对企业的合理化建议精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇对企业的合理化建议，期待它们能激发您的灵感。

篇1

[关键词] 合资企业 跨文化 人力资源管理

一、引言

在中外合资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，各自母公司的文化对双方都有着不同的影响，而在这一企业中，具有不同文化特征的员工组成的各种组织，对工作又持有不同的态度和追求，而外方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突，特别是在人力资源管理中的问题尤为突出，主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题（万希，2005）。李燕萍、鲁军（2002）根据霍夫斯塔德模型对中、法、美三国民族文化差异进行了分析，结果发现中国与法国在权力差距、不确定性的规避、生活数量等三方面比较相似，但与美国却存在明显的差异，几乎是完全对立的。对于分属不同洲际的日本和法国企业在进入中国市场，文化差异将对企业的人力资源管理产生怎样的影响，这正是本文的研究目的所在。

二、文化特征与管理模式的国际比较

美国组织行为学家曾进行过一项研究显示：民族文化能够解释组织在态度和行为方面将近50％的差异。通过文化模式和组织观念的角度对不同的管理模式进行分析，可以更好的研究合资企业中的文化差异，加快合资企业文化认同和融合的过程。本文将中、日、法三国的民族文化特征与管理模式归纳如下：

1.中国的文化中，群体在社会生活中是至关重要的，一致性和合作的价值远远高于个人主义。在为人处世上，善于周旋，以和为贵；权利比较集中，有较严的等级制度，各层级的权力之间距离大，尊重权力和等级；风险规避意识较强，对待新事物趋于保守，拒绝变化，缺乏创造力；注重人情关系，注重人的态度和本质，做事先看品行和动机。

中国管理模式中，政府注重对宏观经济的控制与管理；在企业管理中，十分重视道德准则对人的经济行为的制约；在处理企业内外部关系时，规章与合同往往退居其次，上司同下属的关系带有较强的感彩。

2.日本文化的突出特征表现三个方面：a.家长式管理，对等级制度认同，在社会组织中，权威受到绝对尊重；b.强调家族主义，社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中，按每一名员工进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系；c.重视集体主义而不是个人主义,强调对企业的归属感和对群体的忠诚。

日本管理模式在多方面体现出了上述文化特征。终身雇佣制、禀议决策制、年工序列工资制、企业工会,以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鲜明的日本管理制度都表现了一种企业对员工的尊重和关注,也有效地维持了团结、和谐、稳定的员工队伍。

3.法国文化中，在人群关系上，强调个人主义，重视个性化发展；社会等级意识仍然存在，比较强调地位对等；在行动指向上，不喜欢变革，习惯于安定的生活，工作流动率较低；对金钱和追求欲不很强，心态平和，重视人际关系。

法国的管理模式，带有人文主义色彩的理性主义管理方式，特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制，以技术管理作为企业的根本基础，并且很重视员工的某些需要的满足；在管理人员的选拔制度上，把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开，前者作为中、低层管理人员来培养，后者作为高层管理人员来培养；在计划与决策模式上，法国企业也是高度集权的。

三、文化差异对人力资源实践的影响

本文根据对某一汽车集团中日、中法两家合资企业问卷调查与访谈,分析文化差异对合资企业人力资源实践中人员配置、薪酬福利、培训和发展、绩效评估,以及晋升制度这五个方面的产生影响。

1.人员配置。调查发现两家企业在人员配置上存在显著差异。日本企业，特别是大企业，一般采用终生雇佣制。法国企业用工方式很灵活，单位的所有员工分为恒定员工、临时员工和个体工作人员,以及其他企业的工作人员三类。其中恒定员工，即长期合同人员，为企业的核心力量，主要指干部和技术人员；临时员工包括定期劳动合同(主要对工人）、实习(如半工半读）、局部时间与间歇式工作三个部分。在选拔人才时把能力放在第一位。中国企业则比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间关系必须和谐融洽，在这种标准下很多时候选出来的干部并不一定具备组织和管理才能。调查结果说明，由于中国在人员配置上的制度与日本企业相类似，而与法国企业的差异性较大，因此，在合资过程中，中日合资企业的员工认为该企业在人员配置上的制度有效性高于中法合资企业的员工对该企业在人员配置制度的评价。

2.薪酬和福利。调查发现两家企业在薪酬福利上并不存在显著的差异，都有较好的薪酬体制。日本企业，在工资奖励方面，大多采取年功序列工资制，主要是根据员工在本企业服务的时间长短来决定的。在保险福利方面，除由社会、企业和职工个人三方付费之外，企业承担了大部分的福利。法国企业，在薪酬方面，人员待遇与岗位紧密结合，以岗定薪，同时技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的，侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素，强调员工薪资变化的平稳，反对大起大落。而中国企业偏重考虑企业员工的资料和学历，即工资对人不对职，但平均主义思想严重。调查结果说明，在合资过程中，两家企业都摒除了传统的中国人事管理中对员工激励不重视的缺点，注重对人员的薪酬激励制度的完善，因此，两家企业的员工对本企业的薪酬福利制度的评价均认为是比较有效的。

