煤炭企业精细化管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇煤炭企业精细化管理，期待它们能激发您的灵感。

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【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。

二、精细化管理内涵及特点

1．精细化管理的内涵

精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。

有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。

2．精细化管理的特点

关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：

（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。

（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。

（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。

3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用

（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。

（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。

（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。

三、煤炭企业精细化管理架构设计

1．我国煤炭企业管理的特殊性分析

煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。

（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。

（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。

（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。

（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。

（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。

（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。

2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析

十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：

（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。

（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。

（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。

总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。

3．煤炭企业精细化管理架构设计

鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。

（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。

从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。

（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。

如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：

第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。

第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。

第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。

第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。

第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。

四、煤炭企业精细化管理落地的前提

1．要实现由经验管理向科学管理的转变

经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。

2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变

二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。

3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变

现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。

五、结 论

煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。

参考文献

1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411

2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51

4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化［J］.上海管理科学，2008（2）：82

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（一）煤炭企业安全生产形势严峻。煤炭企业作为我国重要的能源产业，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。近年来，在各方面压力下，煤炭企业安全生产的形势虽然有所改善，但是与发达国家相比，我国煤炭生产百万吨死亡率仍较高。矿难事故的不断发生在使我们心痛的同时，更使我们陷入深深的思考中，怎样才能避免这样类似的事件再次发生？（二）煤炭企业转型升级势在必行。首先，当前国民经济增长速度由高速发展阶段进入中高速发展阶段，增长速度放缓。从2012年起，我国煤炭企业就进入了经营困难期，很多煤炭企业经营业绩大幅下滑，2013年以后，煤炭的市场需求虽有所回暖，但是煤炭产业低迷的状况并未从根本上扭转。因此，在当前的经济形势下，煤炭企业要想摆脱经营困境，就急需转型升级，把主要精力放在提高企业的经营效益、加强内功上；其次，新一届政府提出了“美丽中国”的伟大构想，提倡生态文明建设，大力倡导“绿色GDP”、节能减排。同时，随着近年来太阳能、风能等新能源企业的崛起，国家的很多政策也在向这些企业倾斜，加之国外煤炭企业的激烈竞争，这些因素都使得传统能源的市场份额被大量瓜分，煤炭企业的利润空间缩水严重，面临的经济形势非常严峻。因此，在当前经济形势下，一方面国家、政府应对煤炭企业的行业利益进行积极地宏观调控及引导，制定长远的、科学的、发展的能源政策；另一方面更重要、也是最为核心的是煤炭企业应加快转型升级，通过自省、提升内功，深刻地认识到企业自身存在的管理缺陷。所以，在现代煤炭企业中，在加快经济转型的大背景下，应推行先进的、科学的管理理念——精细化管理，构建煤炭企业管理模式由粗放型管理向集约型管理升级，由集约型管理向精细化管理模式再升级，从自身寻找出路。

二、精细化管理的原理

（一）精细化管理的内涵。企业要想长久发展，科学管理是永恒的主题。现代管理学提出，科学管理包括规范化、精细化、自主化三个主要阶段，发达国家的企业已经走到了自主化阶段，我国有些企业已经实现了精细化管理，但是大多数企业还停留在规范化管理阶段，由此可以看出我国企业的管理模式相较于发达国家还是比较落后的，如图1所示。（图1）20世纪初，被誉为“科学管理之父”的泰勒在《科学管理原理》一书中率先引入了专业化分工的理念，这为后来精细化管理理论的提出做了理论上的铺垫。精细化管理顾名思义“精准”、“细致”，是一种精益求精的工作态度，一种精准至上的理念，其要求将岗位责任明确化、具体化，责任包干到人。精细化管理作为一种先进的企业管理理念，是规范化管理向自主化管理的过渡形式，最早出现于20世纪50年代日本国内的丰田企业，其带领丰田企业走向辉煌，奔向了新的纪元。（二）精细化管理的特征。精细化管理是相对于传统粗放式管理提出的，充分体现了“精、准、细、严”的原则。“精”是指对产品和服务追求极致、追求卓越，其信奉工作没有最好，只有更好“；准”是指准确、及时，用于决策的信息不仅要可靠、相关，而且要提供及时，领导层的决策要英明、果敢，命令的下达、传递、接受、执行要准确、有效，执行效果的反馈要及时；“细”是指全方位、全过程。在“精、准、细、严”原则的指导下，精细化管理的特征体现在：第一，数据化。精细化管理倡导的是用事实说话、用数据说话，排斥一切弄虚作假行为，以数据作为考核的标准和依据，目标量化、考核量化，工作中要做到严谨精确；第二，持续改进。精细化管理的持续改进包含以下几层意思：首先，企业不能生搬硬套，应一切从实际出发；其次，企业的管理模式应伴随着企业的生命周期不断地变化、不断地调整；第三，以人为本。精细化管理强调的是全过程、全员管理，每一位员工既是精细化管理的实施者，也是精细化管理的管理对象，应充分调动起员工的积极性，使员工切实参与到精细化管理中。

三、煤炭企业精细化管理的难点及实施步骤

企业实施任何管理模式的初衷都是为了降低成本，提高企业经济效益，实施精细化管理的目的也同样如此。在实施的过程中，首先，应以财务文化为先导，以制度为保障；其次，在企业中要加强宣传教育，提高员工的重视程度，确保每一位员工实实在在的参与到精细化的过程中；再次，在精细化管理的实施进程中，要深入企业的实际情况，明确关键点，做到有重点、有步骤的推行；最后，要提高煤炭企业精细化管理的执行力度，强化执行。（一）以文化为先导，以制度为保障。煤炭企业应树立“精打细算、精益求精”的财务文化，并将其贯彻落实到精细化管理全方位、全过程。根据自身的实际情况，在确定了精细化管理的目标、实施方案后，应制定相对应的财务制度框架体系予以保障，并抓好重要工作、重点环节的管理控制，确保每项工作、每项任务都有本可依、有章可循。（二）加强宣传，人人参与。企业中任何一项管理制度的实施归根到底都是人来实施的，因此员工是实施精细化管理的核心关键所在。煤炭企业在精细化管理方案制定之后，首先领导应保持高度重视，将精细化管理与企业的战略目标相结合，以此来保证员工的重视度；其次煤炭企业可以聘请同行业标杆企业的相关负责人、精细化管理的专家来企业结合实际情况进行专题讲座，使员工深入了解精细化管理对于本企业的重要性、必要性，以及作为每一位员工而言，到底应当如何真正的参与到精细化管理中，以此来保证员工的参与度；最后煤炭企业中的每一位员工应当清醒地认识到实施精细化管理是造福于企业、造福于员工的大事、好事。精细化管理并不只是领导层的事情，而是与每一位员工息息相关的，每一位员工都应当保持高度的重视度、参与度。（三）深入实际，明确关键点。煤炭企业不能为了实施精细化管理而精细化，更不能盲目跟风、贸然推行。有些煤炭企业盲目照搬国内外先进企业管理经验，却没有与自身企业的实际情况有效结合，导致所设计出来的精细化管理模式虽然“美好”，但却最终成为空中楼阁，难以实施。精细化管理的实施应当是理论与实际相结合的过程，首先，煤炭企业应组织全员参与学习精细化管理的理论知识，并且向行业相同、背景相似、规模相近的企业虚心学习其在实施精细化管理模式中先进的经验；其次，在强大的理论支撑下，煤炭企业应充分结合自身的优势以及主要存在的问题，在分析企业实施精细化管理必要性的基础上，有目标、有思路、有方法、有针对性的选择、改造、吸收、再应用，并在此基础上力求做到有所创新。在实施的进程中，也要明确关键点，有重点、有步骤的推行，切忌贪大求快，要一步一个脚印，稳步推进。（四）强化执行，全面落实。企业中任何一项政策、方案的最终落脚点都在于执行，没有执行，再好的政策、方案都是一纸空谈。煤炭企业在精细化管理的执行过程中存在着一定的问题，一方面相关制度在制定时有可能没有完全充分的考虑到现实的情况，或者临时出现了与当初设想不一致的情形，以至于后期真正执行时遇到瓶颈，执行不下去；另一方面有些煤炭企业执行力“疲软”，制度根本无法落实。要么情况稍有所变化，就否定当初方案的制定；要么制度在实施过程中不可避免地会触碰某部分人的利益，这些人就会出来横加干预，成为制度实施的阻力军。要想使精细化管理真正在煤炭企业中发挥出应有的作用，那么就必须强化提高企业的执行力度。首先，要建立健全企业精细化管理的相关制度规定，将制度立于人、情、事之上，坚决不能无故打破；其次，要建立激励机制、奖惩机制，做到有奖有罚，赏罚分明。

四、小结

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精细化管理在煤炭行业中已经发展和应用多年，但至今还未在全国范围内实现基础化和标准化。结合现有研究成果和煤炭企业精细化管理发展的现状，提出"三行五化"的精细化管理模式，并总结在精细化管理实施的过程中需注意的问题，为煤炭企业实施具有行业特色的精细化管理提供政策性建议。

关键词：

煤炭企业；精细化管理；“三行五化”模式

1煤炭企业精细化管理现状

近年来，随着精细化管理理论的发展，信息化管理平台的增加，精细化管理已经在我国煤炭企业中广泛推行。但由于我国煤炭行业传统管理模式对企业发展的制约，企业在发展精细化管理方面还存在着诸多问题。

1.1推行范围广泛，精细化程度不足

随着推行精细化管理的煤炭企业不断增多，精细化管理的影响范围在不断扩大，精细化管理体系中所涉及的管理模块也越来越广泛，例如成本管理、现场管理、绩效考核等等。但在精细化管理推行的道路上，很多煤炭企业在管理落地的过程中细化程度不够，打着精细化的旗帜，继续实施传统粗放的管理方式，没有创新和改革，出现了“治标不治本”的现象。

1.2投入力度较大，执行力落实不足

当前煤炭企业依托专业咨询团队和软件公司，结合管理理论，建立管理信息系统，将积极推动和施行精细化管理，在人力、物力、财力上都做到了高投入。但由于我国煤炭企业现代化管理水平相对落后、基层人员的综合素质不高，在精细化管理推行的过程中出现了很多执行力不足的问题，管理工作落实不到位，出现了“高投入、低收益”的尴尬现状。

1.3计划目标高远，持久性规划不足

精细化管理的推行是一个持久的、不断完善的过程，从领导层的高度重视到全体员工的认同，从部分部门的实验到整个单位的全面实施，从初期的问题不断到基本完善等都需要逐步地推进。而我国部分煤炭企业缺乏对精细化管理推行的理性认识，对持久性的规划不足，没有对精细化管理进行长期的工作部署，有些企业甚至出现了“好高骛远、半途而废”的现象。

1.4系统思想超前，信息化实现不足

近些年来，我国煤炭企业设计和开发了诸多专业化管理系统，多年的经验积累使得企业已具备较为超前的系统思想。但由于煤炭行业的特殊性，在系统开发过程中忽视了一个小的细节就有可能遗留下巨大的隐患。在复杂的生产作业和参差不齐的管理团队的影响下，已有煤炭企业出现了“精细化系统、复杂化操作”的现象，甚至出现了徒增人工成本，搁置放弃的结果。

2“三行五化”精细化管理模式的构建

通过对行业现状的深入研究，针对当前煤炭企业精细化管理存在的问题，构想出“三行五化”的精细化管理模式———树立“制度先行、方法并行、考核随行”的精细化管理思想；建立“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”的精细化管理理念；提出精细化管理需注意的其他方面。“三行五化”的精细化管理模式。

