财务战略与企业战略的关系精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇财务战略与企业战略的关系，期待它们能激发您的灵感。

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摘 要 文章以财务管理在现代企业战略中的重要地位和作用为切入点，全面分析了当前企业财务管理过程中存在的主要问题，在此基础上提出了加强财务管理，提升企业战略水平的对策。

关键词 财务管理 企业战略 企业生存

伴随着经济全球化的不断加强和社会主义市场经济的不断完善发展，财务管理在企业发展过程中的作用日益明显，对企业生存发展和提升综合竞争力发挥着至关重要的作用，直接影响到企业整体战略的实现。文章正是从这样的背景出发，

一、财务管理在现代企业战略中居于中心地位

（一）财务管理对现代企业具有重要的推动作用

企业要实现自身的发展战略，科学的内部财务管理制度对实现企业战略发挥着巨大的推动作用：通过完善的财务管理活动对企业的资金情况进行科学预算和执行，通过建立规范高的财务管理制度、对企业战略和生产经营情况进行科学的管理、对资金、成本、固定资产等进行高效管理等财务手段，推动企业战略的实现。

（二）财务管理对企业的经营活动具有重要的规划作用

对于一个企业来讲，要想在激烈的市场竞争中赢得主动，如果没有财务规划，终将使企业战略陷于混乱。在财务规划过程中，必须将预算作为控制手段，将经营预算、投资预算、财务预算贯穿到整个企业的战略过程中来。

（三）财务管理是企业有效筹集和优化配置经营资金的重要手段。资金在企业生存发展过程中的意义重大，被誉为企业的“生命线”。资金的有效合理利用，不仅仅关系到企业经济效益的整体状况、关系到企业能够实现自身长远发展战略，而且还关系到企业在生产经营与资本运作等一系列具体实际问题。实施企业有效财务管理，能够实现资金的高效配置和科学合理的利用，为实现企业整体战略发挥资金配置和资金优化的功能。

二、当前企业在财务管理过程中存在影响到企业发展战略的主要问题

当前企业在财务管理过程中还很现实的存在的诸多问题，存在的这些问题对企业实现整体发展战略具有一定的阻碍作用，具体体现在以下几方面：

一是企业在财务管理过程中信息化水平还不能满足企业整体发展战略的需要。伴随着信息时代的到来，对企业财务管理的信息化水平提出了现实挑战；企业财务管理的信息化水平也是实现企业整体发展战略的关键一环。但是当前我国一些企业在财务管理过程中依然存在信息化水平利用率低、财务管理信息化程度低的现实，突出的体现在财务信息部透明、信息不对称等，不利于为企业制定科学、准确的发展战略。

二是企业财务管理过程中资金管理科学化、规范化水平有待于进一步提升。资金在企业发展战略的重要意义不言而喻，然而在企业财务管理中，在资金管理方面依然存在的诸多的欠缺，难以实现资金的规范化和科学化运作，主观人为操控的现象依旧突出，不利于企业实施现代化企业战略、影响其现代化进程。

三是企业财务监督与管理水平需要进一步加强。在一些大型企业财务管理过程中，依旧很现实的存在资金违规使用、人为操控财务等不良现象，这些不良财务现象不仅与现代化企业的本质相违背，而且也不利于对企业自身整体战略的实现。出现的这些问题根本上就是由于企业在财务管理监管方面还有漏洞，监管水平和约束机制有待于进一步完善。

三、加强财务管理，提升企业战略水平的具体措施

第一，企业在实施财务管理过程中必须要明确自身定位，提升企业全面财务预算水平，以此提升企业财务控制能力。伴随着现代企业制度的建立和发展，企业必须要加快实现自身财务管理职能定位，完善和提升企业全面财务预算水平，以此为实现企业发展战略提供最为关键的决策信息支持。

第二，企业的财务管理部门要加强与其他部门的联系与合作，实现企业不同部门共同理解和把握企业的发展战略，形成合力。很多企业发展过程中，有很多的部门各自为战，认为财务管理仅仅是财务部门的事情，通过财务管理实现企业战略也仅仅是财务部门一个部门的事情。尽管通过财务管理推动企业整体战略，财务部门有着不可推卸的责任和义务，但是从整体上讲，是企业每个部门共同的责任和义务；财务部门要加强与其他部门的沟通与合作，让不同部门充分理解解企业战略的深刻内涵、背景及实现的优势与障碍，充分发挥财务管理的积极性和主动性，让财务管理成为每个部门共同的责任。

