传统零售商业模式精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇传统零售商业模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

最近，中国连锁经营协会的《中国连锁零售企业经营状况分析报告》报告显示，从2008年全年到2009年一季度，中国连锁零售行业出现连续5个季度的增幅下滑。然而，最新公布的中国家电网购市场报告则显示，2D09年前三季度消费电子网购领域收入共计302.15亿元，较上年激增214％。网络购物的用户规模由7400万扩大到8788万，增加了近1400万用户；网上支付半年增加达到2370万人，使用率增加4.8个百分点。数据显示出网上商务交易在逐步的发展。网上零售也已经超越了传统的B2C概念，向更广阔的空间发展。

面对增长困境和网上零售的快速发展，中国传统零售业巨头国美、苏宁等都在积极备战网上零售。然而，如何向网上零售转型成为这些传统零售业巨无霸需要思量的问题。

传统零售业的现状

历经近百年发展，传统零售业业态非常丰富，有专业商店、百货店、超级市场、方便店、仓储店等。每一种业态的出现都有其必然性，同时也对原有的业态带来一定的冲击。传统零售业目前普遍存在的问题是，竞争激烈，零售店面过度膨胀，零售业利润下滑。消费者人口特征和消费行为的变化也给传统零售业带来了冲击。具体表现在：人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势，使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西；消费者的购买行为受品牌的影响在降低，更加注重产品的质量和价格，消费行为趋向理性。由于这些因素的存在，传统零售业面临巨大的挑战。网上零售业的现状

中国网上零售网站多达上千家。虽然目前中国绝大多数网上商店已实现网上接受订单，并提供网上支付服务，尽管网络平台提供了支付宝、财付通等网络支付工具来规避网络交易的风险性，但是，依然有不少网民采用在线订购、离线支付；而且，网站与其供货商和配送单位采用的多是传统沟通方式，效率较低；网店假货泛滥，让企业和消费者头疼；网上商品的价格并没有很强的竞争力，大多数产品加上运费后和传统的价格基本持平；不重视人工服务，无法满足网上消费者的需求。

目前网上销售的主要商品是书籍、服装、通讯产品、电子和计算机设备、音乐光盘和DVD影碟、家电产品、鲜花、游戏、软件等，而满足日常生活所需的日用品、食品等的交易量还非常小。但是，不同类别网民在未来计划购买的商品种类有所不同。潜在的网上交易者在未来主要会尝试购买书籍、软件、音乐光盘等价值较低的产品，而积极参与者会同时购买更多的计算机硬件产品、通讯产品和家电产品等3C产品，显示3C产品在未来将有非常大的发展潜力。

网上零售的优势、劣势分析

一、优势

选址变得不再重要。零售业三个重要的要素就是“选址、选址和选址”。在商业街零售业中，最好的店址非常昂贵，店面选址的成本非常高。而网上零售则避开实体选址，不再受其牵制，网上零售商可以在任何地方开展经营活动，不受实体选址的影响。

规模大小不再重要。小型网上零售商可以与零售商巨头同台竞争，同时又拥有比商业街零售商更多的顾客，还具有24小时营业的优势。

消费群体收入高。网上购物者的个人背景也是一大优势，通常有较高层次的教育背景、良好的职业状况以及较高水平的可支配收入，这些特质往往具有很大的吸引力。

节约人员成本和选址成本。网上零售可以节约面对面营销所需的人员成本和建立实体店面的成本。但是，由于网上零售商同样也需要与消费者建立联系，因此，建立和维护客户关系的成本以及包装费、运输费的存在使得网上零售节约下来的成本并没有预想的那么多。

整合客户关系管理和微观营销系统。网上零售可以方便地整合客户关系管理和微观营销系统――将消费者看成是每一个个体来识别和对待。更为方便的商品信息供应，将为交叉销售和向上销售提供更好的机会。

二、劣势

零售商因为缺乏电子商务专业技术知识和充足的投资或者完成订单的能力，使得零售商从事网上零售的速度有所放缓。以投资为例，零售商必须进行前期投资，投资额的不同与规模直接相关，小型网站的准备成本和大型业务项目的准备成本差别很大，而准备成本仅仅属于初始投资。此外，法律问题也是网上零售的一大劣势。如果购买者和供货商不在一个国家，那两国的法律和税收问题就可能存在冲突。网络营销相对较弱的影响力是网上零售的又一劣势。相对于面对面营销，网络营销缺少相应刺激，对消费者而言，在一台计算机前说“不”更加容易。当零售商试图通过“氛围”――触觉、感觉、嗅觉来刺激消费时，网络营销往往会遇到麻烦。而且，顾客还很容易在网上进行价格比对，这也给网上零售的获利带来不小的压力，同时也会促使消费者形成在购物时一直期待持续低价的心理。最后，售后服务的开展也比较困难，尤其是面对海外消费者时，这个问题就会变得更加棘手。

传统零售缘何难以实现网上零售

随着网上零售环境的逐渐成熟，将会对传统零售业的许多方面造成很大的冲击，传统零售业也要不断调整其经营的范围和方式，参与竞争。目前，网上零售与传统零售已出现融合的趋势。如传统零售业巨头沃尔玛与美国在线和雅虎合作，依托其著名的品牌和强大的资金实力和完善的后勤系统，积极拓展网上销售。

在国内几大家电零售商中，苏宁无疑是其中最积极的。2009年7月，苏宁电器与搜索引擎百度签订战略合作协议，根据协议，百度将在未来为苏宁电器现有的B2C业务提供以搜索为核心的一揽子解决方案；之前与招商银行和新浪网合作打造消费电子信贷消费支付平台――“聚便宜”；更早之前，与互联星空合作开设苏宁商城频道……而作为网络销售基础的网上商城建设，更是启动于1999年。

只是，这些举措到目前为止并没有为其带来理想的回报，传统家电卖场进军网络零售遭遇困境。

在传统零售市场上，尽管苏宁、国美等零售巨头拥有多达几百家的店面，对于中国家电制造商的渠道控制力，以及多年积累建设的物流配送、信息化体系。但在网络虚拟市场中，帮助传统零售商在线下竞争中跑出的“服务牌”并没有打响。同样，如何定出一个合适的价格?如何处理变价和调价?也是实现线上销售的另一个难题。面对激烈的线下竞争，传统零售商更应该注重去研究在网络上购买产品的客户真正需要的是一种什么样的购物体验，帮忙教育他们摒弃只是上网买便宜货的旧观念，才是掌握未来市场的先机。

美国家电零售商百思买(Best Buy)，这家美国最大的家电零售商已经有25％的销售业绩来源于线上市场。其秘诀就是创造出与线下购物不一样的购物体验。

BestBuy网站从设计上，不是机械地罗列产品的商情与信息，基本上都是围绕实体店面，强化电子商务的技术布局。最初推出时，已经能让消费者在电脑

屏幕上从多角度观察每一件商品，并对同一款商品进行比较。2001年，当微软XP借助IM-Logistics等企业发行XP时，百思买便迅速将它的网址直接链接到IM-Logistics的库存系统上，让客户获得即时报价，同时以此降低库存压力；2003年，它收购了GeekSquad，一家专门为电脑产品提供支持服务的公司，借助它，百思买为消费者提供了专业的售前和售后服务；而后更收购了Speakeasy，借助其DSL和VoIP服务，强化了百思买对中小企业和专业用户群体的一站式技术服务，促使公司从提供单一产品向提供整体方案过渡……而它最新的动作则是推出新的购物网站ConsumersPrice，corn。这个带有SNS特点的网站，其特色在于可以让用户或用户的朋友对任何一个产品定价，一旦BestBuy，com产品调到这个价时，用户会收到短信或Email，并且可以立即在BestBuy，corn网站上购置，或者通过Google Map便利地找到最近的BestBuy实体店购置。在这个网站上，用户通过录制和的语音评论将同步与Twitter，corn和图片网站Flickr，corn整合，方便用户在自己朋友圈子里相互交流产品信息。

从BestBuy的业务变化，很明显能看到它迎合潜在网络购买者的决心。一直以来，传统零售商进军网络零售在如合避免线上线下的冲突、如何解决实体产品体验不足等问题上有很大的顾虑。然而事实证明，选择在网上购买和网下购买的消费者本身就有很大的差别。

相比传统渠道购物的消费者更在乎看到产品、关注价格不同，网络消费者更依赖通过各种渠道的信息来帮助自己作出决定，以便买到最合适的产品，并且在这个过程中享受被服务的感觉，而这些客户，同时也是区别于传统购买渠道的增量客户。这对于在线零售商是一个挑战，因为单纯地证明价格最低已经不够了，要证明这就是消费者最适合的产品，其中就包含了服务消费者甚至教育消费者的过程。做好了这个过程，自然不愁不能突出重围。

网上零售与传统商业模式的整合战略

传统零售商首先需要确定商品和服务在何种程度上支持它们从事网上零售业以及这项业务电子商务化的程度。必须考虑商品特性，从人的感官、消费者的类型和消费者对所购商品的熟悉程度来考虑问题。零售商对网上零售的商品或者服务的潜力进行评价，然后对其定位进行决策，并制订出实施方案。网上零售迅速发展，为了增加网上购物响应度，可以选择以下十个战略：

1　没有网上零售：这是被动的选择，以城镇和购物中心为基础，依靠经验和社会关系，纯粹进行实体经营。而现在的消费者希望每一家零售商都拥有网站的电子邮件地址。

2　只有信息：知名零售商回避处理网上零售的不足和劣势，纯粹将互联网看做是一个交流渠道，并不进行网络交易。

3　出口：当网上购物者基础扩大时，这项策略可以用来保护商业街实体零售业务。

4，合并到现存业务中：这项策略使用订购和采集系统，目的是保护现有的实体商店。通过系统吸引消费者到实体商店购物，刺激消费者进行冲动消费。

5　增加渠道：各零售商将网上零售作为争取更多目标顾客的一种途径。网上购物中心是此类零售商的代表，将节省下来的准备成本用于网上零售的经营。

6　分业：分业是维持网上零售的竞争性优势，同时又不疏远实体零售中可能支付更高价格的老客户的策略。金融服务业普遍采用建立独立品牌进行直接经营的模式。

7　采用所有的终端：通过国家银行采用多渠道系统，为消费者打开各个可能的渠道，如商业街分店、邮电、ATM、电话、互动电视和互联网。

8　混业系统：此策略十分看重品牌的作用，认为强大的品牌是网上零售成功的关键。比如一些品牌的旗舰商店能充分显示出品牌的力量。

9　完美的组合：这是一个高投资的策略，在保持传统经营模式的同时进行网上零售，将竞争者远远甩在身后。

篇2

[关键词] 网上零售 网络营销 品牌 整合战略

一、传统零售业的现状

传统零售业的发展经历了近百年的时间，业态也非常丰富，有专业商店、百货店、超级市场、方便店、仓储店等等。每一种业态的出现都有其必然性，同时也对原有的业态带来了一定的冲击。传统的零售业目前普遍存在的问题是，竞争激烈，零售店面过度膨胀，零售业利润下滑。消费者人口特征和消费行为的变化也给传统零售业带来了冲击。具体表现在：人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势，使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西；消费者的购买行为受品牌的影响在降低，更加注重产品的质量和价格，消费行为趋向于理性化。由于这些因素的存在，传统零售业今天面临着巨大的挑战。

二、网上零售业的现状

截止到2001年底，中国网上零售的网站数量1100多家。虽然目前中国绝大多数网上商店已实现网上接受定单，并提供网上支付服务，但大多数网民采用的是在线定购、离线支付，还不是真正意义上的电子商务；并且，网站与其供货商和配送单位采用的多是传统沟通方式，效率较低；有少数网站定单的确认要在工作日才能进行，在中国实现24/7（每天24小时，每星期七天）的网上零售商的数量极少；网上商品的价格并没有很强的竞争力，大多数产品加上运费后和传统的价格基本持平，一些计算机硬件产品和通讯产品的价格还高于传统市场价格；不重视人工服务，无法满足网上消费者的需求。