2.1“三行”的精细化管理

（1）制度先行

“无规矩不成方圆”，管理制度的最大作用就是维持企业内部管理的秩序，规范员工的行为，确保管理工作的正常开展。精细化管理的顺利进行必须以严格的管理制度为基础，确保在推行的过程中，对企业员工产生约束力，规范管理流程，促进标准化管理体系的建立，实现企业内部执行力和凝聚力的提高，最终将精细化管理的实施落在实处。精细化管理制度应包含各个管理模块的责任单位、组织机构、责任内容、管理规范和考核办法等相关内容。

（2）方法并行

在精细化管理制度建立的同时，应对管理方法进行探讨，管理方法的确定对精细化管理的顺利开展起着重要的作用。煤炭企业应结合精细化管理内容建立起符合煤炭企业特点的管理方法，为精细化管理的经久不衰打下基础。管理方法应该涵盖煤炭企业精细化管理的核心内容，如目标管理、成本控制、生产管理、绩效考核等等方面，应在实现各个模块精细化管理的过程中提供理论支撑。

（3）考核随行

随着精细化管理制度的建立、管理方法的确定，在精细化管理实施的过程中，唯有考核才能体现出精细化管理质量完成的情况。通过考核对管理制度的遵守情况进行检查，利用系统的方法对员工的日常行为和工作态度进行评定，实现对精细化管理工作的监督，反馈不良信息，促使精细化管理的不断改善。考核是一个长期重复的过程，不论精细化管理实施到任何一个阶段都必须按时进行，要做到考核内容量化、测评制度化、结果运用及时化，达到“如影随行”的效果。

2.2“五化”的精细化管理

（1）企业目标切实化

企业战略和工作目标的制定应该以大环境为主要参考因素，依据市场供需状况和企业改革进程，切实设定企业目标，避免产能过剩等有碍于企业长久发展的现象发生。另外，精细化管理是一个涉及内容广泛、结构复杂的长期性项目，在实施精细化管理的过程中也需要不断地调整和完善管理方法和管理内容，精细化管理的目标控制也应根据实际情况而定期修正，依据精细化管理的阶段性总结，合理调整精细化管理的推进方向与进度，做出长久规划。

（2）生产管理标准化

煤炭企业生产作业流程相对复杂，生产工作环境较为恶劣，生产管理必须做到标准化以提高煤炭生产的高效性和安全性，确保企业的平稳发展。生产管理标准化体系。实现生产管理标准化首先应规范生产业务流程，从流程理论的角度入手，建立涵盖地测管理、一通三防管理、生产技术管理、安全管理、生产调度管理和机电管理的业务管理体系；其次应实施岗位标准化作业管理，分析岗位职责，编制岗位说明书，规范员工的行为，提高员工的技术，增强员工的意识；最后还应通过看板管理、“6S、5E”等现场管理理论，对生产现场各生产要素进行合理、有效地配置，确保优质、高效、安全、文明的生产。

（3）成本控制精细化

成本控制精细化管理应以材料消耗定额为基础、以全面预算管理为手段、以绩效考核体系为支撑，施行“事前预算，事中控制，事后考核”的方法，细化企业成本，严控材料消耗，实现煤炭企业降低成本、提高经济效益的战略目标。成本控制精细化管理模式。在事前预算的过程中，应以生产管理标准化为基础，制定生产计划，并从生产环节的各项工序入手，分析主要材料的消耗动因，选择恰当的定额测算方法，最终根据材料消耗定额与生产计划，对材料消耗进行预算；在事中控制的过程中，需根据材料消耗预算对材料出库进行把关，严格控制实际材料消耗；在事后考核的过程中，应注意对考核结果的分析，找出考核不合格的原因，并进行反馈和奖惩。

（4）绩效考核体系化

建立绩效考核体系，应针对不同部门和岗位所承担的工作，运用科学的方法，考虑责任理念，对工作行为、效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将绩效成绩应用于企业的日常管理中，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。根据精细化管理的思想，绩效考核体系应包括适合于企业的各部门职责子体系，与部门工作内容及任务相一致的考核指标子体系，与考核重点相对应的指标权重子体系，与考核结果相关联的薪酬管理子体系，与考核责任相对应的实施保障子体系。5大子体系相互联系，保证绩效考核工作的有序进行。

（5）管理工作信息化

精细化管理的细微性、复杂性、多层次、多模块化的特点使得管理工作的推行必须以信息技术为载体，从而减轻工作量，提高工作效率，降低人工成本。精细化管理工作的信息化应以精细化管理理论为基础，以专业化管理咨询团队和软件开发人员的紧密合作为支撑，以精益求精的工作态度为要求，以精细化管理系统高效、快速、准确地运行为目标，对精细化管理的各个模块进行人性化的设计，并将各模块通过系统相关联，实现一体化、信息化，杜绝脱离实际和理论的设计出现。

2.3精细化管理过程中需注重的其他方面

（1）为了能够高效地推进各个部门的精细化管理，企业应对其组织结构进行优化，设立专业的精细化管理办公室、成立精细化管理领导小组、建立精细化管理基层团队，对精细化的开展进行统筹协调；

（2）精细化管理的开展必须对员工进行系统的理论培训，使其深入理解精细化管理的思想和内涵，学习精细化管理的重要内容，提高他们的接受能力和应用能力；

（3）为了更好地发挥精细化管理的重要作用，其理念应该纳入企业文化当中，由此进一步提高企业对精细化管理的重视力度，使得企业员工在这样的文化氛围下，自觉地履行精细化管理职责，促进企业快速、稳步发展。

3结语

煤炭企业精细化管理的开展应以“制度先行、方法并行、考核随行”的思想为前提，以实现“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”为目标，以优化组织结构、加强人员培训和形成企业文化为支撑，全员齐心协力，相互监督，做好持久打算。

作者：丁日佳 张亦冰 单位：中国矿业大学

参考文献：

［1］赵琳.论煤炭企业精细化管理的重要性及主要途径［J］.煤炭技术,2013,32(8):256-257.

［2］王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考［J］.中国煤炭,2009,35(3):98-100.

［3］房红波.煤炭企业精细化管理实施研究［J］.中国煤炭,2009,35(4):47-49,74.

［4］殷睿.精细化管理在石油企业中的应用研究［J］.财会研究,2012(24):58-59,67.

篇4

关键词：现代化管理；煤炭企业；精细化管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02

精细化管理具体指的是从企业管理的精确、规范、细致和深入的特征提出的全面性管理模式，是以精细的管理操作为基本特征，提高企业的内部结构素质。将以往的粗放型管理模式彻底清除，强化管理意识和方法，从企业的根本上进行提升，以达到企业自身素质的强硬性，得到市场竞争里的提升，最终实现企业的价值最优化。

一、论煤炭企业精细管理的重要性

（一）技术和素质

煤炭企业工作人员的素质普遍偏低，并且拥有高等技术的人员比较少，这对管理来说是一个严重的阻碍。目前，我国的煤炭企业的发展方向是全球化、市场化和信息化，不断深入的改革开放让煤炭企业面临严峻的考验，这就迫使煤炭企业提升自身管理水平，以适应现代化市场。大部分煤炭企业的工作人员对管理没有正确的认识，尤其是在煤矿一线作业的职工，素质偏低，有些职工安全意识不强，这使得煤炭生产在人的方面就有相当大的安全隐患存在。井下工作现场出现多种违规操作，尤其是工作人员的自我保护意识和自我保护能力相当差，安全意识得不到提高直接导致安全事故的发生，对社会的危害相当严重。另一方面，企业管理者存在一定的责任感缺失，具有侥幸心理，安全意识不强，对安全隐患不能正确的加以判断，采取正确的防御手段。煤炭企业具有以下基本性质：涉及人员众多、工作效率低下、管理粗放、技术设备不充分、管理制度不完善等。长期以来，由于各个方面的影响，给我国煤炭企业留下了深厚的诟病，对煤炭企业的管理如果不加强，将导致一些列的社会问题。

（二）煤炭企业观念陈乏

大部分煤炭企业是以产量为工作指导中心，普遍认为只要产量高，收益就高。对于一线员工来说，只需要挖出煤，生活就能得到保障，其他一切都不需要，所以，出现类似的认知根本上也是一种社会问题，在此就不需做过多探讨。大部分煤炭企业生产效益的观念不强，而市场的变化将会使得这种观念形成的生产方式落后，最终导致停产，这是一个必然趋势。对于企业的管理层人员来说，以往的生产方式已经形成固定模式，认为不需要任何改变，改变对煤炭企业没有任何效果，只能导致生产和经营出现一些矛盾。他们不愿意变更也没有意识到管理的重要性，这种思想直接导致无法对煤炭企业的管理进行强化，先进的科学技术和现代化生产经营模式在煤炭企业看来是多余的。这种现象可以总结为模式型守旧，它直接制约着我国大部分企业的发展，让企业本身存在一种惰性和滞后性。

二、精细化管理的意义和内涵

精细化管理是在全球化经济基础上，人们通过一系列的社会和市场认知，综合企业的生产和经营而总结得出的满足现代化企业发展需求的管理模式，是一种现代化企业追求的管理理念，某种意义上讲，并不存在完全形式的管理模式。精细化管理主要是运用数据化、程序化和标准化的管理手段，让企业的内部经营和生产得到强化和推进。精细化管理是将企业的每一个环节进行数据化，通过对各个环节的数据搜索，进行分析研究，让数据提供管理措施的建议，使管理具有科学性。精细化管理其哲学价值就是不断完善和不断创新，是一种追求极致的管理理念。管理实际上就是对人的行为进行管制，但以人为本的管理方式才能长远发展，精细化的管理并不是形式上的苛刻要求，而是一种全面和细节的辨证关系体现，要将工作的本质提到管理的高度来实施管理。精细化管理提出了一个颇具社会意义的管理方式——持续改进。

三、煤炭企业实行精细化管理的要点

（一）煤炭企业需要精细化管理

我国的煤炭资源相当丰富，资源分布也比较集中，由于以往的盲目开采，造成了很多煤田遭到严重的浪费和破坏，我们必须停止粗放型开采的脚步，不能让我国的煤炭资源继续受到伤害。煤炭企业精细化管理也是基于响应可持续发展道路的正确指导方针，是从站在我国乃至世界的总体利益角度进行的思考，所以对于煤炭企业的管理就必须实行精细化。精细化管理带来的是先进的生产设备、技术人员和优化的经营模式，通过系统化的整理，进行科学而有效的生产和经营手段，生产过程中对工作人员和设备加以控制，采用科学的方法控制开采环境，将生产过程的每一个环节实现科学化、合理化，形成规范的生产流程，提升生产的效率，并且有效地保护环境和煤田，节约每一份资源。

（二）管理针对性

煤炭企业重点管理首要对象是生产，生产环节在目前的煤炭企业中占据主要地位，它是煤炭企业得以生存的主要保障。我国的煤炭生产量需要满足社会生产和人民生活的能源需求，它的日产相当大，但平均每万吨煤炭就有生命被剥夺。这种代价是严重的，在我国相关法律法规没有得到有效实行的时间段内，死亡率高，它对社会造成了严重的危害。通过我国相关法规的严格执行，死亡率也得到了大幅度下降，但煤炭开采工作的目标是保证零死亡。这就是精细化管理的重要性，针对煤炭生产环节的各个漏洞，进行管理补救，将违规现象严格按照责任惩罚，把生产的各个环节责任细分化，将每一个细节落实到人；通过培训的方式提升员工素质，加强员工的安全意识和自我保护能力，做到整体的规范性。

四、煤炭企业实行精细化管理的措施

伴随着我国加入世界贸易组织，在这样的国际大形势的下，全球经济一体化，知识型市场经济的形成，这对我国煤炭企业产生了不小的冲击，对此，我国煤炭企业有必要采取一些必要的手段提升自身的管理水平。