第三，要不断提升企业财务管理的信息化水平，通过财务管理的高效信息化管理助推企业发展战略的实现。当前企业财务管理的一个重要现实问题就是信息化水平不高，不利于财务管理的利用效率、监管效率和使用效率。企业必须要从信息化时代背景出发，提升企业财务管理的信息化水平，通过信息化加大对财务管理的资金控制欲利用、财务监管与约束等方面的效率和质量。

四、结语

现代企业制度下，财务管理在实现企业整体战略过程中发挥着越来越重要的作用。企业必须要从自身整体战略入手、从提升市场综合竞争力入手，不断明确自身定位，提升企业全面财务预算水平、加强财务部门与其他部门的联系与合作、提升企业财务管理的信息化水平，只有这样才能更好的发挥财务管理在企业发展战略的中积极作用。

参考文献：

[1]林延昱.国企业战略管理会计的应用分析.东方企业文化.2013.16.

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    一、企业财务战略的类型及特征

    企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:

    1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

    2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

    3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

    二、财务战略的基本性质

    财务战略的基本性质体现在:

    (一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。

    (二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

    (三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。

    三、企业财务战略的内容

    现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

    (一)筹资战略。

    筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

    (二)投资战略。

    投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

    (三)收益分配战略。

    本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

    从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

    四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

    (一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。

    从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

    (二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

    在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

    (三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

    良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

    (四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

    企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。

    五、企业财务战略的制定与实施

    (一)财务战略的制定程序。

    作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。

    从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。

    (二)财务战略的实施与控制。

    财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

    在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。

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一、企业战略、财务战略及两者匹配的意涵

明确相关范畴之意涵，是我们开展任何研究的前提和基础。故此，厘定企业战略、财务战略以及企业战略与财务战略匹配的概念、特征等就成为我们的前置性工作。

（一）企业战略的意涵

企业战略（Enterprise Strategy）一词是由美国著名企业家兼学者安索夫（Ansoff）于20世纪60年代在其所著《公司战略》一书中首次提出的。关于企业战略的定义，不同学者作出的诠释虽各有侧重，但他们在一些基本问题上的认识是一致的。在综合代表性学者已有界定的基础上，我们可将企业战略界定为：企业战略是指在分析外部环境和内部机制基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势的活动。全局性、长期性、应变性、风险性以及竞争性是企业战略的主要特征。就其内部要素而言，一般而言，一定规模以上的企业，企业战略由大及小可以划分为三个层次：企业总体战略、业务单位战略、职能层战略。其中，企业总体战略属于最高层次的战略，其关注的往往是企业经营什么业务、企业应在什么业务领域中经营等核心议题；业务单位战略属于在经营单位层面上的战略，其回答的主要是企业集中在哪些细分市场与竞争对手进行竞争、用什么产品与其竞争等议题；职能层战略则属于企业内主要职能部门的短期战略计划，其主要是从各职能部门的角度出发，谋划如何支持企I其他两个层级战略顺利实现。可见，企业各层次战略与企业组织之间是存在着对应关系的。

（二）财务战略的意涵

财务战略（Financial Strategy）是战略理论在企业财务管理中的具体应用，属于企业战略的一项重要的职能层战略。由此，对于财务战略概念的厘定，应该以企业战略概念为基础。统观学者已有之界说，我们可以将财务战略界定为：在企业战略的统摄下，在分析内、外部环境对于企业发展影响的基础上，为实现企业现金流动的均衡性并最终达成企业长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所开展的全局性、长期性和开创性的谋划。作为企业战略的子战略和下位概念，财务战略既具有企业战略的某些共性，又拥有相对独立性、动态性、支持性等自身特性。根据不同的标准，财务战略可以作出不同的类型化细分。比如，基于企业的生命周期，我们可以将财务战略细分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略以及衰退期财务战略；基于公司财务的具体领域，我们可以将财务战略细分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。