目前网上销售的主要商品是书籍、电子和计算机设备、通讯产品、音乐光盘和DVD影碟、家电产品、鲜花、游戏、软件等，而满足日常生活所需的日用品、食品和服装等的交易量还非常小。但是，不同类别网民在未来计划购买的商品种类有所不同。潜在的网上交易者在未来主要会尝试购买书籍、软件、音乐光盘等价值较低的产品，而积极参与者会同时购买更多的计算机硬件产品、通讯产品和家电产品等3c产品，显示3c产品在未来也有非常大的发展潜力。

三、网上零售的优势、劣势分析

1.网上零售现存的一些优势。

(1)选址变得不再重要。部分教材中都引用过一句话：零售业三个重要的要素就是“选址、选址和选址”。在商业街零售业中，最好的店址非常昂贵，店面选址的成本也非常高。而网上零售则避开实体选址，不再受其牵制，网上零售商可以在任何地方开展经营活动，不受实体选址的影响。

(2)规模大小不再重要。小型网上零售商可以与零售商巨头同台竞争，同时又拥有比商业街零售商更多的顾客，还具有24小时营业的优势。

(3)消费群体收入高。网上购物者的个人背景也是一大优势，通常有较高层次的教育背景、良好的职业状况以及较高水平的可支配收入，这些特质往往具有很大的吸引力。

(4)节约人员成本和选址成本。网上零售可以节约面对面营销所需的人员成本和建立实体店面的成本。但是，由于网上零售商同样也需要与消费者建立联系，因此，建立和维护客户关系的成本以及包装费、运输费的存在使得网上零售节约下来的成本并没有预想的那么多。

(5)整合客户关系管理和微观营销系统。网上零售可以方便地整合客户关系管理和微观营销系统―――将消费者看成是每一个个体来识别和对待。更为方便的商品信息供应，将为交叉销售和向上销售提供更好的机会。于是，很多跟随者进入网上零售行业，他们坚持一个信条：“如果我们不做，我们的竞争对手就会去做。”

2.网上零售存在一定的劣势。这些也使得零售商从事网上零售的速度有所放缓。零售商可能缺乏专业技术知识，也可能缺乏充足的投资或者完成订单的能力。以投资为例，零售商必须进行前期投资，仅准备成本这一项就需要53000美元～1400000美元。投资额的不同与规模直接相关，小型网站的准备成本和大型业务项目的准备成本差别很大，而准备成本仅仅属于初始投资。此外，法律问题也是网上零售的一大劣势。如果购买者和供货商不在一个国家，那两国的法律和税收问题就可能存在冲突。

网络营销相对较弱的影响力是网上零售的又一劣势。相对于面对面营销，网络营销缺少相应刺激，对消费者而言，在一台计算机前说“不”更加容易。当零售商试图通过“氛围”――触觉、感觉、嗅觉来刺激消费时，网络营销往往会遇到麻烦。而且，顾客还很容易在网上进行价格比对，这也给网上零售的获利带来不小的压力，同时也会促使消费者形成在购物时一直期待持续低价的心理。最后，售后服务的开展也比较困难，尤其是面对海外消费者时，这个问题就会变得更加棘手。

四、网上零售与传统商业模式的整合战略

网上零售可以被看作是传统零售商的另一种选择或附加渠道，同样能带来与开设新的实体零售店所得到的相同的价值，能够扩展业务，扩大地理涵盖区域，并且提高消费者的便利程度。当前，互联网覆盖全球，提高了国际化贸易的机会，这也使网上零售优势得到进一步发挥，但进行国际化贸易必须正确处理多种不同语言、货币甚至文化带来的问题，并且需要解决远程退货的物流问题。在选择整合途径的过程中，需要借鉴传统零售商的经验教训，理解公司的优势和劣势，在有效的整合战略基础上进行网上零售活动。

网上零售拥有多种战略选择，受众多因素影响，包括市场分类、对在线和离线零售的预期、技术知识、外包经验、公司流程再造和项目发展，还有远景、期望和在快速变化和可能不熟悉的商业环境中经营的能力，并可以在在线活动中选择业务的参与程度。

传统零售商首先需要确定商品和服务在何种程度上支持他们从事网上零售业以及这项业务电子商务化的程度。必须考虑商品特性，从人的感官、消费者的类型和消费者对所购商品的熟悉程度来考虑问题。零售商对网上零售的商品或者服务的潜力进行评价，然后对其定位进行决策，并制订出实施方案。网上零售迅速发展，为了增加网上购物响应度，可以选择以下十个战略，范围从“没有网上零售”到“只有网上零售”。

1.没有网上零售：这是被动的选择，以城镇和购物中心为基础，依靠经验和社会关系，纯粹进行实体经营。而现在的消费者希望每一家零售商都拥有网站的电子邮件地址。

2.只有信息：知名零售商回避处理网上零售的不足和劣势，纯粹将互联网看做是一个交流渠道，并不进行网络交易。

3.出口：当网上购物者基础扩大时，这项策略可以用来保护商业街实体零售业务。

4.合并到现存业务中：这项策略使用订购和采集系统，目的是保护现有的实体商店。通过系统吸引消费者到实体商店购物，刺激消费者进行冲动消费。

5.增加渠道：各零售商将网上零售作为争取更多目标顾客的一种途径。网上购物中心是此类零售商的代表，将节省下来的准备成本用于网上零售的经营。

6.分业：分业是维持网上零售的竞争性优势，同时又不疏远实体零售中可能支付更商价格的老客户的策略。金融服务业普遍采用建立独立品牌进行直接经营的模式。

7.采用所有的终端：通过国家银行采用多渠道系统，为消费者打开各个可能的渠道，如商业街分店、邮电、ATM、电话、互动电视和互联网。

8.混业系统：此策略十分看重品牌的作用，认为强大的品牌是网上零售成功的关键。比如一些品牌的旗舰商店能充分显示出品牌的力量。

9.完美的组合：这是一个高投资的策略，在保持传统经营模式的同时进行网上零售，将竞争者远远甩在身后。

10.只有网上零售：很少有零售商有足够勇气关闭所以的实体商店而只利用互联网经营。通过网上零售迅速发展的商家很多，亚马逊就是最成功的案例。然而亚马逊也看到实体商店的价值，这点可以从它和Toys R Us（toysrus.co.uk）的合资中得到证实。

五、小结

公司的战略不是一成不变的，要根据环境的变化不断进行修缮。从营业额、利润、消费者所得、满意度或是其他重要尺度进行衡量，公司可以制订出动态的战略，更好地发挥出公司的竞争优势。公司引入网上零售渠道，进而会发现这个新的经营方式胜过公司的传统零售模式。

参考文献：

[1]程华:合作联盟――零售业电子商务的战略选择.商业经济与管理，2001（1）

[2]刘宁:零售业态分化与我国零售业态发展的战略调整.南京经济学院学报，2003（3）

篇3

关键词：传统零售业 电子商务 发展历程

引言

随着信息化浪潮席卷全球，网络购物已经成为人们的一种消费模式。以美国为例，2001年至2007年，电子商务占美国消费市场总额从8%大幅上升至35%，显示美国的消费模式正从传统型消费逐渐向电子商务型消费转变。中国电子商务经过近十年的纵深发展，同样给传统零售业的运行和管理模式带来巨大冲击。2011年中国电子商务市场交易规模达7万亿元，较2010年同比增长46.4%。网络购物交易规模超7700亿元，同比增长67.8%，占社会消费品零售总额的比重为4.3%。中华人民共和国工业和信息化部的《电子认证服务业“十二五”发展规划》预计，到2015年电子商务交易额将翻两番，突破18万亿元；网络零售交易额突破3万亿元，占社会消费品零售总额的比例超过9%。面对逐年下降的市场份额，一部分传统零售企业已经开始试水电子商务，实施“线上线下同步发展”战略。但很多传统零售企业仍未就如何确保在竞争激烈的电商市场占有一席之地制定明确的经营战略。

一、中国零售业的发展历程

零售业从产生到现在先后经过了8次革命：百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街、多媒体售货包括邮购、网上商店等。中国在20世纪90年代形成了综合性的零售革命。从90年代初期日用型传统百货向时尚型现代百货转型，到90年代后期超市卖场的引进。总体而言，中国零售业近年的发展趋势概括为以下几点：

（一）连锁经营

大型连锁超市已经占领我国日用消费品零售市场的40％，并呈现集中度高、局部市场饱和的趋势。大型百货连锁店通过树立自己的品牌形象，不断提升产品层次，力图占领高端消费市场。

（二）百货业的区位转移

随着百货业竞争日趋激烈和人们消费观念的变化，一线城市的百货业已经日渐规模，各大企业把目标转向占中国城镇消费总额超过60%的三四线城市。

（三）购物中心化

随着百货业规模的扩张，购物中心的兴起，百货店也趋向购物中心化，即订货+超市+配套服务项目(餐饮、娱乐等)模式，通过完善的功能实现顾客的“一站式”购物。

（四）差异化经营

由于购物中心普遍品牌同质化、经营模式相对固化，差异化经营成为零售业不断改革的动力。购物中心为顺应不断细化的消费者市场，引入差异化经营，以巩固消费群体的分类消费意识，增强自身的区域优势。

（五）电子商务崛起

作为新业态的电子商务具有开放性、全球性、低成本、高效率等特点，为零售企业创造了更多的贸易机会，成为零售业新的增长点。电子商务近几年的迅猛发展使零售业市场有效弱化全球金融危机造成的影响。

二、电子商务的定义和运作模式

1977年11月，国际商会在世界电子商务会议上，将电子商务定义为：电子商务，是指对整个贸易活动实现电子化。欧洲议会组织在《电子商务欧洲》中对电子商务的定义是：电子商务是通过电子方式的商务活动。它涉及许多方面的活动，包括货物电子贸易和服务、在线数据传递、电子资金划拨、电子证券交易、电子证券交易、电子货运单证、商业拍卖、合作设计和工程、在线资料、公关产品获得。

电子商务是通过信息手段，建立起一种全新的商务运作模式。现阶段电子商务可以分为三方面：网上信息服务、网上交易和网络支付。主要模式分为企业与个人的交易（B2C模式），企业之间的交易（B2B模式）和个人之间的交易（C2C模式）三种。电子商务利用网络的开放性和交互性改变了企业诸多行为方式，正在对传统零售业产生巨大的冲击和影响。

三、传统零售业进军电子商务存在的问题

（一）自营产品缺乏、利润较低

中国传统零售业在过去的二十多年采取了联营扣点的经营模式，自营产品数量仅占销售产品总量的10%。随着各类产品成本不断上升，为了保证毛利率，商场不得不把成本转嫁给消费者，而价格低廉正是新兴电子商务的最大优势。如何提高自营产品比率、降低产品价格，是传统零售业必须解决的问题。

（二）传统供应链体系难以配合电子商务的发展

传统供应链体系是“推动式”的，顾客没有机会对供应商生产哪种产品进行选择。因此，这种供应链有三个明显的缺点：

1、缺乏灵活性。例如，某些商品销路很好，商店货源短缺，而供应商暂时无法供货，商店就只好到市场上寻找新供应商，货源无法灵活调配，既浪费了时间，也损失了利润。

2、运转周期长。供-产-销三方信息沟通不畅，导致产品供应周期拉长。

3、经营成本高。传统供应链中有多层的中间批发商，“层层加价”必然会提高商品的价格，商店的进货成本和消费者的支出都相应增加。因此如何有效的缩减中间环节、优化供应链，是传统零售业迈向电子商务模式的关键一步。

（三）物流配套不完善

传统零售企业是等客户上门消费，对商品配送能力的建设并不重视。反观电子商务企业，一些已经自建物流仓储配套系统，可以大幅缩减商品从采购到销售至客户的时间。这种门对门的销售方式令客户对电子商务抱有好感和较高的满意度。传统零售业要进入电子商务市场，必须克服增加物流配送所带来的成本压力。因此，是选择成立自有的物流公司还是与第三方物流公司合作，需要传统零售企业根据自身的发展战略合理规划。

