发布时间：2023-10-11 15:54:25
序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇农贸市场商业模式，期待它们能激发您的灵感。
关键词：农贸市场 发展趋势 规划布局
中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）04（c）-0103-02
城市农贸市场是指为满足城市居民日常生活需要，按照相关管理规定建设的、具有固定经营场所或设施的，经营农副产品（蔬菜、水产品、粮油、肉禽蛋、果品）、生鲜的比重不低于90%的集中公开交易场所，农贸市场为城市居民购买农产品提供了极大的便利。
该文从规划设计角度入手，探讨城市农贸市场在整体发展方面存在的问题，研究国内外城市农贸市场发展的趋势，提出未来与城市发展目标及空间支撑条件相适应的城市农贸市场发展模式及策略，对城市农贸市场的布局提供了建议。
1 存在问题
1.1 建设处于自发状态
目前许多城市由于缺乏针对农贸市场建设的相关规定和规划指导，农贸市场发展基本处于一种自发的无序状态。政府以及相关管理部门在宏观控制方面的力度不够，加上许多历史原因，造成相关单位产生利益上的矛盾，难以协调，以致部分农贸市场之间发生不合理竞争，浪费资源。这表现在市场布局过近、马路市场、占道经营等。
1.2 设施简陋，经营环境差
许多农贸市场已经严重影响了城市的环境风貌，主要表现在垃圾固体废弃物、污水和噪声污染三方面。有独立经营场所的农贸市场的环境问题相对较小，但是马路市场和早市则由于缺乏相关的配套设施，比如集中垃圾收集处理设施、专用的污水管道以及水电等设施，造成商贩随意倾倒垃圾和处理污染物，这不仅给城市环境带来了沉重的压力、增加了环卫工作的负担，而且严重干扰了周边居民的日常生活。
1.3 占道经营，影响交通
缺乏固定的经营场所，许多农贸市场往往占据道路两侧经营，这就对城市交通产生了不良的影响。特别是马路市场和早市，一般沿路边摆设摊位，沿城市次干路、支路两侧，而且一般分布在集中居住区内，再加上部分个体商户自身素质的原因，不服从管理，占据路面经营，且购买者随意停车，特别是在上下班的高峰时段，使得道路不堪重负，经常会出现一整条道路堵塞的现象。
2 发展趋势
城市农贸市场属于城市社区商业的范畴，从目前来看，社区商业是我国现阶段发展最快的商业模式。因此农贸市场首先要符合社区商业发展的特征和需要，服从向社区商业转型的要求。以满足社区居民需求为最根本的出发点，强调科学规划、合理布局、因地制宜和以人为本建设原则。
从国际上农贸市场的发展过程和特点可以发现，农贸市场的发展与城市经济、社会发展水平息息相关。随着城市的快速发展，农贸市场在经营环境、配套设施、农副产品加工程度等方面在不断地进步，如此以来，未来城市农贸市场的发展特征与生鲜超市的模式也越来越接近。从城市发展的趋势以及农贸市场自身发展的需求来看，都要求未来农贸市场的发展实现转型和升级，其最终的发展模式将会成为集采购、配货、定价于一体的连锁超市的形式，从而实现农业生产与农产品流通模式的重要变革。
现阶段我们国内城市农贸市场与城市建设发展的矛盾在世界其他许多国家和地区都遇到过，而他们所采取的对策措施也基本上都是将农贸市场改造成超市营。因此，通过借鉴他们的发展经验，我们国内城市农贸市场的发展方向也必将会是实现超市化经营。
3 规划布局
3.1 布局原则
