5s健康管理体系精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇5s健康管理体系，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】建设项目；施工现场；5s管理

引文

“5S”管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。通过规范管理，营造整洁有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终提升产品品质。

石油工程建设项目施工现场是人流、物流和信息流的汇聚地，引入5S管理对于改善现场环境、实现项目的安全和质量目标具有直接的促进作用。本文将针对石油工程建设项目的特点，通过几个海外大型项目的5S管理实践，对石油工程建设项目中如何有效开展5S活动进行探讨。

一、5S管理的内容[1]

5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit-suke）5个词的罗马拼音词头缩写，具体内容如下：

1）整理：将工作场所的东西分为“要的”和“不要的”，把二者区分开来。现场只保留必需的物品。

2）整顿：必需品依规定定位、定方法摆放，整齐有序，明确标示。

3）清扫：清除现场内物料、垃圾，创造一个干净的工作环境。

4）清洁：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。清洁是对前三项活动的坚持和深人，消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工愉快地工作。

5）素养：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。努力提高人员的素养是“5S”活动的核心，也是企业文化建设的重要内容。

二、5S管理的实施要点

石油工程建设项目通常包括油田地面设施建设、油气集输、炼制及石油化工项目，具有工程量大、技术难度高、作业环境复杂、作业条件变化快、参建企业多、投入人力多、人员来源广泛等特点。这些特点决定了施工现场的5S管理必须是系统的、动态的、全过程、全方位、全员参与的。

1、运行模式

目前，大多数石油工程建设企业都建立了HSE（健康、安全和环境）管理体系和质量管理体系。在推行5S管理时，首先要明确5S管理与两个管理体系之间的关系，避免多个管理方法并行造成员工认识上的困惑，影响执行效果。5S管理不是孤立存在的，它作为一种基础管理工具，是HSE管理体系和质量管理体系目标的实现手段。因此，要把5S管理的要求纳入两个体系的管理框架，通过体系的有效运行，推动5S管理活动的开展。

2、实施范围

5S管理应覆盖项目执行的全过程、全方位。在管理流程上，从现场设计、区域布局、施工、试运等每个过程和环节都要执行5S管理。在施工现场，5S管理应覆盖施工现场、料场、预制场、办公室、宿舍等各个活动场所，不留死角。

3、实施主体

5S管理责任应通过HSE和质量管理体系的要素分解，落实到各级组织和个人。总包商、分包商、作业队、班组、每名员工都要承担起相应的责任。现场的施工主管部门作为5S活动的责任部门，负责落实各单位的5S工作职责。HSE和质量部门作为监督部门，对5S活动的实施情况进行监督。在工作分工上，按照“谁主管、谁负责”的原则落实5S管理责任。在现场执行时，按照“属地管理”的原则，明确责任区域。通过落实各级机构和人员的5S责任，做到全员参与、全员负责、人人责任明确。

4、实施路径

5S管理活动将依照“P（Plan）-D（Do）-C（Check）-A（Action）”的模式，即通过策划-实施-检查-改进的动态循环，实现5S管理水平的持续改进。第一要做好组织和策划。制定5S活动的工作方针和工作目标，提出5S管理标准和实施计划，把5S管理要求量化和有形化；第二要做好现场实施和监督检查。按照5S管理标准落实各项指标要求，如现场功能分区、材料分类存放、标识清楚、垃圾分类等；通过现场日检、周检和各种专项检查，发现问题及时整改。同时，可根据需要适当的引入一些管理手段如定点摄影、红单作战、看板管理、颜色管理、5S评优活动等[2]，推动5S活动的开展；第三要进行定期评估和总结。通过对阶段性成果的评估和总结，发现存在的问题，及时调整措施，实现管理水平的持续提高。

