数字化转型的定义精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇数字化转型的定义，期待它们能激发您的灵感。

篇1

基础设施提供商率先构建了信息骨干网，用于提高特定职能部门的效率和生产力。20世纪90年代，只有某些行业中的企业（如音乐、娱乐和电子行业）在探索数字化产品与服务。然而，由于随时随地能够访问在线信息，数字化产品和服务的需求持续发展。进入2010年，互联网和全球连通能力的重心和影响力已经发生变化（见图1）。

1数字化转型是一场变革

今天，全球的企业都处在大数据时代，数据正在成为巨大的经济资产。据统计，全球上网人数已达20亿人，仅中国互联网用户数在2014年就已达到63亿[1]；设备方面，智能手机的普及，使用手机访问互联网的用户数量日益增加；社交媒体正迅速成为人们主要的沟通与协作方式。网络、设备和内容的快速融合正无时、无处不在的影响着数字消费。

面对全球数字化机遇，企业管理人员看法各异。有的认为数字化转型关键是优越的客户体验；有的认为不同行业和公司的转型方式不尽相同；有的认为数字化转型应采取自下而上的变革方式，等等。这些毫无依据的说法实际缺乏对数字化转型的深刻认识，很可能误导企业负责人做出错误且代价高昂的决策。具体如图2所示：

图2数字化转型的误区和实际情况

数字化转型做得好的企业将从客户满意度提升、公司效率提高和生产效率改进中获得巨大好处。凯捷咨询和MIT斯隆管理学院联合的《数字化优势》调研报告显示，数字化转型成功的企业比同行其他竞争者的盈利能力高出26%[2]。客户体验等数字化转型维度的确可以从部门改善开始，但是这些举措很容易被局限在某个单独部门。尤其对于大公司而言，由于内部的职责划分明确，这些部门的数字化转型哪怕得到实施也很难在全公司推广。所以，部门层面的数字化转型是有意义的，但远远不够。数字化转型的精髓在于打破部门局限，围绕客户体验、进行产品再塑流程。

例如：耐克公司的数字化转型最初是从中层开始的，将产品设计数字化，采用了大量社会化营销方案，并设计了量身定制的生产服务。这些独立的创新非常成功，但是却忽视了各个互不关联的“孤岛”间潜在的协同效应。2010年，耐克成立了跨部门运作的“数字化运动”部门，数字化转型的潜能才真正爆发出来。该部门在企业内部提供技术资源、预算和协作，目标在于打造完整的消费者体验，对快速变化的消费偏好做出响应乃至引导。如今，耐克大部分客户服务数字化项目都由该部门牵头，不断地在Nike+品牌下新产品。

可见，对于大型企业而言，对数字化转型必须有一个清晰的认识，数字化转型必须自上而下。自下而上是肯定行不通的。因为数字化转型需要企业综合运用社交网络、移动设备、数据分析来改变传统做生意的方式，这涉及企业的资源再分配体系、管理协调机制，甚至商业模式的改变。

2如何转型

数字化时代，企业应该如何恰当地对待和利用创新的前沿技术？如何让自己的企业建立起“数字化优势”？关键领域包括重新确定客户价值主张（提供什么）和重新规划运营模式（如何提供）。这两组问题可以通过图3所示的渐进式转型阶段而解决。

大多数企业都有一套独特的方法侧重于这两个领域中的某个方面。一方面，企业可以运用新的移动性、互联和信息接入能力重新形成产品和服务、信息和客户的交互，挑战是如何使这些新的客户价值主张变成现实；另一方面，运营模式的重新调整，可以使客户偏好的要求渗透到购买和销售链的每项活动中，要做到这一点，企业需要整合所有的业务活动，并优化与活动相关的数据管理与追踪方式。

21重新定义客户价值主张

如何在数字化时代捕捉客户需求，真正实现以客户为中心的业务转型，已经成为大数据时代企业转型的新方向。企业可借助信息和数据分析，通过增强、扩展和重新定义三个层面重塑客户价值主张（见图4）。

211增强产品和服务，改善客户体验在所有行业中，企业可通过客户信息的收集与数据质量优化分析，洞见客户的需求，实现品牌差异化方面的特性和服务。比如：美国梅西百货公司曾经展示过一个装有镜子的虚拟试衣间，该试衣间能够以数字化方式捕获顾客试穿新衣服的形象，然后，顾客只需按下按钮，就可以在形象上增加一双鞋或者一条围巾，顾客“看到”装饰的形象后，可将数字图像发给好友，实时征求他们的意见[3]。再比如，有些企业在进行销售时，将企业的系统与业务员携带的便携设备连接在一起，这样一来，客户的基础信息便可自动呈现，客户过去的购买行为也可以自动呈现，甚至客户的未来购买倾向也可以通过数据的分析得出，从而指导销售员有目标地进行推销。而客户的理赔、报价及其他服务也可以在后台运作与流程整合的条件下，通过移动终端在客户面前自动完成。这样的模式实际上是把企业的运作完全呈现在客户的面前，自动、迅速地完成企业对客户的销售及服务，完成对客户体验的优化提升。

212扩展产业链，增加收入来源数字内容可以对传统产业链进行扩展延伸，通过寻找新的方式实现品牌差异化特性的价值，增加新的收入来源。比如，传统的唱片业最早感受到数字革命的冲击，由于标准MP3格式的数字音乐的出现，2003―2014年，传统音乐公司丧失了超过35%的收入价值，总收入从120亿美元下降到了80亿美元。但数字音乐现在就比较灵活，比如中国移动的数字音乐基地就对传统产业进行了延伸。现在从图书到影视、到体育、到电商，所有传统产业都可以进行数字化延伸，而且这个延伸可以快速地促进品牌积累。

213重新定义已从根本上发生价值变化的核心元素社交媒体、移动、物联网、大数据等数字技术的发展，不仅改变了人们的生活方式，也要求企业从根本上改变传统的客户价值主张。以远程医疗为例，在信息化时代，医疗设备制造商、医疗服务提供商、患者之间可以合作研制疾病监控设备，通过这些设备可以向远程医生传送关于患者状况的关键信息，这种通信服务实际比医疗监控设备本身更有价值。再比如现在有一种植入式广告，叫娱乐广告，其实它本身是娱乐的，但里面可以有广告内容。过去的植入式广告，是由故事通过直接对应植入广告。而现在不这样做了，现在是针对一个对象，比如给腾讯做一个形象宣传，可能不会去讲腾讯公司本身，而是通过讲一个娱乐的故事，受众仍然能够对腾讯公司留下印象，甚至更为深刻，只不过这个故事本身就很娱乐。这已经不是传统意义上的植入广告了，而是娱乐广告。

22重新定义运营模式

企业期待业务的发展、运营的优化、获得数字化优势，这些则依赖于某种程度的新型运营模式（见图5）。在许多情况下，企业实现运营模式转型的程度与所能实现的效率和生产力改进程度密切相关。

221创建数据供应链，让信息流通起来各类数据技术都在迅速发展，但大多数企业技术的应用仍非常零散。其结果是企业数据普遍难以得到充分利用。企业要挖掘利用数据价值，就应将数据看作一条流动的供应链，使其在组织内部充分活跃流通起来。谷歌和沃尔格林等公司都已通过开放应用接口采用了这种方法。如今，全球超过80万家网站都在使用谷歌地图TM数据。第三方开发商也能够将沃尔格林处方药瓶上的条码扫描进自己的应用当中，从而更容易地帮助人们再次购买药品。通用电气、万事达卡、脸谱网，都通过创建Kaggle 等众包平台，找到了一个汇集全球计算机精英、数学家和数据专家的网络，从而帮助公司解决各种各样的难题，比如寻找最佳航线，或是优化零售店铺位置[4]。而且在很多情况下，这些人员都有着热忱的奉献精神，甚至可以不付分文。

222整合并优化所有数字和运营元素，利用信息管理企业下一层面，企业可以利用跨渠道、业务单位和供应链合作伙伴的信息与关系，去整合那些提供最高价值的数字信息和运营要素。例如，美国的“庇护所”杂志和Meredith广播公司，利用其数据分析，为广告商和其他商业客户创建了针对读者和观众的营销能力，其营销部门与著名的消费品公司、金融服务公司在社交媒体、移动活动以及传统出版业务中也进行了合作[5]。全球第三大零售商乐购公司长期以来一直是创新方式利用技术的领导者，该公司通过标准化业务系统在全球快速建立了新店。乐购客户可以在家通过手机扫描产品，从产品清单中做出选择，扫描后的商品被加入到客户的在线购物篮，之后送到客户家中。该业务在推出后一个月内，这种电话购物应用程序被下载了40万次。此外，乐购还提供了用于追踪积分以及查找附近乐购商店的应用程序，一旦客户进入店内，应用程序即可以向客户指出购物清单上产品的通道号码[6]。

23选择转型途径

根据前面的分析，大型企业数字化转型的关键领域包括重新确定客户价值主张和重新规划运营模式，由此而产生的转型的战略途径主要有三种：其一，注重客户价值主张；其二，注重运营模式转型；其三，就是从更整体和整合的角度，将前两种途径结合起来，同时转型客户价值主张和组织运营方式。在当前日益数字化的世界中，即使在主要采用物理化形式的行业中，企业也不会从“零”开始数字化转型之路。相反，大多数企业已经通过提供交互式网站、更好的客户服务或者更优秀的客户体验而找到了使用数字化信息的方式。与此相似，它们都在培养基础的运营能力，例如在线渠道或数字供应链跟踪。从这个起点开始，企业的战略性转型一般遵循如图6所示的三个路径之一。

对于企业来说，最佳转型途径取决于其战略目标、行业环境、竞争压力和客户期望。在产品实物形式强而且客户对信息的要求不高的行业，例如矿产与挖掘业，企业可从运作的数字化转型开始（途径1）。在其他可以在线或通过移动设备提供新型服务的行业中，例如金融服务业，及早注重客户价值主张会带来直接的效益（途径2）。然而，许多企业，确切地说是几乎所有行业，都需要同时重新定义客户价值主张和运营模式（途径3），以成功实现数字化转型。能够立即如此行动的企业将具备成为行业领导者的独特优势。

值得注意的是，企业无论是全面重塑客户价值主张、转变运营模式还是两者的结合，都需要全面了解并评估多个因素，如：

产品和服务在行业的数字化演进过程中位于何处；

移动性和社交网络的利用水平以及客户的期望；

其他行业参与者的战略举措；

转型每个阶段的整合程度――新的数字流程和旧有的物理流程之间的整合。

3如何实施

企业如何确定最佳的数字化转型战略，使客户、合作伙伴和员工积极参与其中？结构化的步骤如下：

（1）识别转型机会，这需通过全面了解行业中的数字化转型而实现。机会的识别取决于企业的产品和服务已经或者可能实现数字化的程度，以及竞争对手如何应对瞬息万变的客户期望。另外，产品和服务若直接受到新技术的影响，将会改变客户的交互和协作方式。

（2）重新定义价值主张，这需根据现有客户的购买支付意愿而进行。价值主张的重新定义要求企业寻找新的方式，使用技术实现产品和服务的差异化，利用新的数字化渠道留住现有客户，并且最终重新定义整个产品和服务系列，以实现数字化的价值。

（3）设计优化的运营模式，这需结合企业的组织能力和技术要求进行。思考“如何”交付价值，需要首先了解企业当前的能力和机遇。运营模式的设计应支持客户交互，并将此作为跨渠道整合和供应链协作的组成部分。

（4）执行战略，这需重新定义运营模式，以支持新的价值主张。优化线上线下交互流程，培养数字化执行能力，通过整合供应链、建立互联的员工队伍来实现新的客户交互。

（5）持续改进，这需利用企业的客户洞察力和先进的分析能力而实现。随着新概念的传播，客户的需求与偏好也会随之变化，审视新市场，抛弃旧观念，接受新技术。通过分析甚至是微细级别上的客户交互能力，企业也须根据洞察结果持续创新。

4结论

任何行业中的企业都面临着重新思考客户价值主张和运营模式的巨大压力。全球大型企业已开始利用自身的技能、规模和影响力优势，向数字化组织转型。在数字化革命中采取主动举措的企业应当这样做：

（1）重塑客户价值主张；

（2）重新制定业务运营模式，有效率、有效益并以创新方式满足新的客户价值主张；

篇2

“白皮书”分享了数字化转型的现状和发展趋势，并为中国企业在加速数字化转型中遇到的困难和痛点“献计”。大会还邀请了戴尔、联想、惠普、华硕、华为、宏和清华同方等厂商共同探讨了企业转型背景下如何加速企业数字化转型和推动企业快速成长等话题。

数字化转型已经无处不在

IDC数据显示，2017年将有67%的全球1000个大企业将数字化转型作为企业战略核心。在中国，2017年基于第三平台技术和6大创新技术加速器的ICT市场规模将达到30亿元人民币，这一数字在2020年将超过50亿元。

然而，目前中国企业的数字化转型面临着紧迫的压力和巨大的挑战。据IDC统计，目前中国85%的企业尚处于数字化转型入门探索阶段，转型诉求还集中在通过数字化技术降低企业运营成本，提升企业生产效率方面。数字化转型人才稀缺以及新数字化业务系统复杂程度高和硬件环境的集成与协同不足，这些问题也阻挠着中国企业数字化转型前进的步伐。

IDC中国区助理副裁王吉平表示：“未来10年既是中国经济调结构、转方式、创新升级的10年，也是IT技术和商业模式创新升级的10年，更是企业全方位数字化转型的10年。PC作为企业数字化转型过程中的重要因素，也被重新定位。”在转型过程中，PC需要转变角色，从传统的办公生产工具转变成为业务赋能工具，通过在产品形态、计算性能、交互方式、协同扩展能力及安全可靠性等方面的创新提升，切合企业数字化转型所需，驱动业务发展。

