基层人员管理技巧精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇基层人员管理技巧，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、找准“短板”，创新思路，以“流程再造”作为加强基层工商规范化的突破口

长期以来，收取“两费”是基层工商人员的主要工作任务，20*年，东营市政府实行了市财政补贴市场管理费的政策。同时，由于“双委托”收费制的推行和定时定点缴费制工作到位，个体管理费收取工作量也大为减轻，基层人员进一步从繁重的收费工作中解放出来，使其能把主要精力投入到监管执法和服务中去。但如何实现工商所由“收费所”向“管理所”转变，人员由“收费员”向“管理员”转变，是摆在我们面前的一个急需解决的问题。由于传统思维观念、管理模式和工作作风的影响，基层人员仍停留在经验式、粗放式的低层次工作水平，会巡查不会监管、监管不到位等问题比较突出，要解决会查不会管、想管管不好的问题，就必须在“管”这块“短板”上下功夫、出新招，我局把“管”的重点放在改进技巧、注重实效上，采取“速成”的办法，开展“流程再造”，对传统的基层工商工作模式、监管方法、操作流程进行改革，对工作程序进行整合，为现有人员量身打造一套全面实用的监管执法程序，以科学、合理的操作流程来指导、规范基层人员的工作。由市局办公室牵头，组织各业务科室深入基层，广泛征求意见，各科室先拟初稿，市、县、所三级相关人员边讨论边修改。在各县、分局选取一个有代表性的工商所进行试点，检验流程与工作实际是否合拍，效果如何，在总结各方意见的基础上汇编了《工商所监管工作流程》和相关制度，为“流程再造”的顺利实施创造了良好条件。

二、突出重点，抓住关键，精心实施基层工商所“流程再造”

（一）确定业务种类，明确岗位职责。将基层工商最基本、最常用的业务划分为市场管理、消费者权益保护、商标管理、广告管理、合同管理、企业管理、个体私营经济管理和执法办案八个大项，每个大项又根据实际工作划分为若干小项。以消保工作为例，其中包括消费者权利与经营者义务、消费者权益保护、工商机关对消费者权益保护、12315消费者申诉举报、流通领域商品质量监管五个方面，每一方面又对监管的范围、内容、重点进行列举，如监管重点分为重点场所、重点商品、重点行为，重点行为又分为七个不同方面。通过这种直观的列举式说明，将基层工商工作以扇形分布分层次展开，脉络清晰，系统直观。将ISO9001质量认证体系的“人力资源控制程序”管理理念延伸到“流程再造”的岗位设置中，将基层工商所的岗位设置为所长、指导员、副所长、登记注册员、案件主办人、法制员、巡查监管员、票据管理员、内勤九个岗位。“小局大所”改革后，又增设了巡查监管队长、综合服务厅主任，因事设岗，各基层所可根据具体情况实行一人多岗或一岗多人，岗位职责同业务工作对应清楚，每个人可根据职位确定工作主要内容。

（二）设定工作程序，规定工作衔接。对基层工作各项单线条工作进行了整合和重新归类，共设计了工商所“经济户口”监管、集贸市场监管、农产品检验检测、农资市场监管和工商所办案五个部分的工作流程，其中，“经济户口”监管流程又分解为营业执照管理、商标管理、商品质量监管、合同管理、广告管理五个方面，每项流程都采用图表式表述方式，对于先干什么，后干什么，遇到各类不同的情况应采取何种工作方式，处理处罚的依据是什么，提供了一个全面、完整的工作范式，任何一项工作，只要拿到这个流程中进行对照，就可以知道该如何进行，并能实现对监管对象的全面监管。比如最基本的个体工商户监管工作，流程首先从检查营业执照开始，对无照的依法查处；有照的，查是否有违反登记管理法规规定的情形，接下来，要查商品质量、商标广告、合同管理等与个体工商户相关的全部监管内容。对于每一项工作，查什么，怎么查，查出问题如何处理，都进行了明确的规范，并附带相关法律依据，使基层监管工作变得一目了然、直观全面。

（三）配套完善制度，健全工作体系。我们围绕“流程再造”工作的各个环节和不同层面，制定完善了办事效率监督卡制度、服务承诺制、首问负责制等一系列规章制度，对基层监管执法、管理服务全面规范。在各项制度的落实上，充分发挥效能监察“总抓手”作用，每年对基层所职责履行、作风建设、服务发展等进行明查暗访，每季度进行一次通报，结果按10%比例计入对各县、分局的综合考核成绩，保证了各项制度能够全面、深入落实。

三、注重结合，统筹兼顾，全面提升“流程再造”工作效能

基层工商所“流程再造”是一项系统工作，涉及到基层工商工作的方方面面，我们注意做好“流程再造”与相关工作的结合，提升了“流程再造”效能，工作效果显著。

一是与提高人员素质相结合。为使“流程再造”在基层人员中入脑入心，我局在全市基层工商所开展了以“流程再造”为主要内容的学习考试活动。为深化学习效果，20*年开展了“十佳岗位能手”竞赛活动，在全市围绕16个方面的工作开展岗位练兵，通过业务考试、技能对抗、模拟现场等多种形式，提高基层人员的工作技巧和解决问题的能力，收到了良好效果。“流程再造”工作一方面提供了强有力的工作指导，另一方面又增强了基层人员的工作自信心，大家的工作积极性被极大地调动起来，比学习、比工作、比业绩蔚然成风，在省局组织的岗位练兵、工商所长培训等工作中取得了显著成绩。

二是与基层执法规范相结合。通过“流程再造”工作，基层工商所对各类违法违章行为的查处在工作程序上有了统一的标准，但存在着对相同、相近案件的处理轻重不一的问题，我们及时制定了《行政处罚自由裁量权实施办法》及《执行基准》，划分了不同处罚幅度，使各工商所在选择处罚幅度时，基本做到了执法裁量标准一致、量罚尺度统一，使基层执法工作在程序上更加规范，在实体上更加慎重，增强了基层执法的权威和公信力。

三是与优化经济发展环境相结合。在进行“流程再造”工作过程中，我们与“建设和谐工商，展示良好形象”和促进地方经济发展紧密联系起来，不断改进监管执法方式，大力推行行政指导，出台了《东营市工商局全面推行行政指导工作实施意见》，编印了《行政指导工作手册》，在基层执法中坚持处罚与教育相结合的原则，对行政相对人进行解释、感化、说服、规劝、警示、回访等行政指导，执法与指导刚柔并济，相得益彰。

四是与基层行风建设相结合。将基层工商所长述职述廉工作加入“流程再造”之中，要求各工商所每年请来当地业户代表、人大代表、政协委员开门纳谏，听取建议，改进工作。同时，引导各工商所同乡镇党委、政府的重点工作、中心工作同频共振、主动对接，以积极的姿态完成安排的各项工作任务，提高了党委、政府和社会各界的满意度。

四、注重实效，作用明显，“流程再造”带动了基层工商工作的新发展

（一）“流程再造”打破了制约基层工作的“瓶颈”。一是解决了部分人员不会监管执法的问题。对于原先单一从事收费工作的人员、岗位调整人员和新进人员，能够依据《工商所监管流程》很快进入角色，成为合格的工商执法人员。二是解决了监管不到位的问题。执法人员只要按各项工作流程进行下来，就做到了全方位监管，也就实现了职能到位。三是解决了监管不系统的问题。以往干工作主要凭经验，往往是想到哪干到哪，缺乏整体规划和把握，个人之间工作差异明显，实施“流程再造”后，大家依据的是同一标准，工作的全面性和准确性得到保障。

篇2

关键词 沟通人员工；管理对策；研究

中图分类号 C931.3

文献标识码 A

文章编号 1007-7316-（2014）06-0023-1

企业管理工作说到底就是做人的工作。随着信息化时代的迅猛发展，人们的人生观、价值观、世界观也日趋多元化，看待问题的角度更是千差万别。要提高员工管理效益，管理者就必须掌握一定的沟通技巧和方法。企业管理者只有通过广泛的沟通对管理对象的思想、心理、情绪全面了解，对思想变化进行综合分析，针对不同情况和特点，采取不同形式的管理教育方法，管理工作才能做到有的放矢，达到理想的效果。

一、沟通的含义

所谓沟通，是指人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的途径。沟通过程就是信息交流的全过程，是指信息发送者将信息按一定的程序进行编码后，通过信息通信渠道传递给信息接收者，信息接收者将收到的信息进行解码处理并反馈给信息发送者的过程。沟通过程模型如下图所示，它包括信息发送者、信息、编码、通道、接收者、解码、反馈等七个要素。

二、沟通在基层人员管理中的重要性。

沟通在基层人员管理举足轻重，正如未来学家约翰・奈斯比特所言：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”在人员管理过程中，只有充分重视管理内、外部环境信息的交流，全面掌握环境及人员思想动态，才能为人员管理营造良好的内、外部环境，提高管理效益。

（一）有效沟通有助于提高管理效益

沟通是企业管理者进行计划、决策的前提和依据 企业管理者面对变化着的内外环境，计划、决策的正确与否关键在于管理者的正确判断。而决策判断是否正确，关键在于信息的数量和质量，而信息需要沟通才能发挥作用。如果传递的信息全面、关键、及时，做出的决策和计划就能切合实际，符合客观规律，成功的可能性就大。如果企业管理者与员工沟通不够，掌握的信息不全甚至不准确，就不能保证在管理中做出正确判断，制定出正确计划，即使是制定出计划来，这种计划也是不符合实际，将影响到管理效益。

（二）有效沟通有助于化解管理矛盾

企业员工关系是否融洽，管理矛盾能否得到有效化解，主要由员工之间沟通的水平、渠道和方法来决定。通过有效的沟通能增进员工间相互了解。沟通不仅能传递出有关知识的信息，还能传递思想和情感的信息，促进员工之间情感的交融，使心情舒畅，减少人际关系矛盾和冲突。特别是管理者和被管理者之间的关系的优化更离不开沟通，没有员工之间的有效沟通，就可能在管理过程中产生误会、隔阂、矛盾和纠纷，从而影响到企业正常工作的开展。

（三）有效沟通有助于激励员工斗志

沟通具有心理保健作用并且能够实现组织内部激励。企业管理者通过有效的信息沟通，不仅能满足员工了解和情感的需要，而且员工也会因情绪得到表达而感到心情舒畅，从而增进心理健康，激发员工的战斗力。此外，有效沟通还可以调动员工的参与积极性，提高企业整体凝聚力。企业管理者面对性格各异的管理对象，要保证各项活动有条不紊、协调一致的开展，没有互相之间及时的信息沟通是不可能的。

三、实施有效沟通应重点把握的环节

有效沟通应该是及时的、准确的、经济的和完整的。沟通的过程，不仅包括发送与接受，还包括其他为改善沟通所采用的方法。目前，基层在实施人员管理中，管理者对沟通的认识不够，管理工作中沟通作用发挥的不好。要提高企业员工沟通的有效性，必须重点了解和把握以下几个重点环节。

（一）注重双向沟通

双向沟通有利于促进企业的紧密协同，激励员工参与管理的热情，给员工提供更多的话语权。在双向沟通中，特别要注意上下级之间的双向沟通。处于上级地位的人，要有意识的平易近人，提高对方的形象，创造一种和谐随便点的气氛，使下级大胆直言。如果上级随便干扰人、指责人、批评人、讥笑人，就会使双向沟通不能畅通。管理者要建立双向沟通，首先对下级的意见要真诚的欢迎和关切，给人以充分讲话的机会，多倾听，少评价，以利于提高人员沟通的有效性。

（二）把握沟通时机

基层员工组成复杂，员工来自五湖四海，有着不同的学历和社会经历，这就可能使他们对相同的内容产生不同理解。而企业管理者往往注意不到这种差别，从而形成了沟通的障碍。不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式，企业管理者要依据不同的沟通对象和内容，选择合适的沟通时间、地点及方法，以达到最好的沟通效果。

（三）学会积极倾听

倾听是沟通过程中一个重要的环节。管理者要在沟通中获得最有效的信息，首先必须学会真心倾听。当员工发表自己的看法与见解时，管理者应当认真地倾听 同时，管理者要把自己置于下属的角色上，懂得换位思考，以便于正确理解他们的意图。再者，倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。当下属意见比较尖锐，影响到管理者情绪时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。此外，在倾听他人的发言时，要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。

（四）完善沟通系统

当前员工管理中存在的沟通问题并非全是管理者的个人问题，也有沟通系统中存在的问题。管理层过多，组织架构比较复杂，信息的传递需要通过许多中间环节，才能到达终点，这往往会导致信息的丢失、变质。因此，企业管理者在与员工进行沟通时，应当尽量减少沟通层级。越是高层的管理者越要经常与员工直接沟通。应加强制度建设，积极改善沟通结构，合理选择恰当的沟通渠道，制定相关的工作流程和信息传递程序，以保证信息渠道的畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。另外，要加强横向和斜向的沟通。可开通单位局域网和部门信箱，通过网络将信息公开化，快速宣传政策，倾听员工心声，解决员工疑难，使信息传递速度最大化，矛盾解决到最小化，减少地位差别引起的信息沟通不畅。同时，管理者还要为员工之间的相互沟通创造条件。充分发挥兴趣小组、互助小组等非正式组织的作用，通过开展各种文化、体育活动，建立员工之间互相交流、自由表达思想和意见的通道，激发智慧，释放能量。培养集体荣誉感，鼓励员工为企业发展进言献策，提升员工主人翁意识和管理者的科学决策能力。