（四）网络服务不成熟

传统零售业现阶段依旧主打实体店铺，力求提供舒适的一站式购物场所，不重视网站建设。在我国现有的大型百货网页上，供访问者浏览的信息只是购物中心内的实体店铺名称和位置，而所销售的商品以及线上销售都是空白；连锁超市网页上虽然有商品销售，但是商品描述过于笼统。网络配套服务的缺失，忽视了网上消费人群，而这部分人群恰恰是未来实体店铺的消费主力。因此，传统零售业在搭建电子商务平台时必须改善自身网络服务水平，将线上线下的消费者整合为一个有交集的消费群体。

（五）复合型电子商务人才匮乏

传统零售企业拥有的商务人才只需要了解现代商贸理论与实务，不需要精通现代信息技术。为了配合传统零售业电子商务战略，必须有一个强有力的执行团队，通过有效的管理工具，制定适合电子商务的组织架构。打造这个架构需要有对电子商务所涉及的经济、管理、法律、信息管理和信息系统、计算机应用等多方面都有所了解的跨领域复合型人才，否则人力资本的大幅上升会阻碍传统零售业进入电子商务市场。

四、传统零售业开展电子商务的优势

（一）交易模式创新

传统零售企业具有的区域品牌效应、较高产品质量和良好售后服务，是架设电子商务平台的基础。消费者在实体店内对商品进行体验，然后到网上直销店进行购买；抑或是先通过网店了解商品信息，再到实体店进行商品体验。消费者通过“线下线上相结合”的模式进行购物，能够保留体验商品的购买过程，既能获得网上支付的优惠，又能享受送货上门的便利。这一创新的交易模式，会使传统零售企业的销售业绩优于单纯电子商务企业的营销模式。

（二）资金充足

我国的传统零售企业一般为大型连锁集团，拥有雄厚的资金实力，进入电子商务市场之后对现有电商具备“后发优势”。这些企业因不需通过风险投资融资，所面对的金融风险较小。传统零售企业在电子商务平台上的巨资投入，可以吸引优秀电子商务人才、引进先进技术、加快在电子商务市场领域的发展。

（三）供货渠道有保证

传统零售企业拥有诸多供应商，其货源稳定，为开展电子商务提供了保障。其在各地拥有大量货物仓库，可以发挥区域优势，通过在各连锁门店之间调配货源，增加客户满意度和忠诚度。

五、传统零售业实施电子商务战略的对策

中国传统零售企业要构架电子商务平台，实现线上线下销售的双赢，建议从以下几方面着手。

（一）利用信息技术，提高产业链的信息化水平，构建全程电子商务平台

中国零售企业长期以来忽视了信息技术的应用和经营管理水平的提高，导致企业的竞争力低下。电子商务的快速发展促使了零售业的业态转型，使企业充分利用信息技术，提高经营管理水平，以增强企业的竞争力。只有企业和其上下游客户之间建立起网络化的无缝链接，形成良好的互动机制，全程电子商务平台才能实现。

（二）建立良好的客户关系，提高顾客满意度

传统零售企业的电子商务平台需要一批忠诚客户，实施客户关系管理是提高客户满意度的关键。客户关系管理在零售企业的全面应用，将会对零售企业的决策支持和智能分析提供重要的依据。它可以有效分析企业市场活动的回报，挖掘企业产品的市场卖点，确定企业的主打产品，进一步明确客户需求，并为他们提供更多更好的个性化服务，最大限度地提高他们对企业的忠诚度。

（三）强强联合，解决企业短板

传统零售企业电子商务平台的构建，需要各种第三方服务公司配套。若全部由自己完成，无论是整体化解决方案,还是IT系统、物流配送等细分端口,需要较长的时间。因此在传统企业进入电子商务时，可以选择专业性更高的外包服务，有效节约成本。而传统零售企业需要做的就是利用自己的特长,比如说品牌、产品等优势与互联网进行资源优化配置,达到强强联合的效果。

六、结论

传统零售业要改变市场份额被电子商务逐渐挤占的局面，就必须从细分市场入手，提高自营产品比率；发挥零售业的区域优势，增进与客户之间的交流；通过引入网络技术，加快自身交易模式的创新步伐，构建自己特有的电子商务零售平台，打造新型的贸易模式。

参考文献：

[1]周勇.中国零售业改革开放三十年[J].上海商学院学报,2008年第9期

[2]鑫磊.中国商业零售业态之争[J].商业价值,2012年第1期

[3]赵燕山.社区百货店提升竞争力的策略[J].经营管理,2011年2月

[4]陈月波.电子商务盈利模式分析[M].浙江大学出版社,2011年

[5]黄相如.网络热潮下，传统百货业如何转型[J].销售与市场,2011年第3期

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关键词：传统零售企业；商业模式创新；双重商业模式；线上线下

引言

随着我国网络信息技术不断发展，互联网企业作为市场中的战略创新者，不断挑战传统零售企业的经济地位。新型商业模式切实改变了人们的生活方式与消费方式，是人们未来发展的一大趋势。例如互联网零售行业领头羊――淘宝网（包括天猫），淘宝网16年在“双十一”当天的成交额度已经达到1200亿人民币，震惊国内外市场。再如智能手机行业中的“黑马”――小米手机，小米手机以线上销售为主，近些年才逐渐向线下商业模式拓展，以线上来说，小米手机在14年的销售额度为743亿元、13年的销售额度为316亿元，一年时间增长了135%，这些企业都是利用了线上商业模式取得了巨大成功。传统零售企业为了改变这一窘态，不得不涉及到线上营销模式，进而面对新兴企业的挑战，进而获取市场生存、发展机会。但无论是为了扩大市场还是抵御竞争对手，传统零售企业都面临着双重商业模式的挑战，战略定位问题也愈加突出。如果解决摆正自身的定位，如果使线上线下双重商业模式相互协同，是传统零售企业所面临的重要问题。

一、双重商业模式解析

（一）商业模式创新

商业模式主要是指企业边界的运营活动体系，是相关企业向客户传统商品价值，并推动交易成功的一种方式，能够有效将技术价值转变为客户价值的一系列流程。笔者认为，如今创新商业模式的研究重点主要是：创新动力、创新途径、创新实施三大方面，具体表现在：

（1）创新动力

想要实现商业模式创新就比依托于技术的支持，可以说技术是商业创新的主要推动力，例如炙手可热的互联网技术。创新商业市场并不是为客户提供新产品、新服务，而是创新人们的消费模式。但是在市场经济环境下，供求关系决定一切，因此，必须要以客观价值创新作为商业模式创新的基础，保障商业模式创新的有效性。同时，企业创新动力还有同行业的竞争因素，而通过创新正是为了提高企业在市场中的竞争力，进而满足企业在市场经济中的发展要求。

（2）创新途径

创新途径主要是为了创新商业模式或消费模式。有关学者表明，商业模式是由相互关联经营活动所组成的超越企业边界的系统，进而使企业与合作伙伴能够创造更多的价值并分享所创造的价值。同业，也有部分学生认为，企业通过把价值链实施“拆分-整合-重新定位-创新”这一系列流程，进而实现商业模式创新。

（3）创新实施

在创新实施层面上，掌握创新时机是重中之重，同时也是最难以掌握的问题。有关学者表明，创新时机主要表现在以下几点：①当下市场商业模式过于复杂、运行成为过高，无法满足客户需求的情况下；②将一种创新技术集中在未被开发的市场中；③通过技术创新提高技术成果的转化率，或者将一个成熟的技术推向另一个未被涉及的市场；④当市场竞争愈加激烈时；⑤当经济主体对外部竞争做出反应时。可以说，任何时候都有商业模式创新机遇，经济主体也是在不断经营中不断学习、不断尝试的过程，因此，实现商业创新是一个长期的过程。

（二）双重商业模式

双重商业模式是商业创新的成果，是指在同一业务平台、同一企业所采用两种商业模式，也就是线上线下并存的商业模式。通常情况下，主流的双重商业模式主要有三种形式：①高端市场与地段市场模式。种模式是企业将产品、服务由高端市场拓展到低端市场的一种模式，例如小米公司中的红米系列、华为公司中的荣耀系列等；②实体经营与网上经营（线上线下）。网络信息技术不断发展，使得很多生产商、服务商逐渐转向线上经营模式，当今我国传统零售企业就正在实现线上线下经营转型，实现实体店、网络共同运营。③个体与团体模式。该模式主要是为了拓宽消费者群体，例如在戴尔的直销体制下，除了为团体客户提供针对外，也能够满足个人客户的消费需求。无论是哪种双重商业模式，在初期发展中存在一定的冲突是不可避免的。

二、传统零售企业线上线下双重商业模式创新中的冲突

（一）经营模式与主体定位挑战

传统零售企业开展线上服务势必会给线下经营带来巨大冲击，其中最为明显的就是价格冲突。线上销售成本要比线下销售成本低很多，如果线上商品要比线下商品低，那么线下消费人群会明显减少，客户都会集中于线上消费。如果线上产品高于线上产品，那么线上经营模式将难以长存。同时，零售企业会面临诸多老客户，如果零售企业不做好协同工作，势必会使线上线下双渠道产生竞争，即企业内部竞争，进而降低老客户对企业的信赖度。此外，在资金层面上，如果企业将大量资金投入到线上宣传，会极大的压缩线下发展空间。反之，线下商业模式能够与客户面对面交流，满足客户的个性化需求，如果加强线下资金投入，会改善店面环境，提高服务质量，但会影响线上发展空间。由此可见，想要协同线上线下商业模式是一件极为困难的问题。

（二）信誉层面的挑战

信誉方面主要针对线上商业模式，不同于线下“一手交钱一手交货”的交易模式，线上交易的风险相对较大。在当今线上交易过程中，虚假商品信息、需要服务承诺等现象屡见不鲜，如何实现线上交易逐渐靠近线下交易是亟待解决的问题，也是线上商业模式发展的关键因素。试想一下，如果发生线上交易冲突，没有人会因为几十元、几百元去打官司，但会严重影响客户线上交易体验，因此，必须要采取一定的措施来缓解这一问题。例如，天猫、淘宝就是用“中评、差评”来制约双方的交易行为，但却出现了“刷信誉”、“刷等级”等现象，进而提高卖家信誉。由此可见，高信誉的卖家就一定值得客户信任吗？答案一定是否定的。所以，如何建立一种平衡卖家、买家的共同利益机制，是线上线下双重商业模式的重要挑战。

（三）竞争对手的挑战

随着网络信息不断发展、线上营销群体越来越多，线上竞争是不可避免的问题。例如淘宝、京东两家电商平台就占据了我国线上营销总量的83%以上，而亚马逊、苏宁易购、1号点、唯品会等电商平台智能“瓜分”剩余份额，也试图扭转这一局面。行业竞争愈演愈烈，先进的电商平台凭借自身的经验、资金、客户量不断完善自身的服务体验，进一步占据市场份额。但对于零售企业来说，想要追赶龙头企业非常困难，甚至可以说超越的几率无限接近零。

（四）法律法规缺失带来的挑战

线上教育势必会涉及到网络安全问题、线上服务监管问题、消费者权益问题等。总体来说，当今我国电商相关的法律法规还有待完善，这对线上营销长足发展是非常不利的因素。由于电商市场监管存在漏洞，势必会影响服务质量、产品质量，也无法充分落实全面保障的作用，甚至导致电商行业畸形发展。因此，法律法规缺失的问题是零售企业线上线下协同发展的又一大挑战。

三、传统零售企业线上线下双重商业模式协同发展措施

（一）缓解线上线下相互竞争态势

虽然线上线下双重渠道会形成企业内部冲突与竞争，但两种渠道都具备很大的营销优势，并且能够实现优势互补。其中，线下营销优势主要体现在面对面交易、良好的商业氛围、舒适的购物体验、“一手交钱一手交货”的交易模式；线上营销优势在于覆盖面积广、客户群体广、不受时间空间束缚、商品种类丰富、“货比三家”、群体互动等。因此，零售企业需要充分发挥线上线下二者的优势，建立相应的协同机制将二者的优劣互补。笔者建议，传统零售企业从以下几点出发：