商用PC举足轻重

企业在转型升级中，商用PC不仅是核心的办公生产力工具，也是企业业务赋能工具。数据信息在企业转型过程中正变成运营资源。满足新的计算场景的同时，无缝对接各类设备的PC可以有效收集和处理海量数据，创造商业价值。

英特尔中国区市场部总监张怡[在论坛中表示：“一直以来，英特尔都在从战略和策略的高度为促进企业数字化转型提供全面支持和不断升级的解决方案。我们凭借长期的技术、市场经验，总结出企业PC换新的最佳周期和更换策略，能够帮助企业最大限度降低成本、减少安全风险并提高员工效率。同时，英特尔对于智能互联时代数据洪流带来的产业数字化变革，有着较多的理解，我们希望帮助推动企业数字化转型，使产业升级、创新驱动能落到实处。”

篇3

[关键词]检验检测;实验室管理;数字化转型;数据治理

一、前言

检验检测行业区别于其他行业，其生产的“产品”是数据。数据与其他资源相比具有可复制、可传输、可计算的特点。同时，检验检测行业产生的数据，相对于生产制造业，具有批量小、复杂程度高、对规范性要求高等特征。数字化转型对不少实验室而言，是一个全新的命题，同时也是一个不得不面对的问题。

二、实验室数字化转型的内涵

对于实验室而言，数字化转型是指运用新一代数字技术，促进实验室战略、业务、研发、管理、服务、财务、供应链等的转型与升级，实现实验室活动所需的人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等的数字化管理与运维，确保实验室检测或校准结果的正确性和可靠性。因此，实验室的数字化转型，其核心是支撑实验室形成有价值的数字资产——即可信任的数据，并最终赋能价值的过程。鉴于检验检测行业与质量、民生以及监管密不可分的联系，检验检测的数字化绝不能局限于机构内部，而必须从行业整体，以及产业链上下游加以充分考虑，至少需要考虑以下三方面的场景。1.检验检测助力经济数字化。形成新供给：检验检测是生产制造、科技研发、商贸流通、航运物流、专业服务、农业等领域的重要组成部分。因此，实验室的数字化转型，应考虑与上下游产业的贯通发展，尤其在推进生产、研发和贸易方面，检验检测的数字化转型将有助于提升产业链供应链的安全性、稳定性。2.检验检测助力生活数字化。满足民生保障新需求：数字化民生保障，在公共卫生、健康、教育、司法等领域，与检测息息相关。实验室在推进数字化转型过程中，应充分考虑在打造智慧医院、数字校园、疾控服务、司法鉴定等一批数字化示范场景中的参与与融合。3.检验检测助力治理数字化。优化新环境：在深化“一网统管”建设，聚焦公共安全、应急管理、规划建设、城市网格化管理、交通管理、市场监管、生态环境等重点领域，与检验检测行业的关联尤为密切。因此，实验室的数字化转型，要优先考虑态势全面感知、风险监测预警、趋势智能研判、资源统筹调度、人机行动协同等方面的诉求。三、实验室数字化转型的矛盾与误区根据牵翼网2021年3月对81家检验检测行业中高层管理者代表进行的调研显示，实现实验室数字化转型最大的困难依次为：实验室“技术负债”和“习惯负债”（50.6%）、数字化转型需求不明确（49.4%）、无法评估数字化转型投入产出比（32.1%）、实验室内部没达成共识（22.2%）、没找到合适的供应商（17.3%）和预算不支持数字化转型（13.6%）。“技术负债”和“习惯负债”已经成为数字化领域被广泛讨论的问题。例如，实验室采购的设备设施无数据接口，导致从源头上这些设备产生的数据无法与系统对接。解决的方法唯有对设备改造甚至更新换代，该类型老旧设备成为事实上的“技术负债”。员工由于习惯了线下的操作模式，对使用数字化系统产生不适应甚至抵触，造成的结果往往是效率下降，甚至无法推行新的系统。技术负债和习惯负债均会拖累实验室的数字化进程，如果没有一定的决心和手段，技术负债和习惯负债的恶性循环会严重阻碍数字化转型的落地。“技术负债”和“习惯负债”本质上是由人的思维定势造成的。缺乏统一效果评价方式，也是阻碍实验室开展数字化转型投入的重要障碍。在这一点上，实验室各个岗位的认知往往是不同的。例如，实验室决策层关注数字化转型能够支撑实验室现有组织架构和未来扩展，检测过程实时监控，为实验室决策提供数据支持，提高实验室管理和检测效率，提高检测质量，实现降本增效。实验室管理层关注无纸化，自动生成统计分析数据；监控检测过程和计划执行，出现超期、设备异常、耗材使用等情况及时预警；绩效管理；数据追溯等。实验室检测人员的关注点是希望系统操作简单、快捷，不影响现有工作习惯；不需要录入大量数据，选择扫描代替填写；借助系统帮助，能够提高效率，减少出错；与使用的其他系统，如OA、财务实现集成；实验室的IT人员则关注系统运行稳定，在大数据下实现高度可用；保障数据安全性、完整性；系统出现故障时，能够快速恢复；支持自定义和灵活调整。这些诉求都自有其合理性，但放在一起，经常存在矛盾，并且往往与有限的预算形成巨大的冲突。此外，检验检测行业虽然是高技术服务业，但大部分还停留在线下思维模式。绝大部分检验检测机构没有专门的数字化团队，IT部门的地位属于支持性部门。在实验室数字化转型中，由于缺少成熟的经验，决策层往往无法利用内部资源来对数字化路径进行清晰的定位。此时，就有必要引入外部的咨询和培训团队。优秀的定制化咨询，不但能够为实验室规划好明确的数字化转型目标和路径，更重要的是，能够帮助实验室分析现有模式的瓶颈和不符合项，有针对性地在数字化转型过程中加以改善，从而显著提升数字化转型的效果。同时，由于有成功的案例，也能够为实验室数字化转型路径中可能遇到的问题、阵痛加以疏导，帮助实验室迈过数字化转型中的困境。

四、实验室数字化转型推荐路径

由于数字化转型的以上特性，实验室可以采取“总体规划、局部先行、管理预期、持续推进”的策略，从某些环节（数字化检测报告或在线业务受理）开始，充分建立内部信心，再逐步推广到全流程，以需求驱动数字化转型落地，提升转型成功率。1.总体规划。实验室数字化转型的首要工作是“摸清家底”，搞清通过数字化转型来解决哪些问题？除了传统的信息化管理要求之外，数字化转型更应关注提升效率、服务体验、控制风险、客户管理、优化决策等方面，更不应忽视数据的作用。无论是历史数据，还是贯穿检测过程中的知识应用，都应注意在系统中加以提炼萃取，形成新的业务价值。在摸家底阶段，很可能有必要借助外部咨询能力，以完成包括业务流、质量流、数据流等各方面的基本情况，以及现有的IT基础设施。最终，梳理出对数字化转型的需求，需求的收集范围要覆盖人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等。2.局部先行。通过自我洞察和阶段性目标，先从某一环节或应用场景入手，渐进式进行数字化转型。例如：对于样品批量大、流转周期短、报告数量多的实验室，应当考虑更高的流程标准化要求；更合理的检测流水线规划；更自动化的报告生成工具；更完善的加密、防伪手段。对于样品批量少、流转周期长、报告单价高的实验室，则需要考虑更完善的复杂合同评审；更高效的协同任务流；支持自定义的报告生成工具；更完善的复杂支付场景。场景不同，设计和规划的重点会完全不同。实验室的项目团队尤其需要管理好每个阶段的预期，持续推进，避免多头需求，久拖不决无法上线的局面。3.管理预期。实验室现有的管理机制自有其合理性，除非有比现有模式更好的模式，否则不能对其妄加否定。转型可以是对实验室现有流程和管理制度的梳理和规范，但决不是推倒重来。有的管理者希望通过某一信息系统的实施，对实验室的管理机制加以大幅度的改进。这样的出发点是好的，但须知，管理体制和机制的改进归根结底需要的是管理者的决心和管理手段。因此，需要根据实际情况，做好需求管理工作。如果好大求全，容易造成大量功能都处于几乎低使用率的状态，不仅导致了项目实施周期加长、成本提高，还会导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而会给用户造成诸多不便，影响了最终的转型效果。4.持续推进。实验室是不断发展的。这也就意味着，系统也需要持续改进，才能始终适应实验室的管理需求。事实上，系统上线只是后续持续改进的一个新起点。随着实验室组织架构的变化、管理体系的发展和业务流程的变化，需要不断识别实验室发展中产生的新形势和新要求，将有关的部分体现在系统中，才能始终保持系统的生命力。对此，管理者需要有清醒的认识。

五、小结

数字化转型对于实验室转型发展的重要性是无可辩驳的，也是所有不确定中的唯一确定。数字化转型不是目的，实验室生存和发展才是。转型首先“转心”，只有思维方式的转型，才能驱动业务创新，完成变革。

[参考文献]

[1]上海市认证协会.数字化实验室数据控制和信息管理要求:T/CSCA130002-2020[S].上海:上海市认证协会,2020:2

[2]全国信息技术标准化技术委员会.数据管理能力成熟度评估模型:GB/T36073-2018[S].北京:中国国家标准化管理委员会,2018:3

[3]上海艾瑞市场咨询有限公司.中国企业数字化转型路径实践研究报告[R].上海:上海艾瑞市场咨询有限公司2021

篇4

ICT；数字化转型；M-ICT 2.0战略

In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.

ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy

1 数字化转型浪潮来临

人类文明的发展在不断加速，刀耕火种的农业文明持续了数千年，蒸汽时代持续了200余年，电气时代持续了100余年，而互联网才发展了20余年，就已经让我们感觉到翻天覆地的变化。信息通信技g（ICT）仍在高速发展中，“数字化浪潮”将席卷各行业，驱动企业加快创新和数字化转型，同时也为人们带来全新的产品及服务体验。

1.1 数字化转型将带来颠覆性改变

数字化转型和以往各行业的技术产品升级大不相同，数字化带来更加全面、复杂，甚至颠覆性的影响。跨界融合、模式创新、快速迭代是数字化转型区别于以往各行业升级的关键特点。

跨界融合方面，不同产业正在逐渐融合，行业边界正在消失。无论是ICT巨头，还是传统企业，都在面临着既有阵营之外新入侵者的威胁。新对手可能以一种完全不同的业务模式闯入自己的行业，也带来了新的不确定性，包括更难预测的新竞争格局。这种情况并非偶发于个别行业，而是成为了各行业的新常态。IBM对全球70多个国家、21个行业超过5 200位企业高管进行了采访调研，大多数人预计行业融合将成为未来3～5年影响其业务的主要力量。

伴随着跨界融合而来的是模式创新。产业间融合为商业模式创新打开了更大的空间，或者说产业融合必须重点关注模式创新。数字化转型中，竞争不仅仅是自己所在行业内各玩家的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的新进入者。新进入者通常瞄准价值链关键环节，采取非对称打击方式，绕开已有玩家或者直击其软肋，进行颠覆式洗牌，比如采取生态圈、平台、开源共享等手段。

快速迭代是数字化转型的另一个关键特点，往往也是传统企业的薄弱点。传统企业习惯了在既有技术路线图和产品框架下，瞄准已有竞争对手按部就班跟踪、赶超，但是这些技术路线经过多年的滚动，用户需求失真往往会越积越多，导致传统企业偏离用户价值进行无谓创新。相反，新进入者往往能更敏锐、更直接地把握用户痛点和需求，致力于用户体验和价值提升，通过快速迭代的方式更敏捷和快速地响应，从而把握引爆需求，获取市场主导权。

跨界融合、模式创新、快速迭代是各企业，尤其是传统企业需要重点关注的数字化转型特点。

1.2 ICT行业迎接数字化转型挑战和

机遇

数字化转型，是各行业对ICT技术的深化运用。ICT行业是其它各行业数字化转型的使能者，这为ICT行业带来了巨大的发展机遇；但同时ICT行业自身也要进行数字化转型，也面临着巨大的转型挑战。

以运营商为例，移动互联网、云计算、大数据、人工智能（AI）、工业4.0、万物互联、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）等ICT新技术和应用，为运营商打开了巨大的新增长空间。运营商在数字化浪潮中，要把握机遇，加快步伐，构建数字生态系统，深入到其它各行业使能数字化转型，而不宜固守传统通信为主的服务上。另一方面，数字化浪潮已对运营商造成了巨大冲击和影响。运营商传统业务不断受到互联网应用服务（OTT）的侵蚀，语音、消息等主营业务收入不断下降，而宽带业务增量不增收。运营商原有商业模式和生态系统也被逐步颠覆，传统内容提供商（CP）和服务提供商（SP）合作伙伴价值在下降，运营商逐步脱离产业链核心位置，对产业链掌控能力被削弱。咨询公司OVUM指出，运营商未来成功关键要素包括：转型、规模化、以客户为中心、敏捷、创新、合作伙伴[1]。

ICT传统企业，如电信及信息技术（IT）设备制造企业、IT服务企业等，也面临类似机遇与挑战。软定义网络（SDN）/网络功能虚拟化（NFV）的发展，让IT厂家可以逐步跨界到电信设备制造领域。互联网巨头引领推动云服务，对传统IT软、硬件企业也形成了巨大冲击。如何快速适应数字化浪潮，有效转型和把握机遇，是摆在众多ICT传统企业面前的共同课题。

