项目商业模式评估精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇项目商业模式评估，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】智慧城市 商业模式 优选匹配

近年来，随着城市化进程的不断加快，城市环境、城市管理、城市资源等方面面临的挑战日益突出，“智慧城市”建设已经成为当今世界城市发展的大势所趋与必然选择。目前，全球有超过100个城市正在进行“智慧城市”的试点和实验。“智慧城市”建设除了要有高水平的全面规划和完善的顶层设计做指引，还需要有合理有效的商业模式做支撑。

1 现有商业模式分析

目前，在进行“智慧城市”试点和实验的地区中，欧洲和亚洲是较为积极的。从中国“智慧城市”发展现状来看，已经有超过30个大中城市相继推出“智慧城市”相关规划、项目和活动，旨在利用信息技术加强城市管理、改善城市服务、完善城市功能，探索“智慧城市”建设模式。

智慧城市建设涉及到产业链的方方面面，如何综合考虑智慧城市建设运营的特点，合理选择投资方、建设方、运维管理方，以及提出合理的盈利来源，是智慧城市建设需要重点考虑的问题。参考国内外智慧城市建设经验，笔者认为智慧城市建设共有七种常见的商业模式：政府独立投资建设和运营、政府运营商共同投资运营商建设和运营、政府投资委托运营商或第三方建设和运营、政府牵头BOT模式、运营商/第三方独立投资建设运营、联合建设运营和公司化运营等。各种模式的优劣势分析见表1。

前四种模式有一个共性特征——政府主导或参与，而它们之间的差异更多的是参与程度的不同。相比较而言，政府主导或参与，在融资、建设、共享等方面更容易推进，运营商/第三方专业建设和运营便于实现专业化运作。后三种模式政府参与程度较少，更多的是由一家或者几家通过联合或公司化运作模式承接智慧城市的建设任务。智慧城市建设本身是浩大且长期持续的工程，不仅仅需要政府的牵头和参与，更需要动员产业链上的成员共同参与。从目前来看，越来越多的智慧城市项目建设模式逐步从政府主导单一模式向社会共同参与、联合建设运营的多元化模式转变。

2 商业模式选择

智慧城市建设的商业模式，应该是多种商业模式并存，并呈现出以其中一种或两种模式为主、其他几种模式为辅的多元化运作形式。智慧城市的项目类型是决定商业模式的主要因素，结合项目实践，本文认为项目属性、性、投资规模、专业跨度、共享性和专业难易等六个方面是影响商业模式选择的关键因素。其中：公益型的项目、型的项目、政务类的项目需要政府主导和投资，倾向于前四种商业模式；投资规模大、专业跨度大、共享性要求高、专业涉及类别多的项目适合采用联合建设的模式，不适合政府投资建设运营和运营商第三方独立建设运营。

3 商业模式优选匹配

结合上述影响因素分析及决策标准，本文对当前典型的智慧城市业务类型进行了综合评估，典型项目商业模式建议如表2所示。

篇2

针对早期创业项目评估，目前在全球范围内流行的“商业模式画布”是把“客户和需求”作为商业模式构建的核心，由此改进而来的“精益画布”则是把“需求和产品”作为商业模式构建的核心。这二者实际上都是从创业者的视角出发，而缺少对创业者自身的审视。“黑马创业九宫格”在吸收上述方法精华的同时，结合实践增加了新的内容，尤其是借鉴了国内外投资人的共识——在天使投资阶段，商业模式构建的核心其实还是团队。作为一个创业公司，“团队”定位细分“客户（用户）”，力图满足他们的某一刚性“需求”，从而开发了创新“产品”，发挥适当的“资源”优势，通过“运营”手段来实现业务发展。在测算付出最低“成本”的同时，力图获得最大的“收益”，同时也承担着各种“风险”。

在这一逻辑中，“团队”被放在了九宫格的最核心位置。团队能否覆盖到其他八项，并保证它们没有致命问题，这是评估早期项目能否成功的重中之重。黑马营学员陈昊芝曾在汽车、翻译、收藏等多个领域多次创业、不断试错，最后终于在手游领域以“捕鱼达人”迎来了巨大的成功。在陈昊芝的例子里，我们可以清楚地看到“产品”、“客户”、“需求”、“运营”都是可以调整的，“资源”也是可以整合的，但“团队”却是无可替代的。一个“不靠谱”的团队即使被放在手游这样的台风口上，他们也会慢慢自我衰落。

九宫格左上端的“客户”，即客户细分是整个商业模式设计的起点。“需求”是整个商业模式的灵魂。很多人都把项目的失败归结于“产品”问题，其实在我们看来，99%的项目失败最后都要归结到“客户”+“需求”这两个层面的理解缺陷上。客户和需求细分若太过宽泛，都会难以支撑；若太过狭窄，则“收益”上又不能做到最大。2011年LBS应用的集体衰落，就在于它们对于客户需求的升级完全束手无策；2012年大量的类Pinterest网站死亡，都源于没有界定自己的客户，更谈不上找到他们的需求了。这种“团队”对“客户”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心态，才是导致创业失败的罪魁祸首。

篇3

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：本文基于国内外有关商业模式研究的文献检索和总结，从商业模式的内涵、要素构成、类型和商业模式评价四个方面对国内外商业模式研究取得的成果进行了评述。研究发现，国内外对于商业模式的研究多集中在以企业自身为视角来进行，缺乏多视角的研究；研究的内容理论化，方法单一化，缺乏相应的实证研究。本研究在商业模式评述的基础上对未来的研究进行了展望，以期有参考和指导意义。

关键词：商业模式 内涵 评价

国内外关于商业模式内涵研究的评述

（一）基于财务角度的定义

Elliot认为商业模式的定义指出了在商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流的情况。而 Rappa在其论文中谈到商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的一种模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为商业模式规定了公司在价值链中的位置，并能够指导其盈利。而Stewart认为商业模式就是企业能够获得并且保持其收益流的一种逻辑陈述。

（二）基于系统角度的定义

Paul Timmers认为商业模式可以被看作是由产品、服务和信息流构成的有机系统，同时，他对商业模式做出了如下界定：“它是指一个产品、服务和信息流的框架”，其中就包括“对商业活动和其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”以及“对收入来源的描述”等方面的内容。Amit和Zott则以网络为中心对商业模式进行了深入研究，他们将商业模式描述为：为了获取商业机会而设计的交易活动的各组成部分的一种组合方式。在其描述的框架体系中，详细地描述了商业模式通过公司、供应商、渠道和顾客的相互协作来实现交易的这种方式。而袁新龙和吴清烈认为，商业模式可以被描述为一个系统，一个由不同部分、各部分之间存在联系和互动的一个组织；它不仅包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，还包括对不同商业参与者及其角色的描述，又包括不同商业参与者的收益及其分配方法。

（三）基于战略角度的定义

战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向进行总体考察，主要涉及到了市场主张、企业的组织行为、竞争优势和可持续性发展等方面。从目前的文献资料来看，国外对商业模式的界定大部分都属于这个范畴。KMLab顾问公司将商业模式定义为关于企业如何在市场上创造价值和财富的描述，主要就包括对企业的产品、服务、形象与销售等一系列组合的描述。Linder等认为商业模式是企业组织或者商业系统创造价值的一种逻辑。Dubosson O Torbay等认为商业模式是对企业及其合作伙伴为了获得可持续的收入，创造目标顾客群体、营销产品、传递价值和关系资本的描述。清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了商业模式的定义，他认为企业的商业模式是一个企业如何利用自身的资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中将其最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的一种解决方案。

（四）基于运营角度的定义

基于运营角度一般把商业模式描述为一个企业正常运营的结构，重点在于说明企业通过什么样一种内部流程和基本的构造设计来使其产品创造出市场价值。Applegate在其论文中认为，商业模式是复杂商业的描述，通过商业模式能够研究商业的结构和各结构性元素之间的关系，以及商业如何才能响应现实世界。在这一方面，Stahler在其论文中强调，一个模式总会是复杂现实的简化，它可以帮助理解商业的基础或规划商业的未来。Magretta认为商业模式解释了企业如何运作的问题，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值而为其顾客的利益着想以及维持企业的正常运转的一系列设想”，她认为对商业模式的理解应包括对企业的参与者及其角色的认识，对价值的理解，以及对市场运作和市场关系的解析。Mahadevan认为商业模式是企业与其商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流的一种特定组合。而Amit则把商业模式看作是一种利用商业机会去创造价值的交易内容、结构和治理架构，他描述了由公司、供应商、候补者和客户而组成的这种协作运作方式。

以上四类对商业模式的定义从不同的角度论述了商业模式的内涵。基于财务角度的定义认为商业模式就是企业如何因环境变化而合理配置内部资源并实现盈利的一种方式，其定义比较浅显易懂。基于战略角度的定义则认为商业模式是让企业正常运行、获取利润的解决方案。而基于运营角度的定义侧重于描述企业的运营结构，包括内部流程和基本构造设计。基于财务角度的定义能反映商业模式实施的效果；而基于系统角度的定义强调了商业模式的综合性。笔者认为将基于财务角度的定义和基于系统角度的定义相结合对商业模式进行研究的视角比较全面，能够更系统地诠释商业模式的实质。

对商业模式要素构成研究的评述

有的学者在定义商业模式时，就已经研究了商业模式的组成要素。但随着对商业模式研究的深入，越来越多的学者将商业模式的组成要素独立出来进行单独的研究。不同学者对商业模式的组成要素的描述在内容上、深度和广度上以及详细程度等方面不尽相同，观点不太一致。笔者将有关商业模式组成要素的研究加以总结，如表1所示。

对商业模式类型研究的评述

目前关于商业模式类型的说法，大家比较公认的主要有以下两种分类方法：一种是区分其存在载体的分类方法―看它是存在于物理载体还是单纯地存在于互联网载体，按这种分类的方法可将其分为鼠标加水泥模式和纯粹的网络模式两种类型；另一种是基于交易双方类型的分类方法―基于B2B 和B2C 的分类，主要分为企业对企业和企业对消费者的模式，有的学者认为也可分为三类，即：B2B 、B2C和C2C（消费者对消费者）的模式。除此之外，学者们对于商业模式的分类的观点不一。Rappa认为关于现存的互联网商业模式，目前还没有全面和权威的分类。一部分的学者从系统的角度进行了商业模式类型的划分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分学者，比如Bambury和Rappa，他们在给商业模式分类的时候都是从一些细微的特征出发进行区别的，如产品的属性等方面。而Bambury指出经验性的分类方法也有很大的优势，它能很好地识别6种互联网与生俱来的商业模式。