（1）线上线下差异化营销策略

具体措施表现在以下几点：①线下与线上同时经营不同品牌，或者同一产品不同型号分开销售，加强线上线下经营商品的差异化；②通过划分产品档次与生命周期来是想双线营销。以苏宁集团为例，苏宁实体店主要是以高端产品为主，如家用电器，而苏宁易购则是朝向性价比、潮流的方向发展，保障线上产品的多元化，例如服装、手机、图书等；③通过线上渠道销售过季商品或旧产品来清理库存，并且能够实现“价格战”策略，实施限时特卖等活动，进而吸引消费者。

（2）完善人力资源结构

对于传统零售企业来说，其线下营销经验非常丰富，管理制度也相对健全。因此，企业可以优化自身的人力资源结构，增加一些线上服务人员，例如客服、维修、配送等服务，逐渐树立起自身的线上品牌形象，不断推动网店发展。

（二）推动信息平台建设步伐

网络购物行为中，客户都是通过搜索商品关键字来获取商品信息，可以说搜素引擎贯穿于线上购物始终。例如淘宝天猫的“站内搜索+店内搜索”模式，通过搜索关键词，用户即可获取商品信息，例如价格、材质、品牌、领域等信息。由此可见，搜索引擎对线上营销发展的重要性，但这只是其中一方面。另一方面，零售企业必须要推动信息平台建设步伐，提高自身的自主研发成立，提高研发成果的转换率。例如购物车优化、商品更新系统、页面优化等内容，进而提高用户体验满意度，充分发挥服务质量的辐射效益。

在传统零售企业运营中，企业可以建立健全专有的信息体系管理部门，实现线上线下统筹管理，制定符合自身发展的岗位序列，结合线上线下的经营实际情况，构建标准化信息管理平台，为企业后续的营销转型、服务升级、连锁发展提供坚实的基础。同r，充分利用社交软件来丰富线下购物模式，将其与实体店链接到一起，进而方便线下宣传。

（三）贯彻服务领先策略

传统零售企业的优势在于线下营销，因此，企业必须要抓住这一优势，例如，为客户提供实物体验、面对面交流、用户能观察消费实体等，能够切实给用户一种亲切感。对于传统零售企业来说，应以线下营销作为主体，将线上营销作为发展重点，让线上营销来弥补线下营销的劣势。所以，企业必须将线上线下的营销策略与环境整合到一起，特别是大型的连锁零售企业，能够实现020战略。如果客户在线上看中一件商品，用户可以通过交流软件询问商品是否有货，之后选择在网上发货还是亲自提货，这种营销模式能够进一步提高客户体验。如果是中小型零售企业，必须要完善自身的网络平台，保障精准营销，实现线下实体营销的优劣互补。例如通过微信渠道，构建“微时刻”模式，企业可以在特点时间、特点位置一些商品信息，激发潜在消费群体的消费欲望，进而提高销售量。

（四）促销策略与价格策略

线上营销由于客户无法观察、体验真正的商品，商品真伪难辨，同时，统一商品的线上价格往往要比线下价格要低一些，因此会让客户产生矛盾心理，即究竟是保真多花钱买线下产品，还是冒些风险购买线上产品。想要让线上商品减低对线下产品的冲击，可以从以下几点出发：①想要宣传新商品，扩大商品影响力，实施价格策略是必然的，但可以给线下消费者提供更多的额外服务来弥补这一差距；②对过季商品、断码商品，可以实现线上、线下双渠道促销，价格保持一致，尽量清减库存；③限制销售数量，设置指定消费时间，例如小米手机的“饥饿营销”。

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关键词：商业模式创新零售

当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。

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[关键词] 互联网 实体零售商业 商业模式 创新 发展空间

[中图分类号] F713.33 [文献标识码] A [文章编号] 1004-6623（2017）01-0059-06

在电子商务冲击下，我国零售业实体店倒闭现象频现，实体零售商业面临的生存压力不小。而相比之下，发达国家互联网更加发达，实体店虽然也受到互联网冲击，但冲击程度明显比国内要小。在很多发达国家，大部分服装，甚至电子商品等，消费者仍会选择在购物中心进行购买，大型商场内仍然人头攒动。

根据我国的实际情况，零售业商业模式创新势在必行。需要根据营商环境变迁，对一系列要素进行重组和配置，满足市场需求，同时也更好地实现企业自身的价值。

一、互联网时达国家实体零售业现状

发达国家电商在零售业市场所占的销售份额逐渐上升，实体店也曾出现关闭潮，或者申请破产保护。为应对电商日益激烈的冲击，发达国家实体零售商业采取了如下相关措施：

1. 借助强大供应体系降低价格。如很多国外实体零售业，已开始朝着品类全、质量好、价格低的方向发展。百思买集团执行线上线下价格匹配制度，从今年3月开始，其店内价格将与包括苹果、亚马逊等在内的19家在线购物网站一致；塔吉特承诺，顾客购物回家后1周内，如果发现某个电商的价格更低，将会退回差价；美国好市多提供优质低价可靠的服务，优质低价到亚马逊等电商只能避开价格战，靠以量取胜；沃尔玛推出“扫描即得”，一项基于iPhone的自助结账服务，顾客在沃尔玛消费时，只需用该软件扫描物品条形码，就可直接自助付款结账，完成整个购买过程，显著提高了运营效率，节约了成本，抵补了与电商的经营差价。

2. 社区化、便利店式的零售商业快速发展。诸如沃尔玛之类的大型超市已开始转型，在大学校园附近开设类似便利店的小型购物店，这些新型店每季度销售额增长速度甚至达到两位数。在日本，便利店已经成为日本超市之外最流行的零售业态，一些百货公司、大型超市开始探索小型综合超市、便利店，以适应家庭微型化、老龄化、少子化的消费需求。很多便利店在选址时，注重在地铁、车站周边、住宅区和都市写字楼集中地区，做到真正便捷与高效。

3. 差异化战略被零售商业精细利用。实施差异化战略的途径主要有两种，一是商品外观、技术等存在差异，二是塑造自己的独有品牌，在服务等方面保持自己独有特性。在早期阶段这二者分开的居多，现在互联网经济时代二者更加趋于融合。发达国家零售企业自有品牌创新不断，品牌不断细分，市场不断细分，强化品牌开发和市场推广，实现差异化经营，重拾商品定价权。越来越多零售企业针对越来越细分的各个阶层和各种不同兴趣的市场需求，进一步拓展自有品牌的范围，开发充满创意的产品，以及面向特殊需求的商品。如高品质、绿色、特味、瘦身等各种定位的商品正不断出现在市场上，吸引了不同购买群体的广泛注意。

4. 线上线下全渠道策略综合运用。发达国家零售实体企业开始主动对接互联网，利用网络分发优惠券以及组织各种促销活动。如当人们在店内用智能手机比价时，零售企业促销活动自动弹出，激发起他们参与店铺活动的热情。美国零售额排名前十的零售商基本上都同时开辟线上和线下市场，注重多重市场的整合运营，进攻即最好的防守。很多零售商认为，相比对电商这种新模式的冲击抵抗，主动利用这种新模式，不失为更好的选择，通过线上、线下的有机融合，以线上促销带动线下发展等，可以充分享受各种策略的益处。

5. 零售商业体验店拓展全新视角。实体店铺最大的优势在于营造购物的体验感。良好的购物体验环境和触觉能给顾客带来沉浸式的购物体验。美国著名的青少年服饰连锁 Urban Outfitters纽约曼哈顿店，占地面积 5300平方米，其实质是快乐的生活放松中心，顾客在里面可以体验几小时，很有乐趣；阿迪达斯和英特尔携手，推出了虚拟鞋墙；美妆实体零售商丝芙兰采用独家传感技术，允许顾客自行体验气味族。 在店铺内部他们还提供了更多的互动区域，包括护发产品演示吧、流行趋势展示台等，VR技术也已经被一些商家运用到与顾客的线下互动中。越来越多的店铺把更多的空间留给顾客，让他们无拘无束地在店铺里感受产品，增加店铺空间的体验感，加强了品牌与顾客之间的互动。

二、互联网时代国内消费者行为

变迁及实体零售业困境

（一）互联网时代消费者行为变迁

1. 由“孤陋寡闻”转化为“见多识广”。在互联网、社交网络和大数据为消费者日益熟悉利用的情况下，中国零售商业的主导权发生了重大变化，真正进入到消费者时代，传统的以商家为中心，依靠优越地理位置占据垄断地位的商业时代已经一去不复返。互联网时代新生代消费者不仅注重线下消费，很多转移到线上消费，消费者理念和消费者行为发生了根本性转变，消费者接收信息的方式和手段越来越丰富，接收到的信息越来越多，消费者再也不是“孤陋寡闻”的商品销售被动接受者，而转变为“见多识广”的商品比较者，彼此间沟通和交流更加通畅，信息交换异常迅速，对商品的评价也由“消极被动”转变为“积极参与”。

2. 由“消遣负担”转变为“追求便捷”。我国城市人口众多，特别是一些大城市，上下班拥挤，花费时间多，一些企业加班也是常事，去超市购物往往难有空闲，电商就很好解决了这个矛盾，让大家可以把更多的时间用在休息和娱乐上。而在发达国家，由于城市人口规模不大，百万级人口规模的城市不多，有的国家三点半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、购物对他们来说是一种消遣并不是负担，对电商的需求也没有我们这么迫切，因此国外的电商很多时候充当的是个人间的二手用品交易和一些市场买不到的商品的交易平台。

（二）国内零售商业发展跳跃性带来的困境

1. F代实体零售业诞生时间迟。从1992年开始，中国实体零售商正式引入现代零售业态，1998年电子商务开始出现，前后只相差6年，因此我国发展电商时，现代零售业其实是欠发达的，其中最明显的一个特征就是大型超市的普及率、连锁零售商业的覆盖率都不高，全国前20家零售商只占城市零售总额的13%左右。自上世纪90年代后，中国工业化和信息化发展迅速，不同零售业态紧密地出现，虽然仅用了20年的时间就走完了美国超过一个半世纪的零售业态变革，但从整个行业发展状态而言仍处于初级发展阶段。我国的现代零售业不像发达国家那么过于成熟和强大，结果就是电商通过不断蚕食传统实体零售渠道的市场份额发展起来，而在发达国家电商目前更多是实体零售业的补充。

2. 国内实体零售业售后服务不完善。发达国家现代零售业体系较为完善，线下实体店退货人性化，通常30天内都是免费退货的，甚至出现过一年之内免费退货的服务，他们的售后服务完善，而中国很多的实体店货物售出后，退货换货非常麻烦，相反电商的服务态度很好，退换货也比较容易，如果有不合理的地方，可以直接在网上给予差评，这样将会直接影响这个企业或卖家的信用，而很多消费者是通过看这个企业或卖家的信用决定在不在这家购买，因此电商企业或卖家非常注重自己的信用和在消费者心中的形象，在售后服务方面做得比较好。

3. 国内实体店价格比电商高很多。国内电商的壮大很大程度归根于国内消费者对于价格较高的敏感度，而随着房价的上涨，实体店铺租金越来越高，人工成本也越来越高，造成实体店的商品售价居高不下，有的甚至是电商的5到6倍，而电商经营成本较低，早期的电商不需要交税，仅需要能够存储一定货物的空间，也不需要众多的导购和管理人员，在这种情况下电商的经营成本要远低于实体店的经营成本，实体店的经营困难也就能很好的理解。

4. 实体店同质性问题造成用户体验感觉差。目前实体店缺乏用户体验的顶层设计和生态链。很多实体店都注重绩效，过分关注销售业绩和利润，因此都会充分利用现有的空间，造成商品摆放紧凑，商店空间拥挤，所谓一寸空间一寸金。消费者进入这样的实体店购物，没有体验到购物的愉悦和优质的服务，并且实体店产品和布局差异性小，没有给客户足够的新鲜感和吸引性，购物愉快的体验本来是实体店的优势所在，结果反而成了实体店的劣势所在，再加上空间有限，产品选择上的局限性，相比互联网电商的消费多样性选择，更加突出了实体店的劣势。