3.培训和发展。调查发现两家企业在对员工的培训上并不存在显著差异，都有较好的培训体制。在人力资源发展中，日本企业非常重视员工的培训，不仅学习技术方面的“硬技能”，还要学习很多“软知识”和“软技能”。法国企业也非常重视对员工的培训,培训方式不拘一格，注重培训效果。调查结果说明,两家企业都很注重对员工的培训，培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。两家企业员工对该公司在培训方面的评价均认为是比较有效的。但是,我们也需要注意到,外方对提高生产效率感兴趣，因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能很少。

4.绩效评估。调查发现两家企业在绩效评估上存在显著差异。日本企业在考核与晋升上，主要有成绩考核，情意考核和潜能考核，将态度作为考核的重要内容，忽视对员工的短期评估，并表现出很强的平均主义，多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩。法国企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通，喜欢通过交流来共同造出问题所在，并不单纯地定义为考核，员工的考核结果与员工的薪资等方面的联系并不太多，而更多的是用于员工个人的职业发展。中国企业在员工考核方面，多采用单向式，被考核者没有机会提出意见，人情成分过重，考核结论有较严重的趋中性，可信度不是太高。调查结果说明，中法合资企业员工认为该企业在的绩效评估制度的有效性高于中日合资企业员工的评价。在对中日合资企业的研究中，我们还发现，该企业许多员工对企业多以集体为单位进行考核，并且人情成分过重感到不满。

5.晋升制度。日本企业职工晋升是年功晋升,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级晋升提拔。法国企业比较重视职业生涯管理,人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线,比较理性,强调按照既定的路线调整职位,但有时显得比较呆板,员工个性化发展的机会不是很多。中国企业员工晋升前常用组织考核、集体讨论通过的模式,强调资历与经验,员工晋升的机会不多。对两家企业的调查研究发现，两家企业的员工都认为,人际关系对员工晋升影响较多,“裙带关系”严重。这也是我国企业在人员晋升时普遍存在的问题。

四、研究总结及展望

尽管文化的冲突会给企业的跨国经营带来许多负面的影响，但在全球化的大趋势下,越来越多的人开始认识到文化差异的问题,越来越多的跨国企业也开始为跨文化问题寻求解决的办法。通过在某一汽车集团中日、中法两家合资企业内部进行问卷、访谈调查,我们可以发现两家企业在合资过程中,不仅注重对资金和技术的引进,还注重了国外被证明有效的人力资源管理理念及管理工具,但由于两家企业的外方投资企业来自民族文化以至于人力资源管理模式都相差较大的两个国家,因此在合资过程中,两家企业的人力资源制度也存在着差异。例如在中日合资企业中更多的强调群体意识，在激发工人的参与方面有着独特的实践体系,在中法合资企业中更多注重创新和实效,主张正面激励。中国对人情及关系的重视是中国文化同外国文化差异中最主要的方面,由此引发了很多其他方面的差异。现在中国与国外在人力资源的管理有效性上还存在不小的差距,如何提高管理质量,这是我们应该长期思考的问题。

参考文献:

[1]李燕萍鲁军:文化差异对人力资源开发与管理的影响――中法合资企业的人力资源开发与管理[J].科技进步与对策，2002(06):71～73

篇2

叶禾卿：我从2001年起一直是做制片工作。美国留学回来后，最初从事广告制作，之后在MTV频道做过两年节目。当时合作过的制作人安德烈.摩根要在上海拍部电影，需要有中英文能力和制作经验的制片，于是我就进入了电影业。那时中外合拍项目还很少，但这一行的回头客很多。于是我就一直做了下来，也有了自己的制作公司。

至于完片担保，我最早接触是在2008年前后，当时在拍摄过程中我们需要制作给担保公司的详细报告，包括每天的进度、预算使用等等，我觉得很有意思，因为中国从来没有这块。到了2013年11月，我去参加中美电影节的一个论坛，认识了美国最大的娱乐律师事务所OMM，他们的老板又牵线介绍了FFI的史蒂夫。第一次我们就谈得很好，后来在香港、北京又见过面，前前后后大概谈了四五次。到了2014年10月，他确定要做中国的分公司，就问我愿不愿意过来。

《综艺》：为什么选择离开制作，合拍这块现在很热啊？

叶禾卿：之前我其实也有点犹豫，毕竟制作做了这么多年，我很享受在拍摄现场工作。完片担保是完全不同的一个专业领域。但我觉得中国电影特别需要好莱坞那种严密的标准化体系。现在很多东西都不缺，缺的其实就是这个。自己一个人做项目毕竟影响不大，但完片担保做起来的话是能影响到整个行业的，我觉得当前也是进入这块的一个时机。

《综艺》：为什么觉得现在是时机？

叶禾卿：中国整个大环境，包括社会、金融、商业都在促成电影的工业化。完片担保是联接金融和电影的一环。以前中国电影主要是少数公司自己投资、发行，现在很多业外资金都有兴趣投资电影，这就需要专业的第三方公司来帮他们评估和监督项目，保证投资利益。

当然，这并不是说现在所有要件都已齐备，关键是要开始做，等所有东西都准备好就太迟了。我们知道在中国做完片担保需要时间和耐心，但我们也相信自己做的事对整个产业是有帮助的。