5、宣贯和培训

宣贯和培训工作对于5S管理的成功实施至关重要。培训要达到三个目标：第一，信息传递。让员工了解什么是5S，5S活动能给工作及自己带来什么好处，从而激励其主动参与5S管理。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩样版现场、文字学习等方式均可视情况加以使用。第二，改变观念。5S管理活动是一个旨在推动员工行为转变的活动。要想改变员工的行为，首先要转变其观念，通过观念转变引导其行为转变。第三，执行标准。通过培训让员工了解5S管理标准是什么，知道该怎么做，做到什么程度。

结束语

项目实践表明，5S管理是一种有效的管理工具。通过5S管理的有效实施，可以改善施工现场作业环境，减少安全隐患，培养员工良好的工作作风，塑造良好的企业形象，提升企业的竞争力。

参考文献

[1]李福恩，段亚伟.浅谈建筑企业实施"5S"管理[J].建筑经济，2006（11）

[2]聂云楚.如何推进5S[M].深圳：海天出版社，2001

篇2

关键词:医院；质量管理；竞争力

一、引言

质量是企业生存之本，质量好坏关乎国家的兴旺与衰落，医疗质量的好坏关乎广大患者的生命健康。我们国家十分重视质量问题，在质量问题上作出了重要指示，要求提高全民族的质量意识。同时，中华人民共和国产品质量法已于1993年9月1日起实施。在1993年9月17日卫生部又下发了《卫生部关于加强医疗质量管理的通知》[1]，特别强调医院要加强质量管理，医院是实行人道主义、救死扶伤、维护人民群众健康和生命的场所，更应该重视医疗质量安全工作，这也为保护消费者的合法权益，维护社会经济秩序，付出了医院应尽的义务。医院只有按照国家的相关规定，加强医院质量管理，使医院向重质量、重安全、重服务、重绩效的方向发展，保证医疗质量，这样才能够赢得广大患者的口碑，树立起医院良好的社会形象，也是医院保持基业长青的法宝。

二、加强质量管理的策略

由于我国已于2001年12月正式加入世贸组织，我国企业已经进入了全球经济的竞争大潮之中，同时，在医疗卫生事业中的一系列体制改革也同样给医院的生存与发展带来更加严峻的考验，如何在激烈的竞争中立于不败之地，成为医院必须严肃面对的问题之一。

(一)树立市场竞争的战略意识，质量管理战略化

战略，古称韬略，原为军事用语，“战”指战斗、战争，“略”指谋略、计划，是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策[2]。战略所起的作用犹如黑夜中的一盏灯塔，医院中的任何一项工作在战略的指引下才有行动方向。医院的高层领导者要根据医院所处的环境，认真分析本医院的优势与劣势，制定出适合本医院的发展战略，确定本医院的使命、发展规划（如开发新业务的时机与方式以及进行这种调整的深度和速度）、战略目标。同时根据发展战略及竞争战略制定质量管理战略。

（二）进行iso9000族质量管理体系的认证，质量管理标准国际化

在医院质量管理中应用iso9000族标准是一种先进的管理方法，能够提升质量管理的水平，增加患者对医院的认可与信任，进而提高医院的竞争力。建立质量管理体系,完善质量体系文件（即质量手册、程序文件、作业指导书和质量记录）、制定相关质量管理制度[3]，如首诊负责制、三级医师查房制度、危重患者抢救制度和交接班制度等等。另外，在每年定期的iso9000族质量管理体系复审中，不要走过场，严格按照质量体系标准内审，找出本医院的质量不合格项目，并按时加以整改，同时，在外审中，不敷衍了事，针对外审评出的质量不合格项目认真落实整改，做到彻底清除。这样就能使影响医疗质量的所有过程得到有效控制,确保向患者提供合乎质量的服务,提高患者的满意度。同时，对员工加强质量教育和培训，贯彻质量管理方针，提高质量意识。院长要作为医院质量管理的第一责任人，加强医疗质量管理领导工作，切实履行职责，带领全员实施医疗质量持续改进。