从以上学者们的不同商业模式的分类方法就可以看出，常用的一种分类方法是根据产品或服务的盈利方式、价值体现或定价模式等某种比较特别的基准来进行分类的。遗憾的是，这种分类方法没有与商业模式的含义与其组成要素相联系，因而还值得商榷。

对商业模式评价研究的评述

（一）国外对商业模式评价的研究

国外对商业模式的评价主要有两种方法：一种是对商业模式实施前的评价，这也可以叫做对商业模式的预测性评价，它可以预测商业模式实施之后可能会带来的绩效或者效果；另外一种是对商业模式实施之后进行的效果或者业绩评估，就是观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有所改进，这种评价方法实际上是对商业模式实际效果的一种估量。

Hamel、Gordjin和Morris等学者对商业模式进行了实施前的评价。Hamel（2000）认为可以从商业模式的新颖性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来进行评价。Gordjin认为商业模式评价的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。因此，他编制了利润/效用表对商业模式进行评价。Morris认为对商业模式评价的关键在于评价商业模式的匹配性，包括其内部的自我匹配性和与外部环境的相互匹配性。还有一些学者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商业模式实施后的评价方面进行了相关研究。

（二）国内对商业模式评价的研究

常素认为要从商业模式的有效性、延伸性及管理团队对商业模式的执行能力这几个方面对企业的核心优势进行综合评价。陈翔对商业模式的评价分为两个层面：对商业模式各组成部分的评价和对商业模式财务指标的评价，同时他也提出了商业模式评价的方法和过程。张灵莹指出，对企业商业模式的评价与分析应该从对企业的市场与客户价值的评价分析、对企业提供的产品（或服务）定价的评价、对企业赢利能力的评价、对企业实现能力的评价、对商业模式能否保持企业竞争优势的评价等五个方面进行。周卫军提出了搜索引擎商业模式的评价指标体系，利用层次分析方法确定了各指标的相对权重。

从国内外学者对商业模式评价的研究来看，国外学者在评价时注重商业模式的执行情况和实施效果；而国内学者主要围绕财务因素、客户价值、资源配置以及创新性等方面展开评价。从总体上来看，目前学者们对于商业模式评价的研究还处于较浅显的层次。这主要表现在：一是评价的视角比较单一，只有个别研究者从多视角评估商业模式，大多数研究者往往只设置单一的评价指标进行商业模式的评价，这就显得比较片面。二是评价方法比较单一，目前还没有一个标准的、为大多数学者所接受的、较为合理的商业模式的评价方法。

商业模式研究展望

（一）由单一视角向多视角研究转变

从研究的内容上看，多数学者研究了商业模式的内涵、要素构成、类型和评价，但是，从研究的视角而言，学者们都是以企业自身为视角进行研究的，缺乏多视角的研究；而从单一的视角出发研究的结果必然会有一定的局限性。因为商业活动具有复杂性，客户的需求也是在不断变化的，因此，企业的商业模式应该契合客户需求的变化，从而寻求其生存发展以获取竞争优势。因此，商业模式的研究应由单一视角向多视角研究转变，如从客户的视角进行研究，更能发挥其实践指导作用。

（二）由单纯的理论研究向理论与实证研究结合转变

以往的学者们比较注重对商业模式理论的研究，而对商业模式实证的研究偏少。另外，学者们在评价商业模式时大多单纯地从财务角度进行评价研究，缺乏从实证角度的相关研究，而从客户角度出发的实证研究更是寥寥无几。因此，对于商业模式的研究，由单纯的理论研究向理论结合实证研究成为必然。

（三）商业模式的评价研究将更具综合性

商业模式评价视角的单一化容易造成评价结果的片面性；评价方法的单一化会直接降低商业模式评价的科学性。因此，注重商业模式评价的综合性、利用多样化的衡量因素、采用多种评价方法，将大大增强商业模式评价的客观性和科学性。

参考文献：

1.雷家肃.大股东治理与国有企业改革[J].数量经济技术经济研究，2001（2）

2.常素.互联网企业商业模式与商业发展策略[D].西南交通大学硕士学位论文，2000（10）

3.陈翔.互联网环境下企业商业模式研究[D].东南大学博士学位论文，2004（11）

篇4

Abstract: The company can obtain new technology from internal R&D institute and external company. The article compares and analyses the characters and basic principles between closed innovation mode and open innovation mode, and puts forward an mode of business R&D management based on open innovation.

关键词:开放式创新;研发管理;模式

Key words: open innovation;R&D management;pattern

中图分类号:F270.7 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)07-0048-02

0引言

创新是保持企业竞争优势的重要手段,创新是企业的生命力和竞争力源泉,不进行创新的公司必然死亡[1]。在最近二十年中,公司逐渐通过获取外部的创新资源来改善公司的创新和财务绩效,即使如施乐、IBM、朗讯、英特尔等技术实力实厚的大公司也不再只依赖内部的创新能力来进行技术开发,因此,研究开放式背景下的研发管理模式具有重要的实践意义。

我们假设一家处在创新竞赛中的企业,为了保持公司的竞争力,需要进行产品研发,企业决策者可能面临两种选择,一是雇佣创新人才、购买先进试验设备,在公司内部进行研究开发,即采用封闭式创新模式;二是采用开放式创新模式,公司研发管理的重点是将创意商业化,充分利用企业内部和外部的所有有价值的创意,同时建立起相应的激励机制分享所创造的价值,企业既可以使用企业外部的创意,也可以将企业内部的创意通过外部渠道实现市场化。

开放式创新模式是由亨莉・切萨布鲁夫在总结施乐、朗讯等公司的创新技术管理经验后,更为全面系统地研究创新管理问题时首先提出的,强调了外部知识资源对于创新过程的重要性[1]。从而引起了国内外创新经济学家和创新管理者的广泛关注和使用。韩霞等从开放式创新战略的背景下研究了创新的知识产权管理、风险分担机制、研发管理与控制等问题[2]。王雎从认知的视角,运用跨案例研究探讨了开放式创新的知识治理机制[3],贾晓霞等从知识管理主体的行为角度出发,构建了面向合作研发项目的企业知识集成管理模式[4]。本文比较分析了封闭式创新模式的局限性及开放式创新产生的背景后,提出了一个基于开放式创新模式的企业研发管理模式,用于指导企业创新管理实践活动。

1封闭式创新模式和开放式创新模式的比较

在20世纪的绝大数时间里,企业创新主要来自内部研究机构,依靠内部创意,强调对创新知识的垄断控制。企业竞争成功在于通过投资内部的研发机构,研究新技术并开发出适合市场需要的新产品;确实,此种研发战略在相当长时间内是成功的,这是建立在劳动力流动低、风险投资少,新创企业很少,力量微弱,大学等机构的影响力并不重要的特定历史背景基础上的。但是在20世纪晚期,这些封闭式创新存在的基础条件不断地受到冲击,随着高等教育培养的高素质人才的增多,训练有素知识渊博的人才越来越容易获得,并且这些高素质工人的流动性越来越强,经过系统训练的高层次技术人才的增多和人才的流动带来了创新知识的快速扩散,不利于知识产权的垄断控制;风险资本市场的出现导致了掌握核心技术的员工离职,通过获取风险资本进行创业,新研发出来的项目必然在公司内部进行开发销售,因此原公司不适合开发的被搁置的研究成果可能在风险资本的支持下,面临着其他的商业化途径;加上外部供应商的生产技术能力不断提高,外部供应商拥有了相当的知识技术、生产经验和资金实力,能够帮助企业在更短的时间内对更为广泛的领域进行研究,新产品开发的时间大缩短。这些要素的变化对传统的封闭式创新带来冲击。

而在开放式创新模式下,企业既可以利用内部创意,也可通过购买专利、技术使用权,投资资助外部研究机构的研究项目或者成立研究联盟,来利用外部创意,只要公司有足够的将创意转换为产品市场化的吸收能力,也可以将不适合自己固有的商业模式的内部创意通过专利许可或技术所有权转让的方式进行市场开发中获利,从而提高了创新知识的利用效率。

从创新的技术背景、技术创新方式、知识产权管理两种模式的原则比较见表1。

2基于开放式创新的企业研发管理模式

企业研发管理的目标是为了保持、提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业所独具的,是企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力。传统观点认为,自主创新能力是企业核心竞争力的重要体现,强调对自主知识产权的控制。而在开放式创新模式的观点认为,技术本身的价值是潜在的,直到以某种形式将其商业化后才能具体体现出来,重要的利用新技术创造并获取价值。

企业研发管理模式必须相应地适应开放式创新的背景,研发管理的重点是强调建立能够识别新的价值、获取外部新技术并消化吸收,应用到商业目的上的新技术管理能力。我们根据开放式创新的特点建立一个企业的研发管理模式(见图1),即公司不但有自己的研发团队,更需要建立评估、消化吸收外部技术的外部技术获取机制,也要对公司的研发成果进行评估,避免因技术与商业模式的不匹配而被搁置产。通过建立一支技术评估专家团队,对来自公司内部、外部的技术进行科学评估,分析判断未来的新技术发展趋势,分析新技术与商业模式的匹配程度,将来自公司内部或公司外部的新技术应用到公司现有业务中;将不适合本公司现有的商业模式通过技术转让或专利许可等方式给其他企业而获利。该研发管理模式的创新盈利模式是,充分应用公司开发的创新知识,对于适合现有商业模式的创新知识,进行公司内部开发、销售而获利,对于不适合现有商业模式的创新知识,可以通过专利转让或技术许可中获利;购买适合公司商业模式的外部创新知识,而巩固现有市场地位或拓展市场中获利。

3小结

随着企业竞争的市场环境的变化,企业传统的基于封闭式创新的研发管理模式已很难适应快速发展的市场竞争需求,自主创新的强调也并不等于封闭式创新。企业的开发创新技术是重要的,更重要的是将创新技术商业化,创新技术可能来自内部公司也可能来自外部,建立基于开放式创新的研发管理模式是确保公司保持持久的竞争力现实选择。

参考文献:

[1](美)亨利・切萨布鲁夫(金马译),开放式创新――进行技术创新并从中赢利的新规则[M].清华大学出版社,2005:8-11,44-50.

[2]韩霞,白雪.基于开放式创新战略的企业研发模式分析[J].中国科技论坛,2009.1,64-67.