《综艺》：FFI中国分公司为什么选择落户上海？

叶禾卿：上海是金融中心，上海市文广局也特别支持我们，因为上海希望能把影视产业真正做起来，我们对此是能有所帮助的，加上完片担保本身又跟金融直接相关。其实FFI的一个策略就是坚持在各地和当地的伙伴合作，现在亚洲市场我们做得不错，比如东南亚那边，马来西亚的松木制片场建成后吸引了很多西方项目，Netflex今年的大剧《马可・波罗》就是在那边拍的。

《综艺》：中国分公司在初期是否也会以做中外合拍项目为主？

叶禾卿：我们是向所有项目开放的。现在确实接触了一些合拍片，但同时也有纯本地的项目在谈。长远来看，我们想做的还是本地的国产片市场。我自己是希望头一年能够做两个项目。当然我们会非常慎重，虽然现在在接触片子，但我觉得可能还是会从中等制作做起。毕竟，在中国的第一步很重要。史蒂夫也很支持我们，他知道开头会很慢。还有团队的搭建，我们中国分公司现在有5个人，包括一个专门负责剧组的项目总监，还有财务会计和制作协调，另有一人负责办公室。

《综艺》：相比欧美，中国电影业的市场规则中有更多的变数，比如最近围绕劣迹艺人的新处理，对此你们如何应对？

叶禾卿：在好莱坞，明星在拍片之前都会投保，如果出现受伤等意外，保险公司会全权负责。至于目前国内的劣迹艺人，更多还是个人的故意行为，这需要在事前的合约里设计专门条款以形成更好的约束。国外选导演、演员都会看个人的职业履历，有些项目如果主创担保公司不保的话，投资人是不投的。

我们主要是对生产过程的监督，项目前、后期的很多问题跟项目方具体进行磋商。比如过审的问题，我们一般也会给出建议，比如立项时就尽量送剧本全本送审，我觉得这对各方的沟通都有好处。

《综艺》：国内也曾有一些保险类公司尝试推出完片担保业务，但没能做起来，在你看来是为什么？

叶禾卿：我认为，完片担保的核心是制作。你谈到的这些机构大多是金融这边的。但监督制作需要一整套专业体系。比如在国外，我们在接一个项目前先要看主创名单，特别是制片主任的履历。当然，在中国我们会充分尊重制片方和导演的选择，但这个人选是需要我们认可的。我之前制作过的合拍片《铁拳》也是FFI担保，当时在上海拍了30多天。导演RZA是第一次拍电影，所以搭配的执行监制很资深。拍片时他每天都跟在现场，就盯在导演身边，有时拍第二组就是执行监制自己带组出去拍的。

《综艺》：在开拍之前，导演、主演、执行监制和制片主任等核心人员都需要和你们签个人协议？

叶禾卿：国外是这样，我们在中国也想这么做，但肯定需要做本地电影界能够理解和接受的中文版本。现在国内对法律这方面还是有点陌生。记得之前拍《碟中谍3》时需要搭一个中医的景，墙上想挂一些针灸图之类的，美方让我们去跟相关出版社谈免责协议。我打了一圈电话，对方都是口头说可以用没问题，但没人愿意出来签字，最后美方只有决定不用这些图了。

很多事情都是慢慢习惯就好，工业体系也是一点点建立起来的。《碟中谍3》里汤姆.克鲁斯在西塘追逐那一段，之前准备很久，主角跑动时该推谁都是安排好了的，群众演员还要先上表演课。拍摄那天也提前演练了很久，然后是替身实拍，一切妥当了汤姆才出来，跑了一遍导演再修改一下，最后只拍3条就完成了――标准化就得这么精细，这才是做产品。韩国这方面也做得很好，我参与的韩国电影《暗杀》在上海拍了30多天，导演全程都准备充分，结果既没超支也没超期。韩国还实行的是工作4天就休息1天，但人家休息都不是在酒店睡觉，导演要看样片和讲戏，其他工作人员也在调整、准备。演员也都跟全程，在上海拍摄时，主演全智贤就出去拍了1天广告，其他时候都在片场等着拍戏。

《综艺》：这样的标准化流程，现在国内的很多剧组可能还是很难适应，这是否也是你们在中国面对的最大挑战？

篇3

关键词：企业 合理化建议 对策

“卷烟上水平”是新时期加快烟草转变发展方式的具体体现，是行业新的重大变革，将对系统资源配置、组织结构、产品结构、体制机制、管理方式等产生全方位的重大影响，这种重大影响将会增加企业管理的不确定性、复杂性，增大管理的幅度或深度。开展合理化建议活动，充分调动员工参与管理的积极性和创造性，是改善企业管理现状，持续提升企业管理水平的有效手段。

一、开展合理化建议活动的重要性

合理化建议制度又称为奖励建议制度，改善提案制度，创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或 “建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，这种有系统地处理员工提案的方法，就被称为“改善提案制度”。

广大员工是企业管理的主力军，各岗位各司其职，环环相扣。哪个环节出现了问题或者需要改进员工是最清楚的，要充分发挥他们的主观能动性，激发他们参与企业管理的热情，最直接、有效的方式就是鼓励员工向管理层多提合理化建议。