农贸市场的规划布局应以国家的法律法规、城市的管理政策和相关规划为依据。合理确定城市农贸市场的服务半径、规模容量，尽可能方便广大居民消费。一般情况下，城市农贸市场应距相对集中的居住区的最远距离一般不宜超过1 000 m，要符合城市交通、环境保护、消防、市政管理等相关规定，与城市新区建设、棚户区改造、社区商业建设相结合。
3.2 布局标准
3.2.1 建筑形式
城市农贸市场按照建设的形式可分为以下三类。
（1）独立型农贸市场，是指有独立的建设用地，经营场所设置在室内的农贸市场。
（2）合建型农贸市场，是指与其他功能类型的建筑（不包括住宅建筑以及其他有特殊要求的建筑）结合而建的室内农贸市场。
（3）大棚式农贸市场，是指具有独立的建设用地，但其建筑形式以棚顶覆盖，四周无围护设施的简易农贸市场。
市区、镇（街道）的农贸市场新建、改造应采用独立式室内农贸市场或连体式室内农贸市场的建筑形式。
3.2.2 建设标准
城市市区的农贸市场宜按照500～1 000 m左右的服务半径设置1个，服务人口一般为2万人，建筑营业面积不少于2 000 m2。建筑营业面积按150～200 m2/千人设置，每个市场建筑营业面积不少于1 500 m2。物业管理用房应不少于建筑面积的5%。
3.2.3 停车标准
城市市区的农贸市场，应设置不少于建筑面积40%的停车场。农贸市场应按照每200 m2建筑面积配备1个机动车停车位、16个非机动车停车位的标准配置停车场。
农贸市场机动车停车形式可采用路边（支路）临时停车、地面集中停车、地下车库、立体车库等方式，非机动车的停放方式宜采用地面停车。
3.3 布局方式
农贸市场的布局模式要根据其现状区位、建筑风貌特点、配套设施情况、经营状况，与相关指标相比较来确定。在农贸市场的规模、服务半径、服务人口以及配建车位数等规划指标的确定上，要根据农贸市场所服务的周边居民的公众意愿，结合国家和地方的相关规范合理制定。
城市农贸市场建设一般根据区位、现状建设质量和建筑风貌的不同宜采用新建、改造、淘汰3种模式。
新建市场，即在规划确定的选址用地上进行建设，以独立建设为主，可采用超市化的经营方式。在城市新区内建设农贸市场一般多为新建。在市区内原则上不应再新建小型的农贸市场，但可结合超市、便利店设置。在城市新区内高档居住区及对景观要求较高的区域内新建农贸市场应采用净菜超市形式为主。
改造、扩建市场，建成年代较近且建筑质量较好，与规划选址的目标和原则一致，但需要进一步完善内部设施配置和改善外部环境，改造措施应采取以下方式进行。
（1）对有固定经营场所但形象不佳的农贸市场采用改造提升、设施修缮和维护等改造模式；（2）远期内对规模小、没有发展空间的农贸市场予以迁建，而尚有扩展空间的农贸市场加以扩建以满足需求；（3）迁建的农贸市场的选址不宜离现址太远，以利于市场的整体搬迁、方便周边居民使用。
淘汰市场，即市场规模偏小、网点布局不合理、建筑质量差，严重影响城市交通、阻塞交通、干扰居民生活的路边市场和摊位要严格予以取缔。
4 结语
城市农贸市场应当按照统筹规划、先急后缓、先易后难、分期实施的原则，结合城市新区建设与旧城改造，合理确定农贸市场的数量、规模和建设标准相关职能部门应加快政策研究，形成一整套切实可行的政府性支持文件和管理法则，加大市场基础设施建设的资金投入，保证市场的提质、改造顺利开展。充分利用社会资源，广泛吸纳民间资本参与市场体系建设中，鼓励具有现代化运作理念的企业进入生鲜农产品交易市场，且各部门加大舆论宣传，营造生鲜农产品消费理念及方式朝着高质、环保、健康、文化方向转变，从而保障城市农贸市场的建设有序进行。
参考文献
[1] 向睿.成都市农贸市场的规划与建设研究[D].西南交通大学，2007.