篇5

关键词：网络企业风险投资商业模式

一、网络企业的界定及特点

本文所讨论的网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业。这些网络企业所从事的商务活动主要包括通过互联网进行商品采购和销售，通过互联网对实体企业进行宣传和对其他产品进行网上营销，通过互联网向特定顾客提供信息服务，通过互联网向上网的人们提供虚拟的社区服务等。

网络企业具有以下几个特点:成本递减性;边际报酬递增;赢者通吃、强者更强;注意力经济下的“免费”原则。

二、初创期网络企业如何吸引风险投资

根据我国学者关于风险投资评估的研究和著名风险投资机构IDGVC、软银中国创投等的成功案例,可以知道风险投资企业选择投资项目时一般考虑以下几个方面:行业环境、创业管理团队、技术因素、市场因素、商业模式、变现能力等。本文从创业管理团队、商业模式两个方面阐述初创期网络企业如何吸引风险投资。

1.创业管理团队。美国风险投资之父GeneralDoriot曾说：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。技术和市场的不确定性使得网络企业的发展具有很大的不确定性。因此，风险投资机构更看重管理团队的以下特征：

(1)激情。创业者必须具备激情，这种激情会感染周边所有的人。在一种激情的环境中，每个人的心态都会变得积极主动。这种激情同时也是一种带动作用、感化作用，会激励整个团队，甚至团队的新成员行动起来。

(2)互联网行业背景。从互联网行业的投资案例来看，那些有着良好互联网行业背景的人很容易获得风险投资。如季琦在创办如家酒店连锁公司时，由于他在携程的成功经历以及和IDG多年的良好合作，使得IDG为季琦投资了l50万美元，不久又追加投资至200万美元。

(3)良好的教育背景及丰富的管理经验。处于高新技术企业顶端的网络企业，要求它的管理团队必须是高素质的管理人才，要具有良好的教育背景和丰富的管理经验。如雅虎的杨致远是美国斯坦福大学电机工程硕士;搜狐的张朝阳曾在1986年考取李政道奖学金，赴美留学，并于1993年获麻省理工学院博士学位。

(4)创新精神。创新或创意是互联网世界的生存前提，无论是雅虎的网络门户模式，亚马逊的网上超市模式，还是eBay的网上拍卖模式，创新使网络企业具有无穷无尽的增长动力。

(5)团队结构。一个管理团队是由管理、财务、技术、生产、营销等各方面人才组成的，是企业发展的基本保证。投资者更希望网络企业的技术人员有强大的创新能力，更希望管理层利用掌握的信息按照顾客的需要调整发展计划，更希望企业的管理者有全球性扩张经营的长远目光。

2.商业模式。风险投资家在被问到“评估被投风险企业时最重要的考虑因素”问题时，大部分风险投资家会首先回答是商业模式。由于互联网的本质就是分享、沟通和娱乐，因此，构建互联网商业模式可以考虑以下几个方面：

(1)充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务。以批批吉服饰(上海)有限公司为例，在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。PPG的商业模式是将男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里。这种直销模式，去除了中间商所赚的利润，同时将存货率大大的减低，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。PPG的概念吸引了风险投资的关注。其首席运营官黎勇劲就来自于PPG的第一家投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选中PPG的原因有三：商业模式好、市场够大、管理团队能力很强。

(2)开发“长尾市场”。在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一种产品和服务，创造出产品和服务优势。GoogleAdwords、Amazon都是长尾理论的优秀案例。(3)寻找新的收入模式。GoogleAdSense是针对网站主的一个互联网广告服务，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人，对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，边际收益很少，且需求各异又使得边际成本大，但是Google利用自己开发的“搜索”技术，大大地降低了边际成本，从而能为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。

(4)吸引“注意力”。网络企业吸引用户注意力的目的在于获得更多的“点击数”，成为用户心目中能够经常想到的领域经营者，那么企业面临的商机是无限的。网络企业赢得注意力应注意以下几点：①关联性。网站必须有浏览者需要的东西，而且应该重点考虑用户访问网站是为了得到什么。②权威性。身处信息爆炸时代，在Google、百度随便键入一个关键词得到的都是成百上千的网站地址。要想获得高度黏着力，网站必须具备权威性。③参与性。参与性通常体现在互动、竞争、娱乐等方面。④共有性和个性化。如当当网有“我的当当”，使购物者比较轻松方便的管理自己的定单。

参考文献:

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[关键词]网络企业风险投资商业模式

一、网络企业的界定及特点

本文所讨论的网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业。这些网络企业所从事的商务活动主要包括通过互联网进行商品采购和销售，通过互联网对实体企业进行宣传和对其他产品进行网上营销，通过互联网向特定顾客提供信息服务，通过互联网向上网的人们提供虚拟的社区服务等。

网络企业具有以下几个特点:成本递减性;边际报酬递增;赢者通吃、强者更强;注意力经济下的“免费”原则。

二、初创期网络企业如何吸引风险投资

根据我国学者关于风险投资评估的研究和著名风险投资机构IDGVC、软银中国创投等的成功案例,可以知道风险投资企业选择投资项目时一般考虑以下几个方面:行业环境、创业管理团队、技术因素、市场因素、商业模式、变现能力等。本文从创业管理团队、商业模式两个方面阐述初创期网络企业如何吸引风险投资。

1.创业管理团队。美国风险投资之父GeneralDoriot曾说：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。技术和市场的不确定性使得网络企业的发展具有很大的不确定性。因此，风险投资机构更看重管理团队的以下特征：

（1)激情。创业者必须具备激情，这种激情会感染周边所有的人。在一种激情的环境中，每个人的心态都会变得积极主动。这种激情同时也是一种带动作用、感化作用，会激励整个团队，甚至团队的新成员行动起来。

（2)互联网行业背景。从互联网行业的投资案例来看，那些有着良好互联网行业背景的人很容易获得风险投资。如季琦在创办如家酒店连锁公司时，由于他在携程的成功经历以及和IDG多年的良好合作，使得IDG为季琦投资了l50万美元，不久又追加投资至200万美元。

（3)良好的教育背景及丰富的管理经验。处于高新技术企业顶端的网络企业，要求它的管理团队必须是高素质的管理人才，要具有良好的教育背景和丰富的管理经验。如雅虎的杨致远是美国斯坦福大学电机工程硕士;搜狐的张朝阳曾在1986年考取李政道奖学金，赴美留学，并于1993年获麻省理工学院博士学位。

（4)创新精神。创新或创意是互联网世界的生存前提，无论是雅虎的网络门户模式，亚马逊的网上超市模式，还是eBay的网上拍卖模式，创新使网络企业具有无穷无尽的增长动力。

（5)团队结构。一个管理团队是由管理、财务、技术、生产、营销等各方面人才组成的，是企业发展的基本保证。投资者更希望网络企业的技术人员有强大的创新能力，更希望管理层利用掌握的信息按照顾客的需要调整发展计划，更希望企业的管理者有全球性扩张经营的长远目光。

2.商业模式。风险投资家在被问到“评估被投风险企业时最重要的考虑因素”问题时，大部分风险投资家会首先回答是商业模式。由于互联网的本质就是分享、沟通和娱乐，因此，构建互联网商业模式可以考虑以下几个方面：

（1)充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务。以批批吉服饰(上海)有限公司为例，在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。PPG的商业模式是将男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里。这种直销模式，去除了中间商所赚的利润，同时将存货率大大的减低，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。PPG的概念吸引了风险投资的关注。其首席运营官黎勇劲就来自于PPG的第一家投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选中PPG的原因有三：商业模式好、市场够大、管理团队能力很强。

（2)开发“长尾市场”。在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一种产品和服务，创造出产品和服务优势。GoogleAdWords、Amazon都是长尾理论的优秀案例。

（3)寻找新的收入模式。GoogleAdSense是针对网站主的一个互联网广告服务，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人，对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，边际收益很少，且需求各异又使得边际成本大，但是Google利用自己开发的“搜索”技术，大大地降低了边际成本，从而能为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。

（4)吸引“注意力”。网络企业吸引用户注意力的目的在于获得更多的“点击数”，成为用户心目中能够经常想到的领域经营者，那么企业面临的商机是无限的。网络企业赢得注意力应注意以下几点：①关联性。网站必须有浏览者需要的东西，而且应该重点考虑用户访问网站是为了得到什么。②权威性。身处信息爆炸时代，在Google、百度随便键入一个关键词得到的都是成百上千的网站地址。要想获得高度黏着力，网站必须具备权威性。③参与性。参与性通常体现在互动、竞争、娱乐等方面。④共有性和个性化。如当当网有“我的当当”，使购物者比较轻松方便的管理自己的定单。

参考文献:

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【关键词】异地开发区；商业模式；跨域合作

【中图分类号】F424.5　【文献标识码】A　【文章编号】1002-736X(2012)05-0131-04

开发区从20世纪80年代初是经济体制改革的先行“试验田”，十年后成为招商引资的最重要平台，目前各类开发区仍然是长三角区域产出最高、动力最强的组成部分。但随着土地空间减小及产业结构调整，长三角开发区原先以要素聚集和数量扩张为特征的发展方式已经面临瓶颈。按照全面、协调、可持续的科学发展观要求，加强区域战略合作，实现资源共享、优势互补、互利共赢，已成为区域相关经济主体提升自身经济实力和核心竞争力的重要措施。《国务院关于进一步推进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的指导意见》在其有关“继续推进重大改革试验”的众多表述中提出了“有序推动异地联合兴办开发区”。2010年6月，国家发改委正式下发《国务院关于长江三角洲地区区域规划的批复》，该区域规划再次强调“研究制定互利共赢的财政政策，有序推动异地联合兴办开发区”。异地联合兴办开发区的实践能否成功，很大程度上取决于政府间合作的商业模式能否保证双方的利益。

一、政府合作领域中商业模式的理念

商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。比如，马格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。实际上，无论是否涉及商业领域，任何一个组织都存在着商业模式问题。长三角区域合作是特定区域内具有不同利益的子区域之间的合作。他们作为不同的利益主体在合作的过程中会表现出竞争和冲突的一面，但是在面临资源约束的环境中，又迫使他们不得不进行相互合作、相互依存，以便减少资源稀缺对经济发展的约束。异地开发区的探索与尝试，实际上是基于价值活动的商业创新。跨域合作中不同的利益主体在分析价值活动链的运作规律的基础上，把关注的焦点放在价值活动的定位、创造与实现上。