2 数字化转型的宏观视角

作为ICT行业的领先企业，中兴通讯也在探求ICT如何使能各行业数字化转型，让信息创造价值。中兴通讯认为数字化转型是一个涵盖各行业的巨大的系y性工程，数字化转型可以从宏观和微观的不同视角进行思考。宏观视角从全局角度，探讨数字化转型为各行业带来哪些变革和为ICT行业带来哪些战略增长机会。微观视角从企业角度，探讨企业如何数字化转型。这里先从宏观视角探究数字化转型。

中兴通讯在2014年布了M-ICT战略，提出万物互联的M-ICT时念。这里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵义。回顾过去，ICT产业中“新技术、新业务、新模式”加速涌现，产业发展日新月异。展望2020年，ICT产业在创新驱动下充满巨大想象空间，一个崭新的数字化世界初现端倪：万物互联无处不在，从人与人联接到人与物、物与物联接，一切被数字化和联接；泛在智能如影随行，从人与人到万物之间的智慧互动与智能升级；虚拟世界包罗万象，通过增强视频以及VR/AR等技术的广泛应用，使得虚拟与现实世界完美结合，呈现精彩无限的新世界，丰富人类对世界的想象和认知；云计算日益普及，业务普遍云化，云端提供一切，云端支撑一切；共享经济成为潮流，成为新数字经济时代商业模式创新主旋律，设施、资源、能力、软件等皆可开放共享。在不久的将来，这些趋势将推动社会生产和生活方式的巨大变革。洞察趋势之下，中兴通讯于2016年8月份提出了M-ICT 2.0战略，如图1所示，具体界定了数字化浪潮中五大创新方向，包括虚拟（Virtuality）、开放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和万物互联（IoE），取字母组合为“VOICE”[2]。

我们认为，未来5年是数字化转型的关键发展阶段，而VOICE则是转型的五大创新方向。

在数字化转型过程中，各行业的企业内部和企业之间的人、物、流程、数据等要素将结合更加紧密，协同更加高效，企业边界乃至行业边界将更加模糊，开放共享成为主流，推动商业模式深刻变革。

从用户体验看，万物互联实现联结个体之间的信息传递与共享，让人类得以更加便捷地感知和驾驭物理世界。物理世界之外，人类还正在创造更为自由和精彩无限的虚拟世界，把体验推向新的高度；虚实结合，让人类又可以借助虚拟技术加强对物理世界的认知和改造。面对日益广阔且复杂的物理与虚拟世界，还需要更简单、轻松的驾驭方式，智能化逐渐凸显为必不可少的关键手段。万物数字化和虚实结合，产生大数据，让机器学习具备施展的环境和基础，万物互联则让AI有了操控对象和用武之地。“万物皆互联，万物皆感知，万物皆智慧”，让人类大幅提高生产效率，提升生活品质。

从技术使能看，万物互联、虚实结合、泛在智能，都需要对数据实现高效的采集、传送、存储、加工，快速发展的云计算为此提供了支撑，数字化的资源及其计算都将逐渐迁移到云端，业务将普遍云化。

概言之，VOICE五大趋势将互相协同和相互激发，带来商业范式的深刻变革，推动形成从技术创新驱动到以“用户需求为核心，技术变革为基础，商业模式为驱动”的三位一体型商业范式，如图2所示。在VOICE架构中，商业将聚焦于“万物互联（E）、智能（I）和虚拟（V）的需求”为核心，构建在云化（C）的技术基础之上，运行于开放（O）共享的商业模式中。作为数字化转型的使能者，ICT行业需要洞察VOICE趋势，在此五大方向上，ICT企业要结合自身优势，把握创新和发展机遇。

中兴通讯面向2020年的M-ICT 2.0战略，已明确了VOICE的五大方向作为落地路径，并制订了相应发展策略。

在V（virtuality）方向上，聚焦大视频和VR/AR两大机会点。机遇来自用户极致体验的升级需求。首先是体验的精细化升级，从抽象的文字向具体感性的图片、视频升级，从标清视频向2K、4K、8K超清视频升级，这就是大视频的需求。其次是是体验的交互性跃升。从按键到触屏，从语音、手势控制到更自然的VR/AR互动。从体验的范围看，人类体验从物理世界扩展到更自由、无垠的虚拟世界，虚拟技术打破空间和位置的限制，极大地丰富人类的感官体验，提高人类的认知能力，实现数字体验和现实世界体验融合。

在O（openness）方向上，中兴通讯洞察到开放已经成为商业模式创新的主要内涵，重点关注开源、生态圈、共享经济这三大领域的挑战和机会。开源重构研发模式，各参与者从架构、代码层面就可以实现协同合作，实现产品快速升级迭代。生态圈重构产业结构，让企业边界模糊，协同增强，产业中各参与者形成网状联结的竞合关系，促进端到端价值创造和传递，协同发展。共享经济重构价值网络，让价值创造形成网络，让分散闲置资源得以有效整合利用，从而达到更高的协作和效率水平。

在I（intelligence）方向上，中兴通讯将智能划分为4个层面：基础智能、计算智能、感知智能和认知智能。基础智能支撑各种硬件或终端实现不同程度的感知及智能，基础智能正在快速普及，让智能泛在化。计算智能通过数据挖掘价值，构筑数字经济的基础，计算智能正广泛应用，主要表现为大数据应用。感知智能辅助增强甚至替代人类视听觉能力，感知智能正在成熟化，让机器围绕人并融入人的感知系统。认知智能辅助人类实现各种业务决策，认知智能正在兴起，机器通过深度学习逐步具备推理和决策能力。作为使能者，要恰当地结合自身基础和智能运用的发展节奏，选择合适的产业化落脚点和培育独特的竞争力。

在C（cloudification）方向上，云计算对企业IT系统以及运营商网络都带来巨大的挑战和机会。企业IT技术架构从传统模式逐步演变到云架构。企业IT使用模式，从自建和自维护IT系统逐步转向购买公有云、混合云服务。在运营商网络方面，云计算逐步推动电信网络向软件定义、灵活弹性、能力开放的目标架构演进。

不仅在网络连接服务方面提升用户极致体验，AT&T还大力开展模式创新和生态系统建设。通过对自身能力整合和外部资源的引入，AT&T已构建了以应用程序接口（API）开放为核心的生态圈。通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，为用户提供丰富的业务应用，月API调用次数从2008年的数百万次增加到数十亿次的规模。

3.3 需要组织、文化、机制等多方面

改造

企业数字化转型不仅要进行业务环节和IT系统的优化升级，还要同时开展组织、文化、机制等多方面的转变，才能适应前面所述的跨界融合、模式创新、快速迭代的数字化转型要求。数字化转型中，创新文化是重要基础，咨询公司埃森哲提出，托起企业数字文化的有四大基石：灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险[6]。

中兴通讯是一家大型企业，也在积极践行数字化转型，积累经验和方法。2014年提出M-ICT战略，同时提出了更酷，更绿色，更开放（CGO）的理念，解放思想，转变观念。中兴通讯以开放的心态，与行业内及跨行业的大量合作伙伴一起，围绕客户极致体验，大力开展创新，推动了诸如创客大赛、创客空间等常态化工作。2016年，随着M-ICT 2.0战略的提出，中兴通讯确定了“技术创新+模式创新”的双轮驱动方针，系统地推进和加强商业模式创新工作。在快速迭代方面，进一步推进敏捷开发，优化了流程和开发模式，从专注写代码到更关注开发过程以及与客户的及时沟通互动。面对开源的浪潮，中兴通讯加强开发社区化并打通内外部，推进实践共同体（COP）模式。通过转变观念，创新文化培育，优化组织和机制等一系列举措，中兴通讯稳步推进和实施数字化转型。

4 结束语

展望2020年，未来将是一个开放共享的数字经济新时代，万物互联、泛在智能、虚实结合将无处不在，业务普遍云化。在M-ICT时代，ICT行业要关注VOICE五大趋势，它们将构筑未来商业新范式，万物互联、智能、虚拟及云化将相互激发，促进ICT领域跨越式产业创新，开放共享将驱动“研发模式、产业结构、价值网络”商业重构。

企业的数字化转型，需要围绕极致体验和价值创新，洞察最终用户的体验升级趋势，才能避免走弯路。数字化转型不仅要开展业务流程和IT系统优化升级，还同时需要在组织、文化、机制等多方面转变。

面向未来，中兴通讯提出了M-ICT 2.0战略，“VOICE of future，聆听未来声音”，期待与广大合作伙伴共同探索数字化转型之道，迎接数字化浪潮的机遇和挑战！

参考文献

[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/

[2] M-ICT 2.0战略白皮书[R]. 深圳：中兴通讯股份有限公司， 2016

[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/

[4] 十三五与数字化转型：中国IT市场趋势与商机[R]. 北京：IDC中国， 2016

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Data Fabric网络正在张开

北京时间9月27日开幕的NetApp Insight 2016大会以“Data Fabric Now”为主题，表明Data Fabric已经正式进入落地阶段。在2014年的Insight大会上，NetApp首次提出Data Fabric的理念，这可以看作是NetApp应对云计算时代变化的转型之举。

Data Fabric就像是人的神经网络，无处不在，牵一发而动全身。它通过一个通用的架构，连接所有物理的、虚拟的、云化的环境，并且跨越这些不同的平台和环境，实现数据的统一管理、迁移和保护。Data Fabric的最高境界就是实现数据的自由交换。

从某个角度说，Data Fabric的目标也是企业数字化转型的目标――打造现代化的IT基础架构，并持续简化；加速扩展并提升业务系统的性能；充分利用无处不在的计算、数据资源。

企业的数字化转型涉及方方面面，不仅包含IT基础架构，还有企业的组织架构、业务流程，甚至企业文化。在诸多环节和因素中，数据无疑是重中之重。

数据到底有多重要？有人说，数据是新时代的石油和能源，而NetApp公司首席执行官乔治・库兰（George Kurian）的比喻更直接：“数据是数字化经济中的硬通货。”无论是作为一家专业的存储厂商，还是希望转型为云基础架构提供商，对于NetApp来说，数据处理都是其长项，也是它必须抓住的发展契机。

“到2018年，全球前2000强企业中，67%的企业都会把向数字化转型当作企业的核心战略。”乔治指出，向数字化转型已经成为必然的趋势。这对于行业客户和像NetApp这样的厂商来说都是必须面对的严峻挑战。

Data Fabric战略愿景的提出彰显了NetApp的前瞻性。Data Fabric已经成了企业数字化转型的一个重要支撑，或者说指导原则。举例来说，参与Insight 2016大会“NetApp创新奖”角逐的四个用户中，唯一来自亚太地区的用户就是上海外服云，它入围的重要原因是成功地采用了NetApp的混合云解决方案，即Data Fabric落地的最好例证。

上海外服云是中国国内最大的人力资源公司上海外服的云服务子公司。该公司致力于通过上海外服云向中国国内超过4000万家微型和小型企业提供HR服务。为了满足业务拓展的需求，上海外服云重塑传统HR应用程序，推出了交互式Web界面和各种引人入胜的新功能。上海外服云所依托的就是由NetApp私有存储和FAS全闪存构成的强大混合云。

上海外服云的典型性在于，它创新性地采用了“三合一”模式：NetApp的私有存储（NPS）兼具企业专用存储的安全性和高性能，以及与高弹性和高性价比的公有云连接能力；Ucloud可以提供公有云、物理云主机、托管私有云、专线互联的四位一体的解决方案；万国数据提供数据中心服务。

由于采用了以NetApp产品为核心的混合云解决方案，上海外服云将开发和部署新服务的时间缩短了一半，同时将耗能、散热和空间要求降低40%之多。“借助NetApp NPS解决方案，外服云平台率先在行业内实现了混合云架构，既满足了技术前瞻性的需求，又保证了平台的整体可用性，以及对数据的自主掌控能力，为实现我们的业务目标奠定了坚实的基础。”上海外服云信息技术有限公司总经理王奕如是说。

从上海外服云的例子可以看出，打破各种不同的云、信息孤岛之间的界限，实现数据的自由流动，Data Fabric描绘的蓝图已经在企业中逐步得以实现，并为下一步数字化转型做好铺垫。

软件定义、闪存、云

一个也不能少

中桥调研今年4月曾针对中国企业的CIO做过一次调查，结果显示：24.7%的中国企业已将数字化转型作为当前IT和业务战略的重点，另有52.1%的企业预计将于24个月内考虑数字化转型。由此可见，中国企业的数字化转型风暴正在酝酿之中。面对如此广阔的数字化转型市场，谁又能不心动？不过，冷静思考一下，企业数字化转型的IT底盘是否稳固呢？

软件定义、闪存、云，这是大部分IT厂商为迎接企业客户的数字化转型而提前做的准备，NetApp似乎也不例外。在Insight 2016大会上，NetApp所公布的技术和产品创新也没有离开这三个核心词。NetApp官方的表述是：全面更新的NetApp ONTAP软件、闪存系统和更大的公有云支持范围，为帮助客户利用现代化技术，充分发挥混合云中数据的价值奠定了坚实基础。

挟全球第一存储操作系统品牌之威，NetApp ONTAP 9 软件的更新引人关注。此次更新主要是丰富了NetApp提供的数据服务选项，不仅增加了可提高数据安全性的内置加密功能，支持可大规模扩展的高性能NAS容器，而且进一步简化了企业级应用程序的配置过程。

具体来看，NetApp ONTAP FlexGroup 是一个可大规模扩展的高性能NAS容器，非常适合电子设计自动化、高科技、石油和天然气，以及媒体和娱乐行业的新一代应用程序。FlexGroup支持客户将单个容器扩展到20PB，并容纳4000 亿个文件。