合理化建议活动是员工参与企业管理、增强创新能力、提高经济效益的有效载体，是企业管理的重要补充。合理化建议活动具有广泛的群众基础和与经营实践最直接、最密切联系的特点，是一项最基本的员工创新活动。合理化建议活动的开展有利于增强员工的创新意识、创新能力，促进员工的岗位学习，岗位创新；有利于提高员工队伍整体素质，推动企业的科技创新，提高企业的发展能力；有利于调动员工的工作积极性、主动性和创造性，充分发挥员工聪明才智。

除了稳定队伍、统一思想、增强员工对企业的信心，企业更要坚持以“科学发展观”重要思想为指导，用正确的方法激励员工全身心参与到企业管理与经营中去，调动广大员工创新务实，为企业的发展献计献策。要做好这些工作，只有不断加强对合理化建议活动的管理，务实有效地实施和完善合理化建议活动，才能充分体现“人才就在身边”的管理理念，才能使员工合理化建议活动真正做到服务于企业。

二、合理化建议活动现状及存在的问题

永州烟草自2011年开展合理化建议以来，形成了较为完善的征集、评审、奖励、实施、考核机制，征集建议涵盖了基础管理、烟叶生产、客户服务、专卖行政、企业文化、节能减排和健康安全等多方面内容，全员参与度不断提升。但在活动开展过程中，也出现了一些问题：

㈠思想认识上存在误区。主要表现为有部分单位、部门缺乏大局意识，没有把开展合理化建议活动提高到深化企业管理的高度，忽视了合理化建议活动的潜在效益，存在“厌倦”情绪。如长期依靠考核来推动此项工作，最终可能不能达到预期效果。

㈡活动全员参与度不够。表现在一些单位、部门宣传力度不大，目的不明确.阶段性较强，热一阵冷一阵，发展不均衡，没有多想办法引导员工积极参与，员工不知如何建议，从何处下手。

㈢合理化建议质量不高。表现在有些单位、部门重数量、轻质量，重形式、轻效益的“广种薄收”现象，对这项工作有“应付”思想，到头来只能使活动流于形式，不能发挥作用。

㈣合理化建议实施难。合理化建议重在实施，再好的建议，不尽快组织实施也是毫无意义的。对已经确定采纳的合理化建议，由于客观原因束之高阁者有之，在实施过程中遇到困难便草率收兵亦有之。三、加强企业合理化活动管理的几点对策

㈠形成完善的管理机制，使活动进入制度化轨道

建立健全合理化建议活动工作机制，持续优化合理化建议流程，逐步完善征集-评审-实施-推广循环闭合，加强过程控制，使合理化建议活动程序化、规范化、标准化。

成立有公司领导参与的合理化建议工作领导小组，建立合理化建议管理工作机制，审定合理化建议的采用及评选结果，审定年度奖励计划，并确定奖励项目、金额。领导小组下设办公室，具体负责日常工作，协调合理化建议的采用和实施。下发合理化建议活动实施方案，对流程、奖励、考核进行规范，使合理化建议工作得到各单位、部门的高度重视，成为常态化工作。

通过开展合理化建议活动，员工从身边最基础的工作出发，针对看到、想到的改善点，提出具有可操作性的改进；对评审通过的优秀建议落实责任部门，通过专项课题攻关，使想法、看法能够快速转化成现实、成果，并在全市进行推广，逐步形成工作合力，促进企业管理持续改进。

㈡规范合理化建议征集的范围和预期效果

员工所提合理化建议应结合烟草实际，围绕“卷烟上水平”的总体战略任务，要实用、管用和好用，可涉及“两烟”生产经营以及基础管理的方方面面，不设定范围，无大小之分，只要有利于工作改进，有利于永州烟草发展，均可提报。合理化建议着重解决工作流程、工作方式方法、降本增效、效率提升、人员素质、工作环境等方面存在的问题，所提建议应做到“内容精炼，通俗易懂，措施得力，操作性强，效果明显”。

结合烟草当前工作任务，合理化建议就着重解决四个方面的问题：

1、烟叶工作更加精准。围绕“产量、质量、特色”这个重点，加强对烟叶生产各阶段、各环节的精细化管理。

2、卷烟营销更加精准。从“精确预测、精准投放、精细管理、精诚服务”四个方面去下功夫。

3、专卖管理更加精准。加强内部监管和市场监督，坚持依法行政，建立良好的生产经营和市场秩序。

4、基础管理更加精细。以降低成本费用、提高资产利用率为目标，以优化资产配置为重点，以预算管理为内控主线，严格控制单箱费用和物流成本，将企业生产经营中各项工作具体化、规范化、标准化，并建立一套可操作性强的落实措施，把每项工作抓细、抓实、抓深。

㈢评选、实施过程控制要做到及时、有效

合理化建议活动要坚持从企业的实际出发，从解决实际问题出发，讲究针对性和实效性，着力提高合理化建议的参与率、采纳率、实施率和贡献率。合理化建议活动不能只讲形式，不讲内容和效果，不能为了活动而活动。