从价值链的角度来看，不同的合作主体都应在价值活动的链条上明确自己定位，让自己专注于价值链上的某些活动，而将其余活动外包给合作伙伴。商业模式的创新除了价值链的分工以外，还包括重组价值链和构造独特的价值活动体系的内容。构造独特价值活动体系的目的是使得合作联盟寻找到竞争优势，持续获得的价值。从资源利用的角度来看，长三角跨域合作需要从商业模式创新的角度，挖掘和利用新资源，或是创造性地利用现有资源的潜在价值，建立起具有竞争优势的联盟。由于价值链涵盖了相关利益主体能够涉及的所有价值活动，因此，这种基于价值链的商业模式创新能够直观、清晰、全面地进行理论解释。不同利益主体可以通过对价值链上价值活动进行细分，清晰地识别出自身价值活动的优劣势，然后对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新，最终实现有效的商业模式创新。

笔者在比较借鉴James Richardson(2005)对商业模式理解的基础上，提出同样适用于政府合作的商业模式框架。表－1分别从企业视角和政府视角诠释商业模式。

二、异地联合建设开发区商业模式的创新实践

(一)均衡发展型挂钩合作

江苏省为了转变发展方式，优化资源配置，实现苏南苏北的均衡发展，实施了南北挂钩合作战略。苏南在帮扶苏北发展的形式上不断探索创新，项目成群、集约发展的两地“园园挂钩”已被证明是比较成功的做法。在区域内异地联合共办开发区，可以打破行政区划疆界，以项目为纽带，创新异地联合体制，为长三角加快产业结构的重大调整和产业转移的空间布局起到重要的导向作用。江苏省在借鉴中国与新加坡合作开发苏州工业园区的成功模式的基础上，在沿江开发战略的指导下，于2003年首次试行开发区“异地联办”模式。江苏无锡的江阴和泰州的靖江按“优势互补、共同发展、市场运作、各得其实”原则，首度实现省内跨域合作共建“江阴开发区靖江园区”。该园区总规划60平方公里。双方合资成立开发区投资有限公司，首期注册资金1亿元，由江阴出资90％、靖江出资10％，在管理体制上他们实行了“行政混血”的办法，“投资、管理以江阴为主，土地、劳动力和环境配套以靖江为主”。这是一场被称之为“历史上没有，文件上没有，领导讲话中没有”的大胆探索，走出了促进区域协调发展的重要一步。作为先导区和示范区，园区在项目审批、财税扶持、用地政策和港口开放等八个方面给予了政策优惠，享有省辖市的项目管理权限。而且江阴市、靖江市在10年内都不从园区内分区投资收益，10年后投资收益两市对半分成，设立一级财政、一级金库、计划单立，收益上缴江苏省财政统一监管，全部用于园区滚动开发。这样的合作管理模式是在更高级政府的支持下的创新，具有一定强制性。

目前江苏在全省范围内试点，让苏南和苏北合作共建10个省级开发区。具体思路是，在苏北10个现有省级开发区内，单独划出一块土地，由苏南苏北的开发区合作共建。这块共建土地由南北双方共同出资成立开发公司来管理，实际运作中由苏南的开发区负责规划、招商等工作，共建土地的收益按照双方的股本构成分配。

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我们必须认清，商业模式创新的一个基本事实：创新的成败主要取决于创新的性质，而不是创新者的素质。商业模式随着时间推移会经历一些可预见的发展阶段――企业高管需要了解每个发展阶段的关注重点是什么。其次，企业领导者还需评估拟推行的商业模式创新是否与当前商业模式的关注重点一致。

一个商业模式由四种要素构成：客户价值主张、资源、流程和赢利模式。总的说来，一个组织的资源和流程决定了它的能力――它是如何做事的；而客户价值主张和赢利模式则主导着组织的重心――它做了哪些事，为什么要做这些事。各要素之间相互依存，相容相谐。

在成熟公司里，一个商业模式的发展历程通常是单向的，从新业务单元及其商业模式的创立开始，随即转入持续生存和发展壮大的阶段，最终追求极致效率。

1.创始阶段 在这个阶段，经营者寻求有意义的价值主张，将有限的资源专注于开发这个价值主张，从而设计出能够满足客户需求的初始产品和服务。这个阶段的语言特征是提出问题，而不是给出答案。组织的各种经常性任务在逐渐造就流程，赢利模式还处在萌芽和探索状态。这使得企业具有很大的灵活性。

2.持续创新阶段 在这个阶段，由于客户需求量的增加，企业面临的最大挑战从“判断产品能否实现未满足的客户需求”变为“如何现规模化运营来满足需求量的增长”。在创始阶段，企业以创造顾客为宗旨；到了持续创新阶段，则要把这些顾客打造成为忠实可靠的客户群，把组织建成一台运转良好、能够不断提供无瑕疵产品或服务的机器。在这一阶段，企业的重点是建立流程，即锁定当前的商业模式。

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【关键词】合同能源管理；商业模式；机制设计

【中图分类号】F426　【文献标识码】A　【文章编号】1002－736X(2012)03－0051－03

我国目前正处于工业化快速发展的时期，能源消耗大，能源利用率低，单位产值能耗和单位产品能耗呈现双高态势。从行业层面看，我国能源利用效率要低于国际先进水平10％以上；从单位产品能耗看，钢铁、水泥和冶金等高能耗行业的主要产品单位能耗，平均比国际先进水平高40％。这既是粗放式发展方式存在的问题，也是“转方式、调结构”，发展节能产业的战略机会。根据中国节能服务产业发展报告(2008～2010)，2008年我国节能服务产业总产值增长417.3亿元，2009年节能服务产业总产值增加到588亿元，同比增幅40.9％。合同能源管理项目投资额从2008年的117亿元增长到2009年的195亿元，同比增长67％。2009年合同能源管理(EPC)项目形成年节能能力1757.9万吨标准煤(2008年节能能力为569.27万吨标准煤)，年减排1133.85万吨二氧化碳(2008年减排二氧化碳367.18万吨)。2009年，全国节能服务公司约502家，共实施节能项目4000多个，总投资280亿元，节能服务产业从业人员由2008年底的6.5万人增加到2009年的11.3万人，增幅达74％。2010年节能服务产业产值预计达800亿，增速有望保持30％～40％。目前，节能服务业的发展目前主要集中在工业和建筑两大能源消耗产业，EMCA协会估计节能服务产业规模潜力约有4000亿元，摩根士丹利的估计预测比较乐观，认为中国潜在的节能市场规模可达到8000亿元。

一、合同能源管理的发展历程

20世纪70年代中期，“合同能源管理”(Energy Performance Contracting简称EPC；亦被称之为Energy Manage，ment Contract，简称EMC)在发达市场经济国家逐步培育和发展。合同能源管理是指专业节能服务公司(Energy Ser－vice Company，简称ESCO)与具有节能意愿的客户签订服务合同，向客户提供节能改造方案设计、原材料和设备采购、施工、培训、运行维护、节能量监测和能源效率审计等综合服务，而且专业节能公司常常垫付服务所需资金，并通过合同约定在未来一定时间段，从能源费用的节约中逐渐收回投资并获得一定利润。传统节能投资方式下，节能项目的所有风险和所有盈利都由节能投资的实施企业来承担；合同能源管理方式下，允许用户使用未来的节能收益来支付节能项目全部成本，一般不要求企业自身对节能项目进行大笔投资。

1998年我国政府引入国际上先进及成熟的合同能源管理节能新机制，同世界银行、全球环境基金共同实施“世行一全球环境基金(GEF)中国节能促进项目”，在北京、辽宁和山东三省市成立3个示范性能源管理公司，利用世行贷款探索合同能源管理的商业运作。当然，仅靠三家示范公司，仅靠世行的贷款是远不能满足节能市场发展的需要。2003年国家发改委与世界银行启动二期合作。节能市场的发展需要企业拥有自有资金，还需要获得银行贷款的支持，但是刚成立的节能服务公司一般贷款担保能力比较差，项目二期设计了专项贷款担保资金模式。中国投资担保有限公司设立世行项目部为中小企业解决贷款担保的难题，并专门成立了中国节能协会节能服务产业委员会(EMCA)，世行提供2200万美元作为担保资金帮助合适的企业获取银行贷款发展节能市场。2009年我国政府与世行启动了中国节能融资项目的三期合作，该项目通过中国进出口银行、华夏银行和民生银行这三家转贷银行利用世界银行贷款，向国内重点用能工业领域大中型企业节能技术改造项目提供贷款，解决大中型耗能企业节能改造资金短缺的问题。

二、合同能源管理的商业模式

商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式成为企业界的时髦术语，并引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。合同能源管理也存在着商业模式问题，主要有如下四种方式。

(一)节能量保证型

节能服务公司在节能服务合同中承诺最低节能指标(如节能量、节能率)，合同期内一般由客户归还节能改造所需的贷款。如果合同期内节能收益没有达到承诺的最低指标，节能服务公司需要补差给客户；如果节能效果达到承诺最低指标，节能服务公司可以获得合同规定的服务费用；如果节能收益超出合同规定，双方可按合同事先商定的比例分享受超额收益。

(二)节能效益分享型

节能工程的改造投资可由节能服务公司单独承担，也可以根据合同约定与客户共同分担，节能服务公司与客户按比例分享节能项目运行后的收益。一般来说，节能服务公司前几年的分成比例会比较高，以使其能尽快回收投资，获得合理利润。

(三)节能费用托管型

客户委托节能公司进行节能改造和运行管理，并按照合同约定支付托管费用。节能服务公司通过提高能源效率降低能源费用，并在合同期内根据约定拥有全部或者部分节省的能源费用。

(四)设备融资租赁型

节能服务公司为用户购置和安装节能设备，在设备租赁期内用户向节能服务公司分期支付租赁费用后，期满后设备归用户所有。

目前，节能效益分享型项目主要在建筑领域，节能量保证型项目与节能设备融资租赁型项目主要集中在工业领域，能源费用托管型项目主要在具有一定规模的医院、宾馆、饭店和商场等商业领域。笔者运用JamesRichardson(2005)的框架分析合同能源管理的商业模式(见表－1)。目前，节能服务产业需要结合具体需求企业所在产业的特性和企业特质设计具有复合型商业模式，比如节能效益分享型与节能量保证型相结合，节能效益分享型与能源费用托管型相结合，租赁业务与合同能源管理相结合的复合型商业模式。