NetApp卷加密，可为AFF系列、FAS系列或ONTAP Select系统中任何类型驱动器上的数据提供卷级粒度软件加密，而且不需要额外的特殊自加密磁盘。

此外，NetApp还扩大了ONTAP Cloud的支持范围，新增对Microsoft Azure的支持，并与针对AWS公有云的现有支持实现互补。ONTAP Cloud是可以在Azure中运行的软件定义的存储，它支持客户利用ONTAP高级数据服务，更高效地共享、移动、保护和管理云数据。借助ONTAP Cloud，客户现在就可以将Azure云服务集成到企业数据网络结构中，提高基础架构的灵活性。

ONTAP是NetApp存储和云架构的核心，它不仅是各种企业级存储功能的源泉，也是实现Data Fabric的核心技术支撑。总之，有了ONTAP，Data Fabric才是有源之水，有本之木。

软件定义，其实并不是单纯强调软件无所不能的驾驭能力，软件功能的施展更需要优化的、高效的硬件的助力。因此，有了全面优化的闪存，ONTAP的能力才能更充分地展现。

在本次大会上，NetApp推出了6款针对闪存优化的存储阵列，包括更高性能的统一全闪存系统、高度可扩展的混合闪存阵列等，其设置过程和可维护性更为简化，可以更好地助力企业实现数字化转型。

专为实现高性能和配置灵活性而设计的AFF A700全闪存系统，以及针对中端全闪存配置进行优化的AFF A300全闪存系统，其性能是早期NetApp存储系统的两倍，延迟则减半，不仅可在10分钟内轻松完成设置过程，更易于维护，并且还支持多流写入（Multi-Stream Write，MSW）和15TB SSD。

全新的混合型闪存系统包括面向企业级工作负载的FAS8200，以及针对中小型企业需求进行优化的FAS2650和FAS2620。FAS8200混合存储系统在性能上比上一代FAS存储系统高出50%，在提高吞吐量、缩短延时的同时，还可以满足严格的服务级别要求。每个HA对的基础配置包括基于NVMe技术的2TB板载Flash Cache，在利用Flash Pool智能数据缓存功能时，最多可以扩展到4 TB集成Flash Cache，每个HA对的闪存总容量可达48TB。

适合业务关键型工作负载的全新FAS9000，轻松支持在一个系统中将容量纵向扩展到14 PB，在一个集群中横向扩展到172PB。FAS9000由NetApp ONTAP数据管理软件提供支持，可以整合SAN 和NAS存储基础架构。FAS9000专为充分利用40GbE和32 Gb FC而设计，它不仅是NetApp所打造的功能空前强大的FAS系统，而且其智能模块化设计可增强可靠性、可用性和可维护性。FAS9000系统不仅可以与NetApp全闪存阵列组成集群，而且可以与云进行集成。因此，用户可以控制数据移动，将数据移到需要的地方，实现性能、存储容量和成本效益的最佳组合。

AFF A700和FAS9000都采用了智能模块化设计，不仅增强了可靠性、可用性和可维护性，升级更加简单。

新的起点

在Gartner最新的固态阵列魔力象限中，NetApp位列领导者象限。从产品线上来看，NetApp目前拥有从入门级到高端企业级的全系列闪存阵列产品，无论AFF系列还是FAS系列都能提供客户所需的闪存配置。IDC的数据显示，2016年第一季度，NetApp已跃居全闪存市场第二。

上海拍拍贷金融信息服务有限公司乘着网络借贷市场爆发的机会积极拓展业务，对原有的存储平台进行全线升级，采用了NetApp为其定制的一套由AFF8020、SnapMirror和SnapShot等多项技术和产品组成的解决方案。新系统上线后，高峰延迟低于0.7ms，交易处理速度提高了2～3倍。与传统SAS硬盘方案相比，AFF8020全闪存的方案成本降低60%～70%，帮助拍拍贷在加快工作负载处理速度的同时，避免影响原有环境中的数据部署、管理和保护，并可全面提高业务运营的速度和IT运营的整体效率、可靠性和灵活性。

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随着科学技术的快速发展，越来越多的读者开始接受数字化图书的阅读，这个现状导致图书出版行业不得不进行数字化转型，在图书的数字化出版上，为了便于多终端的阅读，数字化图书就必然需要在XML的基础上建立DocBook规范，以便与更多地终端相兼容。

【关键词】数字出版图书 XMLDocBook

1 概述

图书资源的数字化处理，是每个出版单位必然要面对的实际问题，在企业数字化进程的开始之初，就必须制定一个数字化加工标准，以统一所有图书资源。同时为了以国际接轨，采用的加工标准就应采用国际标准。

DocBook模式是当前比较流行的加工模式。DocBook是一个庞大且成长迅速的针对图书的特有模式，它可以使用多种语言进行编写，比如RELAX NG、SGML、XML等。纵观国内的图书出版单位，基本上均采用XML语言进行编写。XML是可扩展标记语言，主要用于标记数据、定义数据类型，它以流文件的形式在互联网上传输，图书经过XML结构性标记后，形成独立于应用程序的结构化数据。

2 图书资源包结构

因为DocBook是一个庞大的标准规范，我们在实际应用中就需要对其进行裁剪、择选和再扩展。当然经过出来的简要的规范结果，也必须严格遵守DocBook规范。

定义一本图书的加工规范，第一步就是对图书所设计到资源进行资源包拆分。现阶段我们对图书资源包的拆分大概可以分为1个主文件和5个文件夹。

1个主文件是指main.xml，该文件为图书的主索引文件，也是该本图书的入口文件。

5个文件夹是指‘xml’文件夹，主要存放图书关联xml文件；‘images’文件夹，主要存放图书封面、插图等；‘multimedia’文件夹，主要存放图书多媒体资源；‘pdf’文件夹，主要存放图书原版原式的pdf文件；‘scanpic’文件夹，主要存放针对历史图书的扫描文件，便于后期再加工。

3 Main.xml文件的基本结构

Main.xml文件是图书的入口文件，起到至关重要的作用，它将图书的基本信息、前言、后记、目录、绪论、术语表等数据全部包括其中，所以我们首要任务就是对其进行定义。

3.1 根结点定义

主XML文件的根节点名称定义为“book”，如：

3.2 图书基本信息的定义

图书的基本信息一般包括前言、目录、绪论、后记等，我们对其进行描述一般定义为：；；；

；xxx等等。

3.3 多文件结构的定义

一本图书包含多个基本信息和多项内容，将其保存在一个xml文件中是不现实的，我们依据数据不同，分别将其保存在多个xml文件中。图书内容经过拆分，形成多个xml文件，每个xml文件有一根结点，并保持与main.xml文件对应关联。

比如：基本信息保存在info.xml文件中，文件的根结点为info；目录保存在toc.xml文件中，文件根结点为toc；前言保存在dedication.xml文件中，文件根结点为dedication；章节保存在chapter.xml文件、后记保存在colophon.xml文件等等，。最后我们通过使用main.xml文件将上述拆分后的文件串联起来，形成一本统一的图书。

4 info.xml文件的基本结构

info.xml文件主要包括了图书的标题、书号、作者等图书基本信息，定方式为：

4.1 图书标题的定义

标题采用行定义，如果出现丛书名可使用进行定义。

4.2 书号的定义

书号有多种编号方式，比如国际标准书号ISBN、图书在版编目CIP号等等，所以对书号属性定义时，我们应通过class属性区分。

4.3 作者的定义

因为一本图书存在主编、副主编、作者等很多属性，所以我们使用属性将所有作者元素包括，每个单独元素使用定义。

4.4 其他的基本信息的定义

图书涉及到的基本信息“出版商”、“版权”、“定价”、“开本”等，在此不作详细阐述。

5 图书附属信息的定义

图书的附属信息一般包括前言、序言、后记等，我们对其进行定义的方法介绍如下：

“前言”使用dedication进行标记，加role=”foreword”进行表示，如果出现多个前言，将使用label属性进行区分。

“序言”使用preface置标，若有多个图书序言，在preface 节点上添加label属性进行语义区分，用法类似图书前言。

“后记”使用colophon置标，若有多个图书后记，在colophon节点上添加label属性进行语义区分，用法类似图书前言。

其他附属信息如“术语表”、“参考文献”、“作者简介”、“辅文”等的标注定义方式，在此就做介绍。

6 图书内文的定义

图书的主要精髓就是其内文的内容，它是图书的最重要部分，但是在数字化处理中，却是最容易处理的部分，主要涉及到以下几种属性的定义：

“章”：使用chapter表示；

“节”：图书节位于图书章之下，用sect表示， sect逐级包含，不可间隔。

“段”：段主要用来书写内容，使用para表示。

“插图索引”、“图片”、“表格”等多项信息的定义，在此不做阐述。

7 结论

图书的数字化转型是出版单位的当务之急，在转型过程中数字化投入是巨大的，项目不能盲目上马，一定要做足前期的准备工作。制定一个既符合本单位使用，又符合国际标准的加工定义是这项工作的重中之重。

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【关键词】专业出版 数字化

计算机和互联网的发展不但从硬件和技术上推动了出版业的前进，也成为了出版方式革新的催化剂。出版工序的整合和经管，从组稿到发行整个流程的数字化操作到出版物光盘化的发售、在许多西方国家的主要出版机构都得以实现并取得了丰硕成果。以威立出版集团为例，约有70％的期刊收入来自于在线期刊；从出版领域来看，STM（科技与医学）和学术部分50％收入来自在线。以至于业内许多专家学者将数字化出版视作出版业的必由之路和发展趋势。相比之下，我国近年内出版的数字化进程也取得了一定发展（以2008年的读者数为例，当年我国电子图书读者总数为7900万人，同比增长34%），但比起出版业发达国家还有不小的差距；尤其考虑到国内的巨大受众市场，出版的数字化转型就更显得迫在眉睫。

一、数字化出版概述

数字化出版被认为是继活字印刷术、机械印刷和照相胶印技术之后的出版业的第四次革命。由于信息技术在出版活动中的应用呈现跳跃式的发展，国内外专家学者对数字化出版尚无统一的认识。如果把数字技术作为数字化出版的技术基础，对出版流程的数字化改造作为数字化出版工作的核心，我们可以把数字化出版定义为：以数字技术为基础，通过对出版流程的数字化改造实现出版业务的整合，充分利用网络及传统发行渠道，能够以多种媒介形式提供给读者可以自主选择的出版物。

数字化出版具有如下特征：第一，成本的低廉化。一方面无论利用网络获取数字出版物还是购买光盘都可以极大地减少读者的经济和时间成本。以光盘为例，一张650M的光盘可存储约680本50万字的书；另一方面，这使得传统出版中的原材料（纸张，油墨等）、中间环节（包括物流和仓储）、人力成本都得到极大的缩减甚至避免。第二，流程的简约化。数字化出版字简化出版流程（作者＞出版社＞审稿人＞反馈，从作者给出版社发稿到审稿人反馈意见，整个信息传播过程甚至可以在一天内完成）的同时也最大程度降低了稿件在传统邮寄过程中的遗失可能；第三，流通及交易的多渠道化。数字化出版物可以通过光盘封装出售，也可以通过网络直销的方式到达读者手中；反过来读者既可以采取传统付费方式，也可以在网上银行完成交易；第四，反馈的便捷化和及时性。读者对出版物的反馈可以在“弹指一挥间”完成，这对于面向无数小众的专业出版尤为重要：在完成盈利的同时可以便捷及时跟进，了解读者信息和反馈意见。

综合数字化出版的定义和特征，我们可以界定出版业数字化转型的概念：即运用数字化技术手段对传统出版所实行的产业升级和业务再造，以实现传统出版产品形态向数字出版产品形态的过渡。在这一过程中，除传统出版业的实体产品形态将变为数字产品形态外，出版业的业务流程、产业链、价值链、企业组织架构以及行政管理等都将发生深刻变革。

二、专业出版数字化转型的困境分析

鉴于数字技术发展的迅猛势头，对传统出版行业的冲击以及数字化出版的大势所趋，无论是主动迎敌还是被动防御，我国专业出版都迫切需要数字化转型。而目前这方面却发展缓慢甚至步履维艰，这其中有技术层面的客观因素，但更多的是人的主观原因：盈利模式模糊、创新意识迟缓、专业人才严重不足等诸多原因导致传统专业出版单位面临在转型时都知道数字出版是发展方向，但又无从下手的局面。总体上来说，我国专业出版数字化转型面临着以下问题：

（一）意识层面：一方面是国内的专业出版单位缺少危机意识。2000年之前国内的图书市场属于卖方市场，尤其是专业出版领域。因图书的品种少，竞争度低，同时作者编著水平较高，图书质量好，这个阶段的专业类书籍受专业读者的关注度高，销量平稳，在掌握优势资源下，出版社始终保持着较高的利润率，可谓“酒好不怕巷子深”；尽管2004年后专业社的利润率提高缓慢，甚至下滑，但依然能够保持较为丰厚的收益，所以一般出版企业仍乐得抱着自家一亩三分田过活。另一方面是读者的阅读习惯：纸张的问世已近两千年，而计算机和网络从上世纪80年代才开始普及，要改变多数人若干年来的传统阅读习惯和方式，任重道远。

（二）经管层面：专业出版企业本身的经营管理机制和“惯性”无形中也成为了数字化转型的掣肘。

（三）政策层面：管理体制方面的缺陷是制约我国专业出版企业数字化转型的重要外部障碍。主要表现在以下几个方面：一是数字化出版的管理和组织还不完善健全。在传统的出版方式中，出版管理部门通过审批刊（书）号掌握着出版物的数量及各出版物的宗旨等。数字信息技术尤其是网络技术带来的进入门槛消失问题使得人人都有可能进行出版活动，与传统出版业相比，这种出版活动不必经过排版、印刷、发行等环节，对出版物的内容质量监控和管理相当困难：出版物的内容是什么，是否符合出版法规，质量水平是否达到一定标准，粗制滥造能否加以惩处等，这些问题还没有准确的答案。网络出版在未来能否顺利发展取决于网络出版的管理和组织能否有效进行。二是版权保护不力。版权一直都是困扰出版界的问题，阻碍了出版业的前进和健康发展，尽管出版业法律法规正在逐步完善，但由于经济利益的驱使，不法商贩甘冒风险出版低劣的盗版作品以谋取暴利。不管是图书出版、光盘出版还是网络出版，都深受其害，而网络技术表现出的高速准确完美的复制性能加上网络的开放和交互自由，造成网络出版物更容易被盗版复印，而且由于传播迅速，作者和出版者受到的经济损失也更大。