（三）实施5s管理，质量管理精细化

5s管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是日本企业一种独特的管理办法。通过5s管理能够培养人凡事认真的素养，使人养成“事事认真，遵章守纪”的工作作风。5s是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（setketsu）、素养（shitsuke）五个项目，因日语的罗马拼音均以“s”开头，简称为5s。日本企业将5s运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，5s对于塑造企业的形象、降低成本、安全生产、高度的标准化、创造洁净的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认可[4]。将5s管理运用到医院的质量管理中来，能够使质量管理更加精细，从医院医疗环境的改善到医院质量管理的制度建立、贯彻实施，都是非常细致的工作，要求任何一项检查、治疗环节都要按照操作规程和规章制度来做，使医疗服务标准化、精细化。实施5s管理最突出的一点是通过整理、整顿、清扫、清洁四项活动最终能使员工的素质得到很大的提升，做事更加精益求精。5s能使医疗工作更加节省时间，提高工作效率，减少直至消除误诊，减少投诉、减少医患纠纷，保障医疗服务品质，降低医疗服务成本，从而增加医院的效益，提升医院的竞争力。

（四）强化服务质量意识，质量管理人性化：

服务是无形的产品，是能够通过人的感官感知到的，服务质量的高低直接影响到医院的声誉和信誉。对服务质量的管理要从员工的思想入手，因为意识决定行动，首先要提高员工的觉悟，树立“治病救人”的医德思想，加强员工的培训和教育，让现代质量观念深入员工心中，提高对医疗质量、医疗安全重要性的认识。能全心全意地为人民健康服务。其次，要建立服务质量监督机制，对服务的每一个环节进行全程监控，设立投诉电话，方便社会各界对医院的监督，从而约束医院员工的行为。并以此作为评级、晋升、奖励的标准之一。医院设立纪检监察部门对影响较大的服务质量恶劣的事件要从重处罚，警钟长鸣。再次，医院要根据患者的信息，以患者为导向，对患者进行就医前、就医中、就医后的全程跟踪服务。帮助患者选择就医的科室，并介绍各科室的特色服务，在患者就医的过程中给予患者无微不至的关怀，从护理到诊治实现“零缺陷”，在患者就医后的过程中，及时通过患者留下的联系方式沟通，询问治疗效果，以便给患者更好的治疗方案和建议，为今后患者进一步治疗提供帮助。还要开通就医咨询服务电话，随时给患者提供医疗咨询服务。也能够将患者的所有需求反馈给医院的信息系统，便于医院做出相应决策。另外，针对现今普遍反映的药价高、看病难的问题，医院要采取有效措施，降低看病费用，满足患者少花钱就能看好病的愿望。最后，服务质量的提高还来源于医疗水平的显著提高，患者来医院的根本目的是治愈或减轻病痛，这也是医院的核心服务目标，医院要不断提高医疗仪器及设备的精度，建立健全仪器设备质量管理规章制度，提高设备利用率，降低仪器的误差率，聘用医术高超的医生，给患者以最优的治疗，让患者满意。

三、结语

现代医院通过分析医院所处的社会竞争环境，制定切实有效的质量战略方案，从全局统筹员工的思想，让所有员工都重视医疗质量，视质量为生命，学习国外先进的质量管理思想，严格执行iso9000族质量管理体系的各项要求，使质量管理标准国际化。通过实施5s管理辅助iso9000族标准的执行，让质量控制工作更加精细化，降低各项费用，减少浪费。通过强化员工的服务意识入手，使质量管理人性化，建立服务监督机制，满足患者少花钱治好病的愿望，从患者的角度考虑问题，设身处地为患者考虑，降低医疗费用，赢得患者口碑。让患者来宣传医院，以此达到少投入、多产出的经济效益，提高医院的竞争力。

参考文献：

[1]《卫生部关于加强医疗质量管理的通知》[eb/ol] /lawcenter/lawshow-54741-2.html

[2]王方华，陈继祥.战略管理[m].上海，上海交通大学出版社，2003.

