煤炭企业精细化管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇煤炭企业精细化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。

二、精细化管理内涵及特点

1．精细化管理的内涵

精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。

有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。

2．精细化管理的特点

关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：

（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。

（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。

（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。

3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用

（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。

（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。

（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。

三、煤炭企业精细化管理架构设计

1．我国煤炭企业管理的特殊性分析

煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。

（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。

（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。

（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。

（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。

（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。

（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。

2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析

十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：

（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。

（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。

（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。

总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。

3．煤炭企业精细化管理架构设计

鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。

（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。

从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。

（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。

如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：

第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。

第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。

第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。

第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。

第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。

四、煤炭企业精细化管理落地的前提

1．要实现由经验管理向科学管理的转变

经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。

2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变

二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。

3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变

现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。

五、结 论

煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。

参考文献

1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411

2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51

4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化［J］.上海管理科学，2008（2）：82

篇2

（一）煤炭企业安全生产形势严峻。煤炭企业作为我国重要的能源产业，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。近年来，在各方面压力下，煤炭企业安全生产的形势虽然有所改善，但是与发达国家相比，我国煤炭生产百万吨死亡率仍较高。矿难事故的不断发生在使我们心痛的同时，更使我们陷入深深的思考中，怎样才能避免这样类似的事件再次发生？（二）煤炭企业转型升级势在必行。首先，当前国民经济增长速度由高速发展阶段进入中高速发展阶段，增长速度放缓。从2012年起，我国煤炭企业就进入了经营困难期，很多煤炭企业经营业绩大幅下滑，2013年以后，煤炭的市场需求虽有所回暖，但是煤炭产业低迷的状况并未从根本上扭转。因此，在当前的经济形势下，煤炭企业要想摆脱经营困境，就急需转型升级，把主要精力放在提高企业的经营效益、加强内功上；其次，新一届政府提出了“美丽中国”的伟大构想，提倡生态文明建设，大力倡导“绿色GDP”、节能减排。同时，随着近年来太阳能、风能等新能源企业的崛起，国家的很多政策也在向这些企业倾斜，加之国外煤炭企业的激烈竞争，这些因素都使得传统能源的市场份额被大量瓜分，煤炭企业的利润空间缩水严重，面临的经济形势非常严峻。因此，在当前经济形势下，一方面国家、政府应对煤炭企业的行业利益进行积极地宏观调控及引导，制定长远的、科学的、发展的能源政策；另一方面更重要、也是最为核心的是煤炭企业应加快转型升级，通过自省、提升内功，深刻地认识到企业自身存在的管理缺陷。所以，在现代煤炭企业中，在加快经济转型的大背景下，应推行先进的、科学的管理理念——精细化管理，构建煤炭企业管理模式由粗放型管理向集约型管理升级，由集约型管理向精细化管理模式再升级，从自身寻找出路。

二、精细化管理的原理

（一）精细化管理的内涵。企业要想长久发展，科学管理是永恒的主题。现代管理学提出，科学管理包括规范化、精细化、自主化三个主要阶段，发达国家的企业已经走到了自主化阶段，我国有些企业已经实现了精细化管理，但是大多数企业还停留在规范化管理阶段，由此可以看出我国企业的管理模式相较于发达国家还是比较落后的，如图1所示。（图1）20世纪初，被誉为“科学管理之父”的泰勒在《科学管理原理》一书中率先引入了专业化分工的理念，这为后来精细化管理理论的提出做了理论上的铺垫。精细化管理顾名思义“精准”、“细致”，是一种精益求精的工作态度，一种精准至上的理念，其要求将岗位责任明确化、具体化，责任包干到人。精细化管理作为一种先进的企业管理理念，是规范化管理向自主化管理的过渡形式，最早出现于20世纪50年代日本国内的丰田企业，其带领丰田企业走向辉煌，奔向了新的纪元。（二）精细化管理的特征。精细化管理是相对于传统粗放式管理提出的，充分体现了“精、准、细、严”的原则。“精”是指对产品和服务追求极致、追求卓越，其信奉工作没有最好，只有更好“；准”是指准确、及时，用于决策的信息不仅要可靠、相关，而且要提供及时，领导层的决策要英明、果敢，命令的下达、传递、接受、执行要准确、有效，执行效果的反馈要及时；“细”是指全方位、全过程。在“精、准、细、严”原则的指导下，精细化管理的特征体现在：第一，数据化。精细化管理倡导的是用事实说话、用数据说话，排斥一切弄虚作假行为，以数据作为考核的标准和依据，目标量化、考核量化，工作中要做到严谨精确；第二，持续改进。精细化管理的持续改进包含以下几层意思：首先，企业不能生搬硬套，应一切从实际出发；其次，企业的管理模式应伴随着企业的生命周期不断地变化、不断地调整；第三，以人为本。精细化管理强调的是全过程、全员管理，每一位员工既是精细化管理的实施者，也是精细化管理的管理对象，应充分调动起员工的积极性，使员工切实参与到精细化管理中。