参考文献：

篇3

关键词：沟通人员工  管理对策    研究。

部队管理工作说到底就是做人的工作。随着信息化时代的迅猛发展，人们的人生观、价值观、世界观也日趋多元化，看待问题的角度更是千差万别。要提高部队人员管理效益，管理者就必须掌握一定的沟通技巧和方法。部队管理者只有通过广泛的沟通对管理对象的思想、心理、情绪全面了解，对思想变化进行综合分析，针对不同情况和特点，采取不同形式的管理教育方法，管理工作才能做到有的放矢，达到理想的效果。

一、沟通的含义。

所谓沟通，是指人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的途径。沟通过程就是信息交流的全过程，是指信息发送者将信息按一定的程序进行编码后，通过信息通信渠道传递给信息接收者，信息接收者将收到的信息进行解码处理并反馈给信息发送者的过程。沟通过程模型如下图所示，它包括信息发送者、信息、编码、通道、接收者、解码、反馈等七个要素。

二、沟通在基层人员管理中的重要性。

沟通在基层人员管理叶】举足轻重，正如未来学家约翰·奈斯比特所言：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”在人员管理过程中，只有充分重视管理内、外部环境信息的交流，全面掌握环境及人员思想动态，才能为人员管理营造良好的内、外部环境，提高管理效益。

（一）有效沟通有助于提高管理效益。

沟通是部队管理者进行计划、决策的前提和依据 部队管理者面对变化着的内外环境，计划、决策的正确与否关键在于管理者的正确判断。而决策判断是否正确，关键在于信息的数量和质量，而信息需要沟通才能发挥作用。如果传递的信息全面、关键、及时，做出的决策和计划就能切合实际，符合客观规律，成功的可能性就大。如果部队管理者与官兵沟通不够，掌握的信息不全甚至不准确，就不能保证在管理中做出正确判断，制定出正确计划，即使是制定出计划来，这种计划也是不符合实际，将影响到管理效益。

（二）有效沟通有助于化解管理矛盾。

部队官兵关系是否融洽，管理矛盾能否得到有效化解，主要由官兵之间沟通的水平、渠道和方法来决定。通过有效的沟通能增进官兵间相互了解。沟通不仅能传递出有关知识的信息，还能传递思想和情感的信息，促进官兵之间情感的交融，使心情舒畅，减少人际关系矛盾和冲突。特别是管理者和被管理者之间的关系的优化更离不开沟通，没有官兵之间的有效沟通，就可能在管理过程中产生误会、隔阂、矛盾和纠纷，从而影响到部队正常工作的开展。

（三）有效沟通有助于激励官兵斗志。

沟通具有心理保健作用并且能够实现组织内部激励。部队管理者通过有效的信息沟通，不仅能满足官兵了解和情感的需要，而且官兵也会因情绪得到表达而感到心情舒畅，从而增进心理健康，激发官兵的战斗力。此外，有效沟通还可以调动官兵的参与积极性，提高部队整体凝聚力。部队管理者面对性格各异的管理对象，要保证各项活动有条不紊、协调一致的开展，没有互相之间及时的信息沟通是不可能的。

三、实施有效沟通应重点把握的环节。

有效沟通应该是及时的、准确的、经济的和完整的。沟通的过程，不仅包括发送与接受，还包括其他为改善沟通所采用的方法。目前，基层在实施人员管理中，管理者对沟通的认识不够，管理工作中沟通作用发挥的不好。要提高部队官兵沟通的有效性，必须重点了解和把握以下几个重点环节。

（一）注重双向沟通。

与双向沟通相对的是单向沟通，单向沟通是指领导者向下传达命令，下属只是象征性的反馈意见，这样的沟通不仅无助干决策层的监督和管理，也会挫伤官兵的工作积极性及集体归属感。部分基层管理者所采用的命令式管理是一种典型的单向沟通，管理者无法即时了解下属是否正确地理解沟通信息，下属执行命令中所遇到的困难也无法及时反馈。双方沟通就能避免这些弊端，可以通过反馈了解沟通的正确程度，改进沟通状况。所以，必须变单向沟通为双向沟通。双向沟通将更有利于促进部队的紧密协同，激励官兵参与管理的热情，给官兵提供更多的话语权。在双向沟通中，特别要注意上下级之间的双向沟通。处于上级地位的人，要有意识的平易近人，提高对方的形象，创造一种和谐随便点的气氛，使下级大胆直言。如果上级随便干扰人、指责人、批评人、讥笑人，就会使双向沟通不能畅通。管理者要建立双向沟通，首先对下级的意见要真诚的欢迎和关切，给人以充分讲话的机会，多倾听，少评价，以利于提高人员沟通的有效性。

（二）把握沟通时机。

基层部队人员组成复杂，官兵来自五湖四海，有着不同的学历和社会经历，这就可能使他们对相同的内容产生不同理解。而部队管理者往往注意不到这种差别，从而形成了沟通的障碍。不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式，部队管理者要依据不同的沟通对象和内容，选择合适的沟通时间、地点及方法，以企达到最好的沟通效果。对不同的人，在不同的情况下采取不同的沟通方式，一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化，不能机械地拘泥于某种固定模型。如对政策法规及上级命令、指示的传达，要选择庄重严肃的场合下进行；对人员思想情况的了解，要选择轻松的、非正式场合，且要在人员无其他公差任务的情况下进行；对人员思想转化，要在相对私密的场合，且人员思想波动不大的情况下进行；与性格外向、开朗的人员沟通要多听少说，与性格内向、文弱的人员沟通要主动询问等。

沟通时机不当，会影响沟通效果，有时甚至会引起信息接收者的逆反心理，激发管理矛盾。

（三）学会积极倾听。

倾听是沟通过程中一个重要的环节。管理者要在沟通中获得最有效的信息，首先必须学会真心倾听。当官兵发表自己的看法与见解时，管理者应当认真地倾听 同时，管理者要把自己置于下属的角色上，懂得换位思考，以便于正确理解他们的意图。再者，倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。当下属意见比较尖锐，影响到管理者情绪时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。此外，在倾听他人的发言时，要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光配合等；同时要避免一些影响对方发言的小动作，如不停地看手表、翻阅文件、拿着笔乱画乱写等；另外还要时刻注意与他人交谈的细节，看得懂非语言信息，尽可能了解对方使用它的用义，注意“察言观色”，听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”，充分利用它来提高沟通效率。

（四）完善沟通系统。

当前部队人员管理中存在的沟通问题并非全是管理者的个人问题，也有沟通系统中存在的问题。管理层过多，组织架构比较复杂，信息的传递需要通过许多中间环节，才能到达终点，这往往会导致信息的丢失、变质。因此，部队管理者在与官兵进行沟通时，应当尽量减少沟通层级。越是高层的管理者越要经常与官兵直接沟通。应加强制度建设，积极改善沟通结构，合理选择恰当的沟通渠道，制定相 参考文献：

关的工作流程和信息传递程序，以保证信息渠道的畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。另外，要加强横向和斜向的沟通。可开通单位局域网和部门信箱，通过网络将信息公开化，快速宣传政策，倾听官兵心声，解决官兵疑难，使信息传递速度最大化，矛盾解决到最小化，减少地位差别引起的信息沟通不畅。同时，管理者还要为官兵之间的相互沟通创造条件。充分发挥兴趣小组、互助小组等非正式组织的作用，通过开展各种文化、体育活动，建立官兵之间互相交流、自由表达思想和意见的通道，激发智慧，释放能量。培养集体荣誉感，鼓励官兵为部队发展进言献策，提升官兵主人翁意识和管理者的科学决策能力。

[1】《管理沟通理论与实务》，侯志春，清华大学出版社，2009年版。

[2】《魅力来自沟通》，许爱玉，浙江大学出版社，2008年版。

[3】《浅谈基于人力资源的管理沟通》，马忻殷国强，《商场现代化》，2009年第5期。

篇4

实际上，薪酬改革的诸多障碍随处可见：观念之阻。地位之别、发展之难、交流之隔……可谓薪酬路漫漫其修远兮。但是，无论有几重艰辛，都要跨越。因为薪酬规划关乎企业战略，企业战略关乎企业发展，企业发展关乎企业生存。事实上，任何脱离开战略性规化的薪酬设计，都可能使企业的发展战略成为空中楼阁。

随着2006年市场版图的重构，本专题通过三个路径――不同的企业阶段。不同的层级和不同的销售模式采解构战略性薪酬的规律和方法，并试图告诉企业：薪酬模式该如何确定?如何使薪酬与企业共舞和市场同进?如何让不同层级人员都感觉“薪”情不错……

(薪酬案例链接：《好“薪”情，好心情》见P72)

企业生命周期VS战略性薪酬模式

在对未来薪酬管理趋势的一项研究报告中，Hay管理咨询公司得出如下结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，并通过报酬体系来支撑组织战略，这是组织在薪酬管理方面所遇到的最大挑战。”在这种境况下，战略性薪酬的概念浮出水面。

实际上，在新的市场竞争环境中，以往单一化的薪酬管理已经难以适应市场的新规则，而需要服从于企业战略管理的战略性薪酬。即根据企业所处的宏观环境、行业环境、企业内部环境等所面临的一系列问题进行调整和规划，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬体系。只有这样，才能强化组织的竞争优势，并促进企业的快速成长。

当然，战略性薪酬绝对不是一个狭义的观点，而是一个庞大的课题。本期专题试图从局部进行突破――在企业发展的不同生命周期、企业的不同层级和企业所采用的不同销售模式中，如何进行战略性薪酬的设计，并对相应的观念进行一些思考，以期抛砖引玉。

一般而言，我们可以把企业的发展阶段分为三个阶段，即上升阶段、平稳发展阶段和下降阶段。事实上，这三个阶段所需要的薪酬体系是完全不同的。

一、上升阶段

1、薪酬特征

当一个企业处于上升期时，企业主要追求的经营目标是市场份额等经济方面的指标。为了达成这种目标，薪酬体系必须做适当的配合。这个时期的薪酬体系主要有以下五个特征：

(1)灵活的薪酬级差。所谓灵活的薪酬级差是指企业的薪酬等级无论在数量上和幅度上都比较随意。例如现在可以是大等级，每一等级之间相差50％，明年就可以变成12个等级，每一个等级之间的差别可能是30％。这是出于什么原因呢?首先，这个时期的员工增加比较快，如果等级太死板，会限制员工的增长速度；其次，企业的销售额增长也比较快，如果薪酬等级不保持灵活性，很难适应销售的增长变化。

(2)较高的可变工资。薪酬体系有一个很重要的问题是：如何处理可变工资和固定工资之间的比例关系。在不同的时期，可变工资和固定工资之间的比例是不一样的。当企业处在快速上升时期，一般做法是可变收入占比较大的比重，而固定收入则比较少。因为加大可变收入的比重，更有利于形成有效的激励。

(3)薪酬分配强调平等。为什么要特别强调平等呢?其一，如果员工没有平等的感觉，就会导致企业员工的流动率过高，这对企业的销售增长不利；其二，企业非常需要员工的奉献和参与，而不公平的收入分配会导致员工的参与度下降，忠诚感也会下落。需要说明的是，这个平等是指内部、外部、过程、结果等方面的公平考核。

(4)保持总体薪酬水平的高度竞争力。这里有两个含义：一是薪酬水平指的是总体薪酬，二是相对于竞争对手而言，薪酬水平要更有竞争力。实际上，如果企业在上升期不保持薪酬水平的高竞争力，就很难吸引来所需要的员工，从而会因为员工短缺而蒙受市场份额减少的损失。另外，当企业进入上升期，企业需要很多的资金去发展自己，因此企业在给员工支付薪酬时，明智的做法是不使用太多的现金去支付，而是运用各种各样的非理念支付手段。例如为员工提供培训机会、更大的发展舞台等。

(5)强调长期激励。企业在这个时候使用长期式激励手段，既可以在短期内节省现金支出，又可以较长时间地留住员工。

2．薪酬模式

综合上述原因，这个阶段的企业一般采取个性化薪酬战略。处于上升期的企业，其主要经济目标是获得市场份额，因此不惜一切代价吸引和留住企业所需要的、能干的员工是非常关键的制胜手段。为了达成上述两个目标，企业应该采取灵活的薪酬政策。这种灵活性既可以体现在对不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取灵活的薪酬级差的形式。同时，还要注意薪酬的激励策略。首先是薪酬中的变动收入(奖金)比例要高，以刺激员工努力销售：其次是采取高于市场水平的薪酬策略，以提升薪酬体系的吸纳力和留住员工的能力。其实，处在这个阶段的企业也不需要过于攀比其他企业的工资政策，我行我素可能也是一种较好的选择，如高速成长的华为所采取的激励政策与朗讯。北电就不一样。

二、平稳发展阶段

1．薪酬特征

当企业进入平稳的发展时期时企业的薪酬体系具有如下特征：

(1)平衡基本薪酬和可变薪酬之间的比例关系。与企业处在上升期不同，这个时期不能再用很高的奖金和较低基本工资的办法来激励员工，主要原因在于：首先，企业销售处在平稳时期，个人努力与销售业绩之间的联系不再那么密切，较高的可变收入并不能起到增加销售额的最决定性作用；其次，也正是这个原因，员工一般不太愿意接受高奖金、低基本工资的薪酬体系。比较好的做法是，恰当地提高基本工资的比例，同时降低奖金的比例。

(2)不要过分地追求长期激励目标。因为过了平稳的发展时期，企业的销售可能就会逐渐进入下降期，于是员工对长期激励计划不再那么有信心。同时，企业还可能面临战略调整，而人员也会有所调整，如果过分强调长期激励计划，其结果往往是作茧自缚。