三、合同能源管理的运作机制

(一)节能服务企业融资能力与节能前期投资需求之间存在矛盾

合同能源管理一般需要节能服务公司先期提供启动资金、设备和安装调试以及维修保养等一揽子服务，后期逐渐回收收益。合同能源管理的资金来源包括自有资本、银行商业贷款、政府贴息的节能专项贷款、设备供应商允许的分期支付、电力公司的能源需求方管理(DSM)基金、专业债券和国际资本融资等。美国的节能服务公司主要是靠政府基金，而韩国是由政府委托商业银行进行贷款，日本则主要采用通过大财团加上市融资

的模式。国内EMC的资金渠道相对匮乏，大部分企业都依赖银行贷款。但是，节能服务企业注册资本少、资质低，能效工程又常常是非资产性投资，节能设备的抵押价值不高，无形资产(如专利技术)质押贷款申请程序和监管复杂，合同能源管理业务回报率也存在延迟性和不确定性，这些因素都使节能服务企业很难通过银行的贷款审查，获得贷款支持难度很大。

(二)节能服务公司自身实力与政府补贴要求之间存在差距

2010年6月财政部、国家发展改革委联合出台《关于印发合同能源管理财政奖励资金管理暂行办法的通知》，中央财政决定2010年安排20亿元，用于支持节能服务公司采取合同能源管理方式在工业、建筑和交通等领域以及公共机构实行节能改造。年节能量在500吨标准煤以上(含)、1万吨标准煤以下的工业节能改造项目给予奖励，其他节能改造项目的节能量下限放宽到100吨标准煤以上(含)。奖励资金由中央财政和省级财政共同负担。中央财政奖励标准为240元／吨标准煤，省级财政奖励标准不低于60元／吨标准煤。此次补贴具有力度大、范围广等特点，补贴力度粗略的计算相当于标准煤煤价(960元)的30％，补贴范围也非常广。但是，申请奖励的前提是节能服务公司必须具有500万以上的注册资本，节能服务公司投资70％以上，并在合同中约定节能效益分享方式。目前，多数节能服务公司自身实力不足，80％的节能服务公司注册资本不超过500万，多数企业还不具备先期投入70％的实力。

(三)合同能源管理的投资回报与合同双方之间履约信用之间存在缺陷

国外的能源合同管理期限一般都是10-15年，合同双方会在法律的框架下以及诸多能源政策、税收政策和环保政策规定下规范运作。由于能耗单位经营状况存在不确定，合同双方亦存在是否违约的博弈，节能服务公司面临节能整改费用可能难以回收的风险。合同履约风险的存在，使得合同能源管理的合同管理期限呈现短期化的趋势。虽然世行项目中试点的3家节能服务公司的投资回报率可以处于30％左右的水平，但是国内合同能源管理的投资回报率仍然存在不确定性因素。以建筑行业的节能空调制造企业的10年期合同能源管理项目为例，设备利润所占比重为30％，财政补贴所占比重为20％。不计入设备后期的调试管理费和维修保养费，设备投入的利润率约为5％。合同能源管理项目还要对空调系统各部分运行能耗指标进行精确计量，需要增加控制系统和计费系统，约增加设备投入成本20％～30％。空调设备制造商在权衡成本收益之后，会发现合同能源管理的商业模式“投人大、回报低”，不如直接销售设备产品收益高。

(四)客户单位的管理体制与节能收益的分配机制之间存在错位

不少能耗单位在节能理念方面仍然存在认识误区，一些大型能源类垄断企业，尽管节能潜力很大，但是对能源费用支出表现为“无所谓、不差钱”的态度，而且不愿意与能源服务企业分享节省下来的水电费用。资金实力雄厚的大型能耗企业在比较“合同能源管理”与“技术改造”的方案之后，常常更愿意企业自己实际操作技术改造的投入，独自享受节能的全部收益。国有企业的任期制和预算管理制度都可能会影响合同能源管理的推进。在国有大型企业中，节能改造的初期投资大，成本回收时间较长，具有“前人栽树，后人乘凉”的性质，有些企业负责人不愿意在有限任期内在节能改造方面进行投入。

再比如，美国联邦政府是全美最大的能源用户，联邦政府机构约占能源服务产业收入的22％，但合同能源管理对于中国政府的具体机构来说还存在节能收益的分配问题。现有体制下，政府采购合同能源管理的服务后，节能收益都归国库所有，这是制约政府机构采用合同能源管理的一大因素。河北省已经开始了有益的探索，该省规定凡是采用合同能源管理进行节能的，节约资金的10％可以用作行政经费。

四、合同能源管理亟需基于价值网络的商业模式创新

商业模式的创新除了价值链的分工以外，还包括重组价值链和构造独特的价值活动体系的内容。构造独特价值活动体系的目的是使得合作联盟寻找到竞争优势，获得持续的价值。

(一)客户真正获得节能价值是合同能源管理商业模式设计的关键

客户是否有节能的需求和动力是合同能源管理的关键。一家单位如果实行电费总额固定，节约的电费归自己支配的制度，这样的企业就有积极性参与到合同能源管理之中；如果一个单位采用电费实报实销，而投资节能改造则需要审批的制度，电费的节约和浪费与单位自身没有利益关系，而设备投资反而需要层层审批，这样的单位从事节能工作的积极性就会打折扣。

再比如，电梯节能改造技术已经日臻完善，对电梯加装能量回馈装置可以达到节能40％的效果。电梯都有下降的势能，尤其是从高层向低层的运行过程中需要靠刹车来消除势能，但是刹车会浪费势能，而能量回馈技术可以让势能变成电能，实现并网节能。居民小区内的电梯节能改造具有广阔的市场空间，但目前面临现实的成本收益的分配问题。电梯作为公共电力设施，属于设备运行费，电梯电费是从物业管理费中扣除。对于物业公司而言，节能电梯属于改造项目而不是维修项目，无法使用房屋维修基金来进行节能改造。此外，安装节能设备受益者是小区物业公司。而购买节能设备的投资人却常常是社区业主，业主很难有积极性对电梯进行节能改造。如果物业公司直接投资改造节能电梯，一次性投资比较大，投资回收期和受益期比较长，物业公司本身的合同期也常常只有两年，物业公司会面临节能改造成功刚开始回收投资，物业管理合同就到期的问题，这会影响物业公司进行节能投资的积极性。

(二)从全产业链可持续发展的视角设计商业模式是破解难题的可选思路

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在中国风起云涌的商业大潮中，商业模式创新成为一个时髦的词语，变为被众人追捧的商业实践。我们想通过各种商业模式的设计，或者标榜的创新，找到新的盈利模式，赚更多的钱，更快地赚钱。可是如今持续下滑的中国经济现状告诉我们，今天所谓的商业模式创新这条路正面临着重大的挑战。

辨别商业模式的本质

2015年，我曾率一个企业家代表团到美国硅谷访问，参观考察了近17家企业。其中有一家企业Kateeva，它的OLED生产设备以及相关工艺，占据全球OLED设备市场80%的份额，是这个行业的绝对领导者。三星、LG、夏普、京东方等公司都在用它的设备生产新一代的OLED显示屏。

这家企业的CEO Alen，对中国的市场、技术和企业发展模式都有着清晰的认知，甚至他的股东中也有包含TCL这样的投资者。我问他：“这些设备和技术销售给中国企业，你不担心我们中国的企业模仿或者复制吗？”

他笑着回答我：“大多数的中国企业如今都在忙着商业模式创新，很少有人做技术的投入和研发，没有多年的积累，这些技术想复制是很难的。”话音未落，我们到访的企业家们顿时都愣住了，大家随即陷入了沉默。我知道，这句话戳中了几乎所有人的痛处。

移动互联的大潮下，各种商业模式创新的理念满天飞，但到今天真正得以落地并且产生效益的为数甚少。就连最新的生态理念所试图塑造出的新的商业模式，也因为一系列重大的失败让我们不得不产生诸多质疑。

曾经商业模式创新的神话，让今天多数处于经营和创业困境中的企业家们，不得不思考什么才是商业模式创新的本质？如果要进行真正的商业模式创新升级，什么才是正确的方式呢？

我认为，要进行真正意义上商业模式的升级，并不需要那些花里胡哨的噱头和新的概念，我们需要的是回到经营的本质，回到企业持续成功的核心，从三个问题重新关注商业模式的关键，便能实现真正的升级和改造。

前进的方向

第一个问题，我们是否在解决客户的真实问题？

有人可能会说这话还用问吗？如果不去解决客户的问题，我们为什么做商业模式的创新呢？事实上，这恰恰是很多企业在发展到一定阶段后可能会陷入的误区。

企业创业的最初成功，都是源于解决了客户的真实问题，从而获得了客户的认可，创造了价值。但是随着时间的推进，企业的管理开始越来越复杂，创始人和创始团队可能会逐渐忘记最初的目标，而将自身的盈利变成核心的目的，然后逐渐变成围绕盈利去进行所谓的商业模式设计。

还有一些企业会参照别人成功的模式进行改造。他们看到别人成功了，不去深究这背后的客户价值的逻辑，以及解决客户真实问题这样一个根本性的出发点，而是仅仅仿照或者改造他人的模式，试图通过模式的复制来取得成功。

这两者都会使得企业偏离为客户创造价值和解决真实问题这一出发点，而陷入到商业模式创新的误区。

在过去两年中，中国的互联网金融经历了从大红大紫到今天众人质疑的一个尴尬境地。其核心原因可能正在于此：它们没有围绕解决客户的真实问题进行创新，而是过多围绕如何盈利，甚至不惜为此采用欺骗的手段。但是，那些真正聚焦于为客户创造价值的互联网金融企业，却在演绎着真正的商业模式创新的成功。

九年前成立于深圳的飞贷金融，就是这样一家企业。飞贷金融的创始人唐侠和他的创始团队都来自于金融系统，他们非常了解当时占据中国94.5%的小微企业面临贷款难的巨大困境。因此，创业的他们希望在银行等信贷机构和小微企业之间构建一个桥梁，扮演一个进行风险审核和风险抵押的助贷角色，他们将这个角色称为“信贷工厂”。

在发展的过程中，他们逐渐完善了自己的风险评估模型，开始积累了丰富的数据、模型以及算法，并将这些数据、模型和算法都搬到网上，引入了各种最新的数据算法和整合工具，以及云计算服务工具，最终将贷款过程实现了基于互联网工具的全流程化服务，也提出了“随时随地，随借随还”的客户价值主张。