三、煤炭企业精细化管理的难点及实施步骤

企业实施任何管理模式的初衷都是为了降低成本，提高企业经济效益，实施精细化管理的目的也同样如此。在实施的过程中，首先，应以财务文化为先导，以制度为保障；其次，在企业中要加强宣传教育，提高员工的重视程度，确保每一位员工实实在在的参与到精细化的过程中；再次，在精细化管理的实施进程中，要深入企业的实际情况，明确关键点，做到有重点、有步骤的推行；最后，要提高煤炭企业精细化管理的执行力度，强化执行。（一）以文化为先导，以制度为保障。煤炭企业应树立“精打细算、精益求精”的财务文化，并将其贯彻落实到精细化管理全方位、全过程。根据自身的实际情况，在确定了精细化管理的目标、实施方案后，应制定相对应的财务制度框架体系予以保障，并抓好重要工作、重点环节的管理控制，确保每项工作、每项任务都有本可依、有章可循。（二）加强宣传，人人参与。企业中任何一项管理制度的实施归根到底都是人来实施的，因此员工是实施精细化管理的核心关键所在。煤炭企业在精细化管理方案制定之后，首先领导应保持高度重视，将精细化管理与企业的战略目标相结合，以此来保证员工的重视度；其次煤炭企业可以聘请同行业标杆企业的相关负责人、精细化管理的专家来企业结合实际情况进行专题讲座，使员工深入了解精细化管理对于本企业的重要性、必要性，以及作为每一位员工而言，到底应当如何真正的参与到精细化管理中，以此来保证员工的参与度；最后煤炭企业中的每一位员工应当清醒地认识到实施精细化管理是造福于企业、造福于员工的大事、好事。精细化管理并不只是领导层的事情，而是与每一位员工息息相关的，每一位员工都应当保持高度的重视度、参与度。（三）深入实际，明确关键点。煤炭企业不能为了实施精细化管理而精细化，更不能盲目跟风、贸然推行。有些煤炭企业盲目照搬国内外先进企业管理经验，却没有与自身企业的实际情况有效结合，导致所设计出来的精细化管理模式虽然“美好”，但却最终成为空中楼阁，难以实施。精细化管理的实施应当是理论与实际相结合的过程，首先，煤炭企业应组织全员参与学习精细化管理的理论知识，并且向行业相同、背景相似、规模相近的企业虚心学习其在实施精细化管理模式中先进的经验；其次，在强大的理论支撑下，煤炭企业应充分结合自身的优势以及主要存在的问题，在分析企业实施精细化管理必要性的基础上，有目标、有思路、有方法、有针对性的选择、改造、吸收、再应用，并在此基础上力求做到有所创新。在实施的进程中，也要明确关键点，有重点、有步骤的推行，切忌贪大求快，要一步一个脚印，稳步推进。（四）强化执行，全面落实。企业中任何一项政策、方案的最终落脚点都在于执行，没有执行，再好的政策、方案都是一纸空谈。煤炭企业在精细化管理的执行过程中存在着一定的问题，一方面相关制度在制定时有可能没有完全充分的考虑到现实的情况，或者临时出现了与当初设想不一致的情形，以至于后期真正执行时遇到瓶颈，执行不下去；另一方面有些煤炭企业执行力“疲软”，制度根本无法落实。要么情况稍有所变化，就否定当初方案的制定；要么制度在实施过程中不可避免地会触碰某部分人的利益，这些人就会出来横加干预，成为制度实施的阻力军。要想使精细化管理真正在煤炭企业中发挥出应有的作用，那么就必须强化提高企业的执行力度。首先，要建立健全企业精细化管理的相关制度规定，将制度立于人、情、事之上，坚决不能无故打破；其次，要建立激励机制、奖惩机制，做到有奖有罚，赏罚分明。

四、小结

篇3

精细化管理在煤炭行业中已经发展和应用多年，但至今还未在全国范围内实现基础化和标准化。结合现有研究成果和煤炭企业精细化管理发展的现状，提出"三行五化"的精细化管理模式，并总结在精细化管理实施的过程中需注意的问题，为煤炭企业实施具有行业特色的精细化管理提供政策性建议。