(3)保持薪酬水平的中度竞争力。此时，薪酬水平已不能像企业处在上升期那么高。因为在这个阶段，企业一般会出于增加利润的需要而节省成本。同时，吸纳和留住员工也没有原来那么迫切了，因为员工的进进出出对销售额的影响已经不那么强烈。

2．薪酬模式

在这个阶段，企业一般应用稳定型薪酬战略。稳定型发展战略是指企业保持现有的产品和市场。尽管这个时候的市场份额比较稳定，但是很容易受到竞争对手的蚕食。因此，如何守住自己的市场份额是非常关键的。为了配合企业的防御战略，企业也需要在薪酬上采取防御策略。其特点是：首先，企业不会主动在人才市场上打价格战，但是如果对手进行人才价格战，该企业也应该在薪酬上采取相应的措施其次，一般不主动对企业的薪酬制

度作积极的变革。在防御外来环境威胁的同时，要保持均匀的、小幅度的增长速度。实际上，当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定型发展战略常被采用。另外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的一种策略。在这样的背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应该维持大体相同的增长比率。如摩托罗拉、西门子等跨国企业都是采取这种薪酬策略。

三、下降时期

1．薪酬特征

(1)以控制薪酬支出为目标。在这个阶段，企业所关心的只是如何从现有的产品中“榨取”最后的利润，而员工不再是企业关心的主要目标。因此，企业一般不会太顾忌通过降低员工的薪酬支付来提高利润。

(2)以短期奖励计划为主。由于企业处在下降时期，即将从某种产品中退出，因此企业不可能在薪酬上做长期的打算。另外，企业也不可能使员工相信任何的长期激励计划。于是，用短期计划可以使员工看到自己的努力在短期内得到的回报，从而激发他们最后的积极性。

(3)有意识地降低薪酬水平的竞争能力。这个阶段，企业需要减少销售人员，通过降低薪酬水平的竞争力相当数量的人员离开公司。

2．薪酬模式

在这个阶段，企业一般采取低成本薪酬战略。处在下降阶段的企业．其企业目标主要是从投资中尽可能地获得更多的利润。此时，企业很难靠提高产品的价格来获得利润，获得利润的主要途径是降低成本。如果企业是劳动密集型企业，这个时候采取低薪酬策略是最合适的选择。另外，通过低成本策略，可以使一些员工自发地离开企业，从而降低企业的裁员成本。

从上面的分析中，我们可以看到，薪酬体系实际上是充满个性的规划(如表1)。在不同的时期会有不同的做法，而试图在所有时期采取同一种薪酬体系的做法显然是行不通的。这也是为什么一些企业要不断地对其薪酬体系与薪酬模式进行变革的主要原因。

不同的层级VS战略性薪酬规划

在不同层级的人员中，其战略性薪酬的设计原则既有共性又有个性，共性中彰显个性。共性是保持薪酬对人员激励的基础，而个性则是激发人员发挥潜能的关键，因此必须针对不同层级人员的需求点进行按需设计。最终，通过共性与个性的有效结合，才能发挥出战略性薪酬的最大作用。、共性原则

1．薪酬的外部竞争性

在很多时候，企业薪酬必须具有外部竞争性，这样才能在人才争夺战中获胜。

在薪酬设计中，企业要根据自身条件和竞争状况选择合适的定位――采用领先策略还是跟随策略，然后再确定薪酬水平。而在具体薪酬设计中，需要根据企业人员的流失去向和替代性来确定。通常来说，中高层人员的比照对象可以参照行业的薪酬水平，而基层人员的参照对象主要是地区的薪酬水平。这是因为中高层人员具有重要性和稀缺性的特点，这决定了他们会在全国(全行业)范围内流动，而基层人员主要的流动方向则在本地区。大体来说，高层薪酬可以参照行业的中高水平和地区的高水平；中层薪酬可以采取行业的中等偏上水平和地区的中高水平；基层人员可以采取行业的中等偏下水平和地区的中位值。

2．薪酬的价值导向性

在薪酬设计中，人员关注内部公平性要远大子外部竞争性，而薪酬内部不公平将大大挫伤人员的感情和工作积极性。因此，体现内部公平是薪酬的价值导向。为了实现内部公平，很多企业薪酬常常采取一刀切、论资排辈的策略，薪酬的横向之间差距不太大。同时，上下层级之间相差也不大。例如同样是经理，管理100个人和管理10个人拿得薪水差不多。这样做，并没有考虑到人员的工作难度、工作复杂性、工作责任等条件，结果导致许多一线部门人员严重不足，而后勤服务部门却是人满为患。

实现薪酬内部公平性，就需要采取职位评估的方法，通过确定与薪酬分配有关的要素、分级加权等，让各类型岗位价值按同一个标准衡量出来。职位评估的方法有很多，现在广泛应用的是要素计点法，主要是根据岗位责任、工作复杂性、任职资格、工作环境等要素，通过给这些要素定义不同的权重、分数和等级，计算出职位精确的点值，并依此确定职位等级序列和薪酬标准。(见表2)最终，通过职位评估，各职位价值高低就会一目了然。

3．薪酬的动态激励性

“军无赏，士不往。”薪酬不是固定不变的。要让薪酬动起来，就需要与考核挂钩，建立浮动薪酬机制。一般来说，把薪酬分为动态和静态两部分，静态薪酬主要保障人员的基本生活：动态薪酬与员工的目标完成情况挂钩，随绩效变化而不同。这样，人员实现不了绩效目标，动态薪酬就会很低甚至没有。通过这样的引导，就促使人员摒除“干多干少差不多”和“多干多错，少干少错”的恶习。

动静的比例设计主要依据以下原则：职位的责任越大，动态薪酬的比例就越大；职位业绩与个人努力关联性越强，薪酬浮动比例就越大。这样，中高层管理人员的动态薪酬就要大于基层操作人员。而销售人员主要靠个人努力完成业绩，他们的动态薪酬肯定要大于那些像财务类等按照程序性工作的职位。

针对不同的层级人员，薪酬动静比例可以灵活掌握。通常来说，高层人员浮动薪酬的比例要远远大于静态的比例。对于一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入(最好占总收入的40％以下)。而一般基层人员．浮动部分应占较小的比重(最好占总收入的30％以下)。(见图1)

二、个性原则

1．高层人员

高层管理人员是企业的稀缺资源，他们对企业绩效的贡献可以达到普通员工的几倍甚至几十倍。同时，高层的跳槽将会带动整个系统的集体跳槽，给企业造成极大的损失。为保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动对企业发展战略稳定性的影9向，必须使得高层管理人员的薪酬在行业内具有极强的竞争力。一般要注意以下3个方面：

(1)进行年薪制。高层管理人员主要实行年薪制。高层人员通常会在年底前签订下一年的绩效合约，同时确定薪酬收入。在薪酬构成上，一般采取固定收入与浮动收入相结合的方式。平时发放固定部分，到年底根据高层年度绩效的完成情况，兑现其浮动绩效薪酬。从年薪制的结构上来说，固定部分主要解决人员日常生活的需要，而与业绩挂钩的变动薪酬部分的数额往往相当可观，这样才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60％～85％。

(2)给予公司股票或期股。为了能够长期留住高层人员，许多企业常常采用期权或期股的形式，以此给高层人员带上“金手铐”。实际上，将他们的收入利益与股票业绩和投资者利益挂钩后，可以使高层注重于创造长期股东的价值。目前，国内大多数公司高

层的薪酬模式是“基本工资+奖金+年度奖励”，奖金和年度奖励通常是现金，期权或期股相对较少；而国外上市公司高层多采取“工资福利牛年度奖励牛股票期权”的多元化薪酬体系，使高层报酬和经营业绩紧密地联系在一起。例如美国前150家大公司总裁的薪酬构成中，有48％为股票期权，其他股票薪酬形式占11％、业绩奖金占23％、基本工资占18％。

(3)进行补充福利。对高层人员来说，特别福利设计也是激励人员的有效方法。一些企业同高层管理人员的约定中还包括完成一定时间的合同后，根据业绩，高层管理人员可能会获得一大笔离职费的“金降落伞”计划。另外，高层管理人员除了享受一般员工都普遍享有的福利之外，还有另外一些补充的福利：如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期体检等。

2、中层人员

中层人员是企业战略的执行者，肩负着把战略变为现实的任务；中层是经营计划的组织者，肩负着创造利润的使命。因此，关注中层的薪酬至关重要。除了确定具有相当市场竞争力的薪酬及合理的薪酬结构外，还要实现其薪酬与部门绩效的挂钩，同时也要及时满足他们的非货币薪酬需要。

(1)要有合理的薪酬结构。理想的中层薪酬结构应该包括：基薪、奖金(短期激励)、福利(长期激励)等。基薪在管理人员的整体薪酬中所占的比例没有统一的标准．而是随地区、行业、企业性质的不同而有所差别。实际上，高科技企业侧重对人员的股权设计，通过股权和股票来批量制造百万富翁；在传统的行业中，工资和奖金等短期薪酬占的比例可能会更高一些。在实际运用中，不同的薪酬结构要与公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中层薪酬体系设计比例为：基薪40％～50％、奖金20％～25％、福利20％～25％。根据一般经验，在中层管理人员的整体薪酬中，基薪可以占60％左右、奖金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企业在实行期权、期股的同时，也会给中层发放一部分股份，作为长期留人的激励措施。

(2)薪酬与团队的绩效挂钩。在许多企业中，我们会看到，管理者本身的目标完成得很好，但下属却完成得很差。这样，中层常常得到奖励，而下属却受到惩罚。实际上，分配到部门的指标并没有落实到部门经理的岗位上，部门经理的责任被淡化了。这是需要改变的，要让中层清楚自己的角色定位，不是超级业务员而是团队领导者，要实现整个部门团队的业绩最大化。通过部门经理薪酬与团队绩效挂钩的方法，是扭转这种局面的有效措施。在中层薪酬设计中，除了与个人绩效挂钩外，还要与部门整体表现挂钩。这主要包括两个方面：一是部门绩效，即对公司战略目标的执行情况，具体考核工具是KPI(关键绩效指标)的达成情况；二是管理能力，即对部门员工管理。领导力、个人敬业度、协作能力等软性指标的考核。这样，如果部门绩效表现差，中层薪酬就会降低，这就促使中层人员在积极完成自身角色转变的同时，积极辅导和帮助员工成长进步。通常与部门绩效挂钩比例要占相当大的比重，如60％左右。

(3)做好非货币薪酬激励。薪酬激励不是万能的。作为中层，当薪酬达到一定的高度时，薪酬的有限激励问题就会凸显出来。当薪酬低时，稍微涨一些，激励作用就很明显；当薪酬达到一定幅度后，人们的关注点就转向了事业感受、晋升、股票、期权等非货币性因素，此时的薪酬激励作用是有限的。这时，企业就需要实施全方位的薪酬概念，不仅重视货币薪酬，更要关注非货币薪酬的实施。一方面通过人员持股、股票、期权、利润分享等机制建立中层与企业利益相一致的激励机制，增强中层与企业同舟共济的责任意识；另一方面，通过扩大职位权力、营造工作氛围、参与企业决策、提升工作能力、提供发展机会等方式来满足中层在事业上的追求，给中层提供发挥自己才能的空间。

3．基层人员

(1)薪酬体现差异性。基层人员是企业数量最多的群体，但由于他们工作性质的不同，因此在薪酬设计中要采用差异化的设计形式。对于销售人员来说，薪酬侧重销售的奖金及提成；生产上也是侧重产量的及时兑现，实行计件提成制，最大限度地提升工人的积极性；研发人员的基本工资一般会很高，否则作为稀缺人才，人员很难招进来也难留得住；职能部门人员的基本工资待遇与研发人员一样，要相对要高些，但奖金方面会少一些。由于基层人员的工作性质相对不一样，在动态薪酬激励上也不太一样，如计件制的人员可以实行当天考核，月底结算；一般基层人员．就可以实行当月考核，当月发放薪酬的办法；技术人员因为其设计周期相对较长，可以实行季度考核，季度发放薪酬的方式。

(2)宽带薪酬营造希望。许多企业通常采取窄带薪酬设计，主要表现为：薪酬等级多，每一个等级档次少甚至只有一个档次，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬，这样根本无法满足基层员工的需求。于是造成人员因看不到薪酬上涨的希望而跳槽。为避免这种情况，就需要采取宽带薪酬设计。(见图2)实际上，通过职位的评估后，就可以设计宽带薪酬了。其特点是薪酬等级少，每一个等级的档次多，薪酬不是单纯的一档，而是一个宽带区间。等级越高，薪酬区间值差别就越大。这样，基层人员薪酬可以实现一岗多级。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。同时，上下级区间值有很大部分的重叠，这样如果高层人员工作不努力，薪酬就不如相临低层人员拿得多。

宽带薪酬对每个阶层都很重要，但对基层人员尤为重要，因为它可以让员工通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道、专业渠道等)来增加薪酬，使不同类型的员工都有快速提升的机会，尤其是技术人员。事实上，许多企业技术人员的晋升往往是当官一条路，这样做的结果会把一个出色的技术人员变成一个蹩脚的管理者，同时也会造成企业冗员充斥。而通过职位评估和宽带薪酬设计，技术人员的价值往往要高于很多管理职位，于是，即使不当官，他们的薪酬级别也会自然而然地升上去。最终，将会极大地提高基层人员的满意度。