合理化建议的开展重在管理，贵在坚持。如果管理不到位，活动开展就成为一句空话。管理好关键环节，活动的开展才得以受控，才能确保活动的深入开展。首先，要抓好征集评审。对所征集的合理化建议，应及时与有关部门沟通，协商建议的可行性，活动中要引导员工正确的提建议，分清意见与建议的区别，把好源头质量关，使合理化建议由意见型向建议型转变，确保建议的先进性、可行性。其次，要注重评审的及时性。定期召开合理化建议评审会议，对近期建议进行公开评审，及时兑现奖励；对采纳的合理化建议采取 “派单实施”、“自主管理”的措施，及时“派单”到具体单位、部门组织实施。对小改革方面的合理化建议应本着“迅速落实到位”的原则，由实施部门自定方案，及时进行落实。对于创造型、研究型的合理化建议，可转化为研究课题，结合系统开展科技创新、对标课题小组活动等工作，成立课题攻关小组进行攻关实施。

㈣营造浓厚的舆论，提升全员参与度

篇4

关键词：理化建议 管理系统 管理创新 企业管理

国家电网公司制定了建设“一强三优”现代公司发展战略，积极推进“两个转变”，树立“三抓一创”工作思路，明确“四化”工作要求，基本建成集团化运作的现代公司管理架构。“十二五”开始，又提出继续深化“两个转变”，推行“三集五大”体系建设，制定和实施了《国家电网公司管理创新指引》，这些都是国家电网公司强化管理创新工作的重要举措。

河南省电力公司将推进九大系列专项行动与为民服务创先争优有机结合，为切实做到“四协同、两确保”，达到持续强化规范管控，凝心聚力、科学统筹、创新突破的目的，广泛开展“专题合理化建议月”活动，充分凝聚广大干部职工集体智慧，群策群力，共同破解公司发展、经营、规范、安全、稳定五大系统难题，扎实推进公司持续健康发展。河南省电力公司开展的“合理化建议月”活动内容，是对河南电力开展管理创新工作的重要推动。破解公司面临的发展、经营、安全、稳定五大系统性难题，不仅需要在微观工作方法上创新，更需要的是在宏观经营管理上创新。

合理化建议工作是企业发展的内在动力，是职工参与企业生产经营管理的纽带和桥梁，是推动企业生产经营管理的重要手段，是企业不断完善自我的要求，也是企业活力的体现。合理化建议是一项经常性、长期性的工作，是职工群众经济技术创新活动的有效载体和平台，是体现职工主人翁精神，造就岗位技术能手和先进模范人物的重要途径。

一、项目建设目标的意义

建立一套具有河南电力特色的常态的管理层面的合理化建议渠道，并利用计算机网络技术，使建议功能涉及到每网计算机终端用户，实现群策群力推动公司创新发展。

实现与企业门户的无缝结合，为每个基层单位开展合理化建议活动提供支撑，个人桌面实现信息定制，最终形成一个上下贯通一致的省市两级合理化建议信息平台，同时实现合理化建议的分级分类的精益化管理。

建立科学合理的权限控制和流程审批机制，实现合理化建议的闭环管理，能够对每条合理化建议的申报、审批、答复、落实、评审、表彰进行流程管理，对优秀的合理化建议具有网络评审功能。

通过管理创新合理化建议平台的应用，有效推动合理化建议活动的开展，使管理创新合理化建议管理流程规范化、可视化、透明化，提升合理化建议的共享度，为实现经验分享搭建广阔平台。

提供企业创新成果的和展示平台，创新成果和和展示引导合理化的发展和方向，合理化建议推动企业创新的发展。

二、系统研制功能介绍

（一）系统研制原则

1.实用、适用。实用性是首要原则。充分考虑了目前实际的软硬件环境及其业务现状，系统要能够满足以后的业务扩展对系统各方面的要求。

2.灵活。系统的各种流程、页面显示风格、文件格式、打印格式等都具有灵活的自定义功能，可根据用户的需求特点自由设置，以满足复杂多变的业务需求。

3.安全、保密。系统能够通过对用户权限的严格控制，以实现对服务器、数据库、乃至字段级的多层安全保密控制，防止非法用户侵入，数据在存储和传输过程中采用加密以及电子签名，并对流转的数据进行全面的跟踪记录，保证数据的安全传递。

4.易维护。系统在版本的升级等维护过程中，客户端应无须做维护工作。同时提供了专用的管理员控制界面，绝大多数业务变更时只需要系统管理员对系统配置信息进行相应的调整就能满足使用中的需求变化，使得系统更易维护。

（二）系统体系结构

在用户访问层，用户是通过局域网来访问企业管理创新合理化建议平台系统，经过企业门户的认证后，进入访问系统。J2EE提供HTTP服务、用户接入服务和系统应用服务；Domino提供文件存储服务。

（三）系统物理拓扑结构

（四）系统功能

企业创新合理化建议平台建设内容包括对合理化建议的提出、收集、整理、答复、评审、、作废、查询、统计等工作流转过程的闭环管理。通过工作流技术，实现过程的可追溯。实现各种清单的统计汇总打印功能。实现合理化建议的版本控制。实现合理化建议建议的规范化、公开化、民主化管理。