5. 缺乏与供应商形成深入稳固的互利共赢机制。不少实体零售商在经营时对市场、商品研究不够透彻，门店管理效率不高，没有对自己经营的关键产品进行精细化管理，并且为获得更大的回报，一直致力于压榨供应商的利润空间，以至于和供应商的关系较紧张，很少有实体零售商与供应商形成稳固、密不可分的互利共赢机制。在电商的冲击下，原先的供应商更愿意与电商企业或卖家合作，电子商务宽松的环境也使得供应商更愿意与电商企业或卖家形成紧密的战略伙伴关系，从而使得实体零售企业原先充当生产商到消费者之间桥梁作用的角色被彻底削弱。

6. 零售商业模式创新定位和措施不合理。在电子商务的强烈冲击下，零售企业、行业开始寻求实体店生存的机遇，体验店模式开始出现，通过打造一个全新的体验环境，和提供优秀、周到的服务，来吸引客户购买产品。这点国外实体零售业也在这样做，但由于国内消费者消费理念与国外不同，在实践中，很多实体零售业主会发现一个比较尴尬的经历，一是有些体验店很少有人光顾，根本起不到宣传、推广销售的目的；二是即使进入体验店的客户，购买的人其实也很少，大多都记住商品的名称，然后回家上网购买，体验店变成人们娱乐和发现适合商品的地方，已经失去了设立的原有价值。

不少学者建议实体零售业转型走全渠道，一些实体零售企业也正在做，线上线下全出手，听上去的确是一个好办法，但实践表明，真正的实体零售业成功转型，走全渠道的很少，做成了四不像，这一方面是因为传统实体零售业很多理念根深蒂固，很多做法都是传统的，让其快速转型，很不现实；其次，有的在改变中又把全渠道理解为电商加上实体体验店，反而影响了企业的发展。

三、互联网时代实体零售商业面临的契机

虽然实体零售商业现在发展遇到了冲击，但业界普遍预测到2020年，纯网络零售占社会零总额的比重大约在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在线下发生，实体零售业还有很大的发展空间和潜力。也有一些电商人士认为，实体零售业将来肯定会重塑辉煌。实体零售业未来发展前景看好的原因很多，研究认为主要可以归纳为以下两个方面：

1. 制造业过剩产能将会转移，商品差异化加剧。在过去的10多年里，我国实体零售商业往往依靠规模化优势来获取利润空间，如规模化经营、规模化采购等，依据规模化效应进行谈判，降低商品进价，达到击败竞争对手的目的。而未来电商不断发展，零售实体商业不仅面临同行的竞争，也将面对电商的更加激烈的竞争，以往以价取胜的策略已经无路可走，加大商品差异化，走特色、差异化经营，将是实体零售商业在未来竞争中的取胜法宝。而中国制造业产能过剩，未来需要进一步转移和释放，零售商业是其转移的重要渠道之一。互联网时代供应链不同环节的利益相关者，可以实现信息的无缝对接，可以更加灵活地进行定制化生产，这为牵线零售商业和制造业过剩产能对接创造了便利条件，从而构建一条贯通消费终端和制造业源头的一体化便捷型供应链。

2. 快速发展的技术正改变商业，为实体商业赢得独特发展视角。随着大数据的运用，零售商业的开店选址、供应链协同、精准营销以及对客户的细分，都将更多基于数据的分析；随着先进科技在实体零售商业的运用，体验式零售商业将会越来越具有吸引力，个人设计、工厂直供将大行其道，科技正在改变零售商业，为零售商业的发展赢得独特的视角。未来增强现实、3D打印、无人机送货、谷歌眼镜、室内定位导航、大数据分析、移动支付和传感器等众多技术将被广泛应用到实体零售商业经营中，线上和线下的边界也将模糊化，零售商业的发展空间巨大。

此外，近十几年来，伴随着我国房地产热潮和一些商I实体的圈地投资，商业物业的租金成本不断提高，近年来达到了制高点。过去一两年的零售商业关店潮，其中相当大程度上便是由于店铺租金太高而无法承受。随着“关店潮”发展，商业物业不久便会呈现总体过剩局面，可以预见，未来实体零售店铺租金将会普遍下调，这将大大降低实体零售商业的成本，提高实体零售商业的竞争力。

四、互联网时代实体零售

商业模式创新的几种模式

1. 推行名品低价。信息爆炸时代，各种好玩、实用的产品信息透过互联网传递给消费者，消费者接触的信息越来越多，眼界越来越宽，对商品越来越挑剔，在这种情况下，推行“名品低价”，更适应消费者的心理和市场的需要。所谓“名品低价”并非追求绝对低价，而是侧重性价比，较高质量的商品，较低的价格，目前国内外一些企业推行的小众品牌就是典型。国内外一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用得非常熟练，取得了良好的市场反馈。如宜家、迪卡侬和优衣库等，销售与实体零售业市场相反呈现逆增长，其实现在连汽车行业的宝马、奔驰等很多奢侈品牌也都开始采用“名品低价”策略。

2. 发展社区商业。我国社区商业还处于初级阶段。以每百万人拥有社区便利店店铺数量统计，日本是388家，中国城市平均为54家，而且中国城市便利店单店效率远远低于日本。近年来无论是家乐福开出的esay、还是大润发首家高端超市RHLavia，亦或是华润万家旗下的乐购EX-PRESS标超，以及从零售商业跨国公司的风向标也可以看出，这种凸显便利的未来社区性超市，将成为业界一大亮点和成为实体零售业生存的主流业态之一。

3. 二手经济与实体店的联动发展模式。互联网的发展，消费者可以收集到越来越多的信息，和拥有更多的物品购买、处理通道，消费者不仅在网上购买新品，也越来越多在网上转售服装和其它二手商品。事实上，越来越多的消费者在购买商品前，都会考虑该商品的转售价值。很多商品消费者都喜欢在网上比较他们手里的商品是贵了还是便宜了，会考虑自己的商品有没有出售的可能，也是响应环保号召，“废物”充分利用。这对实体零售而言是一个非常好的消息，因为消费者能通过转售获益，再购买新的商品。实体零售商业可以充分利用这点，与二手成衣交易网站达成合作，允许消费者根据转售的物品，获取零售商业实体的优惠券、优惠卡或折扣，这将对实体零售行业产生直接影响。

4. 以体验和服务为主的购物中心。零售商业的另一个发展方向是向购物中心发展，成为大体量、一站式的商业综合体，大到有足够的吸引力、号召力和集客能力。这种购物中心的存在，也能带动周边商业配套的发展，从而成为一个商业和娱乐集聚区。事实上，国外一些大型超市也正朝着此方向发展，如沃尔玛宣布创办“乐世界”购物中心就是这一思路，注重购物体验，给消费者以震撼感，吸引人气，提升销售业绩，集区域零售商业体验和服务为一体。此外，未来的实体零售业一定是用互联网、云计算、大数据武装起来的商业业态，其地理布局、技术手段、商业模式都将会发生重大变化，线上线下融合是未来的必然趋势，全渠道战略也是实体商业和互联网商业发展的必然选择。

5. 创造零售商业加盟新时代。传统实体零售商业的发展模式是跑马圈地，不断进行扩展，发展直营店，在互联网时代，实体零售商业发展的一个重要趋向是朝着便利店、社区化和小型超市的方向发展。为应对激烈的竞争，降低经营成本，一些规划比较长远的商业集团开始动员员工进行创业，创新加盟方式，发展内加盟模式。这种模式的兴起，将有助于创造分散经营，同时也体现战略联盟的思想，降低经营的成本与风险，同时提高企业竞争力，是适应互联网时展的一种商业经营模式趋向性的变革，也创造了连锁加盟的新时代。

五、互联网时代实体

零售商业模式创新策略

1. 创新不应改变商业逻辑关系。互联网时代很多实体零售商业受到冲击，但即使电商发展普及率很高的北上广地区，像宜家、迪卡侬、Zara等实体零售门店依然生意兴隆，互联网不但没有冲垮它们反而助其成长。经过研究我们也发现，很多传统零售企业转型线上，发展电商新渠道也并没有达到预期的效果。造成这样的原因在于，互联网虽然改变了人们的消费理念和消费行为，改变了供应链的秩序，但并没有改变零售商业的基本逻辑：即以消费者为中心来开发产品和创新服务，以拉动式供应链来驱动商业模式创新和加速产品和服务价值流动和实现，这也是商业的核心要义。大量研究表明，无论是线上还是线下的成功的零售商业企业，其普遍特征都是遵循零售商业的基本逻辑和核心要义，以客户为中心，开发自有品牌，注重创新，强化供应链协调和敏捷，推行体验式消费等，这些都是实体零售商业转型的重要方向。

2. 需要处理好供应链协同。实体零售商业发展一直以来就存在缺货和库存的两难困境，解决这一矛盾有赖于供应链上各个参与者的协同，包括分销体系、物流体系和生产制造。以前实体零售商业时代，一些零售商已经采取了一些措施，并取得了不错的效果，但付出的代价也比较大，在互联网时代并不是所有企业都可以采用类似方法。供应链协同的关键在于数据的无阻碍流通，而互联网最大的优势就在于数据和信息流动的快捷和低成本，因此在互联网时代数据全供应链分享的贯通非常方便，在信息高度共享的情况下完全可以实现零售商业的低库存，甚至零库存，实现低成本、高效率。而跨境电商的兴起，相应服务机构的不断涌现，也为实体零售商整合全球供应链提供有力保障。

3. 从销售商品转向提供服务和情怀。互联网时代，消费者心态已经发生变化，零售企业应由销售商品向提供商品和服务综合型转变。事实上，在未来，仅仅提供商品和服务还远远不够，具有生命力的实体店也应是具有情怀的实体店。实体零售商业要从环境布置、商品陈列以及服务人员的修养都要显示出经营者的情怀。它告诉消费者，这不仅仅是零售商业店铺，更突显了对人性的关怀，彰显人格的存在，这也是零售商业差异化经营的重要途径所在，因为商品的差异化只是局部的、相对的，而情怀的关怀则是多样化的。

4. 注重产品研发和供应链掌控。现在经营比较好的实体零售企业，就是注重产品的研发，所有的产品基本都是企业自身研发，这样做的好处在于既保障了产品的质量，也对其他竞争者形成了天然的壁垒，构筑了自己独特的竞争优势。同时为了节省成本，互联网时代的零售企业应该全球布局产业链，规模化采购、以最低成本和高效率的模式组织生产，提升对供应链掌控和市场的把握能力。

5. 运用大数据提高管理绩效。互联网时代，实体零售企业要通晓运用大数据来对企业进行管理，把大数据贯穿到企业经营的每个环节，用大数据对顾客群体进行细分，运用大数据进行市场营销，要利用数据分析，对社交网络等网上浏览痕迹进行大数据挖掘，发掘市场的新需求，并根据分析的结果，掌握潜在客户的心理行为和偏好，根据客户的喜好进行精准化、个性化推荐，开发更具有针对性、更符合市场需求的个性化产品，减少竞争压力，以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失率、提高客户满意度等。

七、Y 论

互联网时代电子商务快速发展，对实体零售商业形成一定冲击，但未来实体商业的前景仍然会较好，实体零售商业店铺倒闭潮也是暂时的。发达国家零售商业的发展历史告诉我们，中国实体零售商业的问题在于发展历程短、售后服务等环节存在问题，再加上跑马圈地中店铺租金的不断抬升造成的成本提高。我们也应看到一些实体零售商业在这股浪潮中不仅没有受到冲击，相反经过经营模式创新，反而赢得更大的发展空间。这一切都证明实体零售商业如能通晓互联网特点，遵循零售商业的发展趋势，整合和优化供应链，注重研发和自由品牌，突出产品差异化，仍然可以大踏步前行。

未来，实体零售商业发展面临的问题是如何运用新技术，创造自己的经营模式和环境，用新技术武装自己的商业经营，更加把握自己店铺的市场定位和客户精准细分，统筹涵盖线上和线下的全渠道，实现实体和虚拟的融合。实体零售商业的前景在于把握自身发展方向和各实体零售商业经营人的战略目标。

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[8]李富.大数据时代商业模式变革契机[J].开放导报，2014，177（6）：107-109.