企业销售模式VS战略性薪酬方向

一、销售模式与薪酬方向的思考

1．产品售卖型销售模式――由单纬向多纬薪酬考核的转变

(1)原始售卖模式

单纯售卖模式下的薪酬方案一般是从无底薪到底薪与绩效相结合的衍变，比较极端的做法是无底薪、高提成的方式。由于没有底薪作为牵制力量，如果相应配套管理措施跟进不足，这种方式对企业和员工的成长都不利。但是，因为这种方案：初期投入少，对企业流动资金的压力小，试错成本也小，所以可以作为进入市场尝试阶段的薪酬方案。一旦企业找准了目标和切入

点，这种凭借销售人员自觉与自发的模式就要进行调整。

作为无底薪、高提成的成功企业模式――直销，则完全将销售人员视为独立的经销商来看待，一方面需要采取海选的方式筛选出适当人员，另一方面是企业提供完善的销售技巧培训体系和长远期激励目标作为配套。例如安利通过多层计酬的方式将收入与个人发展相结合，以此来形成团队的向心力。

(2)售卖与服务并重

很多企业发展到一定阶段后，则呈现出售卖与服务相结合的形式。既要销售产品又要提供售后服务，并形成两者并重的态势。

另外，当企业进入一个规范经营阶段，为了应对多目标导致目标发散的困难，一般选择通过KPI的分解来实现。但需要注意的是，KPI分解的战略前提是流程，一个组织流程的优化和相对固定是保证战略正确分解并执行的首要选择，它的作用就是将个人(部门)的具体工作与战略进行连接，通过考核活动中的关键节点来保证结果的质量和可靠。

2．服务型销售模式――以流程支持体系的薪酬考核方法

企业提供的产品一般有两类：一类是可以量化的，比如生产或销售具体的物品；另一类则是属于体验性产品，比如餐饮、旅行的时候所提供的服务。由于产品性质的不同，其薪酬考核要点也有不同。需要注意的是，这样划分是为了理解和表达的清晰，而在实际运用中，两种情况是有很大程度交叉的。

以酒店为例，销售人员为了促进销售业绩，采取控制总收入与低保底、高提成的方式；服务人员则完全相反，考核采取倒扣的计算方式，即在确定年均总收入的前提下，定一个适当高的目标，然后通过考核的方式将实际薪酬发放值控制下来。但是在表现形式上则采取正向促进的分配方式(例如有月度业绩奖励、季度奖、年终奖，还有不定时的特别奖励)，这也是考虑到大多数员工的接受程度。

3．顾问式销售模式――个性化薪酬新主张

还有一部分企业采取的是顾问式销售模式，例如管理咨询行业。力乐的包装设备、ERP等管理软件系统等。此类行业由于成交金额巨大，决策周期较长，因此需要销售人员持续跟踪。从生产的角度而言，就是投入期比较长。同时，因为这些行业对人员素质的要求较高，所以企业需要在较长的投入期内支付较高的基本工资，更需要在固定和浮动部分做出适当的调整。采用这个销售模式的企业，其薪酬模式都具有特殊性和个性化。

以上列举了三大类不同销售模式所采取的薪酬设计思路，虽然每种形式从表面上看都有很大的差别，但其本质上都是通过调整固定与变动的比例来实现员工目标与企业目标的结合。不同的调整比例相应会吸引不同的人员，在总量保持可控性的前提下，通过这个比例就可以实现对员工行为的导向控制。

二、薪酬设计原理的探究

虽然各行各业的销售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其设计原理都是接近的，一般可分为单纬度模式和复合纬度模式两种：

1．单纬度薪酬模式

仅仅适合市场进入期、企业成长初期，或者流水线考核相对简单的工种。一般的模式是：底薪(少或无)+提成。提成根据生产额(销售额)来确定。这种方式的特点是结构简单、导向明确；缺点是无法形成团队合力，因为每个人都为自己利益的最大化而努力，因此不会重视团队之间的配合以及传帮带等。这不利于企业的实力积累，致使企业获取的利润比例基本是固定的。作为这种模式的特例，直销就是利用企业提供的产品和培训作为基础牵制力量，并结合长远激励作为控制员工行为导向的手段。

2．复合纬度薪酬模式

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一位在培训行业很有名气的老师在一次交流中告诉笔者，他曾经介绍过一个在KA卖场有着较深研究的专业人士到一家企业做培训，为此，该企业里里外外还为此次培训张罗了好多天，可谓做足了准备，但令人想不到的是，这次讲课的效果却没有象原来期望的那样精彩，原本看好的老师，学员却评价一般，为什么会出现这样的情况呢？后来与客户交流了解得知，这次推荐的老师虽然有思路，但不善于“表现”，培训的形式太过于单调，学员反映这次简直就不是讲课，而是一次“念”课：整场培训内容，几乎都是这位老师“念稿”念出来的，因此，面对这种比“填鸭”还“填鸭”的授课方式，学员在下边如坐针毡，听课味如嚼蜡，效果当然不理想，而企业也深感失望。

营销培训是一门艺术，尤其是当前培训课程普遍要求实战的情况下，要想把死的营销内容，尤其是操作细节讲的活灵活现，让学员听得津津有味，确实较有难度。因此，这就要求作为营销培训，授课的形式、技巧与内容同等重要，好的内容，没有好的培训形式，将难以调动学员的学习参与积极性，从而使培训效果大打折扣，而有好的形式，没有好的内容，将本末倒置，效果同样也达不到。

培训内容是首要的。营销培训，内容当然首当其冲。尤其是当前企业越来越追去实战性培训的情况下，授课的内容最为关键。为什么前几年很火的成功学逐渐失宠，往往跟“华而不实”，难以落地有关，这种培训类似“雷声大，雨点小”，或者“现场激动”，“回去盲动”，“最后不动”，让培训失去了现实意义。因此，营销培训，内容是第一位的，也是核心的。企业要求的营销培训，现在都较注重过程、方法、细节，因此，作为讲师，首先要将内容按照企业的要求进行设计，内容可以根据学员的层次等进行不同的安排，比如，高层可以讲授战略与管理层面，或者领导力、管理力方面的，而中层、基层，则更注重战术与执行细节，因此，一场好的培训课程，首先要合理安排内容，如果面对基层营销人员，大讲特讲营销战略制定与组织设计，那就不合时宜，同样，面对营销中高层，去大讲特讲开发市场的步骤、方法与技巧，同样，也是搞错了对象。因此，作为一个优秀的培训讲师，针对不同的培训对象设计不同的培训内容，将非常重要。

形式是同等重要的。有好的培训内容，就象做饭有了好的原料，但能否做的好吃，还必须讲究做菜的“佐料”、“辅料”等，否则，原料再好，没有好的“佐料”调理，同样会让人感觉没有味道，因此，培训内容的“好花”，还需要形式的“绿叶”映衬，否则，将使内容因为缺少好的表现形式，而让人难以接受、消化和吸收。作为培训师，除了要有丰富多彩的培训内容外，还需要一套比较适用于学员的培训形式。比如，我们平常应用较多的案例、头脑风暴、讨论、故事、游戏等，就能很好地对学员的主观能动性进行调动。当然，光有这些好的表现形式还是不够的，还需要因人施用，比如，面对企业高层这个层次的学员，年龄相对较大，应该以讲授为主，互动内容应该适当少些，但对于基层人员，年纪轻，思维活跃，应该互动内容多些。这样的话，我们培训才能够因人施教，才能更好地有针对性地去培训学员，否则，不管学员的层次，一味地按照自己的模式讲，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深池”，出力而不讨好，以致事倍功半，起不到应有的效果。

因此，对于培训来讲，形式与内容是同等重要的。忽略内容，一味追求形式，无异于舍本逐末，而一味注重内容，而忽视形式，犹如红花而无绿叶衬，而显得单薄、无趣，只有两个方面都兼顾了，培训才能浑然一体，才能起到最大化的培训效果，才能更受学员的欢迎，从而才能达到最终共赢的结果。

篇6

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

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此次培训共持续9天，旨在推广和普及运动员保障以及职业辅导工作知识和职业指导理念，进一步推进运动员保障和职业指导工作队伍建设，同时在天津试点和推广对运动员保障工作人员进行整体性、专业化培训的工作模式。

为此，培训班也在多方面做了专门设计。为了让内容更加丰富、实用和有针对性，主办方专门在课程中安排了运动员保障及职业辅导政策介绍、运动员职业转型心理特征讲解、职业指导理论与实操（包括职业指导基本理论、团体辅导和个体咨询的技术技巧、职业生涯规划基本原理与技术技巧、职业素质测评基本原理与测评结果讲解等）和运动员职业辅导工作交流研讨。并通过增加内容、延长课时的方式，保障培训效果，便于学员们学得更扎实，记得更牢固。

同时，在参训人员方面此次培训也更加侧重基层和一线。将各省区市运动训练单位负责运动员保障和职业辅导工作的领导、人事干部、领队、教练等放在了第一位，为他们扩大名额，有针对性地进行授课。此外，培训还在兼顾其他省份工作人员的基础上，以天津各训练单位工作人员为重点进行了整体性、专业化培训，并特邀了总局机关及项目单位的相关人员参加。

主办方表示，职业指导是近年来兴起的一个热门职业，旨在为求职者就业、就业稳定、职业发展和用人单位合理用人，提供咨询、指导及帮助，是一门具备完整理论和实际操作技术的学科，也是一个专业性很强、被正式列入国家职业目录的职业。随着社会和经济发展，职业指导已成为促进个人职业发展和社会就业的重要手段和工作方法。运动员是体育系统和社会的特殊人才，有着明显的职业特点，其职业转型时也有着特殊情况。这些都决定了职业指导在运动员职业转型过程中发挥重要作用。

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党的十报告指出，加快人才发展体制机制改革和政策创新。这对新时期加强国企人才队伍建设具有重要的指导意义。本文主要分析了国企业人才机制创新和人才队伍建设的具体举措。

【关键词】

十；国企；人才机制；人才队伍建设；创新；举措

1 创新引进机制，加大人才引进力度

人才的培养，需要一个较长的过程，要解决燃眉之急，必须走人才引进的路子。在旧有体制下，国企人才一味追求“人才所有，人才常在”的目标受市场经济条件等因素的制约往往难以实现。为此，必须牢固树立不求所有、但求所用，不求常在、但求常来的的人才引进新观念，切实打破人才引进体制壁垒。

1.1 实施柔性引才机制。柔性引才就是打破地域和户籍、档案等多重限制，在不改变人才户籍或国籍，不改变人才人事关系的基础上，吸引外地人才或者创业人才到本企业工作。主要有智力兼职和人才租赁等现代化的人才引进方式。这种引进机制，能够吸引高素质人才和创新人才到企业，能够帮助企业攻克科研难关，可以为企业提供技术咨询和项目合作服务，有助于助推市场经济条件下国企发展。

1.2 实施引才引智机制。国企的一些项目在实施中往往会遇到技术和人才难题。采用引才引智机制，可以让高精端人才为国企提供兼职指导，提供技术咨询，参与项目合作，能够解决这种困扰，促进国企的壮大。

1.3 实施人才流动引进机制。所谓人才流动引进就是转变过去只引进固定岗位人才的体制壁垒，要采用更加灵活，更适应市场经济，更具时代气息的人才引进机制。比如可采用固定岗位——流动岗位——专职和兼职结合的人才引进机制，让更多人才进入国企，增强国企活力和创造力。

2 创新培养机制，加大人才培养力度

事以才立，业以才兴。在知识经济时代的今天，人才已成为企业现实生产力、核心竞争力和可持续发展的支撑力。企业的竞争，说到底就是人才的竞争。国企要充分发挥在国民经济中的支柱作用，当务之急，就是要创新人才培养机制，加大人才培养力度，培养出一支素质优良的国企人才队伍，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.1 重点跟踪培养。对现有人才进行筛选，选择那些具有领导和管理潜质的人才进行重点跟踪培养。有计划地引导他们参与专案管理，并安排他们到不同的部门进行岗位轮换，安排专业的经理对他们进行职业生涯指导。通过重点跟踪培养，使其成为具备一定工作经验和专业技能，具备管理技巧的优秀人才。

2.2 双向挂职培养。有计划地选派基层人员到较高层次的岗位、选派中层管理人员到基层进行双向挂职锻炼，并并对挂职人员进行考核，与薪酬和晋级挂钩。通过双向挂职培养，既能够让中层管理人员熟练掌握一线基层的相关事务，更了解不同岗位的业务知识要求，能够在将来更得心应手的进行管理；又能让基层人员从高级技术人员和管理人员身上学习专业知识，对其日后的职业发展起到积极作用。

2.3 青蓝结对培养。在国企人才培养中可以实施青蓝工程，让一线有经验有资历的优秀老员工发挥其指导作用，让他们成为新引进人才的指导教师，通过他们的传、帮、带，让新进人才掌握岗位技能，促进他们业务水平和工作能力的提高，成为企业的一线业务骨干。

3 创新选任机制，加大人才选拔力度

国企要积极创造一个公开、平等、竞争、择优的人才选任环境，做到人尽其才，才尽其用，努力营造一种能者上、平者让、庸者下的良性竞争选任激励机制。这是国企长远发展的根本所在。

3.1 要做到因人而用。每个人的能力都是不同的，为了避免大材小用和小材大用情况的出现，国企要建立人才的使用标准，要采用知人善任和量才使用的人才使用机制，只有这样，才能发挥每个员工的潜力，才能让员工到合适的岗位上创造价值。

3.2 要做到择优而用。为了充分挖掘和用好优秀员工，可以采用公正公平的竞争上岗机制，采用可上可下的轮换机制，采用能够激发人员积极性考核机制，把品德、知识、能力、业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，建立不拘一格的人才任用机制。只有这样，才能挖掘优秀的人才，才能让他们在各自的岗位上发挥自己的才能。