在2014年，我认为电商领域有三个大的趋势值得我们关注。
第一个趋势是移动。整个电商行业往移动迁移的速度在加剧。现在电商由PC往移动迁移的状况，有点类似于10年前很多人购物从线下转向线上的情形。更相似的是，购物的群体都是年轻群体。今天移动端的人群，吸引的大部分是“90后”“95后”，以18～25岁的年轻族群为主。就像在当年，随便一个人注册个账号就可以在淘宝购物；现在有台手机，同样就可以购物了。年轻群体通常都是新的商务模型、业态的体验者。
除了顾客更加年轻化，移动端爆发和PC端不一样的地方就是商品品类。早期PC端的爆发，销售门类主要是图书、3C这些标准化程度比较高的商品；而移动端更多体现在生活服务类商品。移动端作为新的购物工具，先天具有LBS等优势。我们看电商往移动端的迁移，与早期PC端大发展相比，共同的特点是用户群比较年轻；不一样的是，商品不仅仅局限于标准品，更多是满足生活日常需求的商品或服务。
第二个趋势是B2C。中国的电商正在从C2C转向B2C。C2C其实在走下坡路，这一点我5年前在阿里巴巴内部就提到了，他们当时一直不认可。C2C本身是一个集市业态，也就是农贸市场。而农贸市场的优点是门槛很低，只要你有5斤白菜或2斤苹果，交个5块钱管理费，弄杆秤就可以卖了。但最大的缺点是商品质量良莠不齐，无法给顾客提供一个良好、持续的购物体验。今天运气好，顾客可能买到很好的菜；明天运气不好，顾客可能会遭遇缺斤短两。在零售上讲，这是初级的业态，这种初级业态一定会让位给更高级的业态。就像线下的农贸市场让位给超市、百货商店。
淘宝商城没有创立的时候，C2C占据了95%的市场份额，B2C仅有京东、当当、卓越亚马逊这几家。通过这几年发展，B2C的份额在不断增加。在我参与创办淘宝商城的时候，C2C占比95%，到了2012年已经是75%。2013年的数字还没出来，我估计C2C是67%左右在未来5年内，可能会达到B2C与C2C各占50%的格局，C2C会慢慢走向饱和甚至停滞。
第三个趋势是经营。会有越来越多的电商企业关注到经营。我有一个口头禅：做零售，不管是线上还是线下，都是一个拉二胡的生意。如果只拉一根弦，是拉不好曲子的。所谓两根弦，一根是市场份额、增长率，一根是利润率、费用率。这么多年来，很多电商企业都是在拉二胡的单弦，今年规模增长多少、明年规模要有多大。这里面客观的原因有很多，早期大家都会争市场份额，很多VC也在后面扬鞭追打。但我觉得最主要的原因是，在一个高速发展的行业中，大家都没有追求可持续健康的增长。现在一些大的电商企业都走到了D轮、E轮，这时候再融资已经比较难了，再想获得超过100%的增长已接近尾声，这时候不得不优化经营，在提高运营效率方面下文章。
日前，阿里巴巴集团旗下淘宝网正式兼并阿里妈妈。这次整合对于阿里巴巴来说可能是一小步，但是对商业模式创新来说可能是一大步。因为它意味着期盼已久的“内容+商务”模式在一对一领域的实现。
商业互联网发展十年来，我心里一直有一个谜：商人们为什么不发展“内容+商务”模式呢?因为按照我的理论推理，互联网有内容渠道和商务渠道双重属性，二者完全可以整合在一起。用我9年前一本书里的说法：“网络门户不单单是要向大众进行单向的传输，而是要使媒体成为现实的交互场所，进行电子商务，进行游戏，进行邮件收发等等。而在工业社会，我们不大可能把报社编辑部同时兼作农贸市场或邮局，让编辑一边编稿，一边卖菜。”2005年我曾预言：“中国可能创造出一种美国人还没有的新商业模式：2.0版的‘内容+商务’模式”。
我当时可能说早了，直到淘宝网正式兼并阿里妈妈，2.0版的“内容+商务”模式才真正出现。阿里妈妈+淘宝，就等于2.0版的广告+营销。其中，广告是过去媒体内容的专属领地，营销是过去卖场渠道的专属领地，现在二者合二为一了。互联网的媒体功能与渠道功能第一次整合在一对一领域。
广告必须向卖场发展
以前，做广告的大都是企业，而中小企业特别是个人商家，他们虽然有强烈的营销需求，但是我们可以看到，他们很多时候或者存在费用的问题，或者找不到合适的地方来推广自己。阿里妈妈的出现，为解决这个问题提供了新思路。
以往的网络广告脱离了99％中国企业的实际，不是因为这99％的企业不需要广告，只需要营销，而是因为象《商业周刊》作者这样的人们把广告只理解为是媒体广告，而不是营销广告，不具有一对一实际行销功能。中国广告要纠正片面创意，大吹特吹，把企业拖垮之风，而帮助企业务实营销。
中国的广告市场已经出现变化，虽然没有像美国那么明显，目前互联网广告稳步增长，进入快速发展时期。网络广告行业最早的是门户广告，相当于雅虎、新浪这样的广告形式。随后第二代进入到了Google和百度形式，这种点击类型的广告，最后发展到第三代的一对一营销广告。中国的网络广告市场存在滞后现象，就是广告业的变革非常剧烈，但是承接广告的平台发展很滞后，这成为一个很突出的问题，所以需要出现非常活跃的创新。
卖场应该向广告延伸