（三）企业战略与财务战略匹配的意涵

在明确了何为企业战略及财务战略后，有必要对企业战略与财务战略匹配的具体意涵作出厘定。根据学者通说观点，所谓企业战略与财务战略的匹配，是指为了提高企业绩效而有意识地、始终如一地协调企业战略与财务战略关系中的所有要素的过程。财务战略的制定、实施以及调整要与企业战略的总体目标相一致，财务战略的财务资源、财务关系、财务能力、财务人员等诸要素要与企业战略相契合。企业战略与财务战略的匹配具有动态性、综合性、开放性等特点。

二、企业战略与财务战略匹配的必要性

企业战略与财务战略之所以应互相匹配，是由两者间整体与局部的关系决定的。根据哲学的基本原理，作为整体的企业战略对于财务战略具有主导和指导的作用，而作为部分的财务战略也具有相对独立性，其对企业战略具有制约和支撑的作用。由此，只有将两者进行匹配，才能理顺二者关系，让财务战略能够更好地支持企业战略的实现。

（一）企业战略与财务战略之间是整体与部分的关系

由于企业战略是分层次的，不同层级的战略分别对应不同层次的企业组织。故此，作为企业职能层战略之核心要素的财务战略，也必然被包含在企业的总体战略之内，属于企业战略这一整体的重要组成部分。可以说，企业战略与财务战略之间的关系属于整体与部分、主战略与子战略、包含于被包含的关系。

（二）企业战略主导和指导财务战略

企业战略对财务战略的主导和指导作用是由两者之间整体与部分的辩证关系决定的。二者间的指导作用主要表现为，在目标及内容上财务战略要与企业战略相一致，财务战略从制定到实施的全过程都应遵循和贯彻企业战略的总目标。由于财务战略以关注企业的资金为主要任务，因此，财务战略中对于企业资金的管理应该契合企业战略的总体布局。其最重要的工作就是让企业的现金流入量与流出量之间保持合理的比例，以便企业营业现金流能够通畅流动。以此，从资金上支持和促进企业战略目标的实现。

（三）财务战略制约和支撑企业战略

虽然基于整体与部分关系，企业战略对于财务战略起着主导和指导作用，但财务战略并非处于完全的被动受制地位，而是有其相对独立性。在两者的辩证关系中，财务战略对企业战略的制约和支撑作用亦不可忽视。因为企业任何层面战略的执行都离不开资金的支持，如果财务战略的谋划不能契合企业总体战略及其子战略的发展，则财务战略将对其他战略起到制约的负面效果；而如果财务战略的制定和实施能够符合企业总体战略及其子战略的要求，能够为企业发展提供充沛的资金，则财务战略将支撑企业其他层面各战略的实施。由此可见，保持财务战略与企业战略的协调性和一致性，让两者的各要素相匹配，从而充分激发财务战略对于企业战略的“正能量”就成为处理两者关系的关键任务所在。

三、企业战略与财务战略匹配的机制

在谋取企业战略与财务战略的匹配上，从不同的视角切入，将有不同的分析范式。而当前通行的分析视角有二：一则，基于企业内外部环境的视角，分析在不同环境下应采取的企业战略以及与其相匹配的财务战略；二则，基于企业生命周期的视角，分析在不同的发展阶段企业战略所表现出来的特点以及应采取的相适配的财务战略。

（一）基于企业内外部环境视角下的企业战略与财务战略的匹配

企业的生存环境对于企业的发展以及企业战略和财务战略的选择起着至关重要的作用。企业的生存环境包括内部环境和外部环境，由此，注重对于企业内外部环境的分析，就成为企业战略和财务战略匹配的关键环节。其中企业内部环境分析是指企业通过对自身的条件、资源以及能力的分析，明确自身优势和劣势的活动。其中企业的内部优势（Strengths）主要表现为自身在知识产权、成本、产品创新、规模效应、人才储备等方面所具有的优势；企业的内部劣势（Weaknesses）主要表现为设备老化、战略方向不明、技术落后、管理不善等问题。企业外部环境分析是指企业通过分析获取的外部信息，识别出自身面临的机会和威胁的活动。其中企业的外部机会（Opportunities）主要包括市场纵向一体化、互补产品销量上升、新的消费者进入等有利于企业发展的外部机遇；企业的外部威胁（Threats）主要是指企业所面临的市场增长缓慢、产业成本高企、竞争压力增大、替代品出现等不利于企业发展的问题。