3.3 要做到择长而用。国企要善于找到不同岗位员工的长处，并善于挖掘他们的潜力，对他们进行培养，在工作中充分发挥其长处。国企可以建立人才信息库，对人才的长处和工作中优缺点进行总结，在日常的任用上尽量避免将职工安排到不适合、没能力胜任的岗位上，而是将人才安排到适合的岗位上，给他们提供施展才华的舞台。

4 创新激励机制，加大人才激励力度

水不激不活，人不激不奋。国企要留出人才，必须注重激励，要积极创新人才的激励机制，坚持系统化原则，创新各种激励手段，有效激活国企人才资源。

4.1 创新薪酬福利激励机制。首先，国企要建立针对每个员工的企业成长档案，从员工踏入企业起就对员工进行全程跟踪式的管理。要分阶段，根据员工的表现提升员工的报酬，随着员工工作能力的提高和业绩的提升，员工的报酬也应当有阶梯式的提升过程。能够让员工在每个工作阶段都能获得相应的满足感，对于他们下一阶段的工作都能起到积极的激励作用。其次，实施员工收益与企业共进退的激励方式。国企要改革传统的薪酬管理方式，尝试在员工薪酬中加入与其工作的业绩密切挂钩的薪金。其目的在于能够实现员工与企业的风险共担和利益共享。这样，能够对企业员工起到较为长期的激励作用，对国企的长远发展有益。

4.2 创新评价激励机制。打破传统职称评定和提拔任用中按照论资排辈的方式筛选人才的模式，构建一种用业绩说话的全新模式。这就需要创新人才考评机制，构建科学的人才考核体系，定期对人才业绩进行考核，在人才任命中要把业绩作为重要的考核标准，激励人才在自己的岗位上不断刷新业绩。

5 结语

随着社会经济的发展，企业之间的竞争已经进入了白热化时期，国企的人才流失现象也愈发严重，人才的不稳定给国企的长远发展埋下了隐患。为了避免和克服这种现象，必须要加大人才机制的创新，从人才的引进、培养、使用到激励都要采取行之有效的措施，确保国企能够源源不断的引进人才、能够用好现有人才，能够留得住优秀人才。

【参考文献】

[1]于秀丽.在创先争优中创新企业人才培养机制[J].中国职工教育. 2013（12）

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一、应势而生

所谓监管官制度是指以基层分局巡查监管人员为责任主体、以管辖片区为责任范围、以网格巡查为基本方式、以分类监管为主要手段，集各项工商监管职能于一身，融监管、执法、服务、维权于一体，通过明确界定基层监管官的岗位职责、监管权限、等级分类和责任追究，进一步强化基层监管官的地位作用，充分调动基层监管人员的工作积极性，初步建立起可比较、可量化、可评估、可优化的基层效能监管机制。通州工商局对新形势下的效能监管作出以上定位，有其必要性和可行性。

(一)实施监管官制度的必要性

监管的现实状况是起因。一是监管理念不清晰。长期以来，基层分局有相当一部分人员一直存有以收费促监管的思维定式，对配合监管的给予收费优惠。对不服从监管的则足额收取，把收费作为树立威信、迫使监管对象服从监管的主要手段。“两费”停征后，大家普遍感到失去了制约监管对象的重要砝码，对监管到位、提升效能底气不足，缺乏信心，致使监管走过场、流于形式。二是监管方法不科学。传统的监管体制按内勤综合组、巡查监管组、执法办案中队三大块来设置，每个基层分局巡查监管组一般安排有5―6人，在开展巡查监管工作中，出现了“一人查、二人看、三人转”的现象，可谓是声势大，但效能低。三是监管责任不明确。在三块制监管模式中，组或中队的负责人一般由分局班子成员或业务骨干担任，岗位职责、工作目标、绩效考核、奖惩激励等方面只落实到相应的组或中队，而对个体岗位职责、个体工作目标缺少统一规定，致使工作责任落在组长或少数业务骨干身上，其他人跟着跑的现象比较普遍，出现了基层监管“能者多劳、不能不劳”的局面，一定程度上制约了监管效能的提升。四是监管目标不具体。缺少相应的监管执法工作手册，再加上监管技能有待提高，使得不少分局工商干部对监管工作干什么、怎么干、干到什么程度才算达标等问题一直很模糊，整天围着“专项整治、综合治理、突击行动”满街跑、到处转，做着填写表格、请监管对象签名等低层面监管工作，看似忙忙碌碌。但实际效果不大。

服务发展的多元化是动力。随着经济形势的变化，工商部门服务发展呈现出多元化态势，维护公有制主体地位、促进多种经济成分共同发展，积极培育市场体系、促进经济繁荣，着力推进新农村建设、加快农产品流通体系建设，把握市场主体准入、促使产业结构优化和经济发展方式转变等方面。都与工商服务监管工作息息相关，工商部门服务发展的潜力和空间催生着监管制度的改革，以利于工商干部进一步强化服务意识，主动服务发展大局。

注册官制度的启示。在当前提倡“大监管”的趋势下，作为工商主要职能之一的登记许可，一直以来在市场经济运行中扮演着“总把关”、“总扎口”的角色。这不仅为卫生、环保等相关前置职能部门“做了嫁衣”，也为工商监管在第一时间内过滤掉了相当部分的“有瑕”市场主体，加大了监管的隐患风险。随着服务型政府建设力度加大，行政许可仅仅是市场主体准人和退出的一个服务平台，而不是进入市场的一个隐形门槛，在上海、广州、北京、深圳等地区试行了注册官制度，实行直接登记制，经营范围等方面的审核逐渐淡化，这使得监管工作的重要性就更为凸显，监管任务的繁重性就更为必然，监管官制度的推行也就更为紧迫。

停收“两费”工商转型是契机。2008年9月，全国范围内统一停止征收个体工商户管理费和集贸市场管理费，对于工商部门来讲，可以说是一次历史变革。长期以来，征收两费是工商管理履职工作的轴。“两费”的戛然停收，一方面改变了基层的工作模式，将工作主题倾向监管，另一方面又暂时改变了基层收费人员的工作方法。但无论从开辟转型新局面还是从引导个体确定工作新目标的角度讲，新的监管官制度的提出无疑是场“及时雨”。通州工商局正是抓住了工商转型的契机，率先迈出了探索基层监管官制度的第一步。

(二)实施监管官制度的可行性

通州工商局在试行监管官制度之前，除了研究问题、分析形势，还在技术层面上下足了功夫，从组织基础、心理需求、可操作性等方面进行了全方位的可行性评估。

监管官制度是在经济户口监管员责任制的模式上演变而来的。2006年，通州工商局居安思危，审时度势，对基层监管模式创新做出了积极探索，在全局实施了经济户口监管员责任制，按照监管网格化的原则，将分局辖区划分为若干个监管网格，经济户口监管员在指定网格内对各类市场主体实施监督管理。这一监管模式的落实，将“责任田”包干到人，深化了基层监管人员的责任意识。从两年来的运行效果看，监管员责任制大大增强了基层人员的工作主动性和责任心，提高了基层人员降低履职风险的能力。然而，在经济户口监管员责任制取得一定成效的同时，也发现缺少相应的激励机制，监管官制度正是基于这样的理念升级而成的，它进一步明确了各级监管官的岗位职责、工作规范和责任考核及相关待遇。

监管官制度契合了基层人员对新的监管方法的心理需求。“两费”停收后，基层的监管工作出现阶段性踯躅，一方面是因为原有收费型人员茫然无从，失去了工作方向；另一方面茫然无从的工作状态又给基层监管带来无序的恶性循环。心理学认为，人在外部环境发生大的变化时，往往出现焦虑、不适的行为表现，在无法改变外部环境的情况下，只有通过自身的心理调适来减小危害。对于基层监管人员而言，监管官制度在关键时刻给他们指明方向、明确目标，这无疑是“心理重建”的妙处。

监管官制度具有操作性强的优势。在经济户口监管员责任制基础上演变而来的监管官制度，除了具备与生俱来的网格组织基础，它的优越性更多的体现在具有明确的岗位职责、统一的执行标准、具体的考评措施。通州工商局在试行监管官制度的过程中，制定了《基层监管官管理办法》和《基层监管官等级认定办法》。鉴于队伍素质和监管水平的实际状况，通过广泛调查研究，反复征求意见，又制订了《过渡期监管官评定办法》和《关于推进基层监管官制度实施意见》，分别从监管区域配置、等级划分标准、监管职责、监管责任等多方面明确了具体的实施杠杆。并专设了监管官评审委员会，从组织领导层面给监管官制度公开、公平、公正地推行提供了强有力保障。

二、大胆试行

监管官制度，坚持“以人为本”的宗旨，注重挖掘人的潜力，强调人力资源的优化配置，力求最大限度地调动人的工作热情、挖掘工作潜能，以实现高效能监管目标。

(一)建立网格责任区。实行全面监管

明确监管官的岗位职责、工作规范和责任考核。一是辖区分格。在经济户口监管员责任制网格划分基础上，基层分局根据市场主体的数量与分布，将辖区网格划分作了进一步调整，使之更具科学性。二是人员到格。基层分局具备监管官资格的所有工商干部(除主管分局长和1～2名内勤外)，通过竞岗或分局班子成员集体讨论决定，按照“一人一格”的原则，落实到一个责任网格，负责各自网格内所有经济户口的综合巡查监管，使监管任务分解落实到每个监管官，有效实现了监管区域网格化、监管对象精确化、监管任务明晰化。三是相互协作。相邻两个网格监管官互为AB岗，组成协作组，相互配合、相互协作，共同完成法律、法规和规章规定必须两人以上实施的行政行为，强化相互监督，确保依法监管。

(二)划分监管官等级，实行定岗定责

围绕办案能力、理论调研和组织协调水平，将监管官分为监管员、一级监管官、二级监管官和三级监管官四个级别，明确不同级别监管官的申报条件、监管权限和享受待遇，初步建立起监管官的激励和约束机制。一是定级从严。监管官等级评定，严格按照本人申报、业务考试、实绩考核、民主测评、集体评审和网上公示的程序，公开、公平、公正进行。今年2月28日，通州工商局11个基层分局的140名一线工商干部，在通州高级中学进行了监管官等级业务考试。随后局监管官级别评审委员会深入一线干部责任网格，实地检查履职到位情况。按照监管官等级评定方法，最终评定了三级监管官12名、二级监管官27名、一级监管官47名、监管员46名。二是管理从紧。基层监管官实行年度验审制度。对已取得监管官资格的，每年必须参加年审，年审未达到要求或无故不参加年审的实行降级处理，使得监管官能上能下、能进能出，营造学习有动力、履职有压力、工作有活力的创优创新氛围。三是待遇从优。不同级别监管官享有不同的监管权限和相关待遇，力求监管官“责、权、利”的统一。明确监管官是责任网格内各类市场主体的第一监管责任人，肩负着市场主体日常监管、处理消费申诉等12项工作职责，对责任网格内的市场主体监管承担直接责任，工作目标与工作责任紧密挂钩，促使监管官在网格内履职到位，真正起到了传递工作压力、激发人员活力、提升争先动力的作用。

(三)实施全过程控制，实行规范推进

为进一步提高监管官日常监管行为的标准化和规范化水平，通州工商局集中各业务条线骨干，共同编写了《基层监管官监管标准手册》。手册根据《江苏省工商行政管理系统经济户口管理办法》有关基层监管的规定和赋予基层分局的职能，结合监管官在监管过程中面临的具体业务，分别制订了4大类基层监管作业指导书和13项工作流程说明书，在基层监管官的日常监管中推广使用。通过作业指导书，明确每一类监管业务的工作内容、操作规程以及效果等，使各类业务工作始终在规范有序、优质高效的状态中运行；通过工作流程说明书。明确每一项监管业务的程序、时间及要求，形成了比较规范的基层分局内部管理工作流程，逐步理顺各工作环节之间的衔接关系，把影响监管效能的每个工作环节纳入标准和细节控制。通过推广使用“两书”，加强基层监管全过程的控制和管理，逐步建立基层监管过程控制体系，确保监管官履职过程科学、规范、高效、有序。

(四)设置责任考核点，实行奖先惩后

基层监管官实行“一书、一卡、一簿”工作制度。“一书”即《岗位目标责任书》，明确监管官的工作任务与责任。增强监管官的上进心和责任感；“一卡”即“监管官联络卡”，公示监管官的基本情况，强化社会公众对监管官的监督；“一簿”即《监管官工作记载簿》，实时记载监管官的日常监管情况，达到监管留痕的目的。监管官未按规定的工作程序履职，造成工作重大失误。或在年度考核中连续两年被评为不称职等次的，或因违法违纪行为受到处分的，都将取消监管官资格。不同级别的监管官享有津贴、疗养和优先参加干部竞聘等相应的级别待遇。

三、初步成效

监管官制度，是在对现有人力资源优化配置基础上，将企业人力资源管理的效能理念引入行政工作，逐步形成较为完备的制度体系，从全新的角度促进了监管效能的提升。

(一)监管意识由被动向主动转变

表现在一线干部变“督促监管”为“主动监管”，变“消极监管”为“积极监管”，变“盲目监管”为“有序监管”。仅从执法办案情况看，一是参与办案率明显提高。以前，通州工商局案件查办工作集中在30％的一线干部身上，而2008年以后查办的582起一般程序案件，有90％的外勤监管员参与了案件的查办。二是网格发案率明显提高。守土有责意识，使一线干部争做监管工作有心人，基层同志的发案主动性与发案能力不断增强。全局共有112个监管网格，2008年网格发案率达100％。三是大案查办率明显提高。以往大要案件的查办都集中在局经检大队，现在罚没款5万元以上的大要案件，有60％是基层分局查办的。随着一线监管干部监管意识的强化。网格化监管力度的加大，使履职风险点能够随时发现，相继解决了销售油漆、代充液化气等重热点行业监管的热点、难点问题，有效的实现了履职风险防控。