Entity Retail Business Model Innovation and Development Space

Li Fu

（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）

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前言

在工业革命以后人类文明发展迅速，在发展的同时忽视了生产活动对环境的影响和生态的破坏。据统计，造成环境污染的排放物的70%以上来自制造业，全世界制造业每年大约产生55亿吨无害废物和7亿吨有害废物。本文通过分析二手儿童产品的使用弊端结合商业租赁模式，在产品设计中降低资源的浪费，减少环境污染。

儿童消费的特点

在我国城市家庭中，孩子的消费水平高于成年人。中国社会调查事务所在北京、天津、上海三大城市做了一项问卷调查结果显示： 35.6%的家庭少年儿童消费占全家总收入的一半；74%的家庭少年儿童消费超过全家收入的一半。一些调查还发现，孩子的消费同家庭收入成正比增长，家庭收入增加，孩子消费水平随之提高。

根据调查几乎每一个家庭都会有较新或全新的闲置的儿童产品，需要一个有效的渠道让这些闲置的产品再次被利用。

儿童产品特点

儿童产品最大的特点是根据各年龄阶段有不同的功能，功能性强，质量优。当儿童产品不再使用的时候产品的质量仍然较好。

根据儿童产品的这一特点，若要延长儿童产品的使用寿命，就要把儿童产品设计成多种功能来适应不同的年龄段。

购买二手产品的心理

问卷调查显示，被访者对于二手儿童产品都持积极态度，九成以上的被访者可以接受他人的二手儿童产品，但是只有17%的被访者曾转让过自家的二手儿童产品，但是有95%的被访者表示愿意转让自家的二手儿童产品，造成这种现象的原因是缺乏一个有效便捷安全的交易平台来进行二手儿童产品的交易，对于不知来源的二手儿童产品家长会有多方面的担忧，影响二手儿童产品的交易。对于不接受二手产品的原因进行了调查并统计，统计出了一下5种主要原因。根据调查的结果显示，不能接受二手儿童产品的主要原因，担心二手儿童产品的卫生问题，担心消毒不到位占85%，担心会出现安全问题占92%，担心外观不美观占36%，从内心就无法接受占19%，面子过不去占9%。

对于这些主要问题可以在设计中解决，因此就结合以下的提出的租赁商业模式来解决这一系列的问题

基于租赁商业模式的儿童产品新设计构想

例如，婴儿车是典型的具有代表性的儿童产品。一辆婴儿车的使用周期在6-8个月，家庭花较多的钱在一辆婴儿车上是不合理的，就要求零售商发挥重要的作用。各零售商建立系统，零售商与顾客建立联系了解顾客的需求，鼓励顾客更换有缺陷的婴儿车。零售商只做轻微的缺陷修复，生产商加强与零售商的联系，可以进行复杂的现场维修避免运输回生产站点。这样一来用过的婴儿车可以经过零售商的维修再次使用，顾客可以租赁这种婴儿车使用完毕后可以送回零售店，延长了婴儿车的使用寿命。零售商对婴儿车定期检查，部分调整婴儿车，替换婴儿车的纺织品和一些损坏的零件，也是吸引顾客回到商店做出额外购买。

根据上述租赁商业模式进行儿童产品设计，在原有传统儿童产品涉及的基础上，设计出更多的模块，赋予主体更多的功能，例如一个主体结构通过更换模块的方式可以成为婴儿推车、幼儿的学步车、儿童骑行车等等一系列的儿童产品，这样就有效的延长了儿童产品的使用寿命。

零售商提供多种不同的模块供顾客选择，顾客可以根据不同功能的需要和儿童的年龄喜好选择不同的模块，零售商负责定期维护和更换模块。用完的产品可送回零售店，零售商进行维修再次租赁，这就大大延长了儿童产品的使用周期。

基于租赁商业模式的儿童产品设计原则

1.实用性策略

儿童产品的功能实用，不要有多余的设计。探索家长和儿童对儿童产品功能的需求，随后进行整理总结分类，最后有针对性的设计。

2.模块化策略

基于租赁商业模式，可设计多种可替换的模块，可设计多种功能的模块，每一种功能又可以设计不同尺寸不同外观的模块，这些模块都可以在一个通用结构上替换最终形成具有不同功能的产品。这些模块针对各个年龄段的儿童喜好、功能上的需求，消费者不必购买这些模块，只需要到零售处挑选租赁需要的模块安装在通用结构上，最终使用结束后送回零售处。

3.可拆卸策略

基于租赁商业模式，儿童产品会设计出很多模块，模块要不断替换，主体结构要重复使用，就要求产品在短时间内就可拆装，拆装过程中又不会损坏模块和主体结构。考虑到达使用寿命后的回收问题，需要不同材料的零件易拆卸。

4.简洁性策略

基于租赁商业模式，大量的模块要与主体结构装配，就要求主体结构简洁功能性强，能配合不同模块组成不同功能的产品。模块的尺寸形状要在能装配在主体结构上为准，尽量标准化。

基于租赁商业模式，各种儿童产品要反复使用，在每一个用户使用后要彻底清洁消毒，因此产品设计的外观要便于产品的清洁，产品表面光滑尽量不要有凹凸不平的装饰，产品外型圆滑尽量减少过小的夹角和缝隙。

结语

延长产品的使用周期就减少在制造、运输和回收过程中的污染与资源浪费。通过分析使用二手儿童产品的使用心理，结合租赁商业模式，提出有效合理的设计策略，通过设计达到节约资源保护环境的可持续化发展的目的。

（作者单位：河北工业大学 建筑与艺术设计学院）

篇8

2010年3月28～30日，让服装经销商群体记忆历久弥新的“中国服装经销零售商联席会议”和“中国服装经销商财富论坛”合二为一，全新打造出行业的年度盛典“中国服装商业论坛”。连续三天的会期里，中国国际展览中心(新馆)W201会议室大厅始终高堂满座，众多品牌商、加盟商、商、百货商店老总等相关人员出席此次论坛。

中国服装经销零售商联席会议暨中国服装经销商财富论坛，走过17年的风雨历程，是服装经销商精英经营管理论道的盛会，也是经销商掌握未来的风向标，在服装经销商队伍里享有极高的声誉。今年正式变身为“中国服装商业论坛”，折射出中国服装商业模式变革的现状，引起了行业的极大关注。

近年来，中国服装商业模式发生深刻变革，传统的服装经销模式不再一统江山，SPA模式、网销模式、买手模式等各种新型商业模式百花齐放。协办本次中国服装商业论坛的诺奇有限公司，正是新型商业模式变革的代表性品牌。2001年，诺奇就确立了商品企划、生产、物流、销售一贯性的SPA(自有品牌服装专业零售商)商业模式，以详尽的会员数据库为基础，以前沿科学的远程数字化技术，在面辅料供应商、服装制造商、物流中心、各直营店之间，建立起即时共享的信息网络，为会员消费者提供快速、高效的服。诺奇的商业模式既吸收了“快时尚”国际大鳄ZARA、H&M等品牌的精华，即合理价格的大众化消费可能性，以及快速反应能力，同时又充分利用中国制造产业配套完整的优势，在全国各地产业集群地采购服装，避开ZARA、H&M在设计开发上所投入的巨大成本，因此诺奇商业模式被誉为中国式SPA模式。新型商业模式使诺奇品牌在短短几年内实现了飞跃性成长。目前，连锁覆盖福建、广东、上海、湖南、浙江、江苏、江西、安徽、河南、山东及甘肃等省份的100多个城市，直营连锁店达数百家，年销售额近10亿。

华丽变身的中国服装商业论坛在内容设置上也进行了大胆的改革，从原有的以经销商商内容为主，扩展为包括服装行业趋势分析、SPA模式解读、互联网销售渠道、中国杰出商零售商经营案例分享、资本与渠道对接会等环节，论坛从内容分布上更加完整、更加丰富。中国服装协会常务副会长蒋衡杰、中国著名经济学家郎咸平、中国著名服装行业管理专家祝文欣、韩国SPA模式战略规划专家郑松香等服装行业领导、权威专家及企业精英都应邀在论坛上发表精彩演讲，使本届论坛成为一个服装商业精英零距离亲密互动的商业财富聚会。

篇9

关键词：网络购物；传统零售业；机遇 

中图分类号：F724 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）003-000-01 

一、网络购物 

随着政府加强基础网络设施建设以及网络应用的社交性和即时沟通的便捷性，互联网已在中国得到广泛普及与运用。据CNNIC公布得知，截至2014年12月，我国网民规模高达6.49亿，全年共计新增网民3117万人，互联网普及率为47.9%。网络购物也随之逐步兴起与成长。电子商务中占据突出地位的则是淘宝网、京东商城以及唯品会等行业领头。而其中的淘宝在2015年双十一期间销售额高达947亿元。在短短数年中，淘宝网已在C2C领域占据首位，引领我国网络消费，销售额逐年上升，而与之相反的则是传统零售业业绩逐年下滑。网络消费不仅颠覆了传统商业模式，而且对传统零售业带来深层次挑战。 

二、网络购物给传统零售业带来的挑战 

由于实体店利润越来越微薄，越来越多小商户选择在网上开店，越来越多青年消费群体喜欢在淘宝网、京东商城等线上企业购买所需用品，也日益习惯了网上的支付工具。淘宝网等电子商务企业的迅速成功，对实体零售店形成了巨大的销售分流。其对传统零售商的挤出效应不可忽视，对传统零售业发展带来的挑战更不容小觑。 

1.客户的巨大分流 

当今中国零售业发展遇到的困难与零售业中的两大主力业态百货店和大型综合超市显露业态的疲态有关。在传统的百货店中营业面积1～2万平米的店铺由于经营内容无法扩大，休闲娱乐的功能无法增加，与消费者现今的休闲娱乐购物的需求距离拉大，再加上电商的分流和专业、专卖连锁店发展的分流，经营生意则是越来越难。 

2.网络购物改变了顾客的消费决策过程 

传统的购物过程一般包括商品信息收集与评估，购买场所的选择、到店过程、到店的商品选择以及传统支付工具的支付。而网络购物的购物选择则包括浏览互联网上商品目录、综合比较不同商品、网上下单并完成支付、卖方处理订单、货物配送以及网上在线评价商品的质量等。我们可以发现，网购最颠覆的环节是以物流过程替代了亲自的到店过程。其次它是优化了决策过程的商品信息获取过程，过去广播式的媒体和口口相传的口碑，被互联网方式的搜索、评论、传播等超越，从而通过影响决策变量改变了消费者决策过程。 

3.招商不成功 

一方面，部分百货店的招商联营扣点较高，而销售业绩同比下滑明显甚至出现数月连续亏损，很多百货以及商场面临部分柜台撤柜频繁。另一方面，由于百货店运营成本居高不小，导致供应商所交的管理费逐年提升，而网上销售门槛低，成本小，使众多供应商选择在网上开店，从而使百货以及商场招商的难度进一步提高。 

4.如何应对挑战抓住机遇 

网络购物虽然有方便、快捷、省时、性价比高等优点，但是也有一些缺点，诸如质量不一定可靠、销售货物与图片上有色差、尺码不一定合适等缺点。传统商业则需从挑战中看到机会并抓住机遇，一方面可学习网络购物的优点，实行线上线下的销售融合，而另一方面则可以弥补网络购物的劣势。 