企业的内外部环境是交互在一起对企业产生影响的，由此，在制定和实施企业战略及财务战略时，需要采用科学的分析工具和方法，对于企业内外部环境作出综合性的分析。在这一问题的分析上，管理学界通用的分析工具是SWOT分析法，即通过综合分析企业内部的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses），以及其所面临的外部机会（Opportunities）与威胁（Threats），明晰企业所面临的内外环境，从而为企业战略和财务战略的科学制定以及两者的匹配提供指导。

（1）优势――机会（SO）。在这样的情况下，企业既拥有内部优势，又具备发展的外部机会。企业在总体战略上应采取增长型战略。在财务战略上，为了匹配企业的增长型战略，应该走扩张型财务战略，通过增加投融资力度，让企业不断提升产品的市场占有率，抢夺更多的潜在客户。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市场从功能机向智能机更新换代的大趋势，同时利用自身团队在软件和互联网方面的优势，通过软件+硬件+服务相结合的“铁人三项”战略，及时进军手机市场，产品的市占率也节节攀升。而为了支持企业的增长型战略，小米科技公司在财务战略上，也采取了扩张战略，先后进行了六轮融资，获得了包括俄罗斯投资公司DST Global、新加坡财富基金GIC以及马云旗下的云峰基金等众多投资公司的资金。

（2）劣势――机会（WO）。在这样的情况下，企业在内部条件上存在着劣势，但仍然拥有很好的外部发展机遇。因此，企业应该采取扭转型战略，即通过追加资源，消除企业内部劣势，形成新的增长点和优势，并充分利用外部机会，以实现企业的持续发展。而为了配合企业战略，财务战略上亦应充分调动各种资源，为企业由劣势转化为优势提供资金支持。

（3）劣势――威胁（WT）。在这样的情况下，企业将处于非常不利的境况，不仅企业内部存在着劣势，而且外部环境也充满了威胁。为了应对这样的内外环境，企业应采取防御型战略，即通过减少内部劣势，回避外部威胁，实现稳中求进，扭亏为盈的目标。而为了配合防御型的企业战略，财务战略上也应采取守势，将企业资金主要用在消除企业劣势上，避免盲目扩张。

（4）优势――威胁（ST）。在这样的情况下，企业虽然面临着来自外部的威胁，但内部仍然存在优势。为此，为了消除或者削弱外部威胁，企业此时应采取多元化战略，即通过充分发挥内部优势，整合自身资源，寻找新的增长点，拓展新的业务领域，实现战胜外部威胁的目标。而为了匹配企业战略，在财务战略上亦应走多元化的投资路线，通过筹融资和投资，为企业战略提供资金支持。再以小米科技公司为例，在手机业务发展几年后，虽然其公司内部仍然保有优势，但激烈的外部竞争所带来的威胁越来越大，业界谓之手机领域进入了“红海”，甚至“血海”状态。为了改变这一不利局面，小米科技公司确立了多元化的企业战略，通过在财务战略上投资和培育生态链企业，寻找到了手机以外的新的增长极，并获得了消费者的一致认可。

（二）基于企业不同生命周期视角下的企业战略与财务战略的匹配

类似于有机体，企业的发展中也是存在生命周期现象的。一般认为，企业的生命周期可以大致分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同阶段，企业面临的问题以及主要目标是不同的，因此，应制定不同的企业战略。相应地，与企业战略相匹配的财务战略也应各有侧重。企业财务战略的制定，需要考虑的因素包括资金来源、资本结构、股利分配等几项核心要素。因此，在不同的企业生命周期阶段，应根据企业战略的不同取向，综合统筹财务战略的前述各项要素，确立不同的财务战略，以满足企业生存和发展的需要。对此，我们可以通过图表的形式展现出企业在不同的发展阶段应如何确立相匹配的财务战略：