(二)监管资源由分散向整合转变

监管官制度的推行，初步化解了长期存在的机关基层两张皮、条线之间常扯皮的矛盾，有效地将企业、外资、个私、市场、合同、商标、广告、食品安全、取缔无照和消费维权等与市场主体监管相关的各项监管职能都融入到责任区，落实到责任网格，联系到每个监管官，使基层监管官逐步树立起“大监管”的理念，促进了基层监管职能的有效整合，纠正了基层分局工作机关化的现象。同时，机关各职能条线配合大监管主线，谋划和开展相关职能工作，从而实现了各职能条线工作的整体推进，纠正了机关职能条线工作的多头化。初步实现了专管员向监管官的转变、条线监管向“大监管”的转变、粗放型监管向精细化监管的转变，将国家工商总局提出的监管与发展、监管与服务、监管与维权、监管与执法“四个统一”的要求真正落到实处。

(三)监管方式由传统向创新转变

一是执法办案行为进一步规范。通州工商局为加大执法规范化建设力度，组织业务骨干用了两个多月的时间，撰写了近20万字的《执法办案工作规范》，并由中国工商出版社出版发行。为加强执法办案全程控制，制定了《分级办案管理办法》《执法办

案工作档案及质量考评办法》《案件流程实时跟踪制度》，并相继被国家工商总局政务信息刊载录用。二是校园食品安全监管力度进一步加大。通州工商局以贯彻落实《食品安全法》为契机，从自身职能出发。牵头组织开展了校园食品放心工程。成立了相应的组织领导机构，明确了各相关部门的工作职责，对学校食品安全实行长效监管，此举得到了家长的普遍欢迎和社会的广泛认可。三是农资市场经营秩序进一步净化。在开展农资连锁经营模式基础上，引导农资龙头企业建立党支部，以党建工作为抓手。不断强化农资企业经营自律意识，并引导农资经营网点建立服务承诺、先行赔偿、索证索票等制度，使农民的消费权益得到有效维护。

(四)监管技能学习由督促向主动转变

监管官制度的推行，客观上对干部的综合素质要求越来越高，不学习不行，不学习就难以开展工作已在每位工商干部脑海中形成共识。目前，全系统学习氛围浓郁，在积极参加集体培训的同时，认真开展自学，并踊跃参加工商学会组织的各类调研活动，用学到的理论知识解决履职工作中的难题，催生了一批“一专多能”型干部，呈现出朝着会监管、会办案、会服务、会协调、会维权、会电脑目标不断迈进的喜人景象，实现了过去要我学向现在我要学的实质性转变。

四、难点聚焦

由于推行基层监管官制度没有现成的模式可借用，也没有现成的经验可借鉴，在推行过程中不可避免遇到了一些工作难题，主要表现在：

(一)与原有监管理念的冲突

试行监管官制度，是在新的形势下转变工商监管职能的积极思考和探索。这个过程中，必然存在人员工作理念、工作方式、业务技能等方面的不适应。要实现这些转变，必须改变这种不适应，否则在工作任务紧迫、履职压力不断加大的情况下，基层分局有可能继续沿用已经驾轻就熟的原有监管方法。

(二)与现行工资制度的冲突

监管官制度的重要特点就是凸显激励机制，该局在试行中也尽最大可能丰富激励的手段，比如对监管官实行等级管理、资格年审、岗位津(补)贴挂钩、优先晋升、定期疗养等。然而，等级的划分应当有与之匹配的更为直接的、更为切身的利益驱动，这样才能达到预期的激励效果。而现行《公务员法》明确规定公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度，实行阳光工资后，对监管官的奖励又缺少相应的经费保障。推行监管官制度势必与现行工资及经费体制相冲突的困惑。

(三)与现有人员素质的冲突

监管官制度强调的是“大监管”的理念，而要实现“大监管”的目标，就要实现监管人员由“单面手”向“多面手”的转变，必须符合“会监管、会办案、会服务、会维权、会协调、会电脑”的标准和要求。但是，从目前情况看，基层分局普遍存在人员老化、学历偏低的现象，就通州工商局而言，基层分局在职干部平均年龄44周岁。其中，50周岁以上人员占30％，40-49周岁人员占49％。35周岁以下人员仅占17％。另外，多年来由于两费征收，造就了基层一大批收费“能手”，对其他业务，特别是对执法办案这类专业性、技巧性很强的业务比较生疏，要实现“大监管”、提升监管效能仍需要一个过程。

五、前景看好

影响监管效能的提升是由多种因素构成的，基层监管官制度就是紧贴基层监管实际，伴随化解这些不利因素的过程中产生的。因此，监管官制度在实现职能转型、提升监管效能中必将表现出极强的生命力。

(一)实施监管官制度。责任意识必将推进监管效能有新提升

人员到格后，“守土有责”所体现的责任意识将大为增强，事后监管、消极监管、低效能监管等不良现象将得以根本扭转，由此给监管工作带来全新的变化。一是台账资料更齐全。监管官将从有利于监管工作出发，根据责任网格地理特征、重热点行业分布等分门别类制定相应台账资料，做到底数清。二是市场主体更熟知。由于绩效考核、责任追究直接落实到每一个责任网格、每一位监管官，致使监管官必定加大责任网格巡查监管力度，对监管对象姓名、经营场所具置、从事什么经营活动均会有一定的熟知度，做到状态明。三是经营状况更明晰。通过巡查监管力度的加大，对监管对象可能出现的违规经营行为监管官必定会心中有数，并作为重点监控对象，更加注重监管的针对性和有效性，一旦出现违法经营行为，将及时发现，快速反应，严格查处，使违法经营行为造成的社会危害降低到最低程度，做到定位准。

(二)实施监管官制度，激励机制必将推进监管效能有新提升

监管官制度实行等级制。不同级别的监管官享受相应的监管权限和待遇，并打破监管官级别评定终身制，使争先创优更实在、更具体。一是工作潜能不断得到激发。工作处在“大合唱”时，“多干多出错、少干少出错、不干不出错”往往自觉不自觉成为一线监管干部的行为取向，而处在“独唱”工作状态下，这种不良思维已没有了生存空间，人都有一颗上进心，不甘落后将促使一线监管干部积极进取。永创佳绩。二是工作要求标准更高。监管官制度的推行，对自己高标准、严要求必将成为监管官的共识，尤其是相邻网格的监管工作走在了前列，无形中使其他监管官产生了压力，有利于形成优者更优、后者奋进的良好局面。三是期盼晋升高级别监管官愿望更为强烈。级别评定相对较低的监管官，将通过努力工作，积极向高级别监管官申报条件靠拢，级别评定较高的监管官也不是高枕无忧，工作中稍有松懈，就有可能进入低级别监管官行列，有利于“尽责、规范、创优”的目标实现。

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【关键词】乡镇基层；工商管理人员；素质；问题；对策

引言

基层工商管理人员队伍素质的高低直接决定和影响着工商监管执法的质量。乡镇基层工商所处在工商监管执法的第一线，作为一线执法组织直接同人民群众打交道，是展现工商形象的窗口。自工商行政管理体制改革以来，随着形势的发展和工商行政管理职能的拓展，工商系统监管执法重心已逐步下移到乡镇基层工商所，乡镇基层工商所监管领域更广，执法任务更重。当前乡镇基层工商管理人员的素质的现状来看，总体上是好的，是基本适应工商监管需要的。但是也存在一些乡镇基层管理人员素质方面的问题，在一定程度上影响着乡镇基层工商管理所的执法效率与质量。

1 乡镇基层工商管理人员素质存在的问题

1.1 法制意识还不够到位

一些乡镇工商基层执法人员对依法行政的意义认识不深刻，法制观念不强。受传统思维和工作方式的影响，大部分基层工商人员对工商工作的认识仅仅局限于两费的收取和个体工商户的登记、年检等表面管理工作。他们这些乡镇基层工商管理人员的法律意识淡薄，缺乏依法行政的意识，要么认为行政相对人违法了就应当接收处罚，有处罚必有罚款，认为执法就是“执罚”；要么无视行政程序法的规定，认为只要适用法律法规正确，是否按程序办案无所谓；特别有个别领导中还存在着以言代法的现象。法律意识的淡薄导致基层工商执法监管的错位。加上执法过错责任追究不力，又使这些人心存侥幸，缺乏工作压力。

1.2 执法观念的错位

1.2.1 具有利益执法的现象。乡镇基层工商执法人员受社会不良风气的影响，加之基层工商人员是由“经济人”组成的，有追求利益最大化的倾向，导致趋利性执法。特别是工商体制改革前收费罚款“多收多提”的经费保障模式，在一定程度上鼓励、怂恿了工商执法人员罚款随意裁量、以罚代刑等严重腐败现象。也导致了有行政执法行为必有行政处罚，在乡镇基层工商的执法监管中，过度的依靠罚款来作为监管的手段，行政指导、行政建议、行政告诫等柔性执法手段很少使用。为了完成上级安排的任务，为了保证自己的工资，会出现对违法行为收取罚款后，不取缔让其继续经营的执法错位现象。虽然罚款却不取缔，是为了以后再罚款的需要。乡镇基层工商人员为了完成收费罚款任务，甚至会有更严重的违规收费的行为，如有的基层部门利用企业年检之机搭车强行收取企业会费或其他费用，在这种“一切向钱看”的工作目标指导下，乡镇基层工商的执法行为偏离了工商行政管理市场监管的大目标。

1.2.2 缺乏民主意识。表现执法办案过程中，不能做到严格履行行政告知、听证告知程序，主动维护行政相对人的合法权益，甚至把行政相对人陈述、申辩的权利仅仅当成一种形式，不耐心听取行政相对人的陈述。这种以管理者自居，对行政相对人“冷、硬、横”的作风对于工商部门市场监管目标的，实现是极其有害的。

1.3 知识结构比较薄弱

随着工商监管重心下移，基层监管领域不断拓宽，要求现代工商人员不但要能熟练运用几十种常用法规，还要懂得企业经营常识，具备财务查账能力和基本的计算机操作能力。而传统的乡镇基层监管工作，对工商人员的法律法规水平要求不高，乡镇基层工商人员对法律法规的掌握运用，仅仅停留在《城乡个体工商户管理暂行条例》和《无照经营查处取缔办法》等少数几个法规上。对比转型升级监管工作要求，目前基层工商人员知识结构显得比较薄弱，不能适应现代化监管需要。因为对于“两虚一逃”违反《公司法》的行为，需要检查企业的会计账目，才能发现其违法行为，违法行为较为隐蔽，如果没有专业的会计知识，很难取证。专业会计知识的缺乏，导致对违反《反不正当竞争法》的商业贿赂等行为的查处也较为无力。

1.4 业务技能不强

乡镇基层工商管理人员业务技能还不够过硬，不能适应千变万化的市场监管， 对出现的新矛盾、新问题无所适从， 定性不准，援引不当等问题经常出现。不少执法人员文化程度不高，缺少系统的行政执法方面的知识和技能，只能承担简单的执法监管任务。甚至有不少执法人员连最基本的工商法律法规的知识都不具备，不懂法，不学法，对违法行为定性不准、处理不当，甚至以罚代刑，越权处罚，因而无法确保工商市场监管职能的到位。由于工商管理部门的法律法规较多，而且由于现在的乡镇基层工商部门的培训体系是仅限于市（县）局机关科室人员对于乡镇基层工商所干部的培训，机关工作人员缺乏实践，培训往往停留在法律条文的表面，很少结合实际，真正对乡镇基层工商人员有实践指导意义的法律法规，只能依靠自学掌握，会导致对法律的理解不深不透，在这种情况下执法表现为“摸着石头过河”，也存在畏首畏脚的情形，深怕法律执行错了，引起行政复议。现代化监管要求打造基层工商“五会”人才，即“会登记、会检查、会办案、会电脑、会调解”。要求工商人员不仅有较强的法律知识底蕴，还要有丰富的实践经验。如发案能力、案发现场控制能力、谈话技巧和案件协调能力等技能，只有在理论与实践的不断反复中，才能逐步提高。目前，基层工商人员已开始接触到部分一般程序案件，但案件性质多以无照经营的查处为主，其他领域还涉及较少。这就从侧面反映出，基层工商人员业务技能还不能够完全适应监管工作要求，需要在转型升级过程中，不断磨炼，不断积累，不断提升。

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县医院被调查医务人员专业熟悉度及培训需求情况被调查的269名医生中，对专业熟悉排在前3位的是内科、外科与妇科；最不熟悉的是精神病预防与管理，卫生统计学和流行病学和社区康复均低于10％。医生最希望培训的前3项专业科目是内科、外科、急诊与急救；对培训关注度较低的专业为精神病预防与管理、流行病学、健康教育与健康促进、老年保健和社区康复。在被调查的189名护士中，对专业熟悉排在前3位的是常见病的临床护理、急救护理、慢性病的临床护理；最不熟悉的是精神病的预防与管理、临终关怀、中医护理和老年保健。护士最需要得到培训的专业科目是急救护理、常见病的临床护理、传染病的临床护理；对专业培训关注度低的是精神病的预防与管理、慢性病的预防与管理和临终关怀（表2）