（一）煤炭企业管理秉承以人为本的基本准则，帮助企业更好发展

在企业生产运营的过程中，人具有创造性思维和主观能动性，对此，煤炭企业必须要把人当做企业的主体，将企业当中的员工放在主导地位，并且就公司以及员工的实际情况来开展管理的活动，充分了解员工生活工作情况，制定科学合理考评制度，煤炭企业想要实现可持续发展的战略目标。就得充分的调动员工的积极主动性，增强企业的向心力，对此，就需要将以人为本的理念彻底贯彻到管理当中去。这就需要企业给予员工充分的关心，特别强调员工的主人翁地位，让其积极主动的投入到工作当中去，而不是处于被动工作的状态，并且企业的管理人员，还应该及时的和员工进行沟通和交流，让员工体会到企业的温暖，让其具有归属感。

（二）煤炭企业的制度革新

由于历史原因，当下有很大一部分企业的前身都是国营企业，所以受到经济体制的约束极大，在制度上也就相对落后。现在企业想要从粗放型转变为集约型，就必须循序渐进、耐心、仔细的进行。企业的管理制度的在于创新，所以煤炭企业的制度创新是势在必行的，首先企业应该对当前国际、国内的大形势有一个基本的判断，并结合企业自身情况在进行创新，比如：企业能够利用网络多媒体等现代化技术在员工中收集意见，建立相应平台的网络，听取各方面意见进行制度的创新。另一方面也可以向国外的一些发达国家借鉴管理经验，从别的企业那里获得一些先进的管理的经验，然而再结合自己企业的实际情况，进行制度创新。

（三）领导阶层对于精细化管理的提升作用

领导阶层可以根据当下国际、国际的形式，对其企业的日后发展做出规划，并且有预见性对管理模式进行规划，这就有利于精细管理的落实，这需要企业领导阶层具有一定的战略眼光。另一方面，企业领导者作为一个组织的管理者与指挥官，对于人事方面有要一定的组织能力，企业领导者可以通过对人事部门的协调，将其企业各个部门的沟通协作，从而加强企业的向心力，增强企业的核心的核心竞争力。

结束语

煤炭企业还在不断的进步和完善之中，想要实现精细管理，就务必要秉承以人为本的管理原则、不断的对管理制度进行创新和完善、以及提升管理人员的业务素质。这样才能够让煤炭企业实现可持续发展的战略目标。

参考文献：

[1]房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭，2009，35（04）：47-49，74.

[2]王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考[J].中国煤炭，2009，35（03）：98-100.

[3]宋润梅.煤炭企业提高经济效益的途径[J].会计之友，2013（15）：23-24.

篇5

煤炭企业长期以来形成的主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。随着国企改革的深化，煤炭企业谋求内部管理精细化以增强企业竞争力。本文在深入分析煤炭企业预算管理粗放式表现与成因分析的基础上，提出煤炭企业预算管理精细化的应对策略，为企业模式的转变提供参考。

关键词：

煤炭企业；预算管理；精细化

0引言

煤炭企业长期以来主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。近年来伴随着国家深化国有企业改革，推进“三去一降一补”的重大战略部署，同时受国家产业、环保、税费等政策的影响，企业的经营形势日益严峻，煤炭企业仅靠规模发展、大而不强、很难形成强大的竞争力。应当加强内部管控，创新管理模式。现在世界范围内越来越多的公司主要做法是推行精细化管理。预算管理是为数不多的几个解决企业内部管理控制的有效方法之一，对其实施精细化管理是解决这一问题关键所在。精细化管理要树立“精益求精、追求卓越”的理念。预算按照规范化、标准化、流程化、精细化层层推进，应用细化、量化等科学方法，再造预算管理的新模式、新流程，最终实现预算的精细化管理。

1煤炭企业预算管理粗放式表现及成因分析

笔者多年从事预算管理工作，多次到同行业对标学习，发现煤炭企业在预算管理方面主要存在以下四个方面的突出问题：

1.1信息化利用程度低，预算管理形同虚设

信息技术是现代企业不可或缺的管理工具，当前煤炭企业在预算管理信息化应用上注重预算编制，忽视了其他管理环节的作用发挥，主要表现在：

1.1.1缺乏预算管理制度与信息技术的融合

建立科学合理的预算管理制度，让管理层及时获取准确的决策信息并及时传递到执行层，需要通过制度和信息技术高度融合。煤炭企业在这方面的主要问题：一是信息化技术在预算管理中的制度还没有全面建立，缺乏长远规划；二是预算信息化管理基础较为薄弱，仅停留在编制层面，没有深入到全面预算管理中；三是预算管理流程与信息不能准确传达，编制系统只停留在集团总部层面，没有进一步延伸到最末一级，没有将预算的规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价等功能紧密结合在一起。

1.1.2预算管理标准与信息数据的差异

标准化管理是全面预算管理的基础，当前企业管理中存在的主要问题：一是预算指标标准不全面；二是企业内部数据信息库不完整，制定和修定标准的依据不充分；三是缺乏适合企业自身的预算定额。

1.1.3预算管理绩效考评体系与信息传递的衔接不紧密

绩效考评是把“双刃剑”，用好了可以起到调动员工的积极性，用不好就会适得其反，实际工作中员工缺乏参与预算管理的积极性，主要原因是企业在预算管理中上下级之间信息不对称性、传递不准确。

1.2缺乏科学的管理理论与方法

自科学理论引入企业管理后，已逐步成为提升企业管理的重要手段。煤炭企业与原有计划管理模式相比，有了长足进步。但缺乏全面、系统的科学管理方法，“人治管理”现象突出。主要表现在：①缺乏整体性与系统性，没有从整体上对预算进行系统管理。例如：为了确定或调整预算指标，下级单位会与上级产生激烈的“博弈”。②缺乏深度发掘驱动企业战略的关键成功因素。在预算实施过程中，战略规划与预算目标衔接不紧密，管理层重视程度不够，对传统的预算管理模式高度依赖，缺乏创新意识，必然会导致预算管理的控制、监督、考核与评价等功能不能有效发挥出来。③预算与战略的脱节使得预算指标没有主次之分。战略的基本功能是筹划未来，而预算管理又是实现企业战略的工具。企业战略目标需要预算目标来细化分解，具有长远性和指导性。如果预算目标脱离战略，企业就会追逐短期利益，忽视长远发展。企业战略也就失去了指导和引导作用，预算指标变得主次不分，无法充分体现集团的战略规划。

1.3普遍存在着“重编制轻执行”的现象

“重编制轻执行”可以说是企业普遍存在着的现象，由于预算实际执行不到位，进而导致了以下问题出现：①预算指标制定缺乏与企业实际相结合。企业下达的指预算标应当是通过努力才能实现的目标，如果预算指标不切实际、不具有挑战性，预算就起不到引导和激励的作用，从而造成放松内部管理或消极抵触。②预算执行控制不到位、预算差异分析不及时。严格控制预算偏差率对实现整个企业预算目标有着重要作用，当市场条件出现重大变化时，应及时调整预算指标。③预算考核结果不及时兑现，会影响到全员参与预算管理的积极性。

1.4预算管理的规范化、精细化水平有待提高

煤炭企业预算管理还存在着不规范的现象，比如：预算编制不全面、审核不严格、预算目标不先进、差异分析、指标预调整及考核不及时等。

1.4.1预算编制缺乏规范化

管理制度是企业在长期生产经营过程中积累的宝贵财富，任何人不能凌驾于制度之上，预算管理要以制度为保障。否则会造成责任不明、相互推诿等现象，编制出的预算就会脱离实际。次外，编制过程要流程化、编制方法要恰当，否则会造成编制的内容不全面、下达的指标不合理、预算执行不到位等。

1.4.2预算管理偏重结果，忽略过程控制

预算管理的目的是实现预算目标，目标实现要靠过程管控，这二者之间不得发生偏执，它们之间是相辅相承的关系，重视任何一个，忽略另一个，都会影响目标的实现，因此过程控制是预算管理的核心。

1.4.3预算管理覆盖范围不够全面

预算管理是全面的内部控制制度，要把企业所有关键控制点融合于全面预算体系之中进行管理控制。企业除了在预算内容、指标体系、过程控制、差异分析、预算考评上有不同程度的缺失，还体现在对社会责任承担、环境治理、可持续发展及全员积极参与等方面没有完全辐射到。

2煤炭企业预算管理精细化应对策略

预算管理是企业管理的标准作业程序，通过月度预算、季度预算、年度预算的实现，最终达到战略目标的实现，是一个复杂的过程。针对煤炭企业粗放式管理，首先要借助现代信息技术，建立全面的预算管理制度；其次要大力创新预算管理模式；最后引入科学管理方法，提升预算的精细化管理水平。

2.1依靠信息技术，建立建全预算管理制度

煤炭企业大多为企业集团，子分公司众多，用制度管理替代“经验管理”和“人治管理”是治理现代企业的重要方式。首先应建立从编制、下达、执行、分析、反馈、调整、考核全过程的预算管理制度；其次利用信息技术建立标准数据库，规范预算管理标准；最后要充分利用信息技术将预算目标及时传递到执行层，引导职工参与预算管理的积极性。

2.2创新预算管理模式，提升预算管控水平

管理模式的创新可推进企业可持续发展，预算管理模式不是一成不变的，不同企业可结合自身组织架构、预算业务量等灵活选用，下面几种管理模式可供企业在预算管理中借鉴。①等级职能模式是一种传统管理模式，其优点是有利于专业知识积累，能够提高运作效率；缺点是各职部门之间容易产生矛盾和沟通障碍，不利于预算沟通协调功能的发挥。②跨部门团队模式，针对预算管理特定目标，专门抽调各部门业务能手，组建临时工作团队。其优点是：有助于激发集体的创造性和团队成员之间的沟通协调，易实现预算管理的特定目标。③大过程小职能模式是一种创新模式，主要强调过程的必要性。用在预算管理上通常做法是：组建的团队负责创造预算管理价值和专业人才的培养，各职能部门成员回到专业岗位后，将所学的知识应用到价值创造的过程中。④网络式组织模式的特点：公司只保留关键部门、核心业务，管理者的主要工作是协调和控制外部关系，其余工作以合同管理方式交于外部合作单位。实现预算管理创新，要打破原有管理模式，核心是对管理流程的改造和优化，简洁高效是精细化管理的基本趋势，任何管理模式，都需要建立与之相适应的组织机构、责任机制、管理流程及激励机制等运行保障。

2.3创新预算管理方法，提高预算执行力

预算精细化管理的方法分为系统方法和具体方法两类，这些方法为企业预算目标的实现提供了合理保证。①系统方法主要有：细化法、量化法、标准化的方法和流程化的方法。细化可保证预算管理内容不重不漏、有效落实管理责任、提高预算执行力；量化法在管理中更具有可操作性，有利于考核与考评结果落地；标准化是规范化的必要条件，只有管理标准化才能实现预算管理精细化；建立在标准化基础上的预算管理必然是一个流程化的管理。②具体方法主要有以下三种：持续改进法：在保持现有管理基础上，通过持续改进和创新预算管理，可节省或减少企业新的资源投入，稳步推进企业的良性循环。“5E”管理法：在预算管理流程中使用“5E”管理法，是指每一人都是预算管理的参与者、每一事都有人管理、每一处都要有管理标准、每一项都不可缺少、每一物都有管理目标。对标管理法：对标管理是指预先设置管理目标，通过与先进企业对标学习，改进自身管理不足，提升企业管理水平的一种方法。预算管理对标是更超前的管理思路。

3结论

精细化管理已成为国内外先进企业追求卓越和培育核心竞争力的重要工具。煤炭企业应尽快适应国家能源发展战略规划，全面落实预算管理制度，以精细化管理为抓手，加快发展，增强市场竞争力。实现煤炭企业预算精细化管理，首先，要规范和完善预算管理的各项管理制度；其次，创新预算精细化管理的模式和方法；最后以切实可行的保障机制，确保企业战略规划的顺利实施。

参考文献：

[1]企业内部控制应用指引第15号[Z].全面预算解读，2012.