1.系统入口

（1）实现企业门户单点登录，进入业务系统。（2）实现系统登录页面，直接进入业务系统。

2.合理化建议功能模块

（1）视图展现。实现合理化建议信息视图分类展现、查阅、统计。视图分类包括：待办事项、已办事项、我起草的建议、按建议年度、按建议部门、按建议类型、获奖的建议等。（2）检索功能。在分类视图中，实现合理化建议的简单检索、组合检索及全文检索等检索功能；实现分类统计、打印功能。具体功能描述如下表。

功能项目 功能描述

建议查阅 对所有用户，提供有关建议的分类查询，支持视图页面分页浏览和打印功能；

视图包含以下几个分组视图：待办事项、已办事项、我起草的建议、按建议年度、按建议部门、按建议类型、获奖的建议等。

建议检索 简单检索功能，输入建议关键值进行查询；

组合检索功能，按建议关键值进行组合检索；

提供全文检索操作，输入关键词，在发文库内可以检索其有权查看的所有文件。

建议统计 按权限查看并使用文件统计功能，要提供以下几种统计方式：

部门建议数目：按年度统计各办理部门的建议数目。

建议分类数目：按年度统计各分类的建议数目。

部门拟搞数目：按年度统计各拟稿部门的建议数目。

打印查阅结果 对于建议查阅提供的各视图，可以提供打印功能

3.页面功能展现

合理化建议页面内容包括：合理化建议基本信息、合理化建议评审意见、合理化建议流程记录等内容标签页。

（1）基本信息标签页。编写合理化建议的基本信息内容，包括：合理化建议名称、合理化建议人、合理化建议职务、职称、合理化建议部门、合理化建议分类、合理化建议内容、实施后的效益等信息。具体如下：

功能项目 功能描述

合理化建议名称 合理化建议名称描述。

合理化建议人 合理化建议人姓名，起草建议自动生成。

合理化建议职务、职称 合理化建议起草人职务、职称。

合理化建议部门 合理化建议起草人部门，起草建议自动生成。

合理化建议分类 分类有：体制机制、电网建设、安全生产、经营绩效、科技进步、教育培训、优质服务、企业文化等。

合理化建议内容 包括合理化建议的提出、解决方法、实施过程、先进性等信息。

实施后的效益 合理化建议实施后的效益描述。

（2）审批意见标签页.记录显示合理化建议的流转过程审核意见内容信息。意见类型可以定制，如：核稿意见、审核意见等。意见信息包括：意见内容、评审人及部门、评审时间等信息。

（3）附件标签页。合理化建议的评审意见相关附件信息管理，包括：添加、查阅、修改、删除等操作。

（4）流程记录标签页

记录合理化建议整个流转过程的信息，包括：当前状态、当前办理人、时间、发送人、接收人、操作等信息。通知公告功能模块，提供有关通知公告信息的创建、、查阅、检索等操作功能管理。创新管理功能模块，提供有关企业创新报道信息的创建、、查阅、检索等操作功能管理。统计信息模块，对合理化建议信息按单位、年度、部门、类型、专题活动信息等进行统计和查询功能。系统管理模块，系统配置管理主要是对为系统的运行提供所需的基本元素的管理。其中包括：系统基本配置、组织机构、人员和角色、流程配置、权限等信息的管理配置。具体如下：

功能项目 功能描述

基本配置管理 为系统的运行提供所需的基本元素。

主要包括：单位名称、单位代码、单位排序号、管理员、软件注册码、窗口标题、系统简称、部门层次等信息。

组织机构管理 主要是对机构、人员、角色、群组、机构组等信息的配置管理。

流程配置管理 主要是体现随需应变的关键所在，流程类型、文件类型、操作、选人范围、常用语都在这里进行配置。

校验规则 系统使用大量的公式语言，可以在用户不规范操作时给出提示信息，从而保证系统的稳定运行。

其它配置 下载配置和文档转换。下载配置中放置了用户需要下载的所有程序，当用户首次登录系统时，这些程序将被自动下载到用户的工作站里。当新的程序推出后，只需将新的程序附加进入配置，更改版本号，用户登录系统后会自动更新程序。

三、系统研制过程

为满足本项目的建设目标要求，鹤壁供电公司成立了专门的项目组，负责项目工作的进展和沟通交流。项目组成员来自科技信息、工会、厂商等部门和岗位；在项目组的安排下组织了多次调研和研讨。

系统主要的研制过程如下：2012年3月至2012年4月，通过对企业管理创新进行充分的需求分析后，完成了企业管理创新合理化建议平台的研发与实施可能性研究报告。2012年5月至2012年6月，讨论项目所涉及的内容、功能、模块、流程权限等确定下来形成需求分析文档。2012年7月至2012年10月，进行项目架构设计、界面风格设计、程序编码，完成项目的整体功能。2012年11月，将项目搭建到服务器上面进行测试，首先进行内部测试，内部测试完成以后，交给专业的测试机构测试，出具测试报告。2012年12月，整理编制鉴定资料：研制报告、技术文档、用户操作手册、检测报告、查新报告等相关文档。