三、专业出版数字化转型的路径探析

（一）意识层面：加强数字化转型首先需要思想意识上的变革。在这里既要克服“鸵鸟”心态，不要对数字化来袭视而不见；又要避免走入另一个极端，即将数字化的发展视作洪水猛兽。水能载舟，亦能覆舟，数字化是把双刃剑，表面上看对传统出版业构成冲击，但若能调整心态，充分认识到数字出版的趋势和优势，主动适应甚至利用之，则对传统出版业来说无疑如虎添翼。数字出版适应了知识经济时代对信息传播的需要。在国外，一些大传媒出版集团均开始通过收购、合作等方式向数字出版转型。相关企业的财务更显示出数字出版收益在其收益中所占比重稳步上升。在国内，一些大的专业出版社也都逐步确立了数字出版机制。比如国内计算机市场的佼佼者清华大学数字出版战略层面的考虑和战略规划的制定。

（二）专业出版机构层面：对出版机构来讲，加强数字化可以从以下几个方面着手：建立统一完善的信息平台，建立包括出版机构自身资源的数据库，将已有各种形式的资料，包括文字，图像，音频，视频文件等分类入库，实现分类有序，检索方便的目的；其次按照数字化出版的流程对出版及发行全部流程进行相应整合；在引进复合型人才的同时，对在编人才进行再培训；保持专业社优势，专业出版的受众相对固定和稳定，渠道也相对成熟，可以利用数字出版的零库存特点，按需出版；跨媒介出版，常见的有图书附赠光盘，传统出版物与相应的网络出版物同步推出（或者网络出版适当延迟推出）；与技术提供商的合作，以清华大学出版社为例，清华社在去年与方正阿帕比公司围绕其“出版社数字出版系统”技术核心，展开战略合作。该系统有网上书店、图书在线翻阅、数字样书库、数字样书推送、按需印刷预约、文档在线提交以及多媒体电子书及数据库加工制作等多项功能。出版社可以利用统一的平台界面开展各种数字出版业务。此举无疑巩固了清华社在业内的市场优势和领先地位。

（三）外部政策层面：主要是政策的支持和版权的维护。出版的数字化革新和发展需要稳定的环境和政策的支持鼓励。在数字化浪潮面前，从政府到新闻出版部门对这个大趋势应“导”不应“堵”，以开放的心态来面对，积极适应能让自己更快发展，逃避拒绝只能更加落后甚至被淘汰。不过我们很欣慰地看到，《中华人民共和国国民经济和社会发展的第十一个五年规划纲要》、《国家中长期科学和技术发展规划纲要》等诸多规划中，都把数字出版、数字出版技术和发展新媒体列为科技创新的重点内容，这无疑显示出国家发展数字技术的决心。其次是要重视知识产权的保护，营造良好的环境，完善相应法律法规，提高打击盗版的力度，创造并维护好健康的数字出版维护体系。

作为专业出版转型路上的推进器，让我们对数字出版的前景拭目以待。■

参考文献

1. 孙玲.专业出版社如何作好数字出版的思考 科技与出版，2009（1）

2. 陈敏.专业出版社数字出版难点解析 出版发行研究，2008（11）

3. 汤鑫华.整合：我国专业出版转制的必由之路，2007（7）

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前不久，戴尔与EMC完成了历史性的合并，在全球最大规模的私人控股科技公司――戴尔科技集团浮出水面的同时，EMC这个曾经的全球企业级存储领域的领导者身后的空白又有谁能来填补呢？

HDS（日立数据系统）或许是合适的候选者之一？但仅仅是存储，似乎又满足不了HDS今天的胃口。为什么这么说？因为在以云计算、大数据、移动计算和软件定义为核心的崭新的IT时代到来之前，HDS早就开始了新的布局谋篇。从存储应用到云计算，再到今日盛行的物联网（IoT），无论前台的应用如何变化，HDS作为后台的基础架构提供商的位置一直是稳固的，而且做到了随需应变。记者于10月27日参加了在日本东京举行的2016日立社会化创新论坛（Hitachi Social Innovation Forum 2016），对HDS逐步转型为IoT基础架构提供商印象颇深。

与其说是成功转型

不如说是回归本质

在很多人的印象中，HDS一直是高端存储的代名词，同时也是全球高端存储俱乐部的少数几个玩家之一。HDS在高端存储领域的技术创新，尤其是在存储虚拟化，以及存储的高可靠性、高可用性技术等方面的成就，时至今日仍为人津津乐道。

不可否认，存储依旧是HDS的看家本领，而且也是HDS向数据中心整体基础架构供应商不断扩展的基石。从存储到融计算、存储、网络和管理于一体的统一计算平台UCP，再到云基础架构，HDS的技术和产品创新可以说是与时俱进。以HDS提出“三朵云”――基础架构云、内容云和信息云为分水岭，HDS实现了一次新的飞跃，开始转型为云基础架构提供商。HDS横跨基础架构、内容和信息三个层面的战略为企业用户的数字化转型提供了非常好的借鉴。从解决方案层面看，HDS可以为所有数据提供单一的虚拟化平台，并拥有从底层动态基础架构到更加流畅的内容管理再到信息分析的能力，能够帮助企业用户将大数据转化为信息和洞察力，从而走上信息创新之路。

直到这时，HDS才真实还原了它名字的本义――日立数据系统（Hitachi Data System），HDS不是一家单纯的存储硬件提供商，而是一家数据公司。从数据的存储、管理到分析，HDS可以提供一条龙的数据服务。与其说HDS是成功转型，不如说它是成功地回归了本质。

数据战略有四大主柱

毫无疑问，数字化转型的大潮已经席卷了全球。现在，无论是中国的创业企业，还是国际上的跨国公司，在大会小会上言必提数字化转型。数字化转型成了每个企业的必答题。以本次日立社会化创新论坛为例，大会的主论坛是由可爱的机器人EMIEW 3作为开场嘉宾，引出了接下来的主题演讲；在展示区，记者真实感受到数字化引发的制造、交通、能源、医疗、社会公共安全等众多领域的变革，数字化正深刻影响和改变着人们的工作和生活……

榱似拦栏髌笠凳字化转型的成熟度和进展，IDC提出了一个包含5个阶段的数字化转型评估成熟度模型，按企业数字化的成熟度由低到高排列，分别是随机型、机会型、可重复型、管理型和优化型。IDC的报告显示，45.4%的亚太地区企业目前处于随机阶段，还是数字化的入门者，需要建设最基本的数字化能力，并系统性地采用数字化解决方案，而许多美国的企业处于第二或第三阶段。

《福布斯》杂志对企业数字化转型的研究结果大致相同，当前大多数的企业仍处于数字化转型的早期阶段。不过从亚太地区的情况看，《福布斯》的调查结果显然更乐观：42%的亚太地区企业认为，它们在数字化转型方面已经处于高级或领先的阶段。

“如今，亚太地区的互联网用户占全球的一半以上，亚太地区拥有全球最大的电商市场……亚太地区已经成为全球数字化创新的重点。”HDS高级副总裁、亚太区总经理马克・阿尔伯特（Mark Ablett）如是说，“在数字化的浪潮中，企业要么转型，要么被淘汰。”IDC的数据显示，2017年，60%的亚太地区1000强企业会把数字化作为核心战略。Gartner的数据则显示，未来5年内，全球一半的企业会数字化。

“生存还是毁灭，这是个问题”，这是莎士比亚名作《哈姆雷特》中主人公最经典的一句台词，现在用来描述企业面临数字化转型挑战时的心情最合适不过。在面对新的挑战时，企业可能要具有“让暴风雨来得更猛烈些吧”的气魄和胆识，才能守得云开见日出。现在，已经有个别走在数字化转型前列的企业尝到了甜头，银行就是其中的代表。IDC的调查显示，澳大利亚、中国、印度的一些知名银行借助数字化技术，实现了一站式的信息管理和分析，不仅可以更好地洞察客户需求，提升服务质量，降低成本，还可以满足合规性的需求。其中，中国的一家顶级银行通过实施高级的数据保护和容灾解决方案，最大程度地降低了风险，确保业务的连续性。而这些技术正是HDS的强项。

2015年初，HDS首次提出“社会化创新”的战略。这又是HDS转型旅程中的重要一站。从那时开始，HDS确立了向着大数据、物联网和信息技术相结合的方向发展。在这个转变的过程中，HDS先后成立了针对医疗、电信等垂直领域的业务部门，同时开放HDS的应用堆栈和软件堆栈，方便系统集成商、软件开发商在HDS的基础架构平台上开发和灵活扩展。与此同时，HDS还通过收购Pentaho、oXya等公司，将其技术与自身的基础架构平台进行整合，更好地将运营技术（OT）与信息技术（IT）融为一身，从大数据和物联网中充分挖掘价值，在创新业务模式的同时，也帮助客户增强其核心竞争力。

“只有采用正确的数据策略，才能创造出更多的商业价值。”马克・阿尔伯特表示，“建立正确的数据策略，必须做好数据管理、数据治理、数据移动、数据分析四件事。”

随着数据量的增加，以及数据类型的多样化，包括结构化数据、非结构化数据、IoT数据等，数据管理的重要性日益凸显。数据管理的目的是更好地实现数据的抽象化、自动化和编排，提高数据的访问性能，同时确保数据的可用性。数据治理的核心是确保数据的安全和合规性，用户始终掌握对数据的控制权。数据的移动指的是可以从任何应用中收集数据，并将数据应用于任何场景，不管是本地还是云中。只有实现数据的集成与虚拟化，才能更有效地进行数据分析。而数据分析是实现深刻洞察的前提。一句话，数据管理、数据治理、数据移动、数据分析是企业数据战略的四大支柱。

“软件定义、融合、闪存，以及自动化是实现IT即服务的根本保证，再加上开源、容器技术、微服务、DevOps等技术创新，就可以实现更灵活的应用开发。我们正是通过这些技术手段，帮助企业实现向企业云平台的转移，既能满足企业用户对服务水平的要求，又可以确保对数据的掌控，保证安全性。”马克・阿尔伯特告诉记者。

IoT是终极目标

在本次社会化创新论坛上，提及最多的词就是IoT。IoT的核心其实就是两方面：一是数据，二是连接。IoT除了数以亿计的终端设备、传感器，以及无所不在的网络连接以外，最核心的还是数据。而这些数据最终的归处就是存储。从这个角度说，HDS占据了有利地位，它为数据的处理、分析和利用提供了安全、可靠，同时又具有灵活性的基础架构。

HDS有魄力也有能力成为IoT基础架构供应商。

今年，日立推出了物联网平台LUMADA，而HDS大数据平台Pentaho正是LUMADA的核心之一，它进一步增强了LUMADA的整合、分析和可视化的能力。Pentaho目前已经规模应用于金融、流通、公共事业等多个领域，在全球有上千个用户。举例来说，货运行业利用Pentaho的分析和预测能力，可以提高装货和运输的效率，为货运行业的客户每年节省数十万至数百万美元的成本。

正是Pentaho的出现照亮了HDS的大数据征程。HDS官方数据显示，目前，HDS在大数据分析基础技术方面的专利申请量位居全球第一，专利技术主要集中在大数据的关键技术领域，比如分布式文件系统/分布式数据库、并行分布式系统、数据防篡改保护等。

Pentaho是一个开放的商业化的大数据平台，它是HDS帮助用户实现由数据驱动的商业智能的一件利器。未来，视用户的需要，Pentaho与HDS的硬件平台进行集成，或许能给用户的大数据应用带砀多便利。另外，HDS现在也提供基于Hyperscale平台的“数据湖”解决方案。这让HDS的大数据解决方案如虎添翼。除了包含软硬件的解决方案以外，HDS还设立了专门的咨询部门，帮助用户更好地推动IoT实践。

篇9

一、公司信息化简况

（一）应用系统简介

航运公司使用的信息系统通常包括管理系统和业务系统两部分。其中，管理类系统包括OA系统、财务SAP系统、人力资源系统等，业务类系统包括调度系统、航运系统、辅助决策系统等。

（二）数据管理现状

我们一直在关注应用系统中的数据管理，也取得了一点效果，但系统数据特别是船舶管理系统和航运系统的基础数据仍呈现诸多问题：一是数据不完整：缺少关键基础数据，部分辅助数据缺失或不全面，历史数据丢失比较严重。二是数据分散、不一致：公司内的数据入口众多，同一类数据采用的标准、规则不一致。三是数据质量低：大量数据基本上堆积在一起，缺少必要的数据管理，数据的可用性差，质量比较低。四是数据经济效益不显著，数据决策分析的结果可靠性差。五是数据共享集成成本较高：由于数据标准不统一、分散、可用质量差，数据核对、清理、映射的工作量巨大，共享集成和数据分析的成本较高。

可见，航运公司信息化正处于从应用为中心向数据为中心转化的关键时期，公司面临数据整合的挑战不断增长且日益严峻，低质量的数据资产已经成为在信息化与业务深度融合过程中的关键制约因素。数据必须进行治理。