（1）初创期的财务战略。在企业的初创期，因为市场拓展刚刚起步，团队建设、产品研发等方面也尚不成熟，企业将面临很多风险。此时的重点工作是确立低风险的财务战略，尽可能采用权益融资的方式。同时还应采取零股利分配战略，以保证企业战略的实现有充足的资金支持。

（2）成长期的财务战略。在企业的成长期，市场拓展初见成效，技术研发和团队建设也逐步迈向正轨，但此时企业仍然面临着很高的经营风险。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上的重点工作主要是集中在如下三个方面：应实行扩张财务战略；企业财务战略选择应与企业经济增长方式相协调；要实现生产由劳动密集型向资本密集型转变。

（3）成熟期的财务战略。在企业的成熟期，企业的管理趋向成熟和模式化，市场拓展已基本完成，企业的技术研发和转化能力也非常强，但此时也是企业发展的瓶颈期。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上应通过债务融资的方式提升企业的融资能力，并通过提高股利分配的比例，激发股东的积极性。

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[摘要]战略导向全面预算具有传统的全面预算所无法比拟的优势。它建立在企业战略的目标基础之上，以企业的战略为导向和依据，是企业战略在财务管理上的分解和具体化，从而可以充分地发挥企业战略对生产经营活动的引导和控制，并依此有效地保证企业战略目标的实现。实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接，使全面预算成为支持企业战略的工具。

[关键词]战略导向全面预算；企业战略；编制；执行；考核

战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。…其他管理系统都应服从、支持企业战略的需要。全面预算作为现代企业的管理系统之一，应该以企业战略为导向，发挥对企业战略的实施和保障作用。以战略为导向的全面预算是现代企业管理的重要手段，旨在充分挖掘市场潜力，满足顾客需求，从而创造企业价值，提高企业的核心竞争力。从本质上说，它是从整个企业的战略的高度来合理规划、科学配置企业的有限资源，使之有利于企业战略目标的实现，并监控战略目标的实施进度；实际上就是将企业的战略目标分解、落实和执行的过程。因此，可以说战略导向全面预算是整合企业内部资源，实现企业战略目标的有效途径，是企业的战略工具。

一、传统的缺陷与战略导向全面预算的优势

传统的预算编制方法，企业按照职能划分为各个责任中心或部门，企业高层在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内各种因素的变化，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这是一种粗放和低效的预算编制方法，不仅费时费力，而且往往流于形式；更重要的是与企业的战略相脱节，从而不利于企业战略目标的实现。具体地说：(1)不支持企业战略。在传统的预算模式下，由于缺乏总体战略目标的统领和指导，各部门经理和员工不了解企业的战略，不明确自身的工作与企业战略的关系，只为完成预算指标而工作，使预算不能发挥有效的导向和激励作用，致使企业制定的战略无法得到贯彻和执行，往往流于形式。这种没有战略导向的预算，易导致预算只重视短期活动而忽视长期目标，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。(2)不支持企业的价值创造。传统的全面预算关注的是企业耗费了多少资源，而不是创造价值的作业，导致企业忽视进而可能丧失创造价值的能力。(3)不利于挖掘潜力，提升企业竞争力。传统的预算编制方法往往掩盖了过去年度的低效和浪费。由于在编制预算时，不关注企业的流程和作业，无法发现各工作流程和作业中的瓶颈，无法识别和消除非增值作业，从而不利于企业价值链和作业的优化。(4)缺乏可靠依据。传统的全面预算编制的依据是长期销售预测或目标利润。其逻辑前提是企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。企业在激烈的市场竞争中，市场形势瞬息万变，因而企业的销售预测与利润目标就不可避免地会带有一定程度的主观性，而以这种不确定性的预测为依据编制的预算也就难免具有片面性，在预算执行中可能引发短期行为，不利于企业长期竞争优势的培养和增强。(5)执行控制力较弱。传统的全面预算存在重编制轻执行的弊端。在预算编制过程中通常有企业各级领导和各个部门的参与，但在预算执行过程中，对预算进行控制和跟踪调查时，参与者则明显减少。一方面，由于缺乏严格的监督制度和有效的控制机制，预算执行的随意性较大；另一方面，缺乏对预算差异进行科学深入的定量分析，难以确定差异产生的真正原因。同时，对预算执行中出现的问题也不能及时反馈给相关的管理者和责任人。预算控制侧重的是结果而不是过程。(6)业绩评价和激励机制不完善。传统的全面预算管理的业绩评价指标过于单一，仅以预算指标作为业绩评价的基础和依据，以预算差异为主要的考核方法，而忽视了对非财务性和非数量性工作的考核。事实上，这些非财务性指标往往反映了企业整体长期发展及其战略目标的指向和实现程度。