[2]赵广良.浅论提升煤炭企业精细化管理软实力[D].中国新技术新产品，2012.

[3]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].煤炭工业出版社，2008.

篇6

[关键词]精细化管理；煤炭企业；培训；应用

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0178-01

前言

目前，对任何一个煤炭企业来说，对企业员工进行培训是提高员工工作效率的一个重要方面，也是满足员工职业生涯发展的重大举措。但是，在对煤炭企业的员工进行培训的过程中，没有完善的管理体系是无法达到培训效果的，因而，精细化管理在煤炭企业培训中的应用越来越广泛，并且也取得了理想的效果。

1.精细化管理思想的内涵

现代管理学普遍认为，科学的管理一般主要包括以下三个层次：第一个层次是规范化；第二个层次是精细化；第三个层次是个性化。目前，随着市场分工的精细化程度越来越高，精细化管理已经发展成为现代管理的必然要求，尤其是对媒体企业来说，其培训过程涉及的细节精细化程度更高，精细化管理模式的应用必然会取得较好的效果。但是，精细化管理并不是一种繁琐管理和复杂管理，而是从系统的角度来考虑企业的价值，并且给企业带来更大的效益。因此，精细化管理是系统地解决企业经营管理过程中的关键环节，并且对其主要控制点进行把握。

2.精细化管理的特征

2.1 强调数据和精确性

在煤炭企业实现精细化管理之前，首先要实现煤炭企业管理的数据化，主要是由于数据化是实现精细化管理的基础。精细化管理一般是通过对数据的收集、分析和研究等过程，进而确定具体的管理方式和问题解决措施。在煤炭企业培训过程中，对每一个细节都实行精确化和数据化，这就是煤炭企业应用精细化管理的重要依据。

2.2 强调持续改进

目前，精细化管理要求企业能够不断进行改进和管理技术的创新，不仅要求企业能够不断改进其产品的质量，更加要求企业的管理手段不断进行创新和改进。所以，持续改进是精细化管理的核心部分。由于精细化管理在企业的每一个环节中都会体现出来，只有不断进行改进和优化，才能保证精细化管理能够适应企业发展的需要。

2.3 强调以人为核心

对任何一个企业来说，其核心都是人，因而企业的精细化管理的核心也是人。由于精细化管理要求企业的每一个员工都能参与进来。一方面，企业的每一个员工都是精细化管理的对象和参与者；另一方面，企业的每一个员工都是精细化管理的主体。只有企业的所有成员都参与到精细化管理中来，才能将精细化管理落实到位。一旦企业的员工不能参与到精细化管理过程中，在企业应用精细化管理就失去了其意义和价值。

2.4 强调创新

管理作为一门学科，精细化管理思想的提出就是一种创新。由于精细化管理要求企业的管理者不断分析和改造企业的管理手段，因而精细化管理的实质也是一个创新的过程。所以，精细化管理的一个重要特征就是持续改进，一旦精细化管理在企业应用的过程中缺乏创新，就无法体现出精细化管理的价值。

3.加强精细化管理在煤炭企业培训中应用的对策

3.1 提高煤炭企业员工对精细化管理的认识

在煤炭企业培训过程中实行精细化管理时，由于精细化管理的实施涉及到企业的所有员工，因而需要提高煤炭企业所有员工对精细化管理的认识。只有这样，才能保证企业的员工能够统一思想，形成企业凝聚力，从而实现企业长远发展的目标。

3.2 加强煤炭企业培训中精细化管理的制度建设

目前，精细化管理尤其强调其流程的标准化和精细化，并且对有关精细化管理的管理制度需要做出明确的规定，在煤炭企业进行培训的过程中找到实行精细化管理的切入点，从而做到在培训的每一个细节都严格按照流程来完成，这也是应用精细化管理的重要体现。因此，在煤炭企业培训中应用精细化管理时，有必要加强煤炭企业内部有关精细化管理的制度建设，旨在提高煤炭企业管理的规范化和标准化，通过提高煤炭企业员工的素质来体现培训的效果。

3.3 利用信息化技术促进精细化管理的应用

在煤炭企业培训过程中应用精细化管理的一个前提条件是管理手段的精细化。尤其是随着信息技术在煤炭企业中的应用越来越广泛，将信息技术作为一种有效的资源，应用于煤炭企业的培训过程中，能够有效地提高培训的效果。因此，信息技术在煤炭企业培训中应用，能够实现煤炭企业资源的统筹规划、有效整合和保证安全等。

4.精细化管理在煤炭企业培训中的具体应用

目前，精细化管理在煤炭企业培训中的应用主要包括以下几个方面：第一，煤炭企业培训部门的设立及人员配置。将精细化管理应用于煤炭企业时，首先应该明确的就是培训部门的职能及员工配置工作。第二，制定煤炭企业培训工作规划。由于煤炭企业培训工作的总规划会直接关系到企业未来发展的方向。第三，煤炭企业培训需求的分析。在对企业的员工进行培训前，首先应该对其培训需求进行准确和系统的分析，这也是决定企业培训是否成功的关键。一般主要包括组织分析、岗位分析和人员分析三个方面。第四，培训技术的开展。由于煤炭企业的培训具有较强的针对性和实用性，这就导致煤炭企业的培训过程比较复杂，因而应用精细化管理有助于其培训计划的实施，这也是决定煤炭企业培训计划能否完成的关键所在。第五，加强培训师的培养。由于煤炭企业的培训具有一定的针对性，这就要求其培训师应该具有很强的专业性，这也是精细化管理在煤炭企业培训过程中的主要体现，这样才能提高煤炭企业培训效果。第六，精细化管理能够为煤炭企业的培训项目提供保障。在煤炭企业培训过程中应用精细化管理，有助于煤炭企业有效地整合和落实培训计划。同时，煤炭企业也能够建立科学化的培训制度，确保培训过程的规范化，通过对煤炭企业的培训进行精细化管理，有助于整个培训项目的完成。第七，精细化管理有助于对煤炭企业培训效果的评估。在煤炭企业完成其培训过程后，对整个培训效果进行评估是必不可少的一个环节，同时这样的评估过程也有利于不断改进煤炭企业的培训工作。由于培训效果的评估会贯穿与整个培训过程，这同时也给精细化管理提出了更高的要求。第八，精细化管理能够实现对煤炭企业培训过程的监控。只有加强对煤炭企业培训过程中的每一个环节进行监控，才能保证每一个培训项目能够高效完成，最终能够实现整个培训目标。因此，在煤炭企业培训过程中应用精细化管理是提高其培训效果和促进煤炭企业长远发展的重大举措。

5.结语

总而言之，对煤炭企业来说，对其员工进行培训是满足企业长远发展的一个重要方面。目前，培训已经被认为是一个企业的投资，但是企业培训过程中的管理环节不可避免地会出现一些问题，因而精细化管理在企业培训过程中的应用能够有效的解决这些问题。首先，建立完善的企业培训体系；其次，严格按照规范制度执行其培训工作。精细化管理作为一种全面的 管理模式，是将精细化管理的思想和价值落实到煤炭企业培训的全过程，实现对每一个员工的精细培养。只有这样，才能真正解决煤炭企业培训过程中出现的问题。

参考文献

[1] 赵真玉.精细化管理在企业培训中的应用[J].财经问题研究，2013（5）：189-190.

[2] 王鹏程.精细化管理在煤炭企业的应用[J].中国高新技术企业，2013（35）：99-100.

篇7

Abstract： This article embarks from the management level， and puts forward some suggestions on fine management： to improve the level of security work； to strengthen training to improve staff’s security technology quality； create enterprise culture with characteristics.

关键词： 煤炭企业；安全精细化管理；管理模式

Key words： coal enterprises；safe and fine management；management mode

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0059-02

0 引言

安全管理是煤炭企业生产经营过程中一项必不可少的管理工作。由于其系统性和复杂性，企业需要投入很多资源长期坚持来做这项工作。但是就目前来看，煤炭企业的员工素质普遍较低，对安全管理的重要性缺乏客观认知，导致煤炭生产存在许多安全隐患，严重制约着煤炭工业的可持续发展。要彻底扭转这一现状，必须强化安全文化建设。由此本文引入了煤炭企业安全精细化管理的概念并在企业中进行实践。

1 我国煤炭安全生产管理的现状

①生产设备落后，安全隐患众多：目前很多煤矿企业所用的通风、运输设备均为五、六十年代的产品，导致井下通风条件不良，存在一定安全隐患，也无法满足现代化矿井生产需求。

②超负荷经营：巨大的经济利益让企业和地方政府用增产增收策略代替了适度规模条件下的安全生产策略，超采超挖隐患重重。

③官煤勾结：地方管理机构的个别公务员、管理人员为谋取私利违法审批办矿，发生事故后官煤勾结，对上级包庇隐瞒，不计后果。

④领导层安全意识淡漠：所谓“上梁不正下梁歪”，领导不重视安全管理，违章办事，无形中误导了下属，长此以往，上行下效，安全管理和隐患治理再无人问津，严重破坏了安全生产秩序。

2 煤炭企业安全精细化管理的优势

精细化管理理论是现代企业管理理论的一个新进展，对于煤炭企业管理模式创新和改革具有重要的指导意义。精细化管理理论摒弃了传统粗放式的企业管理理论要求，强调了企业管理流程的科学性和精确性，突出了岗位在企业管理中的基础性作用，推荐通过标准化和数量化的方式将企业的各项管理工作精确地传导至每一个岗位。对于煤炭企业的安全管理工作而言，精细化管理理论指导下的管理工作具有良好的信息传导功能，有助于管理层适时把握企业安全生产动态，有利于员工积极主动配合安全生产规范要求。

煤炭企业的安全精细化管理，是基于现代企业管理理念，结合精细化管理思想开展安全管理工作，它的构建将遵循一定的总体思路。具体看，安全精细化管理的总体思路是，将安全隐患当作一种商品或者服务，在企业内部进行安全隐患的内部市场交易。具体看，企业的安全管理专业人员通过对生产现场的检查，查找、发现并处理相关的安全隐患。在这个过程中，安全管理人员将会为自己提供的安全检查和隐患处理工作获得相应的市场报酬，从而既实现了安全服务提供方的收益最大化，又实现了安全服务接受方的损失最小化。

3 煤炭企业安全精细化管理体系构建

构建煤炭企业的安全精细化管理体系，具体内容如表1所示，精细化安全管理业务流程详见图1。

各管理岗位具体职能如下：

①安全矿长：

1）下达动态检查命令；

2）安排安监处副处长，设定与安全检查相关的制度、指标、时间及内容。

②安监处：

组织达标办执行上级的安全检查指令，明确安检的时间、内容、制度和指标。

③安监处达标办：

1）安监处达标办主任按照上级下达的安检指令及时组织相关科室及负责准备检查，一一告安检时间、内容、指标、制度；2）备好安全检查所需的工具和记录安检结果的表格；3）安监处达标办主任对参与安检的各科室及负责人进行职能分工，确保各部分不留死角。

④各专业检查组成员：

1）安检组成员按照提前划定的权责范围按部就班的落实检查任务，重点检查工程质量、隐患点以及文明创建等内容；2）使用相关工具辅助检查，用数据说话；3）秉承“公平、公正、严谨”的专业态度对各部分客观打分，确保检查结果真实、客观；4）针对现场检查出的各类问题或隐患提出合理化建议，监督相关负责人及时整改，现场无法解决的问题一律通报安监处达标办监督落实。