（1）提高服务质量，提升顾客满意度水平。网购冲击传统零售业巨大，与其说是网络购物的强势来袭，还不如说是传统零售业老板和高管却忽略了顾客服务、顾客满意度、忠诚度的提升。通过提高服务的质量，可以留住大部分追求品质、追求体验的客户，能够提高他们的满意度，从而使销售额有一个较为明显的提升。 

（2）加快线上线下的融合。随着互联网销售的冲击、销售成本的提高、消费的疲软等多重压力下，当前零售业已面临行业寒冬，而线上线下的融合发展则成为破解这一寒冬的根本途径。零售业线上线下的生态调整正在加速。零售行业内在驱动引发的转型变革现在正变得愈发清晰和强烈。线上与线下、平台与内容、技术与资源、流量入口与物流供应链等各个层面都将逐一融合。目前，有一部分传统零售业注意到这一趋势，例如友阿开通了友阿特品汇网站，提供品质有保障商品，购买更便捷的客户体验。 

（3）加强供应链的整合，降低成本。这两年来对零售商的居高不小的成本，是真正造成实体零售商在电商的打击面前无还手之力的原因之一。零售业为了有效应对网络购物的挑战，零售业转型于供应链的整合则势在必行。目前自有合作的供应链方式的弊端已经凸显，导致了企业资源的浪费，削弱了零售业的谈判能力。而当更多的店铺和零售商加入到联合采购中来，供应链的整合开始形成，则可以达到规模化采购的力量，整合供应链，采购成本将进一步下降。 

（4）实行电商与实体零售商的结盟。在线下，传统零售行业规模停滞不前，零售商纷纷寻求转型，寻找新的突破点。传统零售巨头企业，要么选择自建线上商城，要么选择与京东、阿里巴巴等合作。例如，京东商城和永辉超市的合作便成就了一段佳话。生鲜市场一般是永辉超市的强项，而是电商京东的软肋。而京东最擅长的下游的物流、营销、运营、管理。为了更好的探索，在2015年8月7日，两者正式进行合作。联姻之后，京东或将首先在生鲜品类上加入永辉的联合采购阵营，亦或将接入永辉的整个冷链体系，这些资源都将加强京东在生鲜方面的供应链管理能力 

（5）加快城镇以及农村市场的开拓。由于互联网普及率不高、农民文化素质较低等原因，农村的大部分市场仍是一片蓝海。随着全面建成小康社会的重要战略布局和城镇化的进一步发展，农村将带来巨大的变化，人民的生活水平会逐渐提高，随之农村的人民对物质的需求也将迎来一个较大提升。目前网络购物在农村还未兴起，传统零售业可以利用这一机遇，充分发挥自身上游的选品、供货、产品质量等优势，弥补物流和营销的不足，加快零售业门店在城镇以及农村的建设，从而占领这一巨大的市场。 

篇10

从商业模式上来看，2018年零售行业主要变化体现在以下几方面：

1) 全渠道迎来终点

包括电子商务、全渠道商务、对话式商务、情景式商务等的各种商务形式不胜枚举，但最终都只是不同的模式而已。随着渠道在购物体验前端变得越来越统一，赢得市场的零售商正在跳出电子商务与实体店的针锋相对，专心探索如何从供应链的起点到购物者选择购买和接收产品的地点，为客户打造个性化体验。这不一定是一种新的商业模式，但却是一种有助于确保品牌在任何情况下都真正做到始终如一的新观点。

2) 零售商还是制造商？客户并不关心。

过去，商标曾是用户做出选择的最终决定因素。这样的日子已经结束了。Target、Amazon、Whole Foods和Dollar General 等主流零售商通过高品质的相关平价产品已经俘获了消费者的心。而电子商务和社交媒体已经为品牌向消费者直销开辟了广阔的渠道。

精明的消费者群体不再看重自有品牌还是非自有品牌，也不关心是零售商还是制造商。但要让消费者满意，零售商和制造商都必须开发一种技能，就是打造差异化的客户体验。这种技能往往与他们传统的商业模式相冲突。在后全渠道时代，体现差异性的不只是产品，还有体验。

4) 回归本源，专注后台运作

整个零售业已经出现回归本源的主旋律。同时，人工智能、虚拟现实和增强现实等创新技术让零售业沸腾起来。要在购物体验的前端为客户带来惊喜，其后端必须是更加智能、互联和高效。从后台操作、HCM和金融到供应链可视性，零售商必须让后端最好充分的准备，才能在店里做到锦上添花。

5) 零售业不是已死，而是重生

零售业已死的论断曾经充斥整个市场，但事实表明零售业从来没有消失过。它正在朝着零售业的黄金时代和最佳客户体验时代进化。

随着消费者对零售业的需求不断提高，企业在2018年必须利用创新的技术和解决方案来应对这种转变。以下是即将产生重大影响的几个领域，它们将帮助企业顺利进入个性化时代。

1）向云计算转变取得更重大进展

2018年，许多公司将关键业务流程转移到云端，部署数据战略，并建立能让自身实现运营改革而不必经历重大系统定制的生态系统。通过在云端合成和分析海量数据，企业将实现智能化，促进企业需要跟上的业务创新。

2）企业人工智能开花结果

云应用的深化将促进人工智能（AI）的广泛应用。云计算将AI所需的计算能力和海量数据融合在一起，因此我们将比之前看到更多企业采用AI实现的功能。AI将帮助公司克服在客户所需和公司所供之间找到平衡的难题。消费者选择的增加必然导致公司库存占用成本的增加。机器学习让企业能够处理海量数据并预测库存需求，从而更有效地预测节省的成本，确保消费者目前所期望的灵活程度。

3）数字化物流和互联体验链

随着云应用和AI的使用在企业中变得越来越普遍，公司将能够打造这样一条供应链：不仅能够更高效地为客户提供他们需要的产品，还能为购物者提供更个性化的体验。Infor已经率先将机器学习无缝应用到业务应用程序中，以一种强大而且独特的方式解决非常具体的行业问题。当Infor 将这些方法应用于零售业，在顾客还没有想法之前，零售商就能把他们想要的产品送到手上。Infor零售需求管理提供全面的云本地，预测和机器学习解决方案，为需求预测、商品财务计划、生命周期定价、分类计划、货品优化等带来精确性。2018年，除了改革供应链，公司将别无选择。

4）企业响应

客户期望正在升高，企业将在2018年全面感受到这种需求。幸运的是，企业现在可以利用像Infor Retail这样强大的工具，帮助他们迎接这种挑战。

鹿崇先生现任Infor大中华区商业咨询总监。他在企业应用软件领域有超过15年的实战经验。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前，他曾在KPWOOD公司任系统工程师、SSA上海公司任职商业顾问，还曾在迅达电梯担任过项目负责人。鹿崇先生毕业于清华大学管理信息系统专业。

篇11

20多年前，管理学大师就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口，寻找经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业对中国的借鉴和启发，这一话题极具时代意义。

零售业正在步入一个全新的时代。无缝体验、全渠道销售、交叉营销，这些近期被美国零售界人士频频挂在嘴边的词汇让人感受到零售业跳动的脉搏。从某种意义上说，没有一个行业，中国企业与美国企业在如此短的时间里如此势均力敌；没有一个行业，像零售业这样利薄如纸却又高度竞争。

同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商显得更加步履蹒跚、更加力不从心。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足的缺陷和政府监管的滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。

美国零售业的历史

和今天的阿里巴巴一样，当年沃尔玛最大的杀伤力也在于拉低了平均零售价格。以沃尔玛为代表的零售业将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者，终结了当时占主流的百货业经营理念。

亚马逊的崛起让美国零售业明显感受到了以亚马逊为代表的电商的冲击，几乎可以说有招架之力无还手之功。直到2013年，传统零售商才开始真正有所行动。那一年，沃尔玛网上销售额的增速十年来第一次超过亚马逊。沃尔玛2014财年网上销售额预计增长30%，从100亿美元增长到130亿美元，而亚马逊的增速为20%，增幅为145亿美元。

美国传统零售商没有像中国这样溃不成军，最重要的原因，在于过去几十年中，美国零售行业经过充分整合。规模、广度和密度，这三个维度上的竞争彻底重塑了美国零售业，让它在不知不觉中成为美国经济命脉中举足轻重的一份子。

要么迎头赶上，要么扫地出门

纵观美国零售业的历史可以发现，零售业的发展具有明显的阶段性特征：从本地起家并扩张成为地区性零售商之后，零售业最终会整合成为由少数几家全国性零售商所把持的格局。参照发达经济体的演变轨迹，我们可以发现，中国零售业还没有来得及进行充分整合，还没有诞生真正意义上的全国性零售巨头，还停留在地区性阶段，就遭到了来势汹汹的电商的冲击。在中国，按品类划分的前5大零售商市场份额不足20%，远低于美国可比品类24%-60%的水平。

零售业正在发生翻天覆地的改变，传统零售商如果不能参与其中，终将会被淘汰。只有不断试着做出与众不同的事情，不断自我训练以更深入地了解零售业，才能让自己立于不败之地。这个道理在美国适用，在中国也不例外。

淘宝的边界在哪里

让我们从一组数据来还原一个真实的阿里巴巴。2013财年，亚马逊的总营收为744亿美元，净利润2.74亿美元。同一财年，eBay的营业额为160亿美元，净利润28亿美元。2014财年，阿里巴巴营业额为525亿元，不到100亿美元，利润234亿元，净利润率高达44.57%。阿里是中国营业额排名第二的互联网公司，仅次于腾讯的120亿美元。

虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的约2倍，但是他们的净利润之和30亿美元却不敌阿里巴巴的38亿美元。这对资本市场来说，简直是天方夜谭一般的神话，但是，商业的常识告诉我们，在价值链里，如果你得到回报一定是因为你有价值。那么，淘宝的价值到底体现在哪儿呢？

从交易规模看，阿里占据了中国网上交易额的80%。从某种意义上说，阿里巴巴把持着中国网络入口流量的80%。将这些流量倒入金融，金融业会出现一个新阿里；将这些流量倒入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。作为一个草根创业者，马云商业帝国的梦想着实令人心动。但是，贩卖流量的平台模式是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。

在美国，平台模式仅占到市场约24%，但是在中国，近90%的网络零售商都是基于平台模式运作的，其中70%以上的交易属于C2C。而在其他国家，这个数字不过是个位数。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。一家默默无闻的企业要想取得非凡的成就，真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。淘宝的出现可谓天时地利人和，捕捉到了一个由社会需求催生的绝佳商机。

马云对淘宝的几次分拆，B2B公司从香港退市到2014年阿里巴巴成为全球IPO融资额最高的公司，经过几次蜕变，淘宝的商业模式逐渐变得越来越清晰，它不是一家电子商务公司，也不是一家所谓的电子商务服务公司，而是一家贩卖流量的电子商务广告公司，而且垄断了平台上所有的广告资源。

阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易量是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这意味着，在淘宝上做生意，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。在利润薄得像纸片一样的零售业，这是一个相当高的成本。2007年，美国10家最大的零售商的税后净利润平均占销售额的3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为16.9%，如果拿出利润的3%去做广告，也是一笔难以接受的成本。

竞争极端恶化的后果就是砸钱：店家必须大量的砸钱去买广告买流量。有能力砸钱的就能活下来，砸不出钱的就活不下来。因此，淘宝店家之间的贫富差距越来越大。据媒体披露，从2007年开始，淘宝每个月都做基尼系数，结果发现这个数字一年比一年高。这意味着大卖家越来越大，小卖家的生存周期却越来越短。

竞争白热化本是市场行为，在各个行业各个国家都不同程度地存在。但是，如果这种残酷程度是由一个操盘手来运作的，这就不再是一个纯粹的市场行为。回到我们前面提出的问题，但如果淘宝的优势仅仅是流量，如果淘宝的商业模式不过是以流量来绑架店家从而获得巨大的交易额，从价值链的角度分析，这种商业模式并没有其他的优势可言。至于阿里一再强调的大数据，究竟能否转化成为淘宝的核心竞争力，还有待观察。