比较而言，由于战略导向全面预算是建立在企业战略的目标基础之上，以企业的战略为导向和依据，是企业战略在财务管理上的分解和具体化，从而可以充分地发挥企业战略对生产经营活动的引导和控制作用，并依此有效地保证企业战略目标的实现，因此具有传统的全面预算所无法比拟的优势。具体而言，战略导向全面预算具有以下特点：(1)以企业战略为导向。企业的经营管理活动以企业战略为导向，而战略的执行则通过预算提供保证。一方面，要通过预算来保证战略的实施所必需的资源得以落实，并通过预算对战略的执行进行控制；另一方面，预算的编制又必须以企业战略为依据和导向，从而发挥预算对战略的支持和保障作用。(2)引入战略地图和平衡计分卡来描述和具体化战略目标。战略往往是概括和抽象的，需要具体化和具有可描述性作以支撑，使之易于理解和执行。战略地图就是这样一种工具，它可以描述企业实现战略目标的路径。战略地图是从平衡计分卡的四个层面(财务、客户、内部流程、学习和成长)发展而来的。平衡计分卡四个层面的战略指标之间存在一系列的因果关系，战略地图就是表示这些因果关系的通用方法。它描述了战略的逻辑性，清楚地显示了企业创造价值的关键内部流程目标。运用战略地图，企业可以化战略为预算目标，再运用平衡计分卡，化预算目标为预算，从而实现了战略与预算的对接。(3)以作业为基础。作业是企业生产经营过程中既相互联系又各自独立的活动，可以作为企业划分控制和管理的单元。作业是成本的动因，也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求合理地确定作业之间的关系，对于降低成本，增强竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，按照作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用。战略导向全面预算以战略为起点，以作业为中心，通过作业分析，优化作业链，达到从根本上降低成本，提高竞争力，实现企业战略发展目标的目的。(4)业绩评价指标体系全面、科学、合理，激励机制有效。战略导向全面预算的业绩评价体系实际上是一个细化的平衡计分卡。平衡计分卡的测评指标来源于组织的战略目标与竞争需要，将企业的长期战略与短期行动联系起来，突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、企业内外群体之间的关系，使企业各流程的业绩得到全面、科学、合理的评价。由此建立的与预算评价结果相对应的激励机制，更有利于激发员工的工作积极性和能动性，使各责任中心的负责人和员工愿意并努力去完成预算目标。(5)动态性的管理体系。战略导向全面预算在考评预算执行的同时，根据环境的变化及时调整战略目标和业绩考核指标，对预算执行进行动态管理和控制，从而使预算能够准确而及时地反映企业的战略方针。

二、战略导向全面预算的实施

实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接，使全面预算成为支持企业战略的工具。其具体实施步骤如下：

1．战略导向全面预算的编制。(1)高层管理者根据企业发展的愿景，制定一定时期企业发展的战略和目标，然后运用战略地图和平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面(财务、顾客、内部流程、学习与成长)绘制企业的战略地图。战略地图将企业战略具体化，使战略的各构成要素形成因果关系，并与战略目标相连接，使抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。(2)从战略地图中确定关键因素、关键流程和作业。通过战略地图对战略的描述，发现内部流程层面、学习与成长层面的驱动战略，以及实现战略的路径。企业应专注于这些重要的内部流程及形成各关键流程的作业。(3)将预算目标落实到各个流程与作业中心。(4)进行价值链和作业分析。确定各作业的可控性和协调性，区分增值作业与非增值作业，分析增值作业的效率性，消除非增值成本，优化作业链。(5)按改进后的流程和作业，并依据企业的外部市场环境，预测未来的作业量和资源消耗量。各个作业中心编制预算草案上报，企业高层再按照战略目标确定作业优先顺序，调整资源需求与资源供给之间的差异，最终形成以战略为导向，以作业为基础的预算。(6)企业战略往往随着企业外部经济环境的变化而做相应的调整，因此，企业应系统、周期性地调整预算，以与企业战略保持一致，适应不断发展变化的经营环境，更好地指导企业的各项经营管理活动。为此，企业应采取动态的预算编制模式——滚动预算。为了避免工作量的大幅增加，比较可行办法的是按季度滚动编制预算。