但是在这个阶段，飞贷金融也碰到了规模化发展的瓶颈。因为小贷公司在中国人民银行的监管下有融资杠杆率的要求，虽然它获得了全国所有小贷公司中间最高的杠杆率，但是依旧无法用有限的保证金去支持更大规模的企业业务。

这时飞贷金融经过认真地思考探索，决定放弃过去的类金融公司角色，转身成为金融科技公司。也就是将风控、模型、数据和方法提供给众多的全国性担保公司，帮助它们去进行客户信用的评审和风险控制。在这个过程中间他们始终关注解决客户的真实问题，关注客户体验，以这个作为核心逐渐摸索自身的商业模式，从而走出了精彩的三步，找到了属于自己的新的商业模式。

从飞贷的金融案例中我们可以看到，一个成功的商业模式必须根植于解决客户真实的问题。在这个过程中，商业模式的设计也不是一成不变的，而是需要随着实践的推进不断完善和打磨，最终会形成更加优化的商业模式。因此，那种一开始就站在经验和理论角度进行商业模式设计的方法和理念，在实践中无法站住脚。更重要的是在这个过程中，从解决客户问题出发，不断地验证思想，从而能够迭代演化出更好的商业模式。

对于“我们是否在解决客户的真实问题”这个关键性的问题，每一个企业都需要认真地问自己：

我们到底是在解决真实的客户问题，还是试图解决自己模式创新的问题？

我们的客户是谁？最有价值的客户又是谁？

在逐步摸索中，客户价值主张如何变化？

当我们有了从解决客户真实问题，而非解决自己商业模式创新这个角度所演进的商业模式之后，我们还需要对自己的商业模式进行严格的评估。

ふ也钜旎

第二个问题，我们需要考虑如何创造差异化？

在今天，任何一个好的商业模式应该具备两个基本要件，那就是技术和平台。所谓平台分为两种：一种是交易平台，一种是技术平台。交易平台可以聚集用户群和供应方，并且使他们之间产生活跃的交易。这种活跃的交易会产生一种自我增强的趋势，从而强化平台的价值，以及交易双方对平台的依附和黏性。

一旦这种依附和黏性生成之后，消费者和供应商都很难转移，因为这意味着巨大的转换成本；技术平台提供一个开发环境，让技术开发工作变的更加容易，从而让业务人员聚焦在业务的设计，而不用为技术所烦恼。以阿里巴巴为代表的电商平台就是典型的商业平台，而技术平台现在在内也开始被很多人逐渐重视。

2015年在深圳创业板上市的中科创达，就是在智能技术方面的一个卓越技术平台。中科创达创立于2008年，最初为手机制造商编写操作系统软件。在这个过程中团队掌握了一个独特的能力，就是低成本快速交付。当团队逐渐形成了越来越强的开发能力和全球领先的技术之后，中科创达开始思考下一步，那就是如何将工程和项目能力转化成真正的产品和技术能力。

强大的组件功能，这些组件可以用于智能硬件、无人机、VR/AR设备，从而使得中科创达具备了从项目到产品化的基本雏形。

在此基础上，它能够将这些一系列的组件技术构建成技术平台，从而为正在风起云涌的物联网和智能硬件领域提供强大的开发环境。使自己跻身于全球领先的智能硬件平台供应商行列。2016年1月初，中科创达刚刚完成的对芬兰软件公司Rightwale的收购，就是希望能够强化其在智能汽车这一领域的强大技术能力。可以说中科创达具备了在技术壁垒和平台方面的双重优势，这也是为什么它一经上市之后就获得了投资人追捧的原因。它具备了所有几乎热点题材，物联网、智能硬件、人工智能、智能汽车等，而未来它有望成为一家技术加平台的公司，将使得这种能力和持续发展的潜力得以更大程度地释放。

对于任何一个商业平台或者技术平台来说，真正关键的不是所谓平台要素的布局，而是在于平台上，或者这个平台里的各个生态系统的参与者之间高度的信息交换，或者叫做价值交换，进而形成活跃的用户群。平台的价值是和用户的活跃度正相关的，也是和价值交换的频率正相关的。那些仅有名义上的参与者，而无法形成内部用户的高度信息交换的平台或者生态系统，就是伪平台或者伪生态。

实现盈利

第三个问题，我们需要思考的关键是，如何构筑坚实的盈利基础？

对于很多初创公司来说，短期的盈利似乎并不重要，投资人希望能够看到爆款的产品，巨大的客户流量和未来的盈利前景。在多轮融资的模式下，在某些试点上来说，快速的市场扩张当然是必要的，但是这个盈利的故事如果靠不断地稀释股份，不断地讲故事，让更多的投资者来接盘，在这个资本越来越谨慎的寒冬是完全讲不下去了。构建坚实的盈利基础，甚至在一开始就产生持续的盈利，是今天每一个商业模式创新所面临的关键问题。

乐视在2015年年底所面临的资金链断裂的风险，和今天依旧没有走出的资本信用危机告诉我们，一个快速盲目扩张的故事，可以去讲，可以用它去吸引投资人，但是用它来替代我们真实的盈利，是万万没有可能的。对于每一个商业模式的设计或者创新，我们甚至要回答一个非常有挑战性的问题，那就是我们的第一个盈利点到底在哪里？我们的下一个盈利又从哪里出现？如果对这个问题不能够清晰地回答和思考，那这个商业模式的创新就面临非常大的不确定性。

针对不同的业务特质，我们进行盈利模式设计的出发点是不一样的。在当今的互联网时代，对于那些消费者快速多频次交易的所谓高频业务，我们需要思考的是我们资源周转的速度到底有多快，高频业务需要进行高效的资源周转，每一次周转的获利可以不多，但是效率要高。从而让每一次获利和周转次数这样一个乘积，去产生更大的周转收入。

对以上三方面内容的重新思考，将有助于我们去重新设计以及升级我们的商业模式创新，这三个方面内容可以转化为三个关键的问题：

你真的在解决真实的客户问题吗？

用技术和平台构建差异化你走到了哪一步？

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创业者怀揣理想和项目苦苦寻找投资,而投资人也在苦苦寻觅好的投资机会。但,如何评估一个投资机会的好坏呢?

投资界历来分为两派:认为人定胜天的“投人派”和带有惟武器论色彩的 “投事派”。在本次金融风暴之前,两派基本势均力敌。然随着潮水退去,越来越多的“裸泳者”暴露在投资人面前。事实胜于雄辩,更何况风险投资行业是一个空前理性的行业。眼下“投人派”明显处于上风。某资深投资专家的言论很有代表性:“投资就是投人,人要是投对了、团队看对了,基本上就成功60%。而商业模式,行业选择这些因素似乎是次要考虑的问题。”

说过:“武器是战争的重要的因素,但不是决定的因素,决定的因素是人不是物。” 团队是胜利的保证,大胜还是小胜则取决于所投资的行业和商业模式等因素。财富管理者在进行投资决策之前,对不同行业应作必要的分析和评估,希望通过《行业投资的选择目的及方法》一文给读者一些借鉴。

David Chen,哈佛大学商学院MBA,AAMA上海天使投资俱乐部的共同创始人之一。曾任汉能投资集团董事总经理,AMD(Advanced Micro Devices)中国区的策略投资负责人,美林证券公司(Merrill Lynch)传媒投资业务负责人等。

对于创业者,是否能吸引到投资无疑是决定创业成败的重要条件。如果在创业早期就能成功吸引到投资,那么就意味着这份事业已经拥有了进一步拓展的资本。而对于创业者来说,第一笔投资往往是所谓的“天使投资”,也就是为何“天使投资”总是绝大部分创业者谈论得最多的词汇之一。那么“天使投资”到底是什么?如何才能拿到一笔这样的资金?怎样才能在这笔资金的帮助下,成功地开拓自己的创业之路?作为天使投资人,最看重创业者的又是什么呢?

创业者是被非常看重的一个要素

所谓的“天使投资”是在公司的非常早期阶段进入,退出时间比一般风险投资要长很多。2008年,AAMA天使俱乐部共审阅了100多份商业计划书并投资了其中的3个创业公司,包括2个互联网公司和1个视频监测提供商。目前投资的3个公司都运营良好,但是要判断这些投资成功与否,还有很长的路要走。创业者是“天使投资”在审核公司时非常看重的一个要素,也就是说,投资是投“人”。比如创业者本身的资质、背景及创业的动机都是我们会花大量时间作尽职调查的内容。我个人经常会去了解创业者激情创业背后的故事及选择此行业的原因。创业不是一件容易的事情,创业者需要信念和恒心去完成整个创业过程,他们必须有意识去了解自己的公司缺少什么并愿意接受外来帮助。这也是AAMA天使俱乐部的价值所在――和创业者共同探讨其商业模式和公司运营,并提供各方面的帮助。

创业者自身的积累和决心至关重要

作为天使投资人,什么样的创业者最容易获得我们的青睐,换言之创业者需要具备哪些条件呢?在我们接触过的各种创业者中,个人素养尤其重要:比如深入扎实的行业知识和经验、对市场的了解、在市场竞争中的自我定位、组建优秀团队的能力、创业的激情和恒心等。当然我们也会考量创业者在什么方面或有什么技能是有缺陷的。创业者要能够认识到自己的短处,愿意由其他人来帮助他们更正和完善。创业者自身的积累以及创业的决心是至关重要的,其实这不仅是获得天使投资的条件,也是走向成功的必要条件。

在做投资决策的过程中,我们会考虑很多因素,但其中一个基本要素是我们必须相信这个项目和创业团队有很大的发展潜力。此外,项目是否具高成长性的商业模式,是否有广大而清晰的市场前景,是否有能力成为市场中的支配者,团队的组成和背景,现有合作伙伴和客户,项目估值等等都是我们评估项目的标准。还有一点特别重要,我们要看我们是不是能够为这个项目提供增值的帮助。David还说,“我们有一种非常积极的投资理念,也就是说除了资金,我们愿意‘手把手’地去帮助创业者。一般来说,天使俱乐部投资了一个公司,其中一位行业经验丰富的天使投资人就会成为公司的董事,从而管理我们投资的公司。此外,我们会针对创业者面临的种种问题,比如公司的业务拓展、市场战略及下一轮融资等等提供帮助。我们希望能够与创业者之间形成一种互利双赢的关系。”