关键词：

煤炭企业；精细化管理；“三行五化”模式

1煤炭企业精细化管理现状

近年来，随着精细化管理理论的发展，信息化管理平台的增加，精细化管理已经在我国煤炭企业中广泛推行。但由于我国煤炭行业传统管理模式对企业发展的制约，企业在发展精细化管理方面还存在着诸多问题。

1.1推行范围广泛，精细化程度不足

随着推行精细化管理的煤炭企业不断增多，精细化管理的影响范围在不断扩大，精细化管理体系中所涉及的管理模块也越来越广泛，例如成本管理、现场管理、绩效考核等等。但在精细化管理推行的道路上，很多煤炭企业在管理落地的过程中细化程度不够，打着精细化的旗帜，继续实施传统粗放的管理方式，没有创新和改革，出现了“治标不治本”的现象。

1.2投入力度较大，执行力落实不足

当前煤炭企业依托专业咨询团队和软件公司，结合管理理论，建立管理信息系统，将积极推动和施行精细化管理，在人力、物力、财力上都做到了高投入。但由于我国煤炭企业现代化管理水平相对落后、基层人员的综合素质不高，在精细化管理推行的过程中出现了很多执行力不足的问题，管理工作落实不到位，出现了“高投入、低收益”的尴尬现状。

1.3计划目标高远，持久性规划不足

精细化管理的推行是一个持久的、不断完善的过程，从领导层的高度重视到全体员工的认同，从部分部门的实验到整个单位的全面实施，从初期的问题不断到基本完善等都需要逐步地推进。而我国部分煤炭企业缺乏对精细化管理推行的理性认识，对持久性的规划不足，没有对精细化管理进行长期的工作部署，有些企业甚至出现了“好高骛远、半途而废”的现象。

1.4系统思想超前，信息化实现不足

近些年来，我国煤炭企业设计和开发了诸多专业化管理系统，多年的经验积累使得企业已具备较为超前的系统思想。但由于煤炭行业的特殊性，在系统开发过程中忽视了一个小的细节就有可能遗留下巨大的隐患。在复杂的生产作业和参差不齐的管理团队的影响下，已有煤炭企业出现了“精细化系统、复杂化操作”的现象，甚至出现了徒增人工成本，搁置放弃的结果。

2“三行五化”精细化管理模式的构建

通过对行业现状的深入研究，针对当前煤炭企业精细化管理存在的问题，构想出“三行五化”的精细化管理模式———树立“制度先行、方法并行、考核随行”的精细化管理思想；建立“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”的精细化管理理念；提出精细化管理需注意的其他方面。“三行五化”的精细化管理模式。

2.1“三行”的精细化管理

（1）制度先行

“无规矩不成方圆”，管理制度的最大作用就是维持企业内部管理的秩序，规范员工的行为，确保管理工作的正常开展。精细化管理的顺利进行必须以严格的管理制度为基础，确保在推行的过程中，对企业员工产生约束力，规范管理流程，促进标准化管理体系的建立，实现企业内部执行力和凝聚力的提高，最终将精细化管理的实施落在实处。精细化管理制度应包含各个管理模块的责任单位、组织机构、责任内容、管理规范和考核办法等相关内容。

（2）方法并行

在精细化管理制度建立的同时，应对管理方法进行探讨，管理方法的确定对精细化管理的顺利开展起着重要的作用。煤炭企业应结合精细化管理内容建立起符合煤炭企业特点的管理方法，为精细化管理的经久不衰打下基础。管理方法应该涵盖煤炭企业精细化管理的核心内容，如目标管理、成本控制、生产管理、绩效考核等等方面，应在实现各个模块精细化管理的过程中提供理论支撑。

（3）考核随行

随着精细化管理制度的建立、管理方法的确定，在精细化管理实施的过程中，唯有考核才能体现出精细化管理质量完成的情况。通过考核对管理制度的遵守情况进行检查，利用系统的方法对员工的日常行为和工作态度进行评定，实现对精细化管理工作的监督，反馈不良信息，促使精细化管理的不断改善。考核是一个长期重复的过程，不论精细化管理实施到任何一个阶段都必须按时进行，要做到考核内容量化、测评制度化、结果运用及时化，达到“如影随行”的效果。