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【关键词】企业集团 财务战略 核心竞争力

随着社会的发展和时代的变迁，企业不断向国际化和集团化趋势发展，企业之间的竞争变成集团之间的竞争，从而企业集团在现代经济生活中扮演的角色越来越重要。面临经济全球化、资本市场一体化和激烈的国际竞争，发展具有国际竞争优势的企业集团成为当前社会的紧迫任务。由于现代企业集团经济活动的多元化和产权关系的复杂性，决定着财务活动的多元性和财务关系的复杂性，这也要求现代企业集团的财务管理水平尽快提升到一个新的高度、新的角度，制定正确的财务战略。

一、企业集团财务战略的内涵

“战略”一词最早应用于军事领域，其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导，后来，演变成泛指重大的、全局的、决定成败的谋划。基于核心竞争力的财务战略管理，改变了传统财务管理的视角，将财务职能管理提升到战略的高度，为企业提出了明确的财务发展目标。

企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。企业集团财务战略的制定就必须着眼于整个集团的整体利益，而不能仅考虑集团公司或某些子公司利益。

二、财务战略管理正在提升企业集团核心竞争力中的经济功能

（一）财务战略管理使企业集团获得竞争优势

企业集团在评价财务战略管理业绩时，将企业的竞争地位以及提升企业竞争力作为一个重要的分析因素，有助于借助外部标准，衡量企业的竞争能力，认清自己与竞争对手的差距，进行准确的市场定位，采取更为恰当的财务战略。

（二）财务战略管理有助于提升企业集团的竞争力

财务战略管理是围绕企业集团的战略目标编制预算，从战略的高度把企业内部基本的生产经营活动以及人力资源管理、技术管理等价值链活动都纳入规划与预算管理体系之中，客观上要求企业必须运用战略思想和方法，重视财务战略问题的研究，实现企业长远发展。

三、核心竞争力视角下的财务战略管理方法

目前，财务战略管理的实践与研究在我国还处于起步阶段，远远落后于欧美等发达国家，中国经济同世界经济接轨的时候，企业财务战略管理的理论与实践都有待提高“财务界需要思想革命”已经成为财务管理界的一大共识。

（一）正确处理企业战略共性与财务战略个性之间的关系

财务战略管理是企业战略管理的一个子战略，融入企业战略大系统中的财务战略才具有生命力。财务战略具有相对独立性，不同与其他职能战略的管理内容。企业财务战略管理既要体现企业战略管理的原则和要求，又要遵循企业财务活动的基本规律，使总体战略的发展目标以及各个子目标具有可靠的财务保障。

（二）财务战略与财务环境相吻合

财务环境研究在财务战略研究中处于非常重要的地位，需要以企业外部财务环境及自身内部资源条件分析为起点，在财务战略管理目标的指导下，对财务政策进行谋略性和系统性的整合。一个完美的、不需调整的财务战略是不现实的，需要高效的财务战略要有良好的预见能力，又要很好地对意外事件的反应能力，这些都需要很好把握财务战略与财务环境的动态平衡。

（三）协调财务战略与其他职能战略的关系

由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略，试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。财务战略要以集团整体价值最大化为目标导向，不仅要贯彻企业战略的总体要求，而且必须考虑与其他子战略保持一致性。

四、总结

在一个开放、多元、复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。

长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。

参考文献：

[1]杨玉龙.企业集团财务战略研究[J].企业集团财务[J].2013，（01）.

[2]蒋宇凡.我国企业集团财务战略管理过程中的问题及对策研究[J].财会研究，2013，（06）.

[3]谢金月.核心竞争力视角下企业财务战略管理探析[J].华北水利水电学院学报，2013，（02）.

[4]郎冬梅.基于未来企业财务战略管理探讨[J].财务与管理，2013，（06）.