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很多因素铸就了Triodos　Bank的成功，包括它的独立性、稳健的资产负债表、可持续的贷款、以及社会对可持续银行的需求增加等。Triodos　Bank的故事不仅仅对银行系统来带启示，它还对商业社会有启迪作用。

一个经济组织有很多意图，但可持续的商业模式，其商业动机是为解决某项社会问题而生，它不仅仅关注财务结果，还关注此商业行为是否增加社会价值，是否推动实体经济的发展。一个完善的、可持续发展的商业模式可以带来持续的、漂亮的财务报表。

客户是一个经济行为中最重要的主体，它既是利润的来源，也是企业价值观的传递者。

经济组织必须为客户创造价值，你必须关注客户需要什么，并且引导他们走上与你相同的可持续发展路径。这需要你不断持续地发现和创造方法，去真实地帮助你的客户，为你的忠实客户创建一个稳固的网络，这有助于在扩大公司影响力的同时获得更稳定的收入。为此，你需要建立一个容易被评估和证明的客户关系系统。

诚信是非常必要的，虽然很多企业提倡“诚信”，但大部分仅限于贴在墙上、说在嘴上，并未根植于商业行动当中。消费者越来越聪明，能清晰地分辨真善与伪善。如果当一个企业真正把诚信植入商业模式当中，这就变成了它的特性，就像Triodos　Bank将贷款透明化的举措一样，使Triodos　Bank在银行系统中显得与众不同。企业不必高喊很多漂亮的口号，你只需把你朴素的价值主张说到做到就已经信守承诺了。

当然，经济组织要良性运转，必须要有一个稳定的商业系统，这个系统不一定是最完善的，但一定是最具有可塑性的，可以根据市场的变化，进行灵活的调整与补充。比如说Triodos　Bank主张“向客户提供简单、专业和有竞争力的服务，帮助他们实现财务目标”。它的主要业务包括银行交易、基金管理、项目发展、投资管理、公司财务、个人银行。但它在各个国家提供的产品和服务都有些许不同，在企业价值观的引导下，根据不同的市场环境，设计有针对性的产品。

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随着“众筹”概念大热，开发商也纷纷试水，中国的房地产众筹项目和模式也在不断快速发展并衍生出新的形态。随着房地产众筹商业模式的不断演变，相关的法律问题亟待明确和规范。

1 众筹和房地产众筹的概念与价值

众筹，又称群众募资、大众筹资，译自英文 Crowdfunding，顾名思义，指一群人为某个项目、某个人或者某个公司募资，以资助其正当的生产经营、创作、创新甚至生活的活动。

众筹消除了传统融资的中间环节，无疑将会提高融资效率，降低交易成本，对于鼓励个人和小型创业团队的创新行为，促进初创型企业的发展，帮助小微型企业解决普遍存在的融资难题起到了很大作用。在互联网经济时代，传统的众筹与互联网结合，通过互联网众筹交易平台实现了众筹商业模式的改进和优化。

2012年12月，美国网站Fundrise率先将众筹的概念植入房地产，诞生了“房地产众筹”模式。该模式主要是通过互联网平台房地产项目信息，实现了项目融资和销售的目的。

众所周知，房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高的特点。在现有的经济环境下，国内房地产商面临的主要困难有：

（1）由于宏观经济形势低迷造成的房屋销售量和销售速度放缓。

（2）因库存去化率降低，资金回收速度降低，造成的资金紧张。

从现有国内房地产众筹项目情况分析得知，迄今为止，国内的房地产众筹项目模式主要分为两大类：投融资类房地产众筹和营销类房地产众筹。投融资类房地产众筹主要是解决项目融资问题；营销类房地产众筹主要解决项目去化和销售、推广问题。其中“彩票型”房地产众筹商业模式为营销类房地产众筹模式的一种。

2 “彩票型”房地产众筹商业模式的介绍及案例

2.1 商业模式介绍

现今国内的“彩票型”房地产众筹，一般属于以储存客户、提高产品的去化率为目的，在项目获得预售证后，房地产公司展开的营销活动。

此种众筹模式可通过投资者抽奖等方式，最终可探寻到市场对项目定价的接受程度，众筹的参与门槛一般较低，通过最终确定中奖者取得奖品（房屋首付或较大折扣）等形式，鼓励尽量多的客户参与，从而达到扩大活动影响、炒热楼盘的目的。通常情况下，此种营销活动的活动周期较短，所有认筹参与者均可获得一定的收益。

2.2 相关案例

为了筛选高意向客户，进一步提高项目曝光度，2014年11月18日，远洋地产携手京东金融开展了“11元筹首付”营销活动。参与活动的客户每人出11元凑首付，中奖者得首付，未中奖者得购物券。活动覆盖北京、上海、杭州等全国9个城市，最高可帮客户节省47.7万元，该活动吸引了2万人次参与。

具体的活动规则为：用户支付11元至平台公司（京东金融），将获得筹一套房3成首付款的抽取资格，当项目预设金额达到后，停止众筹。组织者将在参与本项目认筹参与者中抽出一名幸运参与者，获得大家为他筹集的首付款。未中奖的其他认筹用户将获得京东商城全品类满200元减20元的购物代金券。其交易架构如图所示。

在本次活动中，远洋房产通过9套房源7折销售的成本，达到了提高项目曝光度、增加客户参与度的效果。京东方面，除了11元、2万人的认筹收入外，还有通过发放20元抵用券促进了京东商城的商品销售。

3 模式的合法合规性评估

3.1 是否属于真正意义上的“众筹”

我国现行的法律和法规中对“众筹”的概念，没有立法解释。从“众筹”诸多学理概念中，基本可以确定众筹的核心要素是：众筹是一种融资方式。而“彩票型”房地产众筹商业模式主要是解决节省项目营销成本（约占房地产开发成本的4% ）、扩大项目影响力的问题，而非实现项目融资。因此，许多人认为，“彩票型”房地产众筹商业模式不是真正的众筹，而是一种营销模式，主要借用“众筹”概念实现项目炒作而已。

3.2 开展“彩票型”房地产众筹营销活动是否有刑事法律风险

根据我国《刑法》规定，非法集资犯罪的罪名有4个：非法吸收公众存款罪；擅自发行股票、公司、企业债券罪；集资诈骗罪；非法经营罪。

根据最高法、最高检及公安部对非法集资的最新解释规定，非法集资罪的特征有：

第一，未经有关部门依法批准，包括没有批准权限的部门批准的集资；有审批权限的部门超越权限批准集资，即集资者不具备集资的主体资格。

第二，承诺在一定期限内给出资人还本付息。还本付息的形式除以货币形式为主外，也有实物形式和其他形式。

第三，向社会不特定的对象筹集资金。这里“不特定的对象”是指社会公众，而不是指特定少数人。

第四，以合法形式掩盖其非法集资的实质。为掩饰其非法目的，犯罪分子往往与投资人（受害人）签订合同，伪装成正常的生产经营活动，最大限度地实现其骗取资金的最终目的。

从上述特征可以看出，除利用房地产众筹模式实施的虚假回报的众筹项目会涉嫌非法集资类犯罪外，仅以促进销售为目的的“彩票型”房地产众筹模式中主要实施返还认筹者参与金或给予一定的经济回报等行为，均可有效规避非法集资罪的刑事法律风险。

3.3 开展“彩票型”房地产众筹活动注意事项

（1）未取得预售许可证不得房产品营销广告，不得实施预售行为。《城市商品房预售管理办法》中规定，商品房的预售需要符合条件并取得《商品房预售许可证》。商品房预售应当符合的条件有：

1）已经交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书。

2）持有建设工程规划许可证和施工许可证。

3）按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。

根据《房地产广告暂行规定》等相关广告方面的法律、法规，我国对于房地产广告的时间要求为取得预售许可证之后。

因此，对于“彩票型”房地产众筹而言，在未取得预售许可证的情况下开展相关预售或相关房产品的广告等，均会面临行政法律风险。

（2）抽奖式有奖销售行为存在面临行政处罚风险。抽奖式有奖销售是指以抽签、摇号等带有偶然性的方法决定购买者是否中奖的有奖销售方式。根据《反不正当竞争法》的规定：“经营者从事抽奖式有奖销售，最高奖的金额不得超过5000元；以物品或者其他经济利益作为奖励的，按照同一市场同期同类物品的价格折算，其金额不得超过5000元。”

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[关键词]新创企业商业模式转型环境

一、引言

随着中国转型经济的不断深化。市场机制的不断完善，新创企业(new venture)面临的更加激烈的竞争环境。新创企业的生存面临着更大的威胁和挑战。在这情形下，新创企业如何进行商业模式创新，并探索一条适合自己发展的商业之路。成为决定新创企业生存发展和竞争优势的重要问题。

现有的理论研究，一方面强调了新创企业通过资源整合、获取和利用等手段实现竞争优势的提升；另一方面强调了如何通过技术创新来开辟新的商业模式，快速占领市场。而在技术波动性较强的转型经济环境中。这两种途径并没有对新创企业带来明显的效果。事实上，新创企业尽管资源稀缺、规模较小，但是仍然可以根据其自身的现有社会网络和资源，优化现有经营范围，整合现有商业模式，从而完成原始资本的积累，稳定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新创企业如何通过整合集成现有商业模式来完成竞争优势的建立和财务收益的积累。本文以LH公司为例，将分析研究该新创企业的集成整合商业模式转型过程以及思路。通过新创企业商业模式创新的设计分析，为更多的新创企业管理者提供新的市场竞争思路，并弥补现有理论研究的不足。

二、LH公司的战略概述

1.公司简介

LH公司成立于2005年，是一家由国企、外资、民营三方出资_的保洁公司。该公司现有员7_53人，目前，公司业务范围主要包括楼宇保洁、环境绿化、场区环卫、绿化工程实施。公司资产总额131.6万元，资产负债率6.84％，财务状况良好。LH公司正处于业务发展的增长阶段，但是由于市场竞争的激烈性，该公司在绿色保洁技术方面已经不存在优势，同时客户资源也逐渐平稳，发展新客户难度逐渐增大。公司高层管理者意识到必须开辟新的经营管理思路。提升企业绩效和竞争优势。

2.LH的SWOT分析

企业的发展战略必须结合自身的内外部经营环境以及竞争优势制定而成。这样才能够客观、现实、科学地根据自身现状完成战略目标，并有效指导企业管理实践。我们使用SWOT分析方法，从优势(strength)、劣势(Weakness)、机会(0pportunity)和威胁(Threat)四个方面分析本公司的经营环境和竞争优势。