⑤安监处：

1）提前备齐检查资料；2）现场无法立刻处理的隐患分A、B、C三个等级，A、B级通报生产矿长、安全矿长，C级及时下发隐患联系单，由相关职能部门按照隐患联系单进行后续整改，复检合格的由安监员鉴字闭合，不合格的继续整改；3）定期召开安全生产例会，达标办主任向与会人员通报安检情况；4）月底汇总隐患项目及整改数据，依据管理规范落实奖罚工作，形成总结报告上报安全矿长、生产矿长；5）归档存储检查资料。

⑥各生产单位：

及时处理检查组查处的隐患点和工程质量问题。

⑦生产矿长、安全矿长：

1）根据安监处达标办通报的A、B级隐患进行总体部署：A级上报集团公司，B级隐患责令相关负责人在安监处的监督下进行整改；

2）对安监处达标办通报的月度各专业安全质量标准化动态检查奖惩进行审阅。

4 案例分析

由于对细节的疏忽和粗放式管理导致了2010年3月28日某矿透水事故，该事故造成38位矿工于难，属特别重大责任事故。针对事故做了具体的事故调查结果如下：

①水文地质资料未曾查清，掘进工作面探放水措施不落实。未搞清楚井巷内老窑积水情况直接在回采面进行巷道施工，未提前打钻探水；②为了加快施工进度，缩短工期，令14个掘进队同步施工，作业人员过渡集中，领导不坐镇指导，现场秩序混乱；③一味的追求进度和产值，现场管理松懈，安全问题得不到重视；④安全管理措施不落实。作业面出现透水征兆后，未及时组织人员撤离现场，而是顶着风险继续作业；⑤隐患排查治理不力。20101作业面不止一次出现巷道积水、顶板淋水的情况，但无人调查处理；⑥施工组织设计及工艺流程违反常规。一、二期工程及排水系统尚未竣工，就强行开始三期工程；⑦安全培训不到位。部分参建人员未经过岗前培训及安全技术交底就直接上工，特种作业无证上岗。事故发生时，井下共有261人，108人升井，153人被困井下，经过3000多人的9天抢险施救，使得138人成功获救，仍有38名矿工遇难。

之后该企业按照安全生产精细化管理体系进行整改。经过一年的整改该煤矿企业效益逐年增高（如图2所示）至2014年12月并未出现一起安全事故。精细化安全管理为企业健康快速发展提供了安全保障，值得大力推荐。

5 结束语

综上所述，煤炭企业应将安全作为管理重点，尽可能减少安全事故发生，以保障员工的生命财产安全，促进企业健康、可持续的发展。煤炭企业安全生产的实现，有赖于企业对安全管理的重视程度，同时，还应加大对现场安全的监管力度，对安全管理制度进行有效落实，只有多管齐下、全员共同努力，煤炭企业才能快速发展。

参考文献：

[1]马明洪.煤炭企业职工素质提升的实践与探讨[J].现代物业（中旬刊），2013（01）.

篇8

【关键词】 煤炭; 成本; 变化; 趋势; 精细化管理

煤炭企业要提高经济效益,做好成本管理是基础、是核心,人们常说“打铁还需自身硬”,要想顺利完成企业确定的经营目标,就必须先从成本费用精细化管理抓起,苦练内功。

对于一直采用粗放性管理的煤炭企业来说,要实现成本的精细化管理就必须了解原煤成本的构成及近年来的变化趋势,做到有的放矢。笔者以汾西矿业集团公司(以下简称“我公司”)为例,分析煤炭成本构成及2006至2009四年间成本的变化趋势。

一、煤炭产品成本构成要素

原选煤生产成本按费用要素划分主要包括材料、职工薪酬、电力、折旧费、修理费、维简及井巷费、安全费用、可持续发展基金、环境恢复治理保证金、转产发展资金、资源费用、其他支出等。

(一)材料

材料是指在煤炭生产过程中通过加工或由于使用而消耗或改变其原有实物形态的一切物品。主要包括:木材、支护用品、火工产品、大型材料、配件、专用工具、自用煤、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液、其他材料、材料成本差异。

煤炭产品的成本变化很大程度上是由于煤层储存条件的不同,材料投入的多少来体现的。例如,我公司紫金矿顶底板属极易破碎性泥页岩,给巷道支护带来了相当大难度,挂网、锚索、同时大量使用马力散,这样材料成本势必加大;还有中兴矿井下巷道也非常特殊,巷道压力大,顶底鼓、片帮问题严重。为了保证生产和通风的要求,巷道断面要不断刷大,重复投入人工、材料等,对这些因素必须有针对性的考虑。

因此,财务部门要积极与生产部门沟通,研究各矿井的采掘衔接,要掌握第一手资料,各矿回采掘进过程中有无特殊情况,比如是否有断层,是否有无炭柱,是否是三下采煤等等。这些因素直接影响工作面回采率和材料投入的增加,导致成本发生很大的变化。

(二)职工薪酬

职工薪酬是指煤炭企业生产过程中,为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬以及其他相关支出。除工资外,主要项目有基本养老保险、补充养老保险、基本医疗保险、补充及大病医疗保险、失业保险、工伤保险、职工教育经费、工会经费、住房公积金等,其中除职工教育经费和工会经费以当年工资基数提取外,其余全部以上年职工个人平均工资为基数提取,总的提取比例为55.8%。

(三)电力

电力是指煤炭企业在生产过程中购入电量支付的电费,包括向独立发电企业或向其他电网经营企业购入的电量,按照规定或约定的价格支付的电费。这要充分考虑矿井电量增加后,变压器容量是否加大,基本电费是否增加。

(四)折旧费

折旧费是指煤炭企业生产过程中使用的固定资产按规定计提的折旧。

(五)维简及井巷工程费

维简费是指煤炭生产企业从成本中提取,专项用于维持简单再生产的资金。按矿井原煤产量吨煤6元计提。井巷工程费指煤炭生产企业从成本中提取,专项用于矿井开拓延深的费用。按矿井原煤产量吨煤2.5元计提。

(六)安全费用

安全费用是指煤炭生产企业从煤炭生产成本中提取的,专门用于煤矿安全生产设施投入的资金。按照国家规定,煤炭企业安全费用以原煤产量为基数提取,吨煤不得低于15元。

(七)可持续发展基金

可持续发展基金是指煤炭生产企业根据《山西省煤炭可持续发展基金征收管理办法》规定,按照原煤产量计征和规定的标准缴纳的基金。根据煤种、矿井产能的不同,相应的提取标准也不同。

(八)环境恢复治理保证金

环境恢复治理保证金是指煤炭开采企业按管理办法规定提取,用于本企业矿区生态环境和水资源保护、地质灾害防治、污染治理和环境恢复整治的专项资金。提取标准为每吨原煤产量10元。

(九)转产发展资金

转产发展资金是指企业从成本中提取,专门用于煤炭企业转产、职工再就业、职工技能培训和社会保障等的专项资金。提取标准为每吨原煤产量5元。

(十)资源费用

资源费用包括煤炭企业取得矿业权而发生价款的摊销以及为获取煤炭资源和查明煤炭资源及其围岩地质构造所发生的煤炭资源勘探费。

(十一)其他支出

其他支出是指上述成本项目以外的,应当计入煤炭生产成本的支出。其他支出中要充分考虑井巷开拓进尺费用、地面塌陷补偿及村庄搬迁费用、上缴地方费用、瓦斯进尺费用等。

根据不同矿井,支出项目存在很大不同,例如高瓦斯矿井贺西矿、双柳矿、中兴矿,严格执行先抽后采、不抽不采的作业规程,这样瓦斯抽放费用就成为必要的支出;新阳矿水患相对严重,那么就必须严格执行有掘必探、先探后掘、不探不掘的作业规程,这样就要给矿井单位留出相应的成本空间。

二、原煤成本2006至2009年的变化趋势

山西汾西矿业集团公司(以下简称“集团公司”)是国家重要的主焦煤生产基地,属国家大型Ⅰ类企业,山西省“AAA”企业,年产能力2 000万吨,2006至2009年成本项目变化见表1。需要说明的是集团公司2008年开始执行新会计准则,本表中数据已作了相应的调整,具有可比性。

从表1中可以看出,2006到2009年,原煤制造成本增加了近一倍,特别是2008年与2006年相比涨幅高达118%,而产量四年间增加672万吨,增幅43%。也就是说,直观地看,成本的增加远远高于产能的增加,客观地讲,对于一个矿井数量变化不大的国有煤炭企业,产能有这样的增幅,已经很不容易了,即使这样,成本也没有降下来,反而成倍增长,这究竟是什么原因呢?

(一)市场价格的变化影响

此因素主要是材料和电力这两个项目。从表1中可以看出,2008~2009年吨煤材料消耗远大于2006～2007年的水平。主要原因是由于钢材等各种材料的采购价格上涨导致,四年间涨幅32%;电力成本涨幅45%,除耗电量因产量增加而增加外,主要受两次电价调整影响,特别是2008年7月的电价调整,基本电费与电度电费均有大幅度的上涨。

(二)企业自身发展的影响

主要项目有:职工薪酬、折旧费、安全费用。

1.职工薪酬。为了提高职工生活质量,激励职工的工作激情,集团公司党政从职工切身利益出发,工资平均每年以近15%的涨幅递增,除2008年按照山西焦煤要求增加工资储备外,四年间,涨幅40%。

2.折旧费。在矿井数量不变的情况下,集团公司产能的增加依靠的就是矿井技改、扩能的投入,这样企业固定资产必然逐年递增,四年增幅22%,为矿井的可持续发展打下了坚实的基础。

3.安全费用。为了打造本质安全性矿井,弥补企业多年来的安全欠账,加大安全投入,安全费用的提取增幅也是比较大的,最高时2008年提取80元/吨,是国家要求的最低标准的5.3倍,为企业安全生产、健康发展提供了资金保障,这项投入是集团公司坚定不移的抓手,2010年集团公司更是提出了建设“安全管理示范矿井”的举措,安全管理是集团公司各项管理工作的重心,是企业自身良性发展的基础。

(三)政策性因素的影响

这主要是三项基金的影响,可持续发展基金从2007年3月开始征收,同年11月开始征收环境治理恢复保证金和转产发展资金,与2006年相比,仅此项因素就影响原煤成本增加35.33元/吨,涨幅22%,当然从国家的角度看,它是一项利国利民的政策,但也从客观上加大了企业的负担。

(四)协调企地、企业办社会支出增大影响

这些支出主要体现在其他项目。随着近几年国家拉动内需政策的实施,逐步加大固定资产投入,带动了钢铁等行业的价格上涨,而作为炼钢原材料主要供应商的煤炭企业,效益也随之持续向好,在这样的前提下,与地方政府部门协调好关系,做到企地共赢就成为摆在每一个国有大型企业面前的重要课题,集团公司也不例外,仅此项支出2008年达1亿元,2009年达到7 500万元。作为国有大型企业来说,包袱重是制约发展的重要因素,这个包袱就是企业所承担的社会职能,当然,国家正在一步步解决,学校已经移交了地方,但后勤、医院等机构,人员多、负担重,仍然很大程度上困扰着企业,这些费用逐年递增,2009年集团公司企业办社会支出达2亿元。急切盼望国家能够出台相应政策,合理妥善接管企业办社会机构,为企业轻装上阵、快速发展铺平道路。

根据以上分析,如果剔除三项基金、协调企地、企业办社会支出增大和安全费用三项因素,四年间成本增幅为33%,低于产能的增幅,证明企业步入了良性、健康、快速的发展轨道。

为什么要剔除这几项因素?原因在于这三项因素都是在同一背景下实施的,不同的是企业接受的态度。同一背景指的是,在国家政策有力推动下,煤炭企业开始复苏并持续向好,这是前提。

对于这些因素,企业的接受态度是不同的,三项基金的征收是国家政策,国有企业不仅是经济组织,而且它还要承担社会责任,所以对于国家政策必须接受,并且要严格执行;对于协调企地、企业办社会此项因素,企业一般是出于无奈,是企业为了稳定和发展所必须牺牲的利益;而增提安全费用则是企业在不违反国家政策的前提下,完全自觉自愿的行为,是企业发展主观能动性的集中体现。