2.2“五化”的精细化管理

（1）企业目标切实化

企业战略和工作目标的制定应该以大环境为主要参考因素，依据市场供需状况和企业改革进程，切实设定企业目标，避免产能过剩等有碍于企业长久发展的现象发生。另外，精细化管理是一个涉及内容广泛、结构复杂的长期性项目，在实施精细化管理的过程中也需要不断地调整和完善管理方法和管理内容，精细化管理的目标控制也应根据实际情况而定期修正，依据精细化管理的阶段性总结，合理调整精细化管理的推进方向与进度，做出长久规划。

（2）生产管理标准化

煤炭企业生产作业流程相对复杂，生产工作环境较为恶劣，生产管理必须做到标准化以提高煤炭生产的高效性和安全性，确保企业的平稳发展。生产管理标准化体系。实现生产管理标准化首先应规范生产业务流程，从流程理论的角度入手，建立涵盖地测管理、一通三防管理、生产技术管理、安全管理、生产调度管理和机电管理的业务管理体系；其次应实施岗位标准化作业管理，分析岗位职责，编制岗位说明书，规范员工的行为，提高员工的技术，增强员工的意识；最后还应通过看板管理、“6S、5E”等现场管理理论，对生产现场各生产要素进行合理、有效地配置，确保优质、高效、安全、文明的生产。

（3）成本控制精细化

成本控制精细化管理应以材料消耗定额为基础、以全面预算管理为手段、以绩效考核体系为支撑，施行“事前预算，事中控制，事后考核”的方法，细化企业成本，严控材料消耗，实现煤炭企业降低成本、提高经济效益的战略目标。成本控制精细化管理模式。在事前预算的过程中，应以生产管理标准化为基础，制定生产计划，并从生产环节的各项工序入手，分析主要材料的消耗动因，选择恰当的定额测算方法，最终根据材料消耗定额与生产计划，对材料消耗进行预算；在事中控制的过程中，需根据材料消耗预算对材料出库进行把关，严格控制实际材料消耗；在事后考核的过程中，应注意对考核结果的分析，找出考核不合格的原因，并进行反馈和奖惩。

（4）绩效考核体系化

建立绩效考核体系，应针对不同部门和岗位所承担的工作，运用科学的方法，考虑责任理念，对工作行为、效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将绩效成绩应用于企业的日常管理中，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。根据精细化管理的思想，绩效考核体系应包括适合于企业的各部门职责子体系，与部门工作内容及任务相一致的考核指标子体系，与考核重点相对应的指标权重子体系，与考核结果相关联的薪酬管理子体系，与考核责任相对应的实施保障子体系。5大子体系相互联系，保证绩效考核工作的有序进行。

（5）管理工作信息化

精细化管理的细微性、复杂性、多层次、多模块化的特点使得管理工作的推行必须以信息技术为载体，从而减轻工作量，提高工作效率，降低人工成本。精细化管理工作的信息化应以精细化管理理论为基础，以专业化管理咨询团队和软件开发人员的紧密合作为支撑，以精益求精的工作态度为要求，以精细化管理系统高效、快速、准确地运行为目标，对精细化管理的各个模块进行人性化的设计，并将各模块通过系统相关联，实现一体化、信息化，杜绝脱离实际和理论的设计出现。

2.3精细化管理过程中需注重的其他方面

（1）为了能够高效地推进各个部门的精细化管理，企业应对其组织结构进行优化，设立专业的精细化管理办公室、成立精细化管理领导小组、建立精细化管理基层团队，对精细化的开展进行统筹协调；

（2）精细化管理的开展必须对员工进行系统的理论培训，使其深入理解精细化管理的思想和内涵，学习精细化管理的重要内容，提高他们的接受能力和应用能力；

（3）为了更好地发挥精细化管理的重要作用，其理念应该纳入企业文化当中，由此进一步提高企业对精细化管理的重视力度，使得企业员工在这样的文化氛围下，自觉地履行精细化管理职责，促进企业快速、稳步发展。

3结语

煤炭企业精细化管理的开展应以“制度先行、方法并行、考核随行”的思想为前提，以实现“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”为目标，以优化组织结构、加强人员培训和形成企业文化为支撑，全员齐心协力，相互监督，做好持久打算。

作者：丁日佳 张亦冰 单位：中国矿业大学

参考文献：

［1］赵琳.论煤炭企业精细化管理的重要性及主要途径［J］.煤炭技术,2013,32(8):256-257.

［2］王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考［J］.中国煤炭,2009,35(3):98-100.

［3］房红波.煤炭企业精细化管理实施研究［J］.中国煤炭,2009,35(4):47-49,74.

［4］殷睿.精细化管理在石油企业中的应用研究［J］.财会研究,2012(24):58-59,67.