四、系统研制过程

（一）调研阶段。该阶段采取了多种形式的需求提炼方式，多次与省市企协、科信、工会等专家交谈讨论，并且成立专门的业务项目组，集体会议讨论需求和单独调研相结合的方式；通过对系统需求进行综合分析，结合系统建设目标，制定详细的实施方案。

（二）开发阶段。鹤壁供电公司成立了研发项目组。为满足项目建设目标对系统功能的要求，系统利用成熟、先进的Domino/Notes群件平台进行开发，并利用其全面支持J2EE的结构特点，结合XML技术与JAVA技术的特点，在数据交换、WEB特性支持上更趋合理和先进，交互设计上运用JAVASCRIPT与NOTES元素的良好结合，在交互性也有更好的改善。为了满足项目建设目标要求的同时保证项目进度，制定了项目实施方案，经过对项目实施方案及软硬件配置的确定，系统研发工作顺利开展。软件界面和配置完成之后，针对软件提出需求并改进。

（三）测试阶段。测试工作主要是对系统功能、性能进行全面测试。整个测试分为两个阶段，第一阶段项目组集中对系统的功能进行全面测试；第二阶段项目组对系统的性能进行了压力测试。

（四）实施阶段。在系统研发完毕后，组织人员制定系统实施部署方案，对系统实施部署方案可行性进行集中讨论，确定通过后本项目已经进入部署实施阶段。

系统部署实施完之后，对系统进行初始化配置、调整优化，同时组织人员对系统功能进行了全面测试。

（五）试运行阶段。系统从2012年11月份起，企业创新管理合理化建议管理平台投入运行，并且组织了省市科技信息部、工会相关人员，对系统进行了讨论完善，组织专家讨论优化流程，规范业务；在相关业务专家的意见下，不断修改完善和提高，到目前系统运行稳定。

五、成果说明

（一）系统的关键技术

本项目的关键技术包括：1.系统组态定制、分布式部署、多级联网功能和冗余可靠性设计技术。2.系统具有高度开放性和扩展性，具备通信协议或者开发包的设备、系统均可纳入被监控范围。

（二）系统的创新性

本项目成果的创新性体现在：1.提供一种有效的合理化建议平台，提升公司合理化建议管理工作效率，推动公司管理创新工作的开展。2.平台最终能够在全省范围内推广，且与门户集成登录。

六、应用效益评估

（一）通过管理创新合理化建议平台的应用，有效推动合理化建议活动的开展，使现有的合理化建议管理流程书面化、可视化、透明化，提升合理化建议的共享度，为实现经验分享搭建了广阔平台。

（二）通过管理创新合理化建议平台的建设， 有效推动了河南电力管理创新工作的开展，将管理创新工作提升到一个新的高度，将管理创新思想融入日常业务运营中，有助于总结管理创新经验，提炼管理创新成果，归纳带有普遍性的管理规律，丰富公司管理实践和管理理论。

（三）通过管理创新合理化建议平台的建设，全面提升企业管理水平，全面提高职工队伍素质。通过管理创新体系的建设，指导规范企业管理创新的各方面工作，为企业搭建一条持续进步和健康发展的轨道。

七、推广前景及作用

合理化建议是广大职工群策群力向公司创新发展提建议的渠道，合理化建议内容涉及范围广、专业多，应健全工作机制和保障措施，研发一套完整的“企业管理创新合理化建议平台”，实现其专业、专项管理，推动公司管理创新工作的精益化管理。该平台建成以后其作用如下：

1） 建立一套具有河南电力特色的常态的合理化建议渠道，实现群策群力推动公司创新发展。

2） 实现与企业门户的无缝结合，为每个基层单位开展合理化建议活动提供支撑，最终形成一个上下贯通一致的省市两级合理化建议信息平台。

3） 建立科学合理的权限控制和流程审批机制，实现合理化建议的闭环管理，能够对每条合理化建议的申报、审批、答复、落实、评审、表彰进行流程管理，对优秀的合理化建议具有网络评审功能。

1） 实现优秀合理化建议到管理创新课题的转化，实现管理创新课题的管理，形成管理创新成果。

八、发展和展望

通过管理创新合理化建议平台的应用，有效推动合理化建议活动的开展，使管理创新合理化建议管理流程常态化、规范化、透明化、高效化，提升合理化建议的共享度，为实现经验分享搭建广阔平台。

通过管理创新合理化建议平台的建设，将管理创新思想融入日常业务运营中，有助于总结管理创新经验，提炼管理创新成果，归纳带有普遍性的管理规律，丰富公司管理实践和管理理论。

参考文献

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[2] Durward K.Sobek II and Art Smalley. Understanding A3 thinking： a critical component

of Toyota’s PDCA management[M]. Taylor & Francis Group，2008：33.

[3] 吴.企业自主创新的模式与机制研究[D].武汉理工大学硕文，2006.