三、降低成本的几项措施

(一)控制材料支出

这包括很多内容,比如,增强现场材料管理,堵塞材料浪费漏洞;降低材料采购价格,实行招投标制,做到货比三家;增加技术投入,提高各种材料使用效果,坚持修旧利废等等。

(二)合理增加职工工资

工资涨幅要控制在一定范围内,集团公司提出的“增人不增资,减人不减资,提高劳动效率”,是最好的激励政策。

(三)节约电费支出

用电要避峰就谷,减少电费支出,同时要根据矿井的发展,合理配置变压器,即不要小马拉大车,影响生产,也不要大马拉小车,增加基本电费的支出。

诸如此类措施还有很多,在成本管理中要从细节入手,从环节入手,好的制度要有好的效果,就必须抓落实、抓考核。

煤炭企业成本的精细化管理是一项庞大的系统工程,它涉及企业各个系统,需要全员化参与和全方位的执行,完成此项工作不仅需要正确的理论和制度,更重要的是企业要有自上而下的高度统一的成本精细化管理理念。面对复杂多变的市场,做好成本精细化管理是企业提升核心竞争能力的唯一途径。

篇9

【关键词】煤炭企业；精细化管理；成本；过程控制；定额

本世纪以来，随着我国国民经济的快速发展，国家对能源的需求愈来愈大，煤炭行业在国民经济中的重要地位日趋凸显，经济增长的质量和效益逐年提升。平煤神马集团立足企业管理实际，牢牢把握面临的机遇和挑战，向科学要效益，向管理要效益，在实施全面质量管理的基础之上，以加强成本费用控制为核心，以岗位工作标准化推进各项工作精细化为切入点，引入了“全员、全方位、全过程”的精细化管理理念，通过建立完善定额体系标准，加强成本控制，优化设置考评指标体系，制定年度绩效计划，消除管理上的盲区和薄弱环节，达到了节支降耗、提高经济效益的

一、实施以人为本精细化管理的必要性

近年来，随着平煤神马集团的不断发展壮大，集团公司不断解放思想、与时俱进，大力推进企业文化建设，积极探索并实践了精细化管理，对提升企业综合管理水平和职工基本素质起到了很好的促进作用，为建设“安全、规模、效益、和谐”目标的全面实施打下了坚实的基础。（1）定额是企业在一定生产技术水平和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是实行全面预算管理的基础。制定科学、准确的定额标准，合理组织煤矿生产作业，全面达到规范化操作，提高设备利用率和劳动生产率，降低管理成本，是煤炭企业实施精细化管理的必然选择。（2）实施精细化管理，首先要做到标准化管理，做到岗位有标准、事事有标准。基于这样的认识，集团把修订完善定额标准、建立健全定额体系作为企业的重要任务。

二、精细化管理需完善成本管理机制，加强成本管控

精细化管理的基本要求就是要体现“精益求精、精确执行”的宗旨。集团公司以成本费用管理为纽带，合理确定可控成本范围，建立成本费用明细，细分成本费用项目，将各项成本分解落实到责任领导、责任单位、责任人，加强成本控制、分析和检查，采取积极有效的措施把成本费用控制在目标范围内，确保不超支。各单位对成本控制的各环节，做到成本支出有定额、费用开支有标准，形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的管控和动态调整的成本精细化管理，定期分析成本完成情况，查找问题，及时纠偏改进。同时，集团内部开展成本、费用管理经验交流，将好的节支增收经验在全矿推广，从而使成本得到了有效控制。集团内部的成本精细化管理模式，为集团提高经营成果质量、提升经营管理水平提供了很好的示范作用。为增强成本控制力，对可控成本的每一项实行双控制、双考核，即：对同一成本项目，既有相关职能科室对该项目成本总额进行控制并负责，又有各使用单位对本单位消耗额控制并负责。通过层层分解落实成本指标，做到横向到边，纵向到底，形成一级对一级考核、一级对一级负责的责任体系，增强了成本控制力，确保各项成本指标责任明晰，指标落地。为有效地实施精细化管理，规范整个经营管理过程，全面、客观、准确的评价精细化管理实施效果，使考评指标体系能够真正达到预期的目的。通过建立成本绩效评估机制，不断改进、提高企业精细化管理水平，是我们开展业精细化管理工作的关键所在。集团制定成本目标管理考核办法，就是要通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，努力实现对精细化管理工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作。针对基层各单位管理基础不同、各业务板块发展程度不同等具体情况，各部门按考评单位类别划分，对绩效指标进行分级设置。分为安全绩效指标，质量绩效指标，生产绩效指标，经营绩效指标，管理绩效指标，制定指标评价标准（依据指标完成程度、实施效果评分要求）、指标计分办法（对指标合理设置权重分值）形成了统一规范的综合绩效考评体系，对各单位年度计划的执行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及时进行考核评价，指出问题，提出整改要求，逐项、逐条进行跟踪落实。将关键业绩指标和绩效管理措施从时间上分解到季度、月度，从空间上分解到分管领导、职能部室和区队、班组，形成措施保障体系。全面落实科学发展观，紧紧围绕集团公司确定的精细化管理重点，更新观念、创新思路、内挖潜力、坚持精细化管理，合理利用各项资源，降低了成本消耗，提高了经济效益，实现了节支增收，逐步健全完善了各项管理制度，使集团公司的各项生产经营管理指标同比有较大的下降，取得了较好的管理效果。

（1）在成本管理方法上要不断完善，实现成本监控项目的由少到多，由多到全，全方位、全过程实现“大成本、全项目”的成本管理模式，即所有成本支出项目均纳入成本管理体系。（2）在成本管理层次上实现由上层到多层，由多层到个人“层层保证、确保完成”的管理模式，即集团控制成本，量化到科室，细化到基层班组、职工个人的成本管理模式。（3）在成本管理责任体系上，建立由上层到科室，由科室到基层、由基层到班组、由班组到个人的全员成本责任体系，实行全员成本管理风险抵押金制度，由企管建立台账，逐月逐队严格考核，并与单位、个人工资挂钩，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的共管责任体系。（4）在成本控制方面，坚持推行“五日成本核算”制度，按时召开月度、季度经济活动分析会总结好的经验，查找存在的问题，制定整改措施，做到事前计划、事中控制、事后考核，把好管理环节控制，实现效益最大化。

三、精细化管理需加强内部制度控制管理

内部控制制度要起到既有防错防弊，又有促进经营管理效果的作用；要起到能在事前预防及在事中或事后及时发现工作疏漏的作用；要在反复测算，认真总结，科学分析论证的基础上，设计手续安全，业务分工既合理又相互制衡的管理方法，切忌过于繁琐；要根据情况的变化和出现的问题，对相应的内部控制制度及时作出修正补充和完善。

四、内部控制的构成要素

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关键词：精细化管理 煤炭企业 成本控制 应用

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0091-02

中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。

1 煤炭企业成本控制管理现状

随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。

1.1 精细化成本控制理念缺失

在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。

1.2 成本控制精细化管理体制不健全

纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。

1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求

目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。

2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究

鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。

2.1 完善成本控制精细化管理程序

第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。

2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位

实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。

2.3 物资供应管理机制的完善

针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。

2.4 建立标准化的日常管理体系

企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。

2.5 构建信息化管理体制

信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。

3 结语

伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。

参考文献

[1] 王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2012，5（8）：120-121.

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一、煤炭企业管理的现状

(一)煤炭企业缺乏专业性人才

煤炭企业在信息化、市场化、全球化不断发展的条件下，多数企业对煤炭资源进行了整合，但是整合过来的企业员工素质普遍偏低，没有充分意识到煤矿所存在的危险性，在生产过程中常常表现出无知、侥幸的心理，其安全意识非常淡薄，甚至还出现一些违规违章的员工。

(二)企业无健康的规章制度且用人多、效率低

近年来，煤炭的供销均是由国家统一调配，而且企业却是将产量作为工作的重心，认为只要挖出煤炭，就算是圆满地完成任务了。同时，企业内部普遍存在用人多、效率低的现象。随着我国市场经济的发展，煤炭企业进入了一个新的增长期，由于外环境的变化，使企业不得不建立较为完善的管理制度。然而，一些企业虽然制定了相关的制度，但又缺乏相应的考核机制，导致企业的管理制度不能全面落实。

(三)企业员工守旧的思想观念

近年来，煤炭企业一直采用粗放式的企业管理模式，采用这种管理模式使企业员工形成一种固定的思想观念，在他们看来，企业的管理就是“粗粗拉拉”。由于受到这种思想的影响，企业在管理方法和手段方面受到制约，不能采取较为先进的管理方法和科学技术进行管理，认为企业管理就是领导了解一下基本情况、走走过程而已。这种错误的思想观念，严重阻碍了企业员工的管理素质和水平的提高。

(四)企业无健全的培训机构

随着经济信息化、市场化、全球化的速度加快，煤炭企业资产重组和资源整合，跨地域资源的开发，多元化产品经营已成为企业发展的主流，但是由于企业培训方式单一，培训内容不丰富，人员受训体系不完善，培训范围不广，导致企业员工始终处于被动状态。

二、企业精细化管理在煤炭企业管理中的重要性

精细化管理属于一种管理技术，它是通过对规则进行系统化，并运用信息化、标准化、程序化的手段，使企业管理各单元协同、精准、高效的运行。在经济不断信息化、市场化、全球化的背景下，煤炭企业应充分认识自身管理的重要性，并不断增强其基础性管理工作，同时运用企业精细化管理使煤炭企业管理不断创新，使其管理成果不断推广和应用，并将企业精细化管理作为企业管理的重要手段，进而来提高煤炭企业的管理水平。然而，企业精细化管理工作并非一蹴而就，而是需要循序渐进，只有认准目标，建立信心，树立理念，稳步推进，才能使企业精细化管理由“量”变转化为“质”变。

(一)提高执行力

目前，矿区的经济形势逐渐好转，而企业的经济也不断提高，矿区员工从中看到了自身发展的机遇，进而其自信心逐渐增强，形成一种干事创业、积极向上的工作态度。但是，部分矿区员工仍然存在执行意识差、服从意识低和作风散漫等现象，这些现象对企业的发展造成严重的影响，导致部分工作难以实施，工作过程中各种事情频繁发生，而企业的规章制度又不能落实到位，且执行过程中易于产生形式主义。若在实际工作中，员工不能严格遵守相关的规章制度，势必会导致企业高层决策者在部署方面不能落实到位。然而，采用企业精细化管理，能有效提高企业的战斗力、凝聚力、执行力，并能提高企业员工的素质水平，从而促进企业现代化建设。

(二)增强煤炭企业核心竞争力

受计划经济体制的影响，企业的领导与员工之间形成了一种以完成上级所分派的任务为目标的思想观念，这种思想观念运用到实际工作中易于出现重生产、轻效益的现象，而且易于淡薄企业领导和员工对企业成本的观念，这就导致企业虽完成上级所指派的任务，但由于受企业成本因素的影响，使企业的整体效益和员工的收入情况均处于一种相对较低的水平。尽管一些企业单位采用行政手段对企业成本进行管理，但这种管理方式容易出现人为随意性，难以使企业行为规范化。同时，企业在制定目标时，脱离了责、权、利，或者只有权力而无责任。同时，由于社会主义市场不断变化，行业之间的竞争将变得越来越剧烈。在这种严峻的形势下，对于没有优势的煤炭企业而言，如何解决“效益增而产量不增”的问题，如何增强自身的核心竞争力，已成为当前煤炭企业所面临重大问题。因此，只有采用精细化管理，实施市场化运作，并按照企业财务结算关系、业务流程对核算单位进行细分，进而确定其市场主体。企业通过实现核算到点和市场细分，使承压支点逐层下移，进而使企业中的员工、各单位均成为企业的经营主体和市场主体，都能将自己的经济效益放在工作的首位，使其劳动成果以价值的形式体现出来，从而有利于企业市场交易实现有量可计、有价可依。企业的内部管理、考核体系，能有效的保证企业内部的物资、人才、技术等要素的流动，从而降低企业的成本，增强其核心竞争力。