篇4

关键词：现代化管理；煤炭企业；精细化管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02

精细化管理具体指的是从企业管理的精确、规范、细致和深入的特征提出的全面性管理模式，是以精细的管理操作为基本特征，提高企业的内部结构素质。将以往的粗放型管理模式彻底清除，强化管理意识和方法，从企业的根本上进行提升，以达到企业自身素质的强硬性，得到市场竞争里的提升，最终实现企业的价值最优化。

一、论煤炭企业精细管理的重要性

（一）技术和素质

煤炭企业工作人员的素质普遍偏低，并且拥有高等技术的人员比较少，这对管理来说是一个严重的阻碍。目前，我国的煤炭企业的发展方向是全球化、市场化和信息化，不断深入的改革开放让煤炭企业面临严峻的考验，这就迫使煤炭企业提升自身管理水平，以适应现代化市场。大部分煤炭企业的工作人员对管理没有正确的认识，尤其是在煤矿一线作业的职工，素质偏低，有些职工安全意识不强，这使得煤炭生产在人的方面就有相当大的安全隐患存在。井下工作现场出现多种违规操作，尤其是工作人员的自我保护意识和自我保护能力相当差，安全意识得不到提高直接导致安全事故的发生，对社会的危害相当严重。另一方面，企业管理者存在一定的责任感缺失，具有侥幸心理，安全意识不强，对安全隐患不能正确的加以判断，采取正确的防御手段。煤炭企业具有以下基本性质：涉及人员众多、工作效率低下、管理粗放、技术设备不充分、管理制度不完善等。长期以来，由于各个方面的影响，给我国煤炭企业留下了深厚的诟病，对煤炭企业的管理如果不加强，将导致一些列的社会问题。

（二）煤炭企业观念陈乏

大部分煤炭企业是以产量为工作指导中心，普遍认为只要产量高，收益就高。对于一线员工来说，只需要挖出煤，生活就能得到保障，其他一切都不需要，所以，出现类似的认知根本上也是一种社会问题，在此就不需做过多探讨。大部分煤炭企业生产效益的观念不强，而市场的变化将会使得这种观念形成的生产方式落后，最终导致停产，这是一个必然趋势。对于企业的管理层人员来说，以往的生产方式已经形成固定模式，认为不需要任何改变，改变对煤炭企业没有任何效果，只能导致生产和经营出现一些矛盾。他们不愿意变更也没有意识到管理的重要性，这种思想直接导致无法对煤炭企业的管理进行强化，先进的科学技术和现代化生产经营模式在煤炭企业看来是多余的。这种现象可以总结为模式型守旧，它直接制约着我国大部分企业的发展，让企业本身存在一种惰性和滞后性。

二、精细化管理的意义和内涵

精细化管理是在全球化经济基础上，人们通过一系列的社会和市场认知，综合企业的生产和经营而总结得出的满足现代化企业发展需求的管理模式，是一种现代化企业追求的管理理念，某种意义上讲，并不存在完全形式的管理模式。精细化管理主要是运用数据化、程序化和标准化的管理手段，让企业的内部经营和生产得到强化和推进。精细化管理是将企业的每一个环节进行数据化，通过对各个环节的数据搜索，进行分析研究，让数据提供管理措施的建议，使管理具有科学性。精细化管理其哲学价值就是不断完善和不断创新，是一种追求极致的管理理念。管理实际上就是对人的行为进行管制，但以人为本的管理方式才能长远发展，精细化的管理并不是形式上的苛刻要求，而是一种全面和细节的辨证关系体现，要将工作的本质提到管理的高度来实施管理。精细化管理提出了一个颇具社会意义的管理方式——持续改进。

三、煤炭企业实行精细化管理的要点

（一）煤炭企业需要精细化管理

我国的煤炭资源相当丰富，资源分布也比较集中，由于以往的盲目开采，造成了很多煤田遭到严重的浪费和破坏，我们必须停止粗放型开采的脚步，不能让我国的煤炭资源继续受到伤害。煤炭企业精细化管理也是基于响应可持续发展道路的正确指导方针，是从站在我国乃至世界的总体利益角度进行的思考，所以对于煤炭企业的管理就必须实行精细化。精细化管理带来的是先进的生产设备、技术人员和优化的经营模式，通过系统化的整理，进行科学而有效的生产和经营手段，生产过程中对工作人员和设备加以控制，采用科学的方法控制开采环境，将生产过程的每一个环节实现科学化、合理化，形成规范的生产流程，提升生产的效率，并且有效地保护环境和煤田，节约每一份资源。