2007年，淘宝网的网商实现了433.1亿元的销售额，超过了沃尔玛中国+家乐福中国的销售总额。网商进一步的发展空间还很大，一个特别有待开发的领域，就是类似广告的信息营销。以往我们理解广告都是在媒体上打，而没有考虑互联网的卖场本身也是媒体。
中小企业需要的，是“销售额驱动”的一对一广告，而非大众品牌广告。传统广告是面向1％企业的广告，营销广告是面向99％以上企业的广告。营销驱动广告把互联网理解为市场，重点是卖东西，要求对有效用户进行遴选，最好达到一对一的准确程度。而传统广告把互联网仅仅理解为媒体，重点是卖内容，缺点是浪费了一半广告费，但不知是哪一半。
中国在国际市场上真正有竞争力的，恰恰是打不起品牌广告的“中国制造”一族，他们漫山遍野开放于浙江、江苏、广东等国际著名的产业集群地带和高科技园区。谁抓住了他们，才抓住了中国广告革命的首要问题。
从淘宝来说，店主以前通过淘宝这个平台卖东西，整合阿里妈妈后，给他们提供了一个很好的广告营销选择。二者融合在一起，就成为全方位的服务。
整合后，阿里妈妈目前覆盖的30亿巨大优质流量将给淘宝网目前数百万卖家带来巨大商机，解决淘宝店主们的推广瓶颈，提供更有效的营销服务，同时给淘宝网带去更加丰富的用户群。
大润发（RT-MART）无疑正成为一个经典。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业，以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。2009第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。
与大润发相似的则是来自福建的永辉。这家以农改超起家的超市企业，将超市里原本作为陪衬的生鲜产品打造成门店的核心竞争力，获得了相当可观的经营利润。最近几年，当一批来自我国台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务后，他们突然发现，在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上，在永辉身上俨然找到了大润发当年的影子。2010年，永辉超市实现销售额140亿元。虽然在销售额上还无法与500亿元的大润发相比，但假以时日，谁敢保证有着类似经营理念的两者不会齐头并进，一决高低！
模式
革“量贩店”的命VS革“菜市场”的命
大润发本是一家我国台湾地区的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰纺织集团总裁尹衍梁所创设，原名叫大润发流通事业股份有限公司。
润泰集团原来是一家纺织企业，但到了1990年代，台湾纺织业日落西山。此时，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，例如转向投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）。
1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇开业，该店就建在润泰纺织平镇厂的旧厂房。
随后上海、济南大润发也陆续建立，大润发计划在中国大陆的华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
然而，这家经营纺织的“门外汉”怎么就敢在商超林立的上海开店呢？更何况当时的家乐福在北京、上海、重庆等8个城市已经开了14家店。
这一点主要取决于大润发的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店的时候，时任大润发中国区负责人黄明端在走访了各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。
于是大润发做出一个重要的决定――改变销售业态，转换经营模式。
通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像“高高在上”的仓储货架让人举目，令人生畏了。
改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名的宝座。从十几年前的门外汉一举成为了业内的专业人士。大润发董事长兼执行长黄明端在2010年的中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之道，当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手，黄说：“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的市场机会。”
有人说大润发越来越像中国的沃尔玛了，但是大润发在中国市场的运作效率已经完全超过了沃尔玛。