(三)提升煤炭企业生产能力

我国具有丰富的煤炭资源，但其分布不均匀，且资源严重被浪费、破坏。对煤炭企业实施精细化管理，就是为了从整体角度上出发，按照优化系统的思路，采取科学合理地技术手段，对煤炭的员工、材料、设备等实施有效的控制，理清生产过程中各工艺之间的关系，形成科学、合理、规范的生产流程。以提高企业的生产能力和工作效率，使煤炭资源得到充分的开发和利用，并降低其资源的浪费，从而为获得最大化的资源效益奠定良好的基础。

(四)确保企业的各项制度

企业的规章制度是企业实施精细化管理的前提条件，对于煤炭企业而言，在生产、经营过程中，实施企业精细化管理尤为重要，其重要性主要表现在以下几个方面：第一，精细安全管理。煤炭企业应坚持以“人”为本的思想来管理安全，并从基础工作入手，切实抓好安全，严格执行企业的规章制度，以保证企业全体员工人身安全。第二，精细生产管理。煤炭企业应制定较为精细的生产计划，预防各种可能出现的风险，防止不确定因素的发生，并及时调整生产方案，分阶段制定相应的生产任务，以促进企业各个环节能正常运转。第三，精细经营管理。煤炭企业应树立较为全面的效益观，加强对经营目标的考核，建立企业内部管理制度，并提高企业成本、资金、财务方面的控制能力，从而有效的控制企业各项经营指标。在提高企业管理的同时，企业应制定较为精细的管理制度，并梳理完善的生产流程，创造适合于企业自身的信息系统，使流程与流程之间、制度与制度之间无间隙，从而确保企业管理的严密性。

三、结束语

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[关键词] 地方煤炭企业；精细化管理；理念；体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 032

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0054- 02

当前国际上最完整、最先进的现代管理理念就是精细化管理。伴随着山西省地方煤炭企业管理体制的进一步改革和完善，构建完整、高效、科学的现代经营管理体系已成为我省地方煤炭企业的重要工作。地方煤炭企业竞争优势的提升依赖于对企业内部管理能力的挖掘，于是精细化管理的实施成为地方煤炭企业的必然选择。

1 绪 论

1.1 地方煤炭企业提出实施精细化管理的背景

我国能源的主体是煤炭，煤炭工业是我国国民经济产业的基础。山西省的地方煤炭企业长期以来一直采用粗放型管理模式，造成企业面临管理层次复杂、工作效率低、浪费现象严重、成本居高不下以及竞争力薄弱等一系列的问题，严重制约着地方煤炭企业的健康发展。多年以来，地方煤炭企业都在找寻适合自身发展的新道路，而精细化管理理论的提出指导地方煤炭企业逐渐探索出一种跟自身发展实情相符的科学管理模式――精细化管理，通过设计、建立精细化管理体系，有效地解决了地方煤炭企业在运营管理过程中面临的重大问题。

事实证明，地方煤炭企业要想实现可持续发展，必须实施精细化管理，这是在新的市场形势下地方煤炭企业必须接受的考验。地方煤炭企业只有积极改革自身传统的粗放型管理方式，基于企业的发展实际，实施精细化管理模式，才能跟不断变化的市场形势相适应，从而在残酷的竞争环境中生存和发展。

1.2 地方煤炭企业实施精细化管理的必要性

现代企业的每一个管理人员都对细节决定成败这一理念深信不疑，地方煤炭企业也不例外。在激烈的市场竞争中，很多煤炭企业已经开始认识到加强内部管理的重要性，并逐渐加大构建科学管理体系的投入力度，争取能够提升企业的经营管理水平，为实现可持续发展打下基础。然而在现实的发展环境里，大多数地方煤炭企业在设计新的管理体系时并没有取得理想的成效，其根本原因之一就是地方煤炭企业的管理基础偏弱，不具备构建系统的、完整的管理体系的基础条件。本课题的研究旨在为地方煤炭企业的经营管理引入精细化管理理念，并在持续的实践过程中查找地方煤炭企业发展中的每一个细节问题，从而对地方煤炭企业现有的管理体系实施优化，使地方煤炭企业的管理效益得到最大化提升。

2 地方煤炭企业目前推行精细化管理存在的瓶颈问题

2.1 企业管理缺乏科学性和系统性

地方煤炭企业在建设方面是以国内的高级别、高水准为参考的，例如同煤集团地煤公司，它的整体设计年产量是800万吨，并配备了一定数量的采矿、挖掘设备[1]。然而在实际的生产运营过程中，企业生产作业的自动化、科技化、信息化水平较低，尤其是在一些煤炭储备丰富的开采区域的矿井，其管理理念受到国家计划经济管理体制带来的影响和地方发展条件的限制，管理缺乏科学性、系统性。

2.2 员工的整体素质和综合能力偏低

当前，一些地方煤炭企业青年员工人数众多，他们给企业带来了青春活力，同时也加大了企业员工管理工作的难度。由于青年员工拥有个性张扬、追求自由等特征，地方煤炭企业单调乏味的工作使他们心情沉闷。而老员工普遍存在思想观念落后、文化素质低等问题，对于当前的一些新思想、新技术缺乏适应能力，其业务综合能力偏低。同时，老员工跟青年员工之间极容易在工作当中发生争执、产生隔阂，这对企业日常工作的顺利开展极为不利。地方煤炭企业需要通过实施精细化管理来解决这一问题。

2.3 精细化管理制度不够完善

大多数地方煤炭企业的精细化管理还处于初始阶段，因而在实际运行过程中，各种规章制度有待健全。同时，在精细化管理体系中，各个业务工作环节的员工应当承担的职责不够明确。这些问题发生的根源就在于地方煤炭企业的精细化管理制度不够完善，造成地方煤炭企业在实施精细化管理体系之后依然无法有效提高经济效益与管理效益。因此精细化管理制度不完善这一问题亟待解决。

2.4 精细化管理制度执行不严

大多数地方煤炭企业在职员工数量较大，日常的生产业务流程也较复杂，所以员工工作行为不规范、生产作业操作不规范的问题普遍存在，对企业长远的发展带来严重阻碍。这时就需要地方煤炭企业加强精细化管理制度的执行力度，努力将精细化管理体系的每一项工作都落到实处，明确每一个岗位、每一个员工的职责，做到责、权、利的对等、明晰。

3 地方煤炭企业精细化管理体系设计的原则

通过实地调研，在对地方煤炭企业主要的经营管理业务有一个全面细致的了解之后，笔者通过梳理有机地将企业的业务结构跟组织结构结合在一起，描述为九大经营管理体系，分别是：计划体系、仓储体系、采购体系、供应体系、销售体系、财务体系、考核体系、统计体系、文化体系[3]。企业在设计精细化管理体系时，应当综合考虑这九大经营管理体系，设计出跟企业自身发展条件相符的地方煤炭企业精细化管理体系。其设计原则如下：

一是并联管理地方煤炭企业的部门及业务原则，促使为地方煤炭企业创造价值的服务理念在精细化管理体系中得到体现，强调为工作设置流程、为流程设置组织结构的原则；二是地方煤炭企业的管理效益应当追求整体最优化，重视在精细化管理体系中体现整体流程的系统优化，消除利益分散主义和部门主义，以追求地方煤炭企业的整体利益为终极目标；三是地方煤炭企业精细化管理体系应以业务集成化为设计原则，促进信息的整合和共享得到实现，进而依据新的计算机技术建立信息共享机制，将地方煤炭企业的过程控制、结构控制有机结合在一起；四是要遵循业务流程简约化原则，从而简化地方煤炭企业的工作程序，促使工作效率得到提升。

此外，地方煤炭企业在设计精细化管理体系时还应当遵循创新性的原则[2]。要想实现可持续发展，地方煤炭企业就必须拥有持久的创新力。创新力可以促使企业在实际的运营过程中进行持续的改革和调整，从而更好地跟外部市场环境的变化相适应，实现企业自身发展水平的提升。创新涵盖了多个方面的内容，而对于地方煤炭企业来说，在设计精细化管理体系时需要针对企业自身存在的各种经营问题、发展问题开展细致而深入的探讨、研究，以实现业务的均衡发展。

4 地方煤炭企业实施精细化管理的具体措施

4.1 积极营造精细化管理氛围

地方煤炭企业实施精细化管理涉及企业的每一个员工。因此，作为企业的员工，每个人都必须在思想认识上和业务行动上形成共识，使地方煤炭企业的日常工作得到顺利开展。而地方煤炭企业的管理人员应当在企业的全局范围内融入精细化管理理念，督促员工积极参与精细化管理，清晰认识并掌握精细化管理的目标、内容，在企业营造出一种积极向上的精细化管理氛围。

首先，地方煤炭企业应当大力提倡理念的创新，进一步完善精细化管理体系的工作制度及工作流程，使地方煤炭企业的基层员工及管理层都能够在工作理念、管理思想以及业务目标、服务理念等方面实现理念更新，从而在实际的工作过程中将精细化管理放在首要位置。其次，应当大力提倡管理的创新，进一步提高管理人员的理论知识水平与业务能力，正视自身在管理工作中存在的问题，充分融入精细化管理，加强对业务细节的把握、控制，从而有效完成精细化管理的目标。第三，应当大力提倡科学技术的创新，将精细化管理作为出发点，积极采用先进的管理工具及科学技术来提高企业的管理水平和生产效率，最终提升地方煤炭企业的综合竞争力。

4.2 提升企业员工的综合素质

地方煤炭企业应当在全体员工范围内组织开展各种教育培训活动，全面提升员工的精细化管理理论认知水平及实践操作技能，从而提升企业员工的综合素质，促使精细化管理工作能够顺利开展[4]。在具体的培训方式上，地方煤炭企业的人力资源部门可以采取多种方式，地方煤炭企业可以积极利用每周的例会、每天的晨会等对员工实施轮训，并在培训活动中设计讨论环节，鼓励员工大胆发表自己的意见、观点，促使青年员工跟老员工之间积极交流心得体会，改善各自的学习和工作。

此外，地方煤炭企业的相关部门应当制定严格的业务操作流程和管理规范，并将内容编写成学习手册，争取企业内部的员工人手一本，通过业务操作流程及管理规范的学习促进员工的理论知识水平及实践操作技能提升，帮助员工在实际的工作中做得更加规范、合理。当然，企业还可以有效利用煤矿厂区的黑板报、宣传栏等设施开展宣传教育，从而营造一个良好的精细化管理氛围。同时鼓励企业员工积极参加各种竞赛活动提高自身的知识水平，激发大家的学习热情，最终有效提升员工的综合素质。

4.3 加强精细化管理制度建设

根据地方煤炭企业发展的现状及竞争环境的变化，建立各项精细化管理制度及操作细则，使企业的精细化管理思路及制度的实施得到保障。当精细化管理制度建立之后，企业应积极组织员工开展学习活动，促使员工在工作中有规范可循、有标准可依，促使企业的管理工作更加具体化、科学化和精细化[5]。针对精细化管理建立起相应的反馈制度。无论员工在实践工作中做得多么细致，也无法完全避免问题的发生，这时就需要反馈机制发挥作用，一旦问题发生就及时向有关部门反馈实情，尽可能降低企业的损失。当然，企业在实际的运行过程中将产生大量的数据信息，这就需要企业通过精细化管理制度的完善来实现流程的表格化，从而建立全面的台账管理机制，将生产过程中产生的数据信息记录下来，作为考核员工绩效的量化指标，并由地方煤炭企业的专业考评委员会针对表格信息完成检查工作。

4.4 强化精细化管理体系的执行力

在以往粗放型管理模式中，地方煤炭企业内部存在工作不规范、体系制度不健全、考核管理制度不严格等现象，需要企业从内部加强对精细化管理体系的执行力，以便员工能够更好地实施精细化管理业务流程。对于企业内部的每一个管理人员和基层员工都要建立严格的责任追究制度，如果员工不能履行自己的岗位职责，企业就要及时作出人员调整。如果有员工对企业的生产造成了严重的影响，一定要给予相应的处罚，而对于实际存在的一系列问题，企业相关部门需要积极探究解决方案，使问题得到切实的解决。当问题解决之后，企业应当组织相关工作人员开展巡查考核工作，确保精细化管理体系的规范、流程等得到了严格的执行，以确保其实施成效。

5 结 论

地方煤炭企业的管理是一项复杂的工作，由于受到自身管理水平及管理体系的限制，要想实现效益的最优化，就必须对管理工作有较高的标准与要求。为了达到这一目标，地方煤炭企业应当着力研究日常生产管理过程中实施精细化管理的状况、成效，使精细化管理体系得到完善，最终成功提升企业的综合竞争力，使地方煤炭企业实现可持续发展。

主要参考文献

[1]李都朝. 煤炭企业精细化管理的探索与实践――以下石节煤矿为例[J]. 经营管理者，2013（30）：26-27.

