设想就是要跨品牌共享底盘和配件,在技术层面,这个战略是有意义的。但是由于争夺控制权的内部冲突抵消了设计的想象力,最后出来的是一个看起来像别克,又像奥兹莫比尔(Oldsmobile)和庞蒂克(Pontiacs)的四不像。这真是雪上加霜,加速了通用的破产。

多品牌管理的误区

当前国内很多企业都非常热衷于兼并,总想在一个很短的时间内把规模做大,进入所谓世界500强,而对企业自身的内涵发展重视不够。20世纪90年代,一汽也曾兼并了十几个厂,后来他们自己都说成了“丐帮”的帮主。然而,兼并不是规模和实力的累加,通用的直接教训就是,要更注重企业内涵的发展,把企业内部发展好。所以企业一定要注意所谓的“规模经济”,不可盲目追求大,不一定非要把规模做得很大。

对于多品牌的管理,在繁荣时期,水涨船高,所有问题都被上涨的潮水所淹没,但是繁荣的大潮一旦退去,所有的问题都会暴露出来,公司的发展出现太多的掣肘,多品牌战略削弱竞争力。

同时通用虽然品牌多,但品牌混乱且分布广泛,各品牌间地域文化的差异不能相互融合,管理混乱,各自为政。“内讧”问题降低了管理效率。这样的公司虽然多样化,但它的结构非常庞大、复杂,内部的关系盘根错节非常复杂。

通用汽车公司结束土星(Saturn)品牌、庞蒂克(Pontiac)因为继续维持一个市场份额很小的品牌毫无意义,维持一个在雪弗莱和别克能支撑独立分销体系的时代创立的网络也毫无意义。通用计划减少27%的经销商,减少到4700个。“当然,用7个或8个品牌来占有25%的市场是太多余了”,奥纬咨询公司负责北美汽车行业业务的罗恩•哈伯尔说。

结论

做大做强可以增强企业的核心竞争力和综合实力,做大企业可以增强我国企业国际竞争力。但是必须懂得大企业不一定是强企业,强企业不一定是大企业。如中国工商银行、建设银行等企业上市以后规模、资产和总市值在世界同类金融企业中已经名列前茅,但综合排名却不高。也就是虽然已经很大了,但还不够强。因此只有企业的综合实力是由资本、资产质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素所决定的。

总之,通用破产给中国企业的启示是,不转变增长方式、不提高技术水平和产品质量,企业不可能有持续的竞争力。只做大不强,在激烈的竞争中是无法生存,也难以取胜的。企业要在激烈的市场竞争中取得优势,必须加强战略管理,深入分析自己的优势劣势、机遇和挑战,不断整合,利用一切有利因素,加强防范降低风险,做好战略的选择,不断提高企业竞争力。

同时,战略决策要在企业战略观念的指导下,依据市场需求、竞争形势和企业自身能力选择相应的战略目标、战略途径与方法,以正确的战略观念指导企业经营活动;以用户为导向,从明确用户的需要开始,以满足用户的需求而告终,企业经营活动要提供持续的顾客满意,并从满足顾客需求中获利;在提品价值的同时不断提升形象价值、服务价值和人员价值。高度重视企业赖以生存和发展的土壤即战略环境。

由于战略环境不以企业经营者的主观意识为转移,属于不可控因素,而且还会随着时间的推移,总是不停地发生变化,从而在给企业带来机会的同时,也会给其它企业造成威胁。因此,这就要求企业的经营者,必须认真地分析和研究战略环境的演变趋势,明确战略条件的制约,努力以正确的思维方式和灵活的行为活动去主动适应它,做到因势利导。这就要求不仅要认识自身的优劣势,客观评估企业的经营能力,还要预测企业现有能力与机会和将来环境的相互适应程度。企业不仅要明确利用机会所需要的能力及其构成,而且要分析现有能力状况,进行战略评价和制定措施。

参考文献:

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