（二）管理针对性

煤炭企业重点管理首要对象是生产，生产环节在目前的煤炭企业中占据主要地位，它是煤炭企业得以生存的主要保障。我国的煤炭生产量需要满足社会生产和人民生活的能源需求，它的日产相当大，但平均每万吨煤炭就有生命被剥夺。这种代价是严重的，在我国相关法律法规没有得到有效实行的时间段内，死亡率高，它对社会造成了严重的危害。通过我国相关法规的严格执行，死亡率也得到了大幅度下降，但煤炭开采工作的目标是保证零死亡。这就是精细化管理的重要性，针对煤炭生产环节的各个漏洞，进行管理补救，将违规现象严格按照责任惩罚，把生产的各个环节责任细分化，将每一个细节落实到人；通过培训的方式提升员工素质，加强员工的安全意识和自我保护能力，做到整体的规范性。

四、煤炭企业实行精细化管理的措施

伴随着我国加入世界贸易组织，在这样的国际大形势的下，全球经济一体化，知识型市场经济的形成，这对我国煤炭企业产生了不小的冲击，对此，我国煤炭企业有必要采取一些必要的手段提升自身的管理水平。

（一）煤炭企业管理秉承以人为本的基本准则，帮助企业更好发展

在企业生产运营的过程中，人具有创造性思维和主观能动性，对此，煤炭企业必须要把人当做企业的主体，将企业当中的员工放在主导地位，并且就公司以及员工的实际情况来开展管理的活动，充分了解员工生活工作情况，制定科学合理考评制度，煤炭企业想要实现可持续发展的战略目标。就得充分的调动员工的积极主动性，增强企业的向心力，对此，就需要将以人为本的理念彻底贯彻到管理当中去。这就需要企业给予员工充分的关心，特别强调员工的主人翁地位，让其积极主动的投入到工作当中去，而不是处于被动工作的状态，并且企业的管理人员，还应该及时的和员工进行沟通和交流，让员工体会到企业的温暖，让其具有归属感。

（二）煤炭企业的制度革新

由于历史原因，当下有很大一部分企业的前身都是国营企业，所以受到经济体制的约束极大，在制度上也就相对落后。现在企业想要从粗放型转变为集约型，就必须循序渐进、耐心、仔细的进行。企业的管理制度的在于创新，所以煤炭企业的制度创新是势在必行的，首先企业应该对当前国际、国内的大形势有一个基本的判断，并结合企业自身情况在进行创新，比如：企业能够利用网络多媒体等现代化技术在员工中收集意见，建立相应平台的网络，听取各方面意见进行制度的创新。另一方面也可以向国外的一些发达国家借鉴管理经验，从别的企业那里获得一些先进的管理的经验，然而再结合自己企业的实际情况，进行制度创新。

（三）领导阶层对于精细化管理的提升作用

领导阶层可以根据当下国际、国际的形式，对其企业的日后发展做出规划，并且有预见性对管理模式进行规划，这就有利于精细管理的落实，这需要企业领导阶层具有一定的战略眼光。另一方面，企业领导者作为一个组织的管理者与指挥官，对于人事方面有要一定的组织能力，企业领导者可以通过对人事部门的协调，将其企业各个部门的沟通协作，从而加强企业的向心力，增强企业的核心的核心竞争力。

结束语

煤炭企业还在不断的进步和完善之中，想要实现精细管理，就务必要秉承以人为本的管理原则、不断的对管理制度进行创新和完善、以及提升管理人员的业务素质。这样才能够让煤炭企业实现可持续发展的战略目标。

参考文献：

[1]房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭，2009，35（04）：47-49，74.

[2]王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考[J].中国煤炭，2009，35（03）：98-100.

[3]宋润梅.煤炭企业提高经济效益的途径[J].会计之友，2013（15）：23-24.

篇5

煤炭企业长期以来形成的主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。随着国企改革的深化，煤炭企业谋求内部管理精细化以增强企业竞争力。本文在深入分析煤炭企业预算管理粗放式表现与成因分析的基础上，提出煤炭企业预算管理精细化的应对策略，为企业模式的转变提供参考。

关键词：

煤炭企业；预算管理；精细化

0引言

煤炭企业长期以来主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。近年来伴随着国家深化国有企业改革，推进“三去一降一补”的重大战略部署，同时受国家产业、环保、税费等政策的影响，企业的经营形势日益严峻，煤炭企业仅靠规模发展、大而不强、很难形成强大的竞争力。应当加强内部管控，创新管理模式。现在世界范围内越来越多的公司主要做法是推行精细化管理。预算管理是为数不多的几个解决企业内部管理控制的有效方法之一，对其实施精细化管理是解决这一问题关键所在。精细化管理要树立“精益求精、追求卓越”的理念。预算按照规范化、标准化、流程化、精细化层层推进，应用细化、量化等科学方法，再造预算管理的新模式、新流程，最终实现预算的精细化管理。