与大润发相比，诞生于福建的永辉超市则完全是草根创业。1971年出生的张轩松从事的第一份工作是啤酒，在上世纪90年代初期，20来岁的张轩松成为福州第一家啤酒特约经销商。在啤酒方面通过“送货上门、服务到家”的方式，他挣到了人生创业的资本。
1995年12月，张轩松开始把目光瞄准零售业，他开了一家面积仅有100平方米的超市。当时超市业态在福州刚刚兴起，张轩松分析了市场形势，他判断超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为一种流行业态。
在这个过程中，张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略。“那时候，一条毛巾别人卖3块钱，我们只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，生意当然好得很。”“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松的样板口号。
从1999年开始，台湾连锁零售业巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕，大型超市在福州一下遍地开花，不到一年时间，福州大卖场就突破了10家。对于刚诞生不久的永辉超市而言，夹杂在各巨头中间，无疑面临着生死存亡的巨大挑战。
如何在“洋超市”大举进入的情况下生存？这个关乎生存的问题深深困扰着忧患意识一直很强的张轩松。
在深入研究福州各大卖场的经营模式后，张轩松发现：生鲜环节薄弱是这些大卖场共同存在的特点。于是，他决定将生鲜经营作为永辉的突破口，充分利用做生鲜需要本土化专业人才的优势，做大做强生鲜这块市场“蛋糕”。
2000年7月，福州第一家专业化生鲜超市――永辉屏西生鲜超市开业了。这种“农改超”的模式结合了超市和农贸市场的优势，将传统农贸市场直接“装进”超市，变摊主经营为超市统一经营，在保持顾客原先购买方式的基础上，彻底改变了过去农贸市场潮湿、脏乱等现象，营造舒适的购物环境，做到生鲜食品比原农贸市场质量更好更安全，而价格却更实惠。
永辉超市很快大获成功，2001年12月，时任国家副总理的李岚清亲自考察永辉，将“农改超”赞许为“永辉模式”，开始在业内推广。
天天低价、主打生鲜、社区经营开始成为永辉超市的基因，并在日后的扩张中，成为永辉超市攻无不克的成功法宝。
采购
用“工业思想”设计商业VS用“商业思想”经营农业
创办大润发时，润泰纺织集团内部没有人懂什么是零售业，他们大都是工业从业人员。但这一点并没有阻碍他们成为中国大陆零售企业的翘楚。
连锁经营模式的产生起源于工业化发达的欧美，这证明其实工业化的管理有其先进的一面。工业较商业而言，更精细，更标准。大润发的成功在于将工业的精细化、标准化的理念复制到商业，并取得了“事半功倍”的效果。
“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发独创了一套“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”策略，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商那里包下来。
为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源；苹果则是把山东烟台的果园包下来；至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费400吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。
大润发董事长黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？例如，一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商的实力等表层的东西；而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹。
大润发成功的另一个关键，还在于打造了一条与供应商利益休戚相关的供应链。当其他超市企业拼命压低供应商价格、甚至敲诈供应商的时候，大润发则反其道而行之，不压榨供应商反而和供应商共同发展建设供应链。
究其原因，在于大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以对小企业的发展困难，诸如资金紧张、供应链不完善、竞争中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大润发从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的战略合作伙伴关系。比如，为了吸引供应商，大润发会在特别的时间点――如春节前，选择节前结款，而同业者一般都是节后给款。在大润发体系内，零售领域的价格对于渠道商而言也是公开透明的。