2乡镇卫生院及村卫生室被调查医务人员从事专业熟悉度及培训需求情况

在填写完整问卷的67名医生中，对专业熟悉排在前3位的是内科、外科和妇科；最不熟悉的论文撰写、口腔科、眼科、耳鼻喉科、性病、社区康复和卫生统计学。医生最希望培训的前3项专业科目是外科、内科和儿科；临床检验、妇科、传染病、老年保健、医学心理学慢性病预防与管理、健康教育与健康促进培训需求较低。在填写完整问卷的的73名护士中，对专业熟悉排在前3位的是常见病的临床护理、急救护理和慢性病的临床护理；最不熟悉的是中医护理、临终关怀和精神病的预防与管理。护士最需要得到培训的专业科目是急救护理、慢性病的临床护理与常见病的临床护理，对专业临终关怀、人际关系与沟通技巧、心理健康护理和常见病的预防与管理的培训关注度低，均未超过10％（表3）。

3讨论

3．1农村医务人员学历结构不合理，加强继续教育，提高医务人员学历

县级医院和乡镇卫生院的医务人员学历偏低，获得学历的途径主要以中专卫校为主，高级职称较少。作为农村三级医疗服务系统的龙头—县医院不仅在医疗器械等硬件上处于优势，在医务人员的学历、专业素养、医务职称、学科建设等方面都要有模范带头作用。然而偏低的学历、不合理的职称结构，不仅制约着医院本身的发展，更不能及时有效地为患者提供优质的服务。乡镇卫生院以基本医疗和公共卫生服务为主，从事全科的医务人员比例偏低，影响着乡镇卫生院承上启下的功能的发挥。继续医学教育是一种高级的、制度化、正规化的在职教育［1］，是以学习新知识、新理论、新技术、新方法为主的一种终生性医学教育。卫生技术人员低学历和低职称造成基层人员技术力量薄弱，同时会影响继续教育的开展。不同学历层次的医务人员对培训的愿望存在明显差别，随着学历层次的提高，要求培训的愿望也在逐渐增强。低素质－低提供能力－低卫生服务质量－低效益的恶性循环会严重阻碍医疗机构的发展［2］。学历的提高不但增强了医务人员的专业知识掌握能力，并为他们以后更好的服务基层、职称评定等各方面的发展奠定了基础［1，3］。本调查显示：大多数医务人员由于工作岗位人员短缺而不能脱离岗位参加培训，从而无法提高自身学历水平与专业技能，因此相关领导应与当地卫生学校建立适宜本地区的继续教育规划，使医务人员能够更加便利地参加教育培训。

3．2医务人员对基本医疗的专业知识掌握程度不平衡，加强对基本医疗和公共卫生专业知识的培训

本调查显示：医生对内科、妇科、外科的专业知识熟悉度较高，对其他辅助科室如检验科、耳鼻喉科的专业知识了解较少，对公共卫生领域的妇幼保健、精神病预防与管理、卫生统计学、流行病学和社区康复掌握度偏低。护士对常见病的临床护理、急救护理、慢性病的临床护理的专业熟悉度较高，对病人的精神病的预防与管理、临终关怀、中医护理和老年保健的专业知识了解不足。基本医疗是所有医疗工作的基础，只有所有医生及护士对其知识及技能熟练掌握，才能保证医疗工作的高质量。同时对于公共卫生知识的普及率也亟待提高，作为医务人员不仅要掌握基本的医疗知识，也应具备对基本公共卫生服务所涉及的其他科目知识有所了解，以较为全面的知识技能服务患者。现代社会尤其主张人文关怀，若医护人员有良好的医患沟通的技能，不仅能促进病人积极地配合医生接受治疗，也可降低医疗纠纷的发生率。公共卫生是乡镇卫生院开展工作的重点方向，若医务人员没有扎实的专业基础，就无法保证儿童计划免疫、妇幼保健、慢性病防治等工作的顺利开展，既影响了农村广大居民的健康，又阻碍了基层公共卫生服务的发展。因此，当地地区卫生主管部门应按照当地实际医疗需求，合理有度地参与规划与管理，有利于培训资源的有效利用。此外，培训项目的组织方应充分了解培训对象现有医学教育水平、专业技术水平及实际工作生活中存在困难，制定相适宜的培训模式，遴选适宜的医学师资与专业教材，选择最佳培训地点，进行严格而人性化的管理，不断与培训人员进行沟通寻找问题，从而实时对培训内容或模式进行调整、改进，最终才能取得最佳的培训效果。同时，为了有效避免工学矛盾，还需要及时与培训对象所在单位充分沟通，了解单位实际需求，从而得到单位的支持，在此基础上合理安排培训人员、时间和内容，继而高效地为当地培养适宜人才［4］。

3．3医务人员对基本医疗的专业培训需求较高，培养检验及影像专业人员，全面提高医疗机构服务能力

在新疆贫困县，由于资金匮乏、专业人员短缺等因素，县医院和乡镇卫生院的分科条件有限，从而医务人员对自身专业的培训期待很高。同时，医务人员工作负荷大，没有足够的时间与经费接受全面的专业培训，所以医生对基本医疗的内科、妇科、外科、儿科的培训需求度很高，护士对急诊与急救、儿科。传染病的临床护理也提出了较高的培训期望。现阶段国家对农村基层医疗投入了大量的资金，保证了基础设施的逐步完善，同时还不断配备先进的医疗器械，因而对检验人员、医技人员提出了新的要求。虽然有的医院配备了先进的诊断设备，但是由于医技人员操作技术有限，只能使用部分基本功能，仪器设备未能发挥其应有的作用，造成了资源的浪费，也影响了农村医疗机构的诊疗技术水平的提高。因此按需求培养检验及影像人员，从而全面提升医院诊断能力与工作效率［4］。

3．4乡镇卫生院医务人员对全科医学熟悉度低，加强乡镇卫生院全科医师在职培训，提高乡镇卫生院效能

篇12

一、沟通的含义。

所谓沟通,是指人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程,是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的途径。沟通过程就是信息交流的全过程,是指信息发送者将信息按一定的程序进行编码后,通过信息通信渠道传递给信息接收者,信息接收者将收到的信息进行解码处理并反馈给信息发送者的过程。沟通过程模型如下图所示,它包括信息发送者、信息、编码、通道、接收者、解码、反馈等七个要素。

二、沟通在基层人员管理中的重要性。

沟通在基层人员管理叶】举足轻重,正如未来学家约翰·奈斯比特所言:“未来的竞争将是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”在人员管理过程中,只有充分重视管理内、外部环境信息的交流,全面掌握环境及人员思想动态,才能为人员管理营造良好的内、外部环境,提高管理效益。

(一)有效沟通有助于提高管理效益。

沟通是部队管理者进行计划、决策的前提和依据 部队管理者面对变化着的内外环境,计划、决策的正确与否关键在于管理者的正确判断。而决策判断是否正确,关键在于信息的数量和质量,而信息需要沟通才能发挥作用。如果传递的信息全面、关键、及时,做出的决策和计划就能切合实际,符合客观规律,成功的可能性就大。如果部队管理者与官兵沟通不够,掌握的信息不全甚至不准确,就不能保证在管理中做出正确判断,制定出正确计划,即使是制定出计划来,这种计划也是不符合实际,将影响到管理效益。

(二)有效沟通有助于化解管理矛盾。

部队官兵关系是否融洽,管理矛盾能否得到有效化解,主要由官兵之间沟通的水平、渠道和方法来决定。通过有效的沟通能增进官兵间相互了解。沟通不仅能传递出有关知识的信息,还能传递思想和情感的信息,促进官兵之间情感的交融,使心情舒畅,减少人际关系矛盾和冲突。特别是管理者和被管理者之间的关系的优化更离不开沟通,没有官兵之间的有效沟通,就可能在管理过程中产生误会、隔阂、矛盾和纠纷,从而影响到部队正常工作的开展。

(三)有效沟通有助于激励官兵斗志。

沟通具有心理保健作用并且能够实现组织内部激励。部队管理者通过有效的信息沟通,不仅能满足官兵了解和情感的需要,而且官兵也会因情绪得到表达而感到心情舒畅,从而增进心理健康,激发官兵的战斗力。此外,有效沟通还可以调动官兵的参与积极性,提高部队整体凝聚力。部队管理者面对性格各异的管理对象,要保证各项活动有条不紊、协调一致的开展,没有互相之间及时的信息沟通是不可能的。

三、实施有效沟通应重点把握的环节。

有效沟通应该是及时的、准确的、经济的和完整的。沟通的过程,不仅包括发送与接受,还包括其他为改善沟通所采用的方法。目前,基层在实施人员管理中,管理者对沟通的认识不够,管理工作中沟通作用发挥的不好。要提高部队官兵沟通的有效性,必须重点了解和把握以下几个重点环节。

(一)注重双向沟通。

与双向沟通相对的是单向沟通,单向沟通是指领导者向下传达命令,下属只是象征性的反馈意见,这样的沟通不仅无助干决策层的监督和管理,也会挫伤官兵的工作积极性及集体归属感。部分基层管理者所采用的命令式管理是一种典型的单向沟通,管理者无法即时了解下属是否正确地理解沟通信息,下属执行命令中所遇到的困难也无法及时反馈。双方沟通就能避免这些弊端,可以通过反馈了解沟通的正确程度,改进沟通状况。所以,必须变单向沟通为双向沟通。双向沟通将更有利于促进部队的紧密协同,激励官兵参与管理的热情,给官兵提供更多的话语权。在双向沟通中,特别要注意上下级之间的双向沟通。处于上级地位的人,要有意识的平易近人,提高对方的形象,创造一种和谐随便点的气氛,使下级大胆直言。如果上级随便干扰人、指责人、批评人、讥笑人,就会使双向沟通不能畅通。管理者要建立双向沟通,首先对下级的意见要真诚的欢迎和关切,给人以充分讲话的机会,多倾听,少评价,以利于提高人员沟通的有效性。

(二)把握沟通时机。

基层部队人员组成复杂,官兵来自五湖四海,有着不同的学历和社会经历,这就可能使他们对相同的内容产生不同理解。而部队管理者往往注意不到这种差别,从而形成了沟通的障碍。不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式,部队管理者要依据不同的沟通对象和内容,选择合适的沟通时间、地点及方法,以企达到最好的沟通效果。对不同的人,在不同的情况下采取不同的沟通方式,一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化,不能机械地拘泥于某种固定模型。如对政策法规及上级命令、指示的传达,要选择庄重严肃的场合下进行;对人员思想情况的了解,要选择轻松的、非正式场合,且要在人员无其他公差任务的情况下进行;对人员思想转化,要在相对私密的场合,且人员思想波动不大的情况下进行;与性格外向、开朗的人员沟通要多听少说,与性格内向、文弱的人员沟通要主动询问等。

沟通时机不当,会影响沟通效果,有时甚至会引起信息接收者的逆反心理,激发管理矛盾。

(三)学会积极倾听。

倾听是沟通过程中一个重要的环节。管理者要在沟通中获得最有效的信息,首先必须学会真心倾听。当官兵发表自己的看法与见解时,管理者应当认真地倾听 同时,管理者要把自己置于下属的角色上,懂得换位思考,以便于正确理解他们的意图。再者,倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。当下属意见比较尖锐,影响到管理者情绪时,应该尽量保持理性和克制,如果情绪失控,则应当暂停进一步沟通,直至恢复平静。此外,在倾听他人的发言时,要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。比如,赞许性的点头,恰当的面部表情,积极的目光配合等;同时要避免一些影响对方发言的小动作,如不停地看手表、翻阅文件、拿着笔乱画乱写等;另外还要时刻注意与他人交谈的细节,看得懂非语言信息,尽可能了解对方使用它的用义,注意“察言观色”,听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”,充分利用它来提高沟通效率。

(四)完善沟通系统。

当前部队人员管理中存在的沟通问题并非全是管理者的个人问题,也有沟通系统中存在的问题。管理层过多,组织架构比较复杂,信息的传递需要通过许多中间环节,才能到达终点,这往往会导致信息的丢失、变质。因此,部队管理者在与官兵进行沟通时,应当尽量减少沟通层级。越是高层的管理者越要经常与官兵直接沟通。应加强制度建设,积极改善沟通结构,合理选择恰当的沟通渠道,制定相 参考文献:

关的工作流程和信息传递程序,以保证信息渠道的畅通,为各级管理者决策提供准确可靠的信息。另外,要加强横向和斜向的沟通。可开通单位局域网和部门信箱,通过网络将信息公开化,快速宣传政策,倾听官兵心声,解决官兵疑难,使信息传递速度最大化,矛盾解决到最

小化,减少地位差别引起的信息沟通不畅。同时,管理者还要为官兵之间的相互沟通创造条件。充分发挥兴趣小组、互助小组等非正式组织的作用,通过开展各种文化、体育活动,建立官兵之间互相交流、自由表达思想和意见的通道,激发智慧,释放能量。培养集体荣誉感,鼓励官兵为部队发展进言献策,提升官兵主人翁意识和管理者的科学决策能力。

[1】《管理沟通理论与实务》,侯志春,清华大学出版社,2009年版。

[2】《魅力来自沟通》,许爱玉,浙江大学出版社,2008年版。

[3】《浅谈基于人力资源的管理沟通》,马忻殷国强,《商场现代化》,2009年第5期。

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关键词：铁路；工务线路；设备管理；安全生产；作用

0 引言

伴随着当前社会经济的不断发展，人们对铁路工务线路设备的管理工作越来越重视。本文简要探讨了铁路工务线路设备管理的方法，包含铁路设备的台账管理、技术资料管理、病害管理等内容，目的在于进一步提高项目设备的管理水平，保障铁路生产的安全。