当消费者对比如假货产生厌恶心理转而选择品牌电商，消费者自然就会慢慢分流。有的消费者会选择亚马逊，有的可能选择京东。当消费者变得越来越成熟和理性的时候，这种分流将是不可避免的趋势。除了平台商之外，垂直的商业模式会有一席之地，每一家电商都因其在细分领域的特色而吸引某一类顾客，这将是一个比较合理的市场格局。

可以想象，受到国际投资人热捧的阿里巴巴，其流量只会变得越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可以忍受的极限，“出淘”迟早会成为必然之选。未来在淘宝上热销的大宗商品，很有可能会被京东抢走。当中国的关税政策发生改变之后，亚马逊的优势会更凸显出来，吸引走一些高端客户，比如中产阶层的白领。亚马逊已经与上海自贸区有关部门签订了一份协议，将向中国消费者开放该公司的全球平台。

一旦中国网络零售的增速放缓并趋于稳定，淘宝的优势会被竞争对手逐渐蚕食和稀释。流量没什么神秘的，也不是那么坚不可摧，它不过是消费者购物习惯的延长线。当消费者不再盲目追求低价，当消费者对品牌产生忠诚度的时候，便宜的流量可以靠花钱来购买，但是有价值的流量却不会，因此，淘宝的边界势必会收缩。

全渠道销售：零售业的明天

对大多数国家来说，出现全国性连锁零售商被视为行业发展的一个必然，标志着行业的成熟。对没有经过充分整合的中国零售业（专题阅读）来说，迅速推动线下的并购和整合是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度，这三者的经济性塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品、进价和售价的控制权。如果中国能够诞生一家沃尔玛式的巨无霸，零售业的成本马上会降低不少。

竞争无处不在，竞争不分线上线下。不管是传统零售商还是网络零售商，都应该打破线上线下的藩篱，跨越购物的传统边界，步入全渠道销售的模式。当然，这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。

从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过度。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。在美国，复合渠道的模式已经成为零售业的新常态。

针对苹果推出的移动钱包ApplePay，以沃尔玛为首的美国零售联盟推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视，在沃尔玛购买草坪家具，在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。

在中国，传统零售企业开展网络零售业务时显得徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暂停了网络销售业务。67家企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，仅以入驻第三方平台方式开展网络零售的有8家。开展网络零售的百强企业网络销售额占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛一家的130亿美元。

购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，比如图书，线上可以完全取代线下。但是，只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上都不可能取代线下，电商不可能取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。

虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把网络和移动销售视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。

零售价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。

在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价这样的微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业正处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。用山姆・沃尔顿的话说：“只要我们这些管理者真正致力于将销售的热情――买卖商品、赚取利润的热情――灌输到我们每一位员工的心中，我们就所向披靡了。”

50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店的时候，山姆・沃尔顿做出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店的办公室里开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估。可以说，它是历史上最著名的管理层会议。周六晨会虽然让沃尔玛比竞争对手领先数日，但最终却让沃尔玛领先了整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，而只需要一步之遥。

制度层面的思考

如果淘宝能决定店家的生死，而不是完全由市场决定，这个权利一定会寻租，这就是为什么淘宝内部会滋生腐败。如果传统经济中的腐败很容易就被复制到互联网上，这是淘宝的悲哀，也是中国网络零售业的悲哀。

打造出数家全国性的零售巨头，这是中国零售业一定要做的事情。政府的当务之急是在政策层面鼓励线下的整合和并购。政府应该鼓励复合渠道商的发展，比如苏宁。如果资本市场不能给予支持，国家应该考虑给予扶持。

政府的责任是让社会福利最大化。社会福利包括两部分：企业利润和消费者福利。在很多时候，政府考虑更多的是社会福利，并且向消费者福利倾斜。但是，中国零售业的现状十分特殊，企业在夹缝中勉强求生。如果得利的只有淘宝和消费者，制造商、供应商不能从中获益，这并不是一个可持续发展的模式。任何利用自身的垄断地位伤害社会福利的行为，政府都不应该坐视不管。

另一个应该由政府出面的是打击假货。假货哪儿都有。在线下，市场是分散的，假货的危害只限于某个局部市场。但是，当所有市场都被聚集在一个虚拟平台上，价格变得极其透明的时候，消费者对价格的敏感度急剧增加，假货的属性和特征就是低价，因此，假货是最大的受益者。这意味着，在互联网上，假货的危害和杀伤力会被放大。假货的存在扰乱了市场规则，这时候，政府这个裁判员应该及时出场。互联网不应该是假货的无人区。

针对竞争对手，亚马逊创始人有一句颇为挑衅的名言：“你的利润就是我的机会”。对今天的零售业来说，拿出一部分利润来阻击竞争对手，从某种意义上说，就是一种破釜沉舟的行为。这种行为的意义在于，它改变了博弈的结构，从而改变了输赢的结果。当然，这并不意味着传统零售商和电商只有一方胜利，而是意味着零售业的竞争将从不公平进化到近似公平，从不均衡进化到相对均衡。只有一个公平的竞争环境，才可以避免竞争变成一场没有赢家的消耗战。

篇12

动批，北京动物园服装批发市场。凭借动物园和西直门得天独厚的地理位置，这个发端于上个世纪80年代的著名商圈，从最初的马路市场，逐渐聚拢人气，日渐形成规模，如今已经聚集了天乐、天马、金开利德等大型的服装交易市场，成为了一个著名的商业品牌。

动批搬家的消息让不少人扼腕叹息。动批不仅承载了人们的美好记忆，同样承载着一个城市的GDP贡献率。不过，除了经济效益，动批超高的人气，同样带来了环境的脏乱。每天大量的客流吸引了附近的地铁口以及道路旁无照商贩的聚集。混乱的秩序和局促的购物环境，是留给很多首次来这的顾客的最深印象。由于混乱，导致了交通、环境、卫生、安全、秩序的投入巨大，不仅影响了生活的品质，同样变相的浪费了行政成本。或许，正是基于这样的考虑，北京市规划部门做出了动批搬家的决定。

暂且不想动批搬家后的命运如何，在互联网经济大潮下，实体店的生意苦不堪言。商场里本来很不错的店面也鲜有人租了，很多地方成了被遗忘的角落。

2013年，电子商务的强势崛起，实体零售商演绎着大量关闭门店的尴尬。无论是内资还是外资企业，似乎都无法摆脱关店的命运。

回首往日，细数伤痕。

2013年1月4日，卜蜂莲花北京草桥店因长期亏损以及集团经营调整关门停业；2013年1月13日，王府井洋华堂因亏损严重被迫关闭；11月13日，继沃尔玛宣布江苏淮安店20日停止营业后，沃尔玛再度对外宣布连云港分店也将于22日正式关店，而在此之前，沃尔玛已关闭无锡、深圳、合肥等多家超市。

根据商联网公布的《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，2013年主要外资零售商超关店总数达31家，国内主要连锁零售企业关店总数达35家。其中沃尔玛以关店14家为首，这个数据还不包括一直处在水深火热中的家居、电器类。而2012年，外资零售商超关店总数仅仅为18家，2013年同比增长了72.2%。

有业内分析人士指出，随着传统零售行业步入“微利时代”，转型期的传统零售选择关店止损在所难免。

这些零售商关店的原因多为租约到期、模式调整、盈利能力偏弱、经营不善等，而其中最为关键的，是面临着电子商务的巨大冲击。对此，一些商家已经选择了拥抱电子商务，积极“触电”。

阿里巴巴确认，上一个双十一购物狂欢节天猫和淘宝的支付宝总销售额达到191亿元。

每一个狂欢的背后，似乎都能隐约听到传统零售业的叹息。从马云1999年成立阿里巴巴算起，到现在电子商务在中国也走过了有13个年头，难道现在是向传统商业模式说再见的时候了吗？

篇13

本刊推出的“第六届中国最佳商业模式”评选，聚焦于商业模式创新中密集出现的“反周期创新：跨界与融合”。越来越多的产品让我们无法按照沿革了数十年的产业划分去定义。小米手机属于手机制造抑或互联网行业？多利农庄算作农业还是服务业更准确？通过手机商城向城乡农民贩售日杂，应该称作SP还是零售业？

数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手；那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。

而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。

所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么？为什么是你卖而不是别人卖？你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式？每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。

当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。

优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场＋新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。

篇14

可是话语权和资格又要靠实力说话的，要么正宗溯源，要么独成流派。

能在“武林”中独树一帜的，不是别的，是获得最多的人关注的、最多的人认可的。

比如“新零售”一说，它存在不存在？谁有资格定义它？那就要看谁宣扬的模式与内容最被接受、最被使用。

发展才有话语权。

近日，业内有不少声音质疑马云的“新零售”一说，更称阿里、马云没有定义“新零售”的资格，令人十分费解。

为什么阿里和马云没资格定义“新零售”？那谁才有这样的资格？这资格是谁给的？

不能因为自己早做几天、多做几天零售，就觉得只有自己才有资格定义零售。零售特别是传统零售，并无太高的技术含量，―直以来，这个行业传统的前身不过是典型的劳动密集型行业罢了，如果有的人以传统的手法搞了十几年产品销售就能懂得零售，那么阿里和马云作为全球最大网络交易平台和其创始人，当然更能。

其实，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和马云，将那些做了几十年甚至一辈子零售的人，冲击得七零八落，几无还手之力。

认为马云不懂零售的人，可能是一种心态。你可以不认同马云所说的“新零售”，但不能剥夺人家谈论“新零售”的资格。每个人都可以自由表达观点，马云为什么没资格？

事实上，阿里和马云才是最有资格定义“新零售”的。

电子商务技术和模式的诞生，开始撬动传统商业的根基。2003年5月、2004年10月，马云分别创立了淘宝网、支付宝公司，对中国传统零售业敲响了末日的丧钟。

随着双十一这些莫名其妙的狂欢消费节日兴起，历经千百年的传统零售已经走向尾声。

阿里巴巴与马云坦然出面定义新零售，是实至名归。因为，没有谁把互联网商业模式运用到地球上每一个人、每一个角落、每一个家庭。

没有互联网，就没有新零售。这种消费与交易服务模式和每一个人发生了如此紧密的关系，渗透到你生活的点点滴滴，这不是新零售是什么？

所以，没有阿里零售商业模式，就没有传统商业的危机；没有传统商业的危机，就没有零售业的转变与进化；没有互网零售和互联网金融理念与技术，就没有“新零售”。

至少在中国，“新零售”的开山鼻祖应当就是阿里、就是马云，只有阿里创造性地奠定了新零售的基础与框架，并将之发扬光大，威胁并摧毁故步自封的传统零售，非它莫属。

有些人为了抹杀这些，大肆攻击阿里、嘲弄马云，其目的是否定阿里开创“新零售”这一事实。有些人否定新零售，是因为嫉恨于网络模式冲击了不思变革的传统零售模式。

新零售构成的要件是什么？其中关键的技术与模式不是网络零售、移动支付、数据驱动和智能物流吗？这些不都是发轫于阿里、马云吗？

马云和阿里当然能定义新零售，这是他研究或者说思考的成果，至于定义得完善不完善，业界认不认可，尽可以仁者见仁智者见者。其实，阿里和马云也并未声称自己主张的“新零售”是完美的，不容讨论的。

事实上，零售或“新零售”定义如何并不重要，你去问问那些从事零售业的企业家，有几个是照着定义来做企业的？我敢说，很多优秀的零售企业的CEO，对零售未必能给出专家认可的定义、消费者认可的定义。

不可置疑，互联网和进步转型的商业文化为我们曾长期固守的传统敲响了丧钟。零售企业家应该明白这一点。这是无法逃避、不可抵抗的命运。

零售的本质也许亘古不变，它始终围绕产品、服务、体验、成本、效率等元素做文章；但我们倾向认为，零售企业有新、旧之分，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的应用，能让零售业更好地了解人，了解需求变化，提供更精准的商品、更精准的服务、更好的体验，这就是“新零售”与传统零售的最大不同。

未来的零售特别是大型零售企业，成功的机会可能更多属于技术公司。

新陈代谢自然之理，于零售业亦然。