二、数字化转型思路

（一）数字化转型目标

航运公司数字化转型的目标是，利用各种新兴技术和工具，进行数据治理；整合公司内部数据，打通各业务系统数据壁垒，建立统一的数据标准和统计口径；引入外部数据源，建立数据仓库，构建航运公司数据中台，并在此基础上，结合航运公司的实际需要研究构建业务中台。利用大数据、AI等技术，提升管理支持能力和核心竞争力，借助数字化转型实现新型“数字航运公司”管理模式。

结合航运公司信息化建设的现状，我们为实现数字化转型，将持续推进两方面重点工作：一是大力实施信息化转型，提升应用系统的适用性、流程化、友好度，助力数字化转型。二是全力推进数字化应用平台的构建，从以职能为中心转向以服务为中心，从以船舶为中心转向以客户为中心，使数据真正成为驱动新业务、催生新应用的核心动力。

（二）数据管理平台初步构想

我们初步构想的航运公司数字化应用是以构建数据管理平台为核心来实施，数据管理平台包括：

1、后台数据层：各应用系统为数据平台提供原始数据。原始数据包含内部和外部数据，内部数据主要有中远海运航运公司正在使用的业务系统数据，包括了航运系统数据，财务数据，办公系统，投资系统，物料系统等数据。外部数据包括全球油轮AIS数据、船东资料、全球油轮资料、全球油运市场资料、全球油轮租船人资料和全球石油贸易资料等数据。需要针对系统内已有的结构化数据进行梳理，统一数据标准，建立数据规范，形成各类数据的统计分析模型。

2、数据中台：数据中台是由阿里率先提出的。数据业务化和业务数据化是阿里对大数据应用最好的诠释。而数据中台就是实践中的必然产物。数据中台是利用数据技术对海量数据进行标准化，产生标准数据形成资产，最后将数据资产基于业务场景转化为数据服务，从而为数据使用者提供价值。因此，我们初步构想航运公司的大数据应用将以建设数据中台为核心，构建出航运公司的数据生态。

3、前台数据应用层：通过灵活的用户自定义的数据分析工具、报表查询、图表、大屏、多渠道信息推送等不同的方式展现和传递数据，根据管理需求梳理业务系统优化功能点，对航运平台等应用系统做必要的改造，形成直接和正向的反馈。

篇10

而同期3GPP与华为举办了多场围绕数字化转型的峰会，并宣布与中移动、爱立信、中兴以及诸多软件厂商，结成在5G和开源软件领域的联盟，表现出华为已经在逐步将开放合作共赢落地，从而助力运营商重新回到快车道。

在宏大的展台上，华为几乎所有关于IoT、5G、大视频等解决方案，都是联合90多家合作伙伴来完成，涵盖从IT巨头到优酷等厂商。

华为常务董事、战略Marketing总裁徐文伟承认这对以往封闭的华为来说是一个挑战，但是华为转变如此之快，是否预示着一个行业的风口已经到来？已成为王者的华为，如何在开放架构下保持领导者地位？

开拓产业新格局

一切还要从行业发展洞察开始。

传统运营模式已经接近尾声，话音短信业务还有生存空间，但已经远远不能满足用户的需求。

徐文伟表示，华为看到整个行业都在转型，不管是运营商还是大企业，其核心竞争焦点就两个，第一是云数据中心，第二就是数字化转型。前者其实是面向基础网络的重构，后者是实现重构后的运营商商业价值。

华为认为实现的关键是，要以ROADS的互联网业务交付与体验标准，实现sugarCAM理念，来完成对运营商网络与业务模式的重构，这要求基础网络更加智能、灵活，承载更大的连接，即华为数年前就提出的软件定义网络SoftCOM。

这个重构已经到了风口。行业已经看到千亿美元级的视频产业、万亿美元级的企业IT云转型市场，以及即将出现10倍用户增长的物联网行业正在涌现出大量机遇，以4K为代表的高清视频已经占到运营商管道流量的70%。在这个过程中，新模式的建立对运营商是陌生的，而任何一个或几个供应商都难以完成这个任务，无论是从网络建设还是商业交付。

华为很清晰地看到了这一点，徐文伟表示，数字化转型以及云数据中心的竞争，不再仅仅是产品和解决方案的竞争，而是整体生态系统的竞争。

“运营商在这里面机会巨大”，徐文伟表示，比如说一切云化之后，实际上对运营商管道需求增加了。而依托于原有的客户基础，加上系统的商业解决方案，运营商可以回到快车道。

使能万物联接

此次巴展，华为首次提出运营商数字化转型的五大方向，即大视频、大IT、大运营、大架构、大管道，主张开放平台能力，使能运营商构建开放的产业生态。同时华为了4.5G、IoT和2K/4K视频、平安城市等创新解决方案，加速迈向全联接世界的开放之路。

华为轮值CEO郭平也表示，在转型的过程中不应该等待，应该从增强联接、使能垂直行业和重新定义网络能力三个方面来做好准备。

华为在全球已经开展了这样的进程。以提供千亿连接的4.5G和窄带NB-IoT、大视频解决方案为突破点，到2016年底实现60个4.5G商用网络，为运营商率先开启转型的试验田。

这其中的各个环节，华为都需要与合作伙伴一起来完成。徐文伟说比如在物联网方面，我们邀请了像奥迪汽车的伙伴，包括在云数据中心里面，邀请了像SAP和埃森哲这些伙伴，共同来研讨，打造端到端的解决方案。这背后的原因实际上是ICT的彻底融合，作为老牌的CT企业，并且已经早早启动了IT化的华为，在这个方面有能力成为运营商从网络到商业解决方案的大集成商。

运营商为什么需要一个集成商？网络层的虚拟化、云化，商业层的解决方案化，让转型异常复杂，运营商擅长制造大颗粒、可复制的业务，这需要一个关键性的战略伙伴，来提供一个使能层，让运营商既能方便地开放接口给合作伙伴，又能快速验证新业务的适用性。

换句话说，华为成为运营商数字化转型的中央厨房，大餐做的好，运营商就能卖出米其林三星的价格。

在这个过程中，华为作为集成商的角色是，上不碰应用下不碰数据，专心做好自己擅长的ICT基础设施，并且集成合作伙伴的能力。

“运营商原来的网络，相当于他自己做了系统集成，而数字化转型的时候，他要选一家或两家优选的系统集成商，把整个转型给它做完，提供服务器和提供模块与设备，现在就不行了，因为它解决不了商业解决方案的问题。”徐文伟表示。

华为无线网络营销运作部总裁邱恒补充说，目前华为与运营商在全球成立了六个NB-IoT的开放实验室，就在全球的这些不同国家，与该国运营商一起合作，让垂直行业合作伙伴直接到运营商和华为的这些开放实验室里面，共同验证、对接、研究业务的可行性。这样验证完了之后，就可以直接在运营商网络上使用。我认为这种模式是非常受欢迎的。

奔跑吧伙伴

可以看出，联合并使能合作伙伴，已经形成华为开放战略的核心竞争力，为此，华为还将继续扩大Open Lab的建造，为合作伙伴提供本地化的、快速验证能力的平台。

徐文伟介绍说，Open Lab的目的是提供一个开放的合作平台，在此基础上促进产业生态链的健康发展，和合作伙伴进行集成验证、联合创新，实现产业链价值聚合。华为目前已经在中国的成都、苏州、深圳、北京以及欧洲、中东、东南亚等地建设了10多个Open Lab，聚合了600多家合作伙伴，包括VMware、RedHat、OpenStack、Wind River、 CANONICAL（Ubuntu）、微软等都在其中。

篇11

“未来ICT世界是开放的，永不停滞。”这一观点已经得到全球ICT产业链的共识。“在当前以软件为驱动的世界中，无论是软件定义网络、网络功能虚拟化、云计算还是物联网，所有这一切都依靠软件来实现。”Linnux基金会执行董事Jim Zemlin表示，“但任何一个公司都无法独自开发这么多软件。要想更快地进入市场，要想参与竞争，像华为以及亚马逊、百度、阿里巴巴和腾讯等，都在借助开源的力量。”

在刚刚举办的2017华为全球分析师大会上，华为副董事长、轮值CEO徐直军再次强调了公有云战略。从2017年开始，华为将以公有云服务为基础，强力投资打造开放的公有云平台，并希望打造公有云的Family，即“Huawei Cloud Family”。

目前，华为在全球已经编织了一张公有云服务云网，让企业在全球可以按需选择华为云服务。能编织成如此一张大网，正是得益于基于开源的开放云平台。

“华为一直坚持‘源于开源，强于开源，回馈开源’的策略，推动整个开源产业良性地向前发展。一方面，华为云通过与行业、与开源社区联合创新，源于开源，强于开源，构建了行业数字化转型的新引擎；另一方面，积极回馈开源，以商业应用引领开源的发展。”华为OpenStack&Container开源生态总经理蒋晓黎在“2017全球云计算开源大会”上表示。

开源成数字化转型新引擎

面对俨然到来的万物互联时代，全球运营商和各行各业正在加速数字化转型。

云计算、大数据、SDN/NFV，各种前沿技术互相碰撞和交汇，为产业链数字化转型提供了技术创新平台。但蒋晓黎指出，创新包括方方面面，既需要技术创新、组织和流程创新，同时也要寻求商业模式创新。

云便是商业模式创新的代表。“云不仅仅是技术的创新，更是商业模式的变革。通过云服务，各行各业不用花费精力部署繁杂的基础设施架构，而只需在云服务平台进行业务的创新，从而大大加快了各行各业的数字化转型。”蒋晓黎表示。

除了商业模式创新之外，云还带来了组织和流程创新。企业的数字化转型，不仅仅是IT系统的云化迁移，还需要进行文化流程、组织流程等更深层次的变革。“然而，在传统的协作模式下，是无法支撑企业的深层次转型的。”蒋晓黎表示。而云使之成为可能。他讲道，华为大量的创新便是基于云协作诞生的。

云之上是开源力量。开源已经成为云未来发展的引擎。当前，很多大型软件的开发越来越复杂，单靠一家企业很难把握，这就需要联合产业链各方的力量一起投入，采用众包模式共同创新。“可以说，在云+开源联合创新驱动下，企业加快了数字化转型进程。”蒋晓黎表示。

FusionCloud便是华为“云+开源”的代表作。据介绍，华为FusionCloud基于可信、开放的混合云架构，提供全栈ICT服务。通过整合OpenStack开源云平台技术，FusionCloud可以最大程度地实现云平台的开放性，帮助企业和服务供应商建立和管理私有云、公共云和混合云中的各项服务。

坚持开源 回馈开源

从CT进入IT，华为就提出走一条“开放”的路线。无论是“被集成”战略，还是BDII行动纲领，都是华为对开放最直白的表达。

开放，以及开源。对于开源，华为提出“源于开源，强于开源，回馈开源”的策略，推动整个开源产业良性地向前发展。

近年来，华为在开源领域持续加大投入，是国内唯一的OpenStack白金会员、贡献了中国企业第一个Apache顶级项目、是国内唯一的CNCF白金会员。同时，华为在OpenStack基金会、Apache基金会、OCI、CNCF等开源社区均已建立了全球广泛的影响力。

更重要的是，华为积极回馈开源社区，在云计算主要开源社区代码贡献突出。截至目前，在OpenStack社区Completed Blueprint全球排名第一，在CNCF社区的Kubernetes中全球排名第四，在OCI社区全球排名第三，在OPNFV社区全球排名第一，在Hadoop社区全球排名第三。

同时，基于这些开源技术的优势，华为已经形成了从存储、计算、网络、云平台到大数据平台的全系列企业级产品。

获业界认可

华为在云计算行业开源领域的努力也获得了业界的认可。在“全球云计算开源大会2017”上，凭借在国际开源社区的积极贡献，华为一举荣获了“OSCAR开源杰出影响力企业”、“OSCAR尖峰开源项目”、“OSCAR开源技术创新”、“OSCAR尖峰开源人物”等六个奖项。

值得一提的是，华为在本次评选的“OSCAR开源杰出影响力企业”奖项中是唯一获奖的企业。

华为基于OpenStack的企业级云平台FusionSphere荣获了“OSCAR开源技术创新”奖。据了解，FusionSphere是华为面向多行业客户推出的云操作系统，基于OpenStack架构开发，为企业级用户设计和优化，能够支持私有云、公有云、混合云等部署方式，尤其在公有云上已吸引众多汽车制造、科研及零售等行业的重量级客户。

同时，华为还有四个开源项目荣获了“OSCAR尖峰开源项目奖”，分别为OpenStack级联项目、分布式SDN项目、Carbondata、OpenSDS。其中，Carbondata的目负责人陈亮也同时荣获了“OSCAR尖峰开源人物”奖。

目前，华为云计算已经服务于全球130个国家和地区，覆盖政府及公共事业、运营商、能源、金融等行业，在全球部署超过420个云数据中心，初步实现了从开源技术生态到商业生态的成功转化。

数说华为云计算开源战果

OpenStack社区Completed Blueprint全球排名第1

CNCF社区的Kubernetes中全球排名第4

OCI社区全球排名第3

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停刊原因分析

《The　Daily》于2011年1月由新闻集团与苹果公司合作开发，它背靠苹果公司成熟的内容渠道，依托新闻集团强大的内容资源，从诞生之日起就被视为传统媒体转型的里程碑。默多克号称要让《The　Daily》成为新闻被讲述和被消费的新模式。然而不到两年的时间，这份被视为新闻内容数字化收费转型楷模的报纸，变成了一个失败且代价昂贵的试验品，其中原因引人深思。

1.守旧的传统媒体思维

《The　Daily》的运营团队仍以传统媒体人为主，默多克花重金招来了《纽约客》、《福布斯》、《纽约邮报》和其他刊物的上百名员工。虽然他们在经营传统媒体上占据优势，但其运营思路在数字媒体行业行不通。