(1)内部经营环境及优势分析

随着业务的不断发展，我公司在不断构建公司资源组合及培育公司核心能力的过程中形成了公司赖以生存和发展的竞争优势。主要表现在以下几个方面：①LH公司依托了一些实力雄厚，资源丰富，品牌影响力高的客户，为自身赢得更多的竞争实力和项目机会，同时可以借助于客户获取更有价值的其他稀缺资源等。②财务状况良好，成长趋势明显。公司虽然业务收入的利润率并不高，但总收入呈现快速增长曲线，这表现出公司具备非常好的成长价值或成长性，具有相当的发展潜力，具备长期发展所需的基本生存保障。③具有相当的绿化工程业务经验和基础。公司自成立至今，先后承揽了多个大中型绿化项目，积累了丰富的业务管理经验并提升了业务技能水平。这对公司未来的业务扩张提供了重要的实践保障。④业务呈现多元化趋势。公司已经从单一机楼宇保洁业务扩展到多方面环境工程业务，例如环境绿化管护、场区环卫、绿化工程实施、物业管理等。公司业务已经呈现多元化，价值链得到延伸。⑤经营业务及区域特征明显，当前业务区域主要在西北地区开展。公司业务领域扩展明显。覆盖率增加，业务跨度适宜，都属于环保工程范畴。这使得公司可以充分发挥以往的技术、服务、工程实施等经验。

(2)内部经营环境及劣势分析

尽管公司具备一定的竞争优势，具有良好的成长性和发展基础，但在经营管理过程中仍然存在许多劣势，阻碍了公司的全面扩张和发展。主要劣势有：①战略规划不明晰，公司管理者始终未能就公司的战略定位形成共识，导致中长期发展规划缺失。各业务模块发展受到阻碍。现有利润率较低的问题仍然在未来很难得到改善，很可能使得公司丧失历史性的发展机遇。②公司经营业务的投资回报率不高。公司当前大部分资源和投入都是针对以陕西内部市场项目为主，而且大多数是保洁业务。这些业务所涉及的内部市场资源获利能力差，且属于劳动密集型，因而项目收入较高但利润率较低。③内部管理效率较低。由于公司逐渐走出去，开展多元化业务，发展水平呈现上升趋势，此时管理效率较低。无法适应快速的企业发展需要。公司的激励系统不完善、组织结构不清晰、管理制度不健全，使得人才流动性大，人才质量不高，这就进一步阻碍新的业务模块顺畅开展甚至新的战略规划有序执行。④承接绿化工程资质不够。尽管公司已经具备相当的绿化工程业务经验。但是由于公司自身注册资本不足1000万，年度承接工程量不足申请资质要求，导致公司目前仍无法加大承接外部市场绿化工程项目。

(3)外部经营环境及机会分析

公司的发展过程中面临着动态多变的复杂外部环境影响。但是这些外部环境也为公司发展提供了诸多的潜在商机。首先，国家宏观政策对“环境保护”活动具有相当的扶持和税收优惠，这为公司提供了宏观产业政策方面的契机。其次，

“城市绿化”已经被许多城市政府所重视，并成为城市“政绩”的衡量指标。这为公司扩展绿化工程项目提供了很多的机遇。最后，随着人们生活水平和质量的提高，社区和写字楼的物业管理已经成为人们对生活环境质量的一大需求。公司目前具备楼宇保洁、一般物业管理、绿化等项目经验，这为公司大力拓展高质量物业管理奠定了技能和经验基础。也是公司开展“物业管理”这一新业务模块或者说综合性业务模块提供了契机。

(4)外部经营环境及威胁分析

“市场化运作”模式对公司来说意味着巨大的来自外部市场竞争对手的激烈竞争。一方面，公司在扩展外部市场业务时，将面临规模大、实力强、外部关系网络丰富的企业的竞争威胁，尤其在承接大型物业管理项目和绿化工程项目时受到成本、品牌、经验、管理效率等方面的制约；另一方面，高度的“市场化运作”可能导致外部竞争对手摄入现有的集团内部市场竞争。很可能使公司丧失原有的内部市场项目的资源获取优势，从而影响了基于内部市场的财务绩效的稳定性。

3.LH公司的战略目标与定位

通过SWOT分析，可以看出。公司目前的业务多元化较为明显，主要是由于自身的社会资源和网络而形成的格局。同时，t公司是一家新创企业，以利润增长为目标，并可能轻易剥离某类业务。因而，在这种情况下，如何设计新的战略模式和管理创新成为决定LH公司生存和发展的重要问题。鉴于此，公司管理者提出了新的

战略目标和定位，以跨层面综合集成的模式形成了新的战略规划框架(见图1)。

三、LH公司的集成整合商业模式分析

在新的战略目标和定位框架下，LH公司将从上面图中的几部分入手，加强管理和商业模式创新，进一步提升企业的竞争优势。具体地讲，包括以下几个方面：

1.强化本地市场优势，深度开发外部市场

LH公司的本地市场一直是我公司财务收益的基本保障，对公司的生存和发展提供了重要的资金保障。随着公司市场化的深入，将迎来外部市场激烈的资源和项目竞争，为了保证公司利益和降低经营成本，公司应当大力强化本地市场的业务能力，稳固内部市场，积累更多的技能技术、项目经验，提升服务管理质量，从而提升和确保深度开发外部市场的核心能力。

2.以楼宇保洁为切八点，推动外部市场物业管理业务发展

综合来看，LH公司面临的环境机遇蕴藏，优势凸显，有能力通过楼宇保洁获取外部市场资源和关系网络，具备了向物业管理公司过渡转型的基本条件。物业管理公司未来将利用物业管理业务专攻建立一定的品牌影响力，并通过此平台集成现有业务能力(如保洁、绿化、物业管理等)发挥集成优势，拓展各大公寓楼物业管理业务，为股东带来较大的利润回报。

3.加大绿化工程项目业务开发力度，延长相关价值链

绿化工程项目将成为LH公司非常具有利润潜力的主要业务之一，它将整合公司业务能力，延长公司价值链。绿化工程项目具有高附加值，可以为公司获取更高的投资回报率。但是目前由于注册资本的不足，影响公司年度工程量总额，使得公司绿化资质一直难以获取，无法大量承接外部市场的工程项目。这就需要相关的支持活动来辅助开拓外部市场，并通过对“绿化资质”的获取投入，获得不同价值环节的利润回报。

4.提升经营管理能力，建立财务管理策略，增加公司收益利润盥

除了公司商业模式或外部业务规划外，公司内部经营管理能力也需要进行规划和模式创新。当前公司管理者队伍的综合管理水平与发展形势的要求不相适应，公司职员整体素质不高，这制约了公司的管理服务水平和质量。公司要在人力资源开发工作上，树立战略眼光，不要斤斤计较眼前得失，而要从企业长远发展考虑，舍得投入必要的人力、物力、财力。首先，坚持以人为本原则，使用人制度公平透明开放，工作报酬合理，物质环境平等公开，企业文化公正；其次，建立学习和培训机制(包括知识、技能、思维、观念、心理等)，调动管理者以及各业务部门员工接受培训和开发的积极性，促使其主动参与，极大地激发人力资本的潜能并使之成为组织发展的内在动力；最后，建立绩效评估体系，制定适合公司以及不同业务员工的激励性、竞争性的薪酬体系。

通过上述的战略规划描述，LH逐渐形成了较为清晰的商业模式创新思路，形成了支撑新的战略目标和定位的集成整合商业模式创新体系。LH公司力争在未来3-5年内实施新的战略规划方案。确保公司的资产得到重组和优化，并形成良性循环的集成商业模式，整合公司自身的价值链，增强了公司经营获利能力。最终在以企业基础(品牌、社会关系等)、人力资源管理(招聘、考核、激励)、财务资产管理(重组、融资、预算等)、工程业务(设计、施工、开发)为辅，设计调整组织结构，延长提升价值链为主的集成整合商业模式上得到全新的效果体现，具体如图2所示。

四、集成整合商业模式的保障措施与策略

基于集成整合商业模式战略的形成，我们可以看出新的战略规划实施有助于创造高附加值的利润，更能以最大效率给股东高额利益回报。但是新的战略方案具体操作实施的过程中仍然将受到许多因素制约，以至于无法顺利实施战略方案所提出的各种建议及措施。因而，为了确保上述思路得到贯彻落实，使得公司能够持续健康发展，LH必须设计相应的保障措施和策略。

首先，公司针对本地市场可以完全由“保洁公司”进行业务模块整包，既帮助公司节省成本，提高管理效率，又可以加快业务水平提升。另一方面。公司内部应当减少职能交叉，明晰业务流程，优化组织结构，实施扁平化管理，分离市场拓展与保障服务职能，提升自身经营管理能力和效率。

其次。建议LH公司许可成立物业管理公司，建立新的物业管理业务模块，将楼宇保洁划归为物业管理公司，统一到物业管理业务模块中进行市场化管理。物业管理公司可以通过增资扩股，进行融资再投资管理。成立后的物业管理公司将主要负责物业管理业务的市场开发和经营，主要通过楼宇保洁业务逐步深入到各楼字、社区的物业管理业务。另一方面，新的物业管理公司可以与绿化工程业务进行合作，帮助保洁公司或者相关绿化工程公司承接绿化工程项目，共赢获利，增加投资回报率。

再次，LH公司可以采用融资方式，增资扩股。加大绿化工程项目的设计、拖工资质获取的投入。具体地讲，LH公司拟通过融资资金全资成立绿化工程公司，或吸引新的股东持股投资共同合资建立专业化绿化工程公司。新成立的绿化工程公司将主要承接外部市场中的“城市绿化工程项目”，这些项目产品附加值高，投资回报率高。通过增资扩股，使得注册资本得到增加，绿化资质将容易获取到，这将大大提升保洁公司控股下的绿化工程公司承接绿化工程项目的能力和总量。

最后，建立完善的人力资源系统(如招聘、培训、薪酬考核等体系)，优化人才结构，提升业务技能水平。对公司经营管理者提供更大的能力发挥空间，使业务拓展和公司运作更加灵活有效，并能够及时调整运作策略，提高决策效率。除此之外，由于新创企业资金一直是公司发展的受限因素，因而LH公司必须投入资金搭建财务计划管理平台，使财务更加透明化、科学化地进行管理，有效地分配公司各类财务和非财务资源，提升资金利用率和收益率。