1煤炭企业预算管理粗放式表现及成因分析

笔者多年从事预算管理工作，多次到同行业对标学习，发现煤炭企业在预算管理方面主要存在以下四个方面的突出问题：

1.1信息化利用程度低，预算管理形同虚设

信息技术是现代企业不可或缺的管理工具，当前煤炭企业在预算管理信息化应用上注重预算编制，忽视了其他管理环节的作用发挥，主要表现在：

1.1.1缺乏预算管理制度与信息技术的融合

建立科学合理的预算管理制度，让管理层及时获取准确的决策信息并及时传递到执行层，需要通过制度和信息技术高度融合。煤炭企业在这方面的主要问题：一是信息化技术在预算管理中的制度还没有全面建立，缺乏长远规划；二是预算信息化管理基础较为薄弱，仅停留在编制层面，没有深入到全面预算管理中；三是预算管理流程与信息不能准确传达，编制系统只停留在集团总部层面，没有进一步延伸到最末一级，没有将预算的规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价等功能紧密结合在一起。

1.1.2预算管理标准与信息数据的差异

标准化管理是全面预算管理的基础，当前企业管理中存在的主要问题：一是预算指标标准不全面；二是企业内部数据信息库不完整，制定和修定标准的依据不充分；三是缺乏适合企业自身的预算定额。

1.1.3预算管理绩效考评体系与信息传递的衔接不紧密

绩效考评是把“双刃剑”，用好了可以起到调动员工的积极性，用不好就会适得其反，实际工作中员工缺乏参与预算管理的积极性，主要原因是企业在预算管理中上下级之间信息不对称性、传递不准确。

1.2缺乏科学的管理理论与方法

自科学理论引入企业管理后，已逐步成为提升企业管理的重要手段。煤炭企业与原有计划管理模式相比，有了长足进步。但缺乏全面、系统的科学管理方法，“人治管理”现象突出。主要表现在：①缺乏整体性与系统性，没有从整体上对预算进行系统管理。例如：为了确定或调整预算指标，下级单位会与上级产生激烈的“博弈”。②缺乏深度发掘驱动企业战略的关键成功因素。在预算实施过程中，战略规划与预算目标衔接不紧密，管理层重视程度不够，对传统的预算管理模式高度依赖，缺乏创新意识，必然会导致预算管理的控制、监督、考核与评价等功能不能有效发挥出来。③预算与战略的脱节使得预算指标没有主次之分。战略的基本功能是筹划未来，而预算管理又是实现企业战略的工具。企业战略目标需要预算目标来细化分解，具有长远性和指导性。如果预算目标脱离战略，企业就会追逐短期利益，忽视长远发展。企业战略也就失去了指导和引导作用，预算指标变得主次不分，无法充分体现集团的战略规划。

1.3普遍存在着“重编制轻执行”的现象

“重编制轻执行”可以说是企业普遍存在着的现象，由于预算实际执行不到位，进而导致了以下问题出现：①预算指标制定缺乏与企业实际相结合。企业下达的指预算标应当是通过努力才能实现的目标，如果预算指标不切实际、不具有挑战性，预算就起不到引导和激励的作用，从而造成放松内部管理或消极抵触。②预算执行控制不到位、预算差异分析不及时。严格控制预算偏差率对实现整个企业预算目标有着重要作用，当市场条件出现重大变化时，应及时调整预算指标。③预算考核结果不及时兑现，会影响到全员参与预算管理的积极性。

1.4预算管理的规范化、精细化水平有待提高

煤炭企业预算管理还存在着不规范的现象，比如：预算编制不全面、审核不严格、预算目标不先进、差异分析、指标预调整及考核不及时等。

1.4.1预算编制缺乏规范化

管理制度是企业在长期生产经营过程中积累的宝贵财富，任何人不能凌驾于制度之上，预算管理要以制度为保障。否则会造成责任不明、相互推诿等现象，编制出的预算就会脱离实际。次外，编制过程要流程化、编制方法要恰当，否则会造成编制的内容不全面、下达的指标不合理、预算执行不到位等。