大润发知道，相比家乐福、沃尔玛等，自己的单品数量要少很多，供应商数量也相对较少。即使和沃尔玛同样的单店销售额，分摊到每个供应商身上的销售额会更多。因此，及时结算有利于改善和供应商的关系。看似大润发付出了许多，但与供应商改善关系后，供应商也自然懂得投桃报李，大润发其实得到更多。
作为主营农产品、生鲜销售的商业企业，永辉超市在经营中采取了一种直采的策略，这也由此成为其最大的优势。
永辉有超过300人的采购团队常年驻扎在全国20余个农村基地，他们同当地农民打成一片，具有丰富的专业知识，在跟农民订货时能非常准确地给出单价。这些采购员一直上溯到采购源头的农田、果园、养殖场和渔船上。如果发现哪家果园果子不错，他们会把整个果园包下来，然后亲自监督采摘，对水果进行等级分捡。采购海鲜商品时，永辉会直接把采购船开出海向捕鱼者直接采购。
比如在香蕉这一个单品的经营上，就充分体现了永辉的经营优势：在源头以较低价格采摘未成熟的香蕉，通过调节香蕉的外部储藏温度，利用大型冷库进行人工温度控制，通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，再统一配送到各门店进行销售，在价格和品质上占据市场绝对优势，其利润空间较为可观。从操作流程来看，可能人们会更多地关注其固定资产上的投入和产出是否成正比，但是从长远的销售目标来看，它的价值不可估量，一个单品几乎可以垄断整个市场。
通过源头直采，借助品种、品质和价格的优势，减少中间环节、人为控损，不仅使门店在竞争中能占据主动，而且可以获取最大的利润空间。
在直采的同时，永辉又开始打造一条自身完整的后台供应链。永辉建立了自己的蔬菜基地，其生产的自有品牌的蔬菜通过各卖场的风冷柜进行销售；在当地的水果批发市场设立两个摊位，30人的采购队伍除了定点采购全国水果外，还对其他商家进行批发销售；在永辉，还有大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地、香蕉培育中心等。正是这样完善的后台保证了门店充足的货源和差异化经营，也使得永辉生鲜模式大放异彩。
这个过程，则是通过一套永辉的三级管理体系对整个供应链进行有效统筹管理：
一是根据全国的基地资源，在全国范围对门店商品进行配置；二是省级、区域性的配置，由地区和海鲜产品的批发商组成；三是当地资源，以当地的农贸市场和农场基地作为补充。
比如在北京，所有生鲜都是直营，采取基地配送，一些易于储藏的商品从总部基地配送，而海鲜产品则由原有的合作伙伴供货。永辉在北京有两个采购基地，位于大兴和南沙窝。多种采购路径的优化配置，保证了不论是大兴的西瓜、平谷的桃还是山东的苹果和梨，抑或是福建的海鲜，都能及时进入永辉的门店。
在低价采购成本体系中，物流也是重中之重。在福建，永辉的物流车队几乎一天到晚行驶在路上，通常货物被直接运到福州近郊的配送中心，再配送到各个门店。由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，节省下不少成本。永辉还用频繁配送保证产品质量，海南的荔枝通常凌晨运货，被称为“水菜”的叶菜是在晚上或凌晨运输。
门店管理
维护低价形象VS注重细节创新
对于超市而言，有了好的采购条件只能说具备了一定的基础，而企业能否取得利润的关键还在于运营环节。
大润发在企业内部建立了一种交流机制，确保门店与商品部之间不像一般零售企业那样始终处于对立的状态，而是能够时时合作、顺利沟通。比如大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，这样就可以确保门店所用干部的专业素养达到一个较高的水平，同时门店内各部门之间能够很好地配合，能够统一服从店长的现场指挥。这样的制度安排就为企业内各部门间的平等交流创造了较为融洽的条件，避免了一般企业内商品部与门店之间冤家对头般的管理困境。
“低价”是大润发一贯所倡导的口号，这一口号背后隐藏着大润发一些精明的商业技巧。
其一，大润发善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，消费者很难比较，从而巧妙地避开了家乐福等的正面竞争。这一点是大润发能够得以长期保持低价形象的秘密武器之一。
关键词：乡镇商业 现状 发展潜力 连锁超市 矛盾
乡镇商业经济是我国经济发展中至关重要的构成部分之一，但当前乡镇商业的发展状态还不够理想与乐观，其经济价值还没有得到充分的体现，究其原因在于乡镇商业现状与发展潜力之间的巨大矛盾。为探索解决这一矛盾的途径，本文展开如下分析：
1、乡镇商业现状分析
现阶段，乡镇商业的发展现状可概括为：经营落后且竞争力低下。具体的表现有以下几个方面：