在采编模式上，《The　Daily》采用的还是传统媒体的采编模式：每天晚上排版，第二天上午面市，每天更新3次。①这种操作方式显然无法满足互联网时代受众对即时信息快速分享的需求。新媒体注重即时、互动、参与、共享，但传统媒体人依旧沿袭一成不变的传统媒体思维，让《The　Daily》沦为一份专为iPad优化过的传统期刊。

2.　内容庞杂，定位不精

《The　Daily》虽然在视觉吸引力上做得非常出色，但是它的内容太过庞杂，几乎无所不包。在现今这个信息爆炸时代，人们每天被淹没在各种信息的洪流和碎片中，需要的不是面面俱到的庞杂内容，而是定位更为精准、内容更有特色的阅读产品。《The　Daily》因为庞杂的内容迷失了定位，丧失了特色，导致它始终无法明确并抓住自己的目标受众。

在特色化方面，它做得不如《经济学人》。《经济学人》数字版付费订阅量超过10万，②它的成功在于定位精准、特色鲜明——注重经济观察和研究。在提供综合新闻方面，它做得不如ZAKER等免费新闻阅读产品。ZAKER不仅免费提供多种新闻订阅，还注重开放便捷的内容分析、信息的及时更新和多终端协同阅读。

3.糟糕的用户体验

《The　Daily》的内容非常不适合分享，它需要注册才能获取新闻内容，导致用户无法有效地分享和转发。在这样一个讲究互动、共享的新媒体时代，这无疑是一大硬伤。《The　Daily》的设计让它只能在拥有iPad的订阅者之间分享，无法实现大范围的扩散传播。同时，《The　Daily》每期的数据包都很大，一般是几百M，甚至有一期达到了1G。用户无法忍受太长时间的下载，尤其是它无法支持后台下载，在网速慢的情况下内容的下载让用户极为恼火。《The　Daily》还存在网页打开和动画播放迟缓、页面导航不清等技术问题。种种因素归结起来，用户对《The　Daily》的使用体验只能用“糟糕”二字来形容。

4.发行平台过于单一，成本过高，用户数量不足

《The　Daily》的发行平台只定位于iPad平台。现实却是用户已经越来越习惯在平板电脑、智能手机、个人电脑以及纸质出版物之间无缝“转换”消费新闻。此举逼迫读者只能在一个平台上进行互动，严重限制了用户的增长。同时，《The　Daily》的成本过高：一年3000万美元的预算，每周50万美元的运营费用和一个120人的采编团队。高额的投入成本却没有足够的付费用户支撑。截至2011年10月，《The　Daily》的付费用户仅有8万。2012年7月，《The　Daily》裁员近三分之一，但依然无法改变巨额亏损的现状。12月初，新闻集团宣布《The　Daily》亏损3000万美元，这份iTunes商店里订阅收入最高的新闻产品只能被迫停刊。

反思和启示

随着互联网和数字移动终端的不断发展，人们已经越来越习惯于从博客、微博、SNS等获取信息。新媒体的用户扩张给传统媒体，特别是报纸等传统纸媒带来了极大的冲击。2011年中国网络广告市场规模达到511.9亿元，已经超越报纸广告453.6亿元的规模，并逐渐接近电视广告724.4亿元的规模。③近年学界一直在提纸媒数字化转型，业界尝试转型的动作不断，但是鲜有非常成功的案例。反思《The　Daily》停刊的教训，也许能给我们一些新的启示。

1.转变观念是关键

传统媒体根深蒂固的老观念是转型最大的障碍。不少纸媒在转型时没有认清传统媒体和新媒体的区别，甚至认为所谓数字化转型，只需要将传统纸媒的内容照搬到网上就万事大吉了，但惨淡的市场业绩宣告了这种模式走不通。事实上，新媒体给传统媒体带来的冲击是颠覆性的，不是老旧观念所能驾驭和征服的。从传播方式上讲，传统媒体是一对多的单向传播，鲜有互动，更新周期也较长，而新媒体是用户参与、注重分享的多向传播，更新周期甚至可以达到实时。从经营上讲，传统纸媒一直坚守“内容为王”，由于在很长一段时间里纸媒都控制着传播渠道和话语平台，因此这种经营理念无往不胜。而新媒体时代，人人可以轻松拥有海量信息并掌握一定的传播平台，话语权大大提升，“内容为王”的理念显得过于狭隘，无法适应新媒体环境。《The　Daily》的失败，根源就在于用陈旧的传统媒体思维去经营一款新媒体产品。只有先认清现实、转变观念，才能实现传统纸媒的顺利转型。

2.找准定位，做出特色

互联网时代充斥着繁杂多样的信息和信息产品，人们并不缺乏选择，而是无从选择。要在这样的大海中脱颖而出，唯一的选择就是找准自身的定位并持之以恒地做出特色。只有差异化才能生存，只有做出特色才能成功。《The　Daily》内容庞杂、缺乏特色，注定它只能被众多同类产品淹没直至消失。反观国外数字化转型的成功案例，无一不是找准了自身的定位，在所擅长的领域做出特色、做出精品。《华尔街日报》遍布全球的1600多名采编人员每天为网络版提供1000多篇稿件，严肃、独立、独家的内容保证了网络版用户的忠诚度。同时，它还利用自身超大容量的信息库与通过检索引擎进行精确搜索相结合的优势，帮助用户以最有效和便捷的方式获得最有用的金融信息和分析。④如今消费者已经变得越来越挑剔，越来越精明，他们只会为独一无二的产品和服务付出自己的时间和金钱。纸媒要转型成功，就必须发挥自身的优势和特长，提供对手无法提供的具有独特价值的产品和服务，使其成为用户的必需品而不是可替代品。

3.以用户为中心，重视用户体验

当下互联网市场是用户为王、体验为王的时代。基于互联网传播的便捷性、自由性以及伴随自媒体的发展，用户的话语权日益提升。由用户体验产生的口碑几乎决定了互联网产品和服务的生死存亡。而多数纸媒在数字化转型时都没有认识到这一点。《The　Daily》也不例外，糟糕的用户体验注定其失败结局。纸媒应该转变观念，树立“以用户为中心”的意识。在转型的过程中，要根据目标用户的实际需求提供个性化的定制产品和服务，同时学会从用户的角度去感受自身的产品和服务，从中发现问题与不足并及时加以改进。《纽约时报》网站通过一项名为Beta620的试验性项目，来不断提升网站的阅读体验以及对内容的挖掘，包括基于HTML5的Times　Skimmer、能在谷歌地图上标出新闻事件提及地点的Longitude等。⑤Beta620带来的就是一次真正的数字化改造，用户在享用新闻产品时能体会到截然不同的独特体验，由此带来的用户增长也就在意料之中。

注释：

①樊婧：《默多克：The　Daily将重新定义新闻》[EB/OL]，　，2011-04-08

②《〈经济学人〉数字版付费订阅量首超10万》[EB/OL]，，2011-11-29

③《2011年网络广告超越报纸广告　市场呈新竞争态势》[EB/OL]，http：///20120113/118459.shtml，2012-01-13

④《国外报纸数字化发展情况及其启示》[EB/OL]，http：///2011-03/01/c_121135816_4.htm，2011-03-01

篇13

常有商家开玩笑说：谁拥有了中国市场，就拥有了足够庞大的利润保障。

其实这并不是一句玩笑话，否则，众多IT厂商也不会纷纷推出“在中国、为中国”的市场战略，毕竟，IT技术是在某种程度上推动了当今世界的变革，而将IT技术商业化的正是这些IT厂商。

上一次戴尔在中国引起关注，是其创始人亲自来华布道“戴尔中国4.0”战略和预计在中国市场投资1250亿美元之时。2016年岁末，戴尔科技峰会2016让这家科技集团再次引发业内关注。

这些关注，不仅源于现场有5197位嘉宾聆听，12万人次参与在线直播，以及涉及云计算、大数据、软件定义数据中心、超融合、移动办公等多个领域的6个分会场和3000平方米的展台，更是因为当天戴尔的与在中国市场落地密切相关的四件大事――专为中国市场打造的全新商用客户端“成铭”系列、戴尔与中科院自动化所的深度学习成果“诸葛・深知”、为中国用户开发的三大飞云系统解决方案，以及基于本地化联合实验室的VR行业解决方案。

据IDC对全球4万名企业高管的调查显示，48%的企业无法预测未来3年行业的发展趋势，53%的企业经历过业务中断的情况，92%的企业认识到数字业务时成功的关键。随着互联网、云计算、大数据等技术趋势的高速发展，在数字化时代，各行业、各规模的企业都面临着IT及业务转型的挑战。

平滑上云

“从1995年进入中国市场到今天，戴尔矢志不移地扎根中国市场，并承诺到2020年前投资中国1250亿美元，以客户为中心，真正做到本地采购、本地生产、本地研发、本地人才。”戴尔全球资深副总裁、大中华区总裁黄陈宏说。戴尔进入中国21年以来，中国已成为戴尔在全球的第二大市场。

“数字化已经带来了生活上很多的改变。比如，移动互联带来了生活的改变、思维方式的改变、生活方式的改变，但是这只是刚刚开始。”黄陈宏表示。

针对中国企业当前的境况，戴尔推出以“全业务数字化”、“全渠道数字化”及“全产业数字化”为核心聚焦中国企业数字化转型。藉由推动建立稳健敏捷的数据中心，加速采纳混合云及云原生应用需求，使企业平滑地向云演进。利用基于大数据，物联网等技术的全产业信息资源，实现实时决策分析，从而完成实时企业的数字化目标。

未来就绪企业云联盟（以下简称“云联盟”）联合了创新的一体化云解决方案―― “飞云系统”。云联盟是由戴尔主导，携手国内外知名厂商东软、FIT2CLOUD、航天云宏、Pivotal、UnitedStack有云、VMware、XSKY、英方、YottaCLOUD优特云，通过产业联盟打造领先的全栈式混合云解决方案，志在助力中国本土企业迎接云时代的数字化转型。

云联盟“飞云系统的首批系列共有三个聚焦点，分别为存储云，灾备云和混合云三大应用场景。针对中国用户最直接需求，从用户具体云应用的方案选型与系统构建上给予专业的支持和支撑。随着云方案的复杂化，参与厂商的增多，客户急需第三方公司提供统一的完整的服务。

云联盟宣布启动与东软云科技有限公司展开云服务深度合作，为客户提供量身打造并稳定的云实施和云护航服务，完善联盟所秉承的端到端云解决方案理念，帮助客户更好的实施云部署与云应用。

轻松部署混合云

如今，混合云逐渐成为了中国数字经济时代的IT新常态。

VMware在VMworld 2016大会中已表示混合云将成为未来的发展重点。不谋而合的是，戴尔在发力传统IT优化方案的同时，也同样注重企业向云的平滑演进，致力于让客户能够在一个统一的IT环境中跨云的运行、管理、连接它们地应用，以更少的投入获得更高的效益。

作为已经合作超过10年，并且都在长期致力于实现更佳的数据中心的效率并简化IT部署和操作的戴尔与VMware，这次联合了针对不同场景和规模的客户三大混合云架构。

包括具有SDDC功能的企业混合云解决方案基于全面的软件定义的数据中心 （SDDC） 体系结构，提供应用程序优化的基础架构，并且可以实现IT流程自动化，在通过标准化提升用户体验的同时，简化了维护、修改及更新，以更快的服务交付速度为客户带来更高的业务敏捷性；支持FC SAN 的企业混合云解决方案，使企业可以按自身步调部署灵活并且未来就绪的混合云架构；原生混合云解决方案致力于帮助企业开发者安全构建、部署与管理原生云应用，助力企业尽享传统与原生云应用。

该解决方案提供基于用量的扩展就绪型定价，以符合业招枨笪出发点更高效地交付服务并降低成本。

“未来云计算是一种兼具公有云和私有云的方式，无论VMware还是戴尔，我们一直坚信未来的IT技术发展或者是整个企业去走数字化转型的发展当中，混合云是非常清晰的方向。”戴尔副总裁、大中华区企业级解决方案事业部总经理曹志平表示。

深度学习

在中国，人工智能正在加速走进每个人的日常生活。继2015年11月戴尔与中科院自动化所宣布成立“人工智能与先进计算联合实验室”后，本次戴尔科技峰会中，双方宣布正式启动“企业级深度学习应用与服务平台――诸葛・深知”，实现了从起初的平台基础设施搭建支持，到共创平台的深度参与。

目前深度学习、认知功能模拟多基于数据海量处理，人工智能的研究与开发需依托强大的计算平台，而戴尔的高性能计算（HPC）解决方案，恰恰满足科研领域对于高负载与效能的要求。

“诸葛・深知”为企业提供了深度学习工具包的统一接口，众多中科院成熟算法模型能够轻松被调用，帮助企业实现基于深度学习的大数据分析，步入人工智能时代。

中科院自动化所所长徐波表示，“中科院自动化所60年来与人工智能同行，近些年，人工智能的研究和应用又掀起新。未来，人工智能的应用领域将不断拓展，深度学习将助力金融、证券、医药等数据密集型行业做出更精准的判断。”

“成铭”亮相

作为戴尔端到端解决方案中尤为重要的一部分，戴尔商用客户端解决方案在戴尔科技峰会设立了虚拟现实（VR）及Wyse等展区，从前沿科技、企业IT部署、云计算等方面，全方位展示如何通过安全、可靠、易管理的终端设备优化IT资源、提升管理效率、发挥企业潜能。

篇14

关键词：媒介；传统出版；数字出版；复合型；多元化；标准化；洗新型化

随着国家经济的迅猛发展，出版企业化改革的推进，出版社作为市场竞争主体之一，日益面临着激烈的市场竞争压力。时至今日，由于互联网的普及，出版产业无论从业务流程乃至生产成品都处于数字化转型之列。2006年在国家“十一五”规划中，数字化出版、数字出版技术作为创新科技被重点列出，“数字化方向已成为出版行业未来发展不可逆转的事实”。[1]