[2]贺军. 煤炭企业“七步渐进法”推进精细化管理变革的设计[J]. 经营管理者，2014（2）：66-67.

[3]成雪梅. 内部市场化管理在煤炭企业精细化成本控制中的应用[J]. 企业导报，2014（5）：30-31.

篇13

关键词：精细化管理 煤炭企业 成本控制

一、精细化管理的内涵及特征

（一）精细化管理的内涵

精细化管理起源于上世纪中期西方发达国家的一种企业管理理念，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求，立足于常规管理基础之上，同时将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。

精细化管理不是繁杂的管理，而是从系统方面考虑，紧抓既能够给客户带来价值，又能够给企业带来效益的环节。

（二）精细化管理的特征

与传统的管理理念相比，精细化管理是一种新型的管理理念，具备一定的优势。精细化管理的特征表现为：

1、重视数据化和精确性

科学管理就是实现管理过程的数据化，只有实现了数据化，才能够促进管理的精确性。简而言之，精细化管理就是搜集数据，并进行研究，从而决定怎样操作。在企业管理的每一个环节上都可以实现数据化和精确化，保证管理决策更加科学、合理。

2、坚持以人为核心

精细化管理认为每一位员工都是管理者，号召全体员工共同参与。同时全体员工的积极参与才能够保证精细化管理发挥应有的职能，倘若没有全员的参与也就失去了价值。

3、强调持续改进

持续改进属于一种管理技术，工人和管理者都将持续改进产品质量放在重点。也可以这样讲，精细化管理体现在企业流程的各环节中，它的关键就是持续改进、不断创新。

二、煤炭企业成本控制实行精细化管理的必要性

首先，精细化管理是企业必经的发展阶段。管理进步需要经历长期的发展，这个过程也是精细化提高的过程。如今，一些煤炭企业的生产还未奠定精细化基础，倘若直接由过去的粗放式管理跳跃到人本管理，并不能够取得理想功效。而精细化管理的重点体现在执行力；其次，实行生产精细化管理是提高煤矿安全生产的保障。受市场需求影响，煤炭企业超采现象频繁，企业所开展的安全措施已经不能够满足企业快速发展需求。然而精细化管理就能够及时发现企业安全存在的问题，制定相关制度，让员工从心里得到认可，为确保煤炭的安全生产奠定基础；再次，实行精细化管理是提高煤炭企业竞争力的关键。随着市场化程度不断提高，企业的竞争优势体现在产品的质量、服务和管理方面，企业要想在激烈的市场竞争中立足，仅仅凭借提高产品质量是不够的，还应该具备创新精神，从而就需要精细化管理做支撑；最后，实行精细化管理是提高煤炭企业执行力的有效方法。当前煤炭企业的工作效率和生产环节的执行力普遍不高，产生这种现象的根本原因在于管理过于粗放，在实际工作中不能够做到精益求精，制约了煤炭企业生产效率的提高，要想解决这一问题就需要推行精细化管理。

三、煤炭企业成本控制精细化管理的策略

（一）实现精细化管理的制度和行为的统一

煤炭企业精细化管理的重点在于执行，若不能够认真落实，即使是再好的管理方案也是虚同摆设。煤炭企业要想建立完善的制度管理体系，就应该认真落实制度，提高员工的自觉性，及时有效地执行制度。与此同时，推行精细化管理的一个重要前提就是有效提高企业的执行力。

（二）选准突破口，掌握精细化管理的方法

煤炭企业推行精细化管理，一个关键点就是要找准突破口，掌握方法，致力于实现企业管理向着制度化、标准化方向发展。首先，要做到人力资源管理的精细化，建立健全职工绩效考核方法，强化工资分配的监督职能；其次，落实安全管理精细化。从整体上推行安全管理精细化，建立起安全生产因素，积极消除不安全因素；再次，生产管理精细化。由于煤炭企业的生产环节、工作性质较为特殊，在生产管理方面有更为严格的要求。

（三）强化执行力，严格落实精细化管理

精细化管理不是一蹴而就的，而是一项长期、艰苦的工作。在实际管理工作中，要结合实际状况，制定出科学且规范的制度体系，这样才能够形成健全的管理方式和运行机制。此外，还需要具备创新能力，促使企业在动态管理过程中不断创新，促进精细化管理工作的开展。从而就要求坚持以人为本，提高精细化管理执行意识；同时还应该强化学习，保证精细化管理机制的积极落实。此外，还应该加强考核，促使精细化管理纵深发展。

综上所述，要想降低煤矿企业的生产成本、提高生产效率、优化生产质量，就应该建立起精细化管理体系。从根本上来讲，精细化管理的关键在于制度，核心在于领导，成败在于考核。所以，煤炭企业建立健全精细化管理体系是很有必要的，这样才能够使得管理制度得到员工的认可和支持，同时员工也会自觉约束自己的行为，从自身做起，避免管理过程中出现的不良现象，从而促进煤炭企业健康、持续发展，实现企业经济效益的最大化。

参考文献：

[1]陈兴民，张言语，王振栋.任楼煤矿强化成本管理的实践[J].煤炭科技.2011年01期

[2]王瑞华，张碧雪等.石油企业精细化成本管理分析[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版）.2010年04期

篇14

关键词：

精细化概念提出以来，实施精细化管理已成为企业做强做大、做久做优的根本途径，成为企业提升核心竞争力的切入点。国内很多煤炭企业集团积极推行精细化管理和创新，探索适合自身特色的精细化管理模式。安全生产是煤炭企业的生命线，从安全管理角度探讨精细化管理的研究文献还比较少，有鉴于此，文章以神华新疆公司为例对精细化安全管理进行了分析和总结。

一、 精细化管理的内涵

精细化是一种管理理念、一种精益求精的行为、一种的勇于创新的精神，一种人性化的管理制度。现代管理学大师彼得·德鲁克认为："管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将他们转化为例行作业了。"这句被广泛引用的企业管理名言阐释了精细化的深刻内涵，同样适用于安全管理。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常的控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对安全细节加以控制才能实现。

二．实施精细化安全管理应抓好的几个环节

煤炭企业安全管理是一个复杂的系统工程，当面临着企业成本上升、人员素质偏低、作业环境复杂的情况下，本文从五个环节进行分析。

1.创造安全环境

由于历史原因，神华新疆公司安全设施基础薄弱。优化矿井安全生产系统是提高安全系数是的物资和技术保障。2005年以来，公司累计投入近2亿元，改造矿井瓦斯监测监控、通风、防尘、防灭火、防治水、矿井供电、提升运输等各大系统；实施了主要矿井的通风系统改造工程；地面氮气管路实现了互通联网；完善了各生产矿井和基建矿井的安全监控系统；为各矿掘进工作面配备了双风机、双电源自动切换装置；更新了矿井采掘设备、消防救护装备等等。矿井机械化装备水平整体上台阶，采掘机械化率达到100%，掘进机械化率达到90%，采掘机械设备固定资产增长至3.38亿元。安全的高投入，保证了安全生产的大环境。

2.建全精细化管理制度

精细化管理的根本在于制度。精细化管理排斥人治，崇尚规则意识，人情是精细化管理的大敌。安全管理有着怎样的作为，制度的执行有着特殊重要性。实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。按照"事事有章可循、事事有人负责、事事有据可查、事事有人监督"的工作思路，神华新疆公司完成了《神华新疆公司安全管理制度汇编》、《神华新疆公司设备管理制度汇编》、《神华新疆公司设备操作规程》、《神华新疆公司安全生产隐患罚款规定》等制度的建设工作。出台的这些制度体现了整合、导入、细化、对接四大原则。"整合"：即对原有管理制度、管理方法、岗位责任制进行梳理、合并；"导入"：即按照精细化管理的要求，将4E（每个人、每件事、每一天、每一处）的工作标准、工作内容、工作质量融入到新的制度当中；"细化"：即体现人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，安全管理的触角延伸至各系统、各岗位、各工种，甚至细到每个螺丝、每个线卡的拧法都有明确规定，做到职责明确、标准清晰，岗位有责，处处有规；"对接"：即不是全盘否定原有的管理模式，而是在继承基础上的管理递进和创新。通过管理创新，努力形成事事有人管、人人都管事，管事看效果、管人看考核，以制度约束人、激励人的精细化管理体系。

3.贯彻执行，行为与制度一致化

精细化管理的要义就是细在执行，强调制度的刚性，杜绝人情，处理安全问题由以情、理、法的顺序转变为以法、理、情的顺序，避免管理失之于宽，失之于软。管理中人情味过浓时，制度就会退位于人情，久而久之，制度就会形同虚设，结果是一个个细微错误的积累导致的破坏作用也逐渐累积，最终酿成灾难性的事故。各项安全规章制度就是安全管理的"高压线"，任何人不许越雷池一步，否则就要受到严厉处罚。正所谓"领导有情，管理无情，制度绝情"。

4.细节决定安全，操作标准化

要从最细微的小事做起，精益求精。神华新疆公司深刻认识到，只有消除安全上的"软肋"，才能使企业"筋强骨壮"。公司秉承"承认差距是一种勇气，找出差距是一种境界，缩小差距是一种水平"的工作理念，结合安全质量标准化，狠抓基础管理和机电运输专业的规范化和标准化。在井下采煤、掘进、机电、运输、通风专业继续开展以创建一个综采工作面，一个综掘工作面，一个顺槽（串车巷）、一条巷道（胶带机巷）、一个硐室（变电硐室、水泵硐室）、一条上（下）山、一台设备（采煤机）、一条电缆、一条管线和一个油脂存放点为内容的"平、直、亮、美"的"十个一"规范达标活动；实施了以"抓安全六亲不认；机电管理"六抓、一设立、六强化"的"六一六工程"，夯实了安全质量标准化的基础。安全这件大事由无数的"小事"和"细节"构成的，"小事"和"细节"包括每一个环节、每一道程序、每一个步骤。"任何事情第一次就把它做对"，"做对的事情远比把事情做对更重要"。这一理念充分体现在该公司注重工艺流程的设计上。公司副总经理苏金元就工艺流程有个"左右手"形象的比喻："端一碗开水，有的人习惯用左手，有的人习惯用右手，最安全的是两手同时端平，工艺流程的设计要把安全和人性化的考虑放在第一位"。

5. 实施人性化的管理，把握收放尺度