1.1、乡镇商业在形式上比较落后且布局不科学：我国经济发展体制特殊性决定了乡镇商业发展的特殊性，为了满足地区性基本消费需求，在长期的发展中形成的一种批发与零售结合，零售与服务结合的特殊商业模式，主要形态包括批发部、杂货铺、专卖店、以及农贸市场等。同时，从布局上来说，乡镇商业的网点布局相当分散且存在一定的随机性，特别是小规模的网点，多处于任意开设的状态下，相互之间交叉分布，布局混乱。
1.2、乡镇商业店铺大多规模较小，经营手段落后：有关调查资料显示，除农贸市场以及商场以外，绝大部分的乡镇商业店铺规模较小，经营面积不足30平米，且经营产品类型也比较单一，虽售价较低，但品质无法保障。
2、乡镇商业发展潜力
结合具体的研究资料认为，乡镇商业的发展潜力可以概括为：商业盈利空间大，购买力强。具体的表现有以下几个方面：
2.1、乡镇商业具有较大的商业盈利空间：结合有关研究人员所取得的调查研究数据来看，当前4/5比例以上的经营业主都保持在盈利状态下，且超市的盈利多在8～10万/年，即便是小卖部这一类经营业主，也有1～2万/年的盈利水平。
2.2、乡镇商业具有较强的购买力：从消费者收入的角度上来说，乡镇市场所面向消费者的家庭年收入比较理想，同时一般家庭用于生活日常花费占总收入的比例也同样比较理想。
3、乡镇商业现状与发展潜力矛盾的解决
3.1、发展连锁超市激活乡镇经济实现增收增效
结合相关的调查研究资料来看，对于乡镇政府而言，在农业产业化快速发展的过程当中，依托于乡镇地区丰富的自然资源，形成了大量的农副产品，特别是农村规模养殖以及规模化种植的发展速度都是相当惊人的。然而，这些利用价值相当高的农副产品以及自然资源却没有真正意义上的作用于乡镇市场，没有发挥提高乡镇商业收益水平的效果。分析认为产生这一问题的主要原因在于两个方面：首先，乡镇政府在引导商业发展的过程当中没有结合市场的实际需求，仅从产品角度入手对生产行为进行组织，与市场需求脱节；其次，乡镇政府没有认识到商品流通环节在促进乡镇商业发展方面的重要价值，仅关注产品的生产，没有结合乡镇地区的实际情况，搭建一个适宜的流通平台。由于缺乏商业流通平台，导致这些产品以及自然资源无法转换为资金。针对以上问题，为了解决乡镇商业当前发展阻滞与潜力并存的这一矛盾，需要认识到：乡镇地区所依托的各种农产品、副产品、以及自然资源都是连锁超市经营的主要商品，这也意味着乡镇商业可以尝试直接与周边的连锁超市建立合作关系，连锁超市对于粮油、蔬菜、水产品、肉类、禽蛋类、果蔬类等产品的需求都可以通过乡镇商业市场加以满足。在构建连锁超市商品采购基地的基础之上，可以结合乡镇地区不同的优势资源，促进加工工业的发展，打造具有地方特色的加工产品，然后利用合作连锁超市的销售网络，将产品辐射至其他的区域性市场。在这一过程当中，连锁超市成为了乡镇市场相互之间产品连接的关系纽带，产品生产乃至加工能够与市场需求以及消费者的消费需求充分结合起来，双方互惠互利：即对于连锁超市方而言，由于直接联系产品产地，故而能够降低各类商品的采购成本，提高利润率；对于乡镇企业而言，在农副产品收购有所保障的情况下，地区性商业市场能够被激活，乡镇居民的收入水平也会有相当显著的提升趋势。
3.2、发展连锁超市满足消费需求确保消费利益
有关研究中指出：对于连锁超市而言，物美且价廉是其在市场中立足并发展的最大优势。但对于乡镇市场上所谓的“连锁超市”而言，其并不具有这一优势，即便是新进入的连锁超市，由于缺乏品牌效益以及企业信誉，导致其所销售商品的价格仍然居高不下，无法激发消费者的消费行为。但，需要注意的是，一旦连锁超市在乡镇商业市场上展位脚跟，则其物美价廉方面的优势就会得到充分的发挥。其中涉及到两个方面的效应：其一，由于连锁超市具有形象的保障，故而即便在所销售商品价格较低的情况下也不会出现商品假冒伪劣的问题；其二，通过连锁超市的销售体系，能够显著提高商品的适应性，从连锁超市长远发展的角度上来看是相当关键的。故而认为，通过发展连锁超市的方式，还能够是乡镇商业市场中消费者对于商品物美价廉的追求得到满足，确保消费者的利益。为了实现这一目标，还需要特别注意的问题是：连锁超市决不能够基于对短期利益的追求而销售低质或劣质的产品，且经营的时候也需要从顾客的角度出发，结合乡镇地区居民的消费水平，消费倾向，以及生活需求，引进真正能够满足消费者需求的产品，使他们虽在乡镇消费，但同样能够得到高品质的享受。
4、结束语
本文围绕乡镇商业的发展问题展开分析与探讨，认为乡镇商业的发展现状在于经营落后且竞争力低下，但其仍然存在相当大的发展潜力，即商业盈利空间大，购买力强。为了能够充分发挥这一潜力，促进乡镇商业的全面发展，就需要通过发展连锁超市的方式激活乡镇经济实现增收增效，同时达到满足消费需求确保消费利益的目的。以上希望能够引起各方关注与重视。
参考文献：
[1]周艳红.浅谈我国乡镇商业地产[J].商场现代化，2011，（23）：66-66.