1.4.2预算管理偏重结果，忽略过程控制

预算管理的目的是实现预算目标，目标实现要靠过程管控，这二者之间不得发生偏执，它们之间是相辅相承的关系，重视任何一个，忽略另一个，都会影响目标的实现，因此过程控制是预算管理的核心。

1.4.3预算管理覆盖范围不够全面

预算管理是全面的内部控制制度，要把企业所有关键控制点融合于全面预算体系之中进行管理控制。企业除了在预算内容、指标体系、过程控制、差异分析、预算考评上有不同程度的缺失，还体现在对社会责任承担、环境治理、可持续发展及全员积极参与等方面没有完全辐射到。

2煤炭企业预算管理精细化应对策略

预算管理是企业管理的标准作业程序，通过月度预算、季度预算、年度预算的实现，最终达到战略目标的实现，是一个复杂的过程。针对煤炭企业粗放式管理，首先要借助现代信息技术，建立全面的预算管理制度；其次要大力创新预算管理模式；最后引入科学管理方法，提升预算的精细化管理水平。

2.1依靠信息技术，建立建全预算管理制度

煤炭企业大多为企业集团，子分公司众多，用制度管理替代“经验管理”和“人治管理”是治理现代企业的重要方式。首先应建立从编制、下达、执行、分析、反馈、调整、考核全过程的预算管理制度；其次利用信息技术建立标准数据库，规范预算管理标准；最后要充分利用信息技术将预算目标及时传递到执行层，引导职工参与预算管理的积极性。

2.2创新预算管理模式，提升预算管控水平

管理模式的创新可推进企业可持续发展，预算管理模式不是一成不变的，不同企业可结合自身组织架构、预算业务量等灵活选用，下面几种管理模式可供企业在预算管理中借鉴。①等级职能模式是一种传统管理模式，其优点是有利于专业知识积累，能够提高运作效率；缺点是各职部门之间容易产生矛盾和沟通障碍，不利于预算沟通协调功能的发挥。②跨部门团队模式，针对预算管理特定目标，专门抽调各部门业务能手，组建临时工作团队。其优点是：有助于激发集体的创造性和团队成员之间的沟通协调，易实现预算管理的特定目标。③大过程小职能模式是一种创新模式，主要强调过程的必要性。用在预算管理上通常做法是：组建的团队负责创造预算管理价值和专业人才的培养，各职能部门成员回到专业岗位后，将所学的知识应用到价值创造的过程中。④网络式组织模式的特点：公司只保留关键部门、核心业务，管理者的主要工作是协调和控制外部关系，其余工作以合同管理方式交于外部合作单位。实现预算管理创新，要打破原有管理模式，核心是对管理流程的改造和优化，简洁高效是精细化管理的基本趋势，任何管理模式，都需要建立与之相适应的组织机构、责任机制、管理流程及激励机制等运行保障。

2.3创新预算管理方法，提高预算执行力

预算精细化管理的方法分为系统方法和具体方法两类，这些方法为企业预算目标的实现提供了合理保证。①系统方法主要有：细化法、量化法、标准化的方法和流程化的方法。细化可保证预算管理内容不重不漏、有效落实管理责任、提高预算执行力；量化法在管理中更具有可操作性，有利于考核与考评结果落地；标准化是规范化的必要条件，只有管理标准化才能实现预算管理精细化；建立在标准化基础上的预算管理必然是一个流程化的管理。②具体方法主要有以下三种：持续改进法：在保持现有管理基础上，通过持续改进和创新预算管理，可节省或减少企业新的资源投入，稳步推进企业的良性循环。“5E”管理法：在预算管理流程中使用“5E”管理法，是指每一人都是预算管理的参与者、每一事都有人管理、每一处都要有管理标准、每一项都不可缺少、每一物都有管理目标。对标管理法：对标管理是指预先设置管理目标，通过与先进企业对标学习，改进自身管理不足，提升企业管理水平的一种方法。预算管理对标是更超前的管理思路。

3结论

精细化管理已成为国内外先进企业追求卓越和培育核心竞争力的重要工具。煤炭企业应尽快适应国家能源发展战略规划，全面落实预算管理制度，以精细化管理为抓手，加快发展，增强市场竞争力。实现煤炭企业预算精细化管理，首先，要规范和完善预算管理的各项管理制度；其次，创新预算精细化管理的模式和方法；最后以切实可行的保障机制，确保企业战略规划的顺利实施。

参考文献：

[1]企业内部控制应用指引第15号[Z].全面预算解读，2012.

[2]赵广良.浅论提升煤炭企业精细化管理软实力[D].中国新技术新产品，2012.

[3]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].煤炭工业出版社，2008.