篇5

发动和组织职工群众开展合理化建议活动是企业开展群众性创新创效活动的一项重要内容，是广大群众发挥主人翁作用、参与企业经营管理、立足岗位推动企业发展振兴的具体体现。实践证明，一项好的建议往往能产生很好的经济效益和社会效益。企业要引导职工多提有价值的建议，并致力推动合理化建议实施规范化、科学化、常态化。笔者认为，合理化建议活动要突出重点，增强实效，需要体现“十性”。

其一，时代性。要坚持以人为本、以职工为主体，围绕增强企业自主创新能力、推动创新驱动、转型发展的总体要求，着眼于转变经济发展方式和产业结构战略性调整，推动企业发展战略的实施和生产实际问题的解决，立足岗位解决实际技术和操作难题；突出激发职工创造活力，推进职工“岗位学习、岗位创新、岗位成才、岗位奉献”，实现经济发展、社会进步、企业增效、职工增收、和谐共建、成果共享、企业和职工全面发展的目标。

其二，科学性。要注重把握合理化建议上作的内在规律，把开展合理化建议活动与推动经济发展、促进企业管理结合起来；与提升职工素质、建设高素质职工队伍结合起来，与推进群众性的技术攻关、革新、创造发明和科技成果转化活动结合起来，与增强企业活力结合起来，与培育先进典型、发挥先进典型榜样、引领作用结合起来；在活动的组织方式上，要体现出上下联动、内外互动、合力推进的态势，充分发挥党政工团各部门在协同推进合理化建议工作中的作用。

其三，针对性。要提高合理化建议活动的针对性。一要抓重点，即抓那些牵一发而动全身的关键问题，力戒不痛不痒。二要抓难点，即争议多、摩擦多、久拖未决的问题，力戒言之无物。三要抓热点，即领导和群众普遍关心亟待解决的问题，力戒无的放矢。要结合本部门、本岗位工作中存在的主要问题积极开展。其内容包括：经营管理思路和方法的改进；管理工作流程、规程的改进；新产品开发、营销策略、市场开拓与模式；现有产品性能、结构、参数等的改进；技术革新、技术改进；产品质量、运行质量改进提高；原辅材料节约，降本增效措施等。

其四，创新性。这里说的创新性并不是刻意的标新立异，追求时髦，而是提出能揭示事物本质、反映事物发展方向的新思想、新观点、新思维，靠自己的洞察力和正确判断，站在宏观的高度分析微观的情况，用长远的发展眼光去分析现实问题，不要使今天的建议成为明天的“靶子”。

其五，可行性。只有把采纳建议的内部环境、外部环境搞清楚，把解决问题所需的人力、物力、财力、企业权限了解透彻，才能保证建议切实可行，否则再好的建议也可能搁浅。要加强合理化建议活动实施的组织、协调与督导，主管科技的领导和一线技术骨干对合理化建议项目进行论证，过“筛子”，保证合理化推广资金的有效利用，成立若干个由领导干部、科技人员、工人参加的“三结合”，成立攻关组。各攻关组与企业相关职能部门签订攻关实施合同书，并认真执行合同书的各项规定。攻关实施结束后，由企业科技部门进行技术鉴定和项目验收。

其六，适时性。俗话说：“当其时一语千金，失其时一文不值。建议的时效性如何，是该建议能否被采纳的关键因素，超前和滞后都是没有作用的。提合理化建议也要做到与时俱进，要与当前的工艺环境条件、发展现状相适应，不能闭门造车，把落后的建议再提出来“当宝贝”，不要把实践证明是行不通的建议拿出来耗费人力物力财力。也不要把过于超前，当前条件不具备的建议来强行推动实施，从而提高建议的适时性，提高合理化建议实施的成功率和有效率。

其七，实效性。要从实际出发，注重合理化建议活动的三个导向，即需求导向，问题导向，项目导向。针对企业技术进步的需求、企业经济发展的关键、企业节能降耗上的难题，有的放矢地组织开展合理化建议活动，提高合理化建议活动的实施率和经济效益。要着力提高合理化建议的参与率、采纳率、实施率和贡献率。合理化建议活动不能只讲形式，不讲内容和效果，不能为了活动而活动。要以“小革新、小发明、小改造、小设计、小建议”五小活动为载体，通过技术改造、设备治理和采用节能新技术、新方法、新工艺等手段，着力解决企业生产经营中的难点和突出问题，不断提高设备安全性、可靠性和经济性，从而提高合理化建议活动的实效性。

其八，多样性。要积极创造条件，通过多种形式引导、组织和鼓励广大职工参与合理化建议活动。如设立“合理化建议箱”，建立“合理化建议日”，召开“专题会议”等，广泛征集合理化建议，通过召开“论证会”提高合理化建议的“合理性”；举办“合理化建议竞赛和优秀成果会”、“疑难问题招标揭榜”、“产品创新创意竞赛”等，鼓励和引导职工参与合理化建议活动。

其九，广泛性。合理化建议活动不能成为少数人的活动，要最广泛地动员和组织职工积极参与。要扩大合理化建议工作在不同所有制企业和不同行业中的覆盖面，实现三个延伸，即合理化建议活动领域要不断从国有企业向非公企业延伸；活动区域不断从以产业为主向地区延伸；活动行业不断从以制造业为主向现代服务业延伸，从生产环节向科研、管理、服务等方面拓展，进一步增强合理化建议活动的群众基础和社会影响力。