1 铁路工务线路设备管理对安全生产的作用

1.1 铁路工务设备管理的特点 在铁路工务设备管理中有很多与其他工程施工不同的特点，不仅涉及面较广，工作量大，并且具有很强的流动性。由于铁路线路是运输的关键因素，所以工务设备安全管理工作必须严格细致，一旦出现问题将对人民的生命财产造成威胁，为此必须对铁路工务设备管理提高重视，综合铁路线路特点进行铁路工务设备安全管理综合的安排工作。

1.2 工务设备检查及监测制度 我国铁路在发展过程中逐渐形成了铁路工务设备的检查和检测制度，基本上我国的铁路工务设备以动、静态检查为主，而两者检查相互结合，严格执行铁路维修规则，采取几何尺寸与直观项目同时进行检查的方法，通过对轨道、路基、桥梁、周边环境等关键部位进行详细的检查和养护，其中静态检查主要是日常对设备的检查，而动态检查是通过添乘仪、轨检车等方法对线路设备进行相关的检查。另外对设备的薄弱处还需要进行更为特别详细的专项检查，从而保证工务设备时时处于优良状态。

1.3 作业管理制度 铁路工务对设备的维修和养护工作通常在天窗点内进行，在工务设备工作中要严格遵守安全维修规则之规定，根据工务设备作业管理，严格制定维修施工作业方案。通过对相关数据分析和现场设备检测来保障工务线路设备管理工作的顺利进行。

1.4 安全管理制度 安全管理在工务系统来讲是首中之首、重中之重的工作，而安全管理又由人身安全和行车安全两部分组成。翻阅中国铁路的发展历史记录来看，为了保证运营的安全性，进行了全线安装上跨桥防异物侵限系统、风雨雪检测系统、关键地点视频检测系统及封闭栅栏等。正式运营之后，又建立了上道作业登销记制度，每日垂直天窗检修等制度。上述制度及设施基本上确保了铁路的安全运营。

2 提高铁路工务线路设备管理的措施

2.1 线路设备质量的提高 对于线路设备质量的提高，必须坚持高标准、严要求和科学化的基本要求。对于设备质量必须严格轨控标准；设备的维修和养护要依靠科学进行养护；设备病害要及时进行整修和维修；线路动、静态检查不能松懈；作业后质量回检和设备存在的问题要及时返工整修，达到优良标准，同时不断对轨道框架的稳定性进行强化；对于站专线存在的设备病害，经过统计分析后制订合理的整修计划并进行整修，综合各项工作实现线路设备质量的提高。

2.2 制度的落实和完善 没有规矩，难成方圆。对于铁路部门来讲尤为重要，是由铁路的性质决定的，作为工务部门来讲，出台了开展“讲纪律、守规矩”的活动。并制定了触犯“红线”管理考核办法。之所以制定以上的规矩和考核办法，是因为一些管理人员视安全生产而不顾，违章蛮干酿成重大事故后，进行制定约束的。针对线路设备质量的提升需要相关设备管理制度作为基本保障，在设备管理制度的落实工作上需要全面建立相关制度，尤其是针对岔区和曲线的问题，建立设备病害整治的管理内容，真正从全方位对设备质量的管理和维护做出制度上的有效保障。

2.3 有效的养修工作 线路设备质量的保障其中重要的一项就是与时俱进的养修工作，线路设备不可避免的是会出现问题的，出现问题之后我们要做的就是及时地进行养修工作，提高设备质量的保障水平，在修养理念上要坚决贯彻落实专业修、机械修、集中修、记名修、轨面修、预防修、主动修、超前修、标准修、以静态保动态、以标准保质量、以质量保达标、更要重视整治小病害。

2.4 基层人员素质的提高 基层人员的线路维护技能对于管理工作而言是一个重要的因素，作为工务系统管理的重要参与者，人员的素质提升需要适应时代的发展和科技的需求，对于技能教学要以科学的理念为指导，不断进行创新和完善，例如，可以推行现场实际教学，加强线路钢轨和道岔现场打磨技术和操作技巧训练，不定期地联合设备厂家到现场详解钢轨修理性打磨原理及实作要领。通过提升业务技术本领，真正实现线路质量的提高和保障。

2.5 科学的设备整治工作 在设备整治过程中，认真贯彻落实总公司关于深化生产力布局调整的总体部署，解决近年来维修体制和安全管理中日益凸显的问题，实行“检、修”分开是线路维修体制改革的必由之路，是保证设备有效检查和监控、切实提高维修质量的新生产模式，是生产关系适应当前生产力发展的需要，是深化工务维修修程体制改革、实现可持续发展的必然要求。按照“作业流程合理、管理规范有序、专业分工适当”为原则，坚持以科学管理为基础，以强化现场控制为核心，以强化车间生产组织功能、完善生产组织“五个环节”控制、建立各种流程和工作标准为重点，以全面提升车间生产管理水平，实现线路设备质量优良保持为最终目的。

2.6 管理信息系统的应用 随着科技化的不断进步和发展，铁路工务信息管理系统不断的得到了完善和发展，尤其是在静态数据的处理方面，基本上已经实现了数据管理、统计、查询等功能。以我们现使用的轨道精细分析系统，可将轨检车检测数据、轨检仪检查数据、车载、便携式检测数据、人感晃车导入该系统进行分析处理，还可根据各种检测数据分析出不同长度的线路最差地段，为维修车间、班组提供维修选择地段。基本形成检测监控―设备病害数据分析―设备病害整修―设备病害销号―利用分析系统监控分析整修质量―达到线路检查与销号闭环管理流程。管理信息系统的应用大大提高了工作效率和工作质量。但就如何实现数据分析的共享和资源的研究是一个非常重要的课题，首先需要我们加强铁路工务部门之间的联系和探讨，对于数据的积累和利用要通过信息系统有效地应用到生产和工务管理工作中去，为工务管理的发展提供重要的科学依据。

3 结语

综上所述，在铁路的建设和管理过程中，要加强对铁路工务线路的设备管理工作，实现铁路运营的高效安全的发展的目标。

参考文献：

[1]钱亮.铁路工务管理信息系统的开发与研究[D].西南交通大学，2002.

[2]任晓春.铁路工务GIS设计及关键技术研究[D].西南交通大学，2002.

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Abstract： The development of society and the change of medical model lead to an improvement in quality and the management ability of head nurse under the new situation. The head nurse should give full play to its role， and apply modern scientific management methods to nursing management， establish professional management image at the same time， to cope with new care situation.

关键词： 护士长；护理管理；角色；作用

Key words： head nurse；nursing management；role；function

中图分类号：R47 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）30-0157-02

0 引言

护士长在整个医疗系统中担任着重要的角色，作为医疗护理工作中的基层领导管理者，护士长起着重要的作用，其对于相关工作的把控能力以及其个人素质将会大大影响护理工作的效果以及整个医院基层管理工作是否有效发展。这一点是长期以来为人认可的，但是随着新的形势，即社会的发展以及医疗模式的改革，包含护理工作在内的整体医疗工作都面临着新的挑战，尤其是在医患矛盾日益凸显的今天，护理工作也成为医疗水平的重要衡量指标。[1]因而，具体到护士长的角色和作用角度，也应当认识到新形势给护士长的护理管理工作提出的新的要求。笔者就新形势下护士长在护理管理工作中的角色转变以及所应当充分发挥作用所必须提升的管理能力和自身素质建设问题提出自己的认识和看法。

1 护士长应把握新形势下自身角色的转变

新的形势对于护理工作的要求已经不停留在完成基础的医疗护理的阶段，因而对于承担护理工作管理任务的护士长而言，也应当把握好自身角色的转变，以应对护理工作的严格要求，协调整个护理团队内部关系以及沟通护理工作与医疗工作这样一些必然的目标。具体来说，护士长如何调动护理基层人员的工作热情，严格把关护理工作的应有水平，同时对于减少医疗纠纷，缓解医患矛盾等问题也应当有所助益，因此这些都映射在护士长的新角色上。因此，应当是集医疗助手、护士管理人员、患者护理管家等多重角色为一体的基层护理管理人员。

第一，作为每个科室的基本构成人员，护士起着基本的医疗帮助作用。但护士长就需要承担起在科室主任繁忙事物的最佳助手。具体而言，落实科室的医疗决定以促进医疗工作的顺利进行，汇报护理工作意见以帮助医疗人员制定行之有效的医疗方案，深入了解新的医疗技术和设备在护理工作中的影响以不断提升医疗水平。在医疗工作中起到很好的推动作用，同时有效地将医疗方案贯彻到护理工作中，以不断提升护理对于医疗保健的有效影响。每一位医生都需要护士的完美配合才能将医疗方案的最佳效果得以发挥，因此分配和组织护士工作对于护士长也成为重要的管理职能，形成高效工作，关系紧密的医护关系，这就是需要护士长首先成为最佳的医疗助手。

第二，护士长作为基层的护理管理人员，承担着护理工作的直接管理任务，除了需要过硬的专业知识和管理技能之外，还需要处理好基层护士的管控关系。新形势下，医疗模式改变，患者不仅需要基本的康复护理，还需要综合的护理服务。因此需要护士长能够促使护士的护理服务水平提升，同时处理好护士间的工作安排。同时，随着医患矛盾增多以及患者对于护理要求的提升，护士的护理工作也面临着更多的挑战和难题，对于护士的管理人员护士长而言，就需要一方面关心爱护每一位护士工作者，对于护士工作中存在的困境和怨言做到充分的疏导和缓解，另一方面对于护士护理水平的提升做有力的指导，以提升其护理能力，从护理质量上缓解医患矛盾，满足患者的正当护理要求。

第三，随着新的形势和新的医疗法律法规的规定下，医患矛盾成为被提上议事日程的重要问题。护理工作的开展也需要将这一问题作为关注的应有之义。因此，作为一位经验丰富，管理能力高超的护士长，就需要其成为称职的患者护理管家，真正像管家应具备的服务理念和保障能力。一方面，越来越精湛的护理技能成为指导护士的护理工作的重要储备能力，另一方面，面对患者要有关爱和理解的心态，以及沟通和交流的技巧，面对不合理的护理要求，要主动去解释以及寻求替代性护理方案，对于存在着护理难题的患者，要以更亲切和更耐心的态度去安排和引导整个护理工作。

2 护士长应发挥科学的护理管理作用

医疗制度在近几年进行了深入的改革，随着居民生活水平的提升，患者对除了对于医疗水平的要求不断提升外，对于护理水平也提出了越来越高的要求，因此传统的护理要求已经不得不不断应对新的要求。而承担着护理管理工作的护士长也就相对应而言，提升自身的护理管理水平。管理的同时也是一种服务的要求，因此，这是现代的管理理念，即改变过去单纯的管理模式，而是应当做到寓管理于服务。科学的管理方法成为护理管理的新要求，护士长应提升自身的科学护理管理能力。

一方面，作为护理工作的管理人员，在管理中为了提升护理质量，就需要管理人员对于宏观的目标制定以及微观的工作安排做到具体且实际。护士长需要一定阶段的护理工作目标做出清晰明确的制定，以促使整个工作向更稳定和明确的状态进行，[2]在目标的制定上要着力解决新形势下护理工作所面临的新任务和新矛盾，以及在协调护理工作与医疗工作的方面有着清新明确的策划，另外，护士长作为沟通科室护理工作和医疗工作的中间人员，要将护理工作的目标制定与科室的医疗管理人员进行充分的沟通，在护理目标与医疗方案的推动上进行充分的结合。

另一方面，在具体的护理工作安排上，要有所针对性，将患者的病理需求与生理需求充分的考虑在护理工作安排上，做到计划周密、重点突出、分工合理。发挥每一位护士个人的护理优势和个人特色，以促使其能够更好地与患者沟通。

3 护士长要发挥良好职业管理形象作用

护士长的个人管理形象，主要是针对两个主体而言，其一是患者，另一个是其管理的护理人员。

针对患者而言，护士长作为护理工作的主要承担人员，需要树立护理管理的职业形象，为患者营造一种安全、舒适、温馨、安全、舒适、温馨、整洁、优美的就医环境，在患者心中形象建设方面，专业的护理能力，虚心的听取意见态度和认真的沟通理念等，促使患者对于护理工作的信任度提升，愿意并放心的将自身的康复工作托付给医护人员。

针对护士长管理的基层护理人员而言，护士长作为护士的直接领导，需要建立自身公正和关爱的管理形象。[3]对于护士的工作状态给予正确合理的评价，对于护士在护理工作中出现的不同问题，根据问题的程度，做出合理的评价，在解决护士个人与患者之间的矛盾时，除了患者的需求，也要充分合理的考虑护士的情绪和工作积极性，面对护士个人的愤怒、紧张、忧虑、不满情绪要给予合理的引导，防止其不良情绪带入关系患者身体健康这一重要问题的护理工作中，甚至带来不可挽回的后果。

4 小结

护士长作为基层的护理管理者，在新形势下面临着新的挑战，需要解决的矛盾也越来越多。护士长一方面要认识到新形势下自身承担的角色呈现多元化，担任好医疗工作的最佳助手，护士管理的优秀人员以及患者护理的专业管家这样的角色。另一方面要不断的提升科学的护理管理水平和树立职业管理的护士长形象，以发挥自身在护理管理中不可忽视的重要作用，从而有效的促进患者康复效果，推动护理质量提升，建立充满沟通和理解的医患关系，乃至维护整个医疗体系的和谐。

参考文献：

[1]邵艳.新形势下护士长素质与护理管理技巧的探讨[J].中外医疗，2011（27）：153.