何为媒介？其意主要指：第一，从事信息的采集、加工制作和传播的社会组织，即传媒机构。其二，信息传播的主体、中介物、工具、渠道或技术手段。这里所说媒介主要运用后者的含义。与媒介一致，出版媒介也可分为两种：一是具体出版内容的介质，包括有书籍、杂志与报纸等。二是指生产以上的介质的组织，包括有出版者、杂志社、报社及出版集团等。而本文运用的则是前者的含义。今天网络化传播、数字化生产与数字化内容为主要媒介的新型化产业已转变了人们的阅读环境与习惯，现代人阅读方式已从传统纸介质转向了新兴媒体，应时代潮流出现了在线阅读与电子书等数字出版的新载体。近年来，我国数字出版产业迅猛发展，产业链日趋完备。在新兴媒介技术推动下，出版业由传统产业向数字产业转型已成为必不可挡的趋势。在这种局势之下，为促进出版业可持续发展，完成数字出版与传统出版的对接、融合，发挥各自优势已势在必行。

1 传统出版与数字出版的概念界定及发展态势

众所周知，传统出版产业的发展优势不可小觑。传统出版以传统纸质书籍为媒介，具有严格的出版、发行、传播等规范与流程，又有严格的内容采写、编辑、印刷等程序与规范，拥有极为完备的组织机构，训练有素且固定的采编、发行队伍，以及完善的信息采集与体系。因此，传统出版物内容在读者中的认可率极高，极具权威性。传统纸质图书易于保存，便于携带，方便阅读，再现性极强，给读者留有宽泛的思考空间，有益于读者更深层面的思考，更有益于知识的推广和传播，处处体现着出版业以人为本的精神理念。

所谓“数字出版”，中国新闻出版研究院副院长张立在2005年首届中国数字出版博览会中对其下定义为：以数字化技术从事的出版活动。宽泛而言，则是指用二进制技术操作出版社的各个环节，作部分当属于数字出版之列，其中有原创作品、编辑加工、印刷复制以及发行销售，甚至阅读消费都需以数字化的方式进行。

数字出版的信息都储存在网络上和计算机上，信息储存量远远高于传统出版，且网络储存不受时间、文化、地域等限制，人们上网查找所需资料极其方便。当前智能手机及电子阅读器都可大量储存数字出版物，为读者而提供了宽广的选择领域。采取数字出版将比传统出版纸质印刷更加低碳环保，更加有益于建设资源节约型社会。

我国第一家国家级数字出版基地于2008年在上海张江成立，之后全国各地诸如天津、湖南、陕西、杭州、江苏、广东等9家国家级数字出版产业陆续获批建立，数字出版联盟也于2010年在北京成立。由北京出版集团提议成立该联盟获批建立之后，获得国内技术服务商与传统出版商约40余家的广泛支持，该联盟对数字出版产业的赢利模式进行了积极探索。当前，国家新闻出版广电总局科技联盟、产业园、基地等数字出版创新体系已初步建立，虽处于起步阶段，但为数字出版未来发展创立了良好的环境。

自数字出版物产生之后，人们对各类阅读器热衷起来。例如，在亚马逊有惊人销售业绩的Kindle，以及2010年苹果公司推出的iPad平板电脑，这类新终端、新业态的出现深刻改变了读者的阅读环境，毋庸置疑对数字出版物的发展有着极大的推动作用。

2 传统出版向数字出版转型的优势趋向

同传统出版相比较，数字出版具备了出版周期短、价位低、阅读空间大，出版领域扩增，出版、印刷、发行同步，查阅、检索便捷等特征。数字出版以其独有的技术优势，向传统出版提出了挑战。甚至有人曾预言：传统出版将完全被数字出版取代。不管言语是否真实，但数字出版对传统出版造成的冲击不容小视。从另一层面也道出新的发展态势，即数字出版正以渐趋渐进的速度进军传统出版领域，传统出版数字化转型已成为必然趋势。其优势具体体现在以下几方面：

2.1 赢利模式的多样化

伴随数字出版的产生与发展，传统出版产业的营销与赢利模式愈加显得薄弱与单一，传统出版产业只依赖版权与书籍销售分成的赢利模式已无法满足出版企业对利润的追求。自数字出版产生以来，互联网期刊、电子书与数字报纸等产业促使出版产业的赢利模式变得多样化。譬如电子书可通过网络向读者提供销售服务，或由内容经营者销售给机构用户，在产业链上各个环节可按照比例分成。“数字图书作为内容产品，通过读者付费阅读获得收益，Kindle和iPad目前均采取此种模式。此模式为数字图书基本收入模式，其业务形态更接近于纸质书。”[2]电子书产品形态与形式的多样化，可以促成销售形势的多元化，赢利模式也将变得丰富多彩。此外，电子书还可以激发读者购买纸质图书的欲望，甚至在电子书搜索的同时，因广告服务，诸多原创网络文学等也将能够促进电子图书的赢利模式。因此，更多的赢利模式将更多被创造出来，彼此并存，利益分配、定价决策与定价权也将更加多样化。

2.2 产业链条的多元化

传统出版的基础是产业分工，主要包含有产品的出版、印刷、发行、销售等环节在内的基本产业链。伴随着数字媒介的出现，传统出版逐渐向数字化转型，产业链也将不断得到补充与完善。“数字出版产业链的重要环节包括：内容创作―内容加工―内容出版―内容―内容投送、传播、销售―消费者。”[3]数字媒介应用于出版产业，这将导致出版产业的产品类型急剧增加，譬如电信运行商、版权商、广告商、软件开发与系统集成等技术提供商，甚至广告商与银行等企业都可通过提供各种服务纳入到这个产业链当中。传统出版与数字出版的对接与融合，若数字化技术完善可形成独自的“内容+渠道+终端”这一极为完善的电子书产业链，对电子书产业链进行全面布局与规划，企业将能够实现利益的最大化，同时又增强企业品牌的影响力，使企业处于同行业中的领先地位。

2.3 管理模式的新型化

传统出版向数字化转型可促进管理模式的变革。“数字化产业基地的建立有利于在一定地域空间里落实数字出版产业的各类优惠政策，从而推动整个产业的进步。”[3]今天传统出版的管理模式已不能满足数字出版基地因聚集性而产生的产业需求，实现“智力与技术的结合是传统出版实现转换与超越的关键”，[4]这一关键就在于数字化转型。数字出版产业具有数字化传输、内容与生产三大特征，囊括了诸多产业种类，甚至包括了信息服务业与电子制造业。数字出版产业链涉及领域越宽广，构建适于数字出版产业基地的管理模式就更加迫在眉睫。数字出版具有诸多产业融合特质，在众领域中应建立起相对应的管理部门，形成一个主管多个部门相协调的基地管理体系。除此之外，数字出版产业还应当建立集资金、政策与技术于一体的公司化管理机构，以便汇集、落实各种优惠政策和便利条件，使数字出版产业无论在技术研发或融资方面都将得到更直接、更专业的服务。精确分工的管理体系向数字出版产业提供极为精准的服务，为传统出版数字化转型夯实坚固的基础。

3 “数字转型”中亟须解决的困境

当前传统出版数字化转型过程中，由于诸多资金、技术、资源等各方面条件的不足，因而面临着客观的亟待解决的问题。对此分析归纳，总结出以下需待解决的困境：

3.1 资金匮乏，融资渠道狭隘

事实上，资金问题是当前出版单位发展数字出版的重要瓶颈。内容资源丰富、资金雄厚的大型出版集团数字化转型的速度较快，能从中获得更多利益。然而对于资金资源不足，融资渠道狭隘的部分传统出版单位，数字化转型则非常缓慢，甚至部分出版单位望而却步。依托于高新技术建构起的数字出版产业，本质上实属资金密集型产业，在起始阶段，需要大量资金投入研发核心技术。从目前境况来看，传统出版企业常因回款和库存等原因，资金周转期较长，对于新媒体技术研发中资金缺口问题无法填补，造成了传统出版数字数字化转型进程严重滞后。

3.2 尚未形成标准化管理体系

网络出版标准化、出版数据标准化以及出版物流系统标准化等是数字出版产业标准化的重要组成部分。标准化问题是制约我国数字化出版产业发展的重要因素。目前，我国数字化出版尚处于起步阶段，整个产业形态尚未形成，其标准化的制定还未得到真正统一。倘若在没有清晰认识数字出版标准体系的层次框架，对数字出版标准体系的脉络还未认真梳理之前就对数字化标准进行制定，这种盲目行为极大可能不利甚至阻碍数字出版的发展。当前，国际针对数字出版制定出标准体系包括《数字版权保护标准体系》《动漫出版标准体系》《数字出版标准体系》《数字印刷标准体系》等，这是一套在明确数字出版产业层次框架后制定出的相互支撑、联系的标准体系，而我国数字出版产业尚未制定出同国际水平相当且完善的标准化的管理体系。

3.3 数字出版人才缺乏

数字出版人才既要谙熟数字出版规律，又要具备优秀的文化修养；既要适应新媒体技术下大众文化传播的多元化趋势，又要具备解决数字出版实际管理与运营中出现问题的解决与创新能力，又能在文化创意相关行业，如影视制作、媒体传播与出资出版等方面，从事信息资源平台集成定制服务、数字出版规划与推广、多媒体信息表达、数字版权保护与交易、创意策划等岗位工作的高级复合型人才。

传统出版企业员工缺乏对数字技术的掌握，其工作主要集中在编辑与出版的流程。因此，在数字化转型过程中大量引进数字出版复合型人才乃重中之重。对于编辑人才而言，在专业素养、知识结构、能力等方面，数字出版都提出了更高的要求。首先，必须具备编辑、出版等方面的理论知识。其次，熟悉数字化出版编辑技术。第三，要具备利用网络推广营销与策划产品的能力。实际上，当前很多出版企业已经设置了数字出版部门，但从业人员多以学计算机技术为主，对出版、编辑理论知识严重匮乏，极难为企业提供数字出版的技术支持。

4 传统出版向数字出版转型的创新及对策

面对传统出版向数字出版过程中出现的资金匮乏、融资渠道狭隘、标准化提供尚未形成以及缺乏数字出版复合型人才等这些亟待解决的困境，笔者在此提出以下几点建议：

4.1 增加投资，加快自主创新，走品牌化之路

数字出版企业具有人才、技术密集型的特质，这类产业都需大量资金投入，用以保证研发新核心技术或人才招聘。数字出版企业在初始阶段投资大、产出小，属于正常现象，切不可专注于收益而在发展数字出版产业的道路上徘徊不定。数字出版企业在充足资金的保证下可研发新的核心技术，提高企业的自主创新能力，促使企业各层面如服务理念、技术机制、盈利模式、出版内容等得以创新与提升，增强其运行层面的竞争力。传统出版企业应重点关注国内外数字出版的新动向，加快推进数字出版核心技术的研发与应用，实现传统出版向数字出版的转型。此外，出版企业的良好形象打造也需大量资金的投入，品牌化之路也是出版企业未来发展的重要前提。因此，出版企业在研究客户的消费需求方面投入一部分资金，掌握读者的需求与心理，使读者对该企业形成良好的认知，因而为企业树立良好的品牌形象。另外，资金雄厚的出版企业可以多吸纳技术复合型人才，或与技术实力强大的公司合作，抑或在资金或技术方面联合新闻出版单位，这样可以增强核心竞争力，营造良好的技术氛围，携手迈进数字化转型的浪潮之中。

4.2 构建标准化数字出版管理体系

目前，关于数字出版管理标准，国家新闻出版广电总局已将此列为四大工程首要解决的问题。但我国数字出版目前决不能盲目制定标准，否则因定位不准而使标准缺乏严谨性将极为有害。国家新闻出版广电总局在《新闻出版行业标准管理办法》中指出，标准的立项必须获得专家的论证。制定行业标准还要与社会经济发展相一致，而传统出版企业是内容的提供商，在数字出版行业里处于领导地位，因而制定标准需要传统出版的参与。在市场经济环境下，制定数字出版管理标准必须要尊重市场运作规律，围绕社会关注的热点制定标准，满足客户要求。基于此，数字出版管理标准的制定才能符合该行业的发展需求。该标准的制定需要众多出版专家与信息技术人员加入其中，以保障制定出的管理标准能够使数字出版产业链的各个环节平稳均衡。

4.3 吸纳复合型人才，提升核心竞争力

当前，数字出版的人才队伍建设已成为最核心、最关键的问题。数字出版以技术为核心对人才的需求提出了更为苛刻的要求，从业人员不仅要谙熟编辑、出版流程，更要具有熟练操作技术研发、版面设计、网络编辑、营销发行、数字产品设计、版权引入等各方面的技能。构建复合式数字出版人才队伍，其一要引进，其二要培养。此外还要构建起相关从业人员的考核录用机制，这种措施既能加大竞争机制的建设步伐，更能增强从业人员的综合素质。

传统出版企业在发展数字产业时，对于人才建设要制定出吸引人才、留住人才的策略。在传统出版企业从业的新媒体技术人员与数字出版创新人才，在职称和待遇方面要增加政策保障，这样可解决人才流失问题。此外，还可采取人才引进策略，以高薪和福利政策吸引人才。数字出版运营与技术研发的复合型人才队伍的构建，对提升整个出版行业的经营管理与技术水平起有至关重要的作用。

参考文献：

[1] 耿丽萍.传统出版与数字出版的对接――第二届中国数字出版博览会部分嘉宾发言观点辑要[J].中国编辑，2007 （05）.

[2] 龙敏.浅谈传统出版与数字出版融合发展[J].科技风，2011（10）.