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关键词：录井施工；HSE；管理体系

HSE管理体系是现代石油工业中推行的一种先进的安全管理模式，集体系化、规范化、科学化、制度化为一体，预测风险，分析危害，能够有效的进行风险控制，减少事故发生。当前路径施工作业过程涉及范围广，一些海上施工作业及浅层气井不断增多，作业过程也是多工种，比如钻井、测井、固井等交叉进行，作业环境相对复杂，这就需要更加科学规范的安全管理来知道，保证录井施工的正常开展。

1 HSE管理体系在录井施工作业中的作用

1.1HSE管理体系是提升录井施工作业的安全管理水平的基础

HSE 管理体系是指为保证人员的健康，保证设备稳定和安全，提供安全的工作条件和场所以及保护环境。建立健全HSE管理体系框架，可以完善作业许可、预测分析安全性、安全观察，从源头控制风险和问题。结合录井施工情况，对相关的HSE制度进行评估，修订不符合项，及时新的制度，培训贯彻，让制度与实际工作高度结合，提升其可操作性，确保制度与实际的紧密连接，同时强化相关人员的安全意识。

1.2实施HSE管理体系是提升录井施工作业安全水平的关键

HSE管理体系从“人、机、环、管”四个方面最大程度的规避了风险。

把岗位人员人的生产作业行为进行标准化，严格按照《HSE作业指导书》、《录井人员岗位操作规程》规范岗位职责，采用多种培训方式，让所有员工掌握风险评价的基础知识、方法和方法的选择以及如何确认危险的根源和性质；督促小队人员积极收建立问题整改台账，集整理各种工艺流程及设备的事故信息，认真落实隐患销项制度，同时积极推广行为安全观察与沟通管理，矫正不安全操作，杜绝操作隐患。

设备状态标准化，遵循HSE管理体系，定期识别设备风险，完善改造，进行专家评估，同时在作业前要先做好安全分析工作，最大程度的规避风险的发生。

作业环境标准化，按照HSE管理体系要求，完善相关配套设施，统一警示标志，将5S管理落实到位，规范作业现场，提高作业效率，避免事故发生。

安全管理标准化，依据HSE管理体系，逐级明确责任范围和目标，制定HSE责任书及行动计划书，充分调动各级人员的安全生产主动性，确保录井施工作业的安全进行。

2 HSE管理体系现有问题

（1）缺乏相关的安全意识，相关培训不够深入。在实际施工作业中，因为培训工作的不到位，对于HSE管理体系的认识和了解不够深入，有时会出现擅离职守、不注重配套安全措施等缺乏安全意识的行为，这些看似很小的问题，有可能导致事故的发生。主要表现有安全管理概念模糊，没有意识到安全知识的重要性，更加没有掌握必要安全操作技能；其次，当前的安全教育模式单一、枯燥，而且往往流于形式，偏重理论知识的讲解，不能够和现实情况进行有效地结合。

（2）文件可操作性不强。在目前的录井施工作业过程中，其相关HSE管理文件未依据现场周边环境制定，不能和实际有效结合。

（3）管理混乱，执行不到位。虽然存在HSE管理体系，有相关的人员进行检查验收，可检查的精细化程度不够。

3 建议

随着科技的进步，我国录井施工技术得到了长足的发展，特别是录井作业的增多，因其自身的构造图独特复杂，由此产生的工程事故也日趋复杂，所以要做到提前预防可能发生的复杂情况，处理好工程事故，为以后的作业提供安全保障。

针对我们提出的HSE管理体系在路径施工作业中存在的问题，我们应该从以下方面入手进行改进。

（1）加强安全培训。为了让工作人员更加了解HSE管理体系，需要开展相关培训，确保路径施工作业队伍的整体素质。

一是新员工培训。在实际施工作业中，可以采用导师一对一辅导的方式，确保新人的安全操作，监督指导其更快掌握安全操作要领，适应作业需要。

二是骨干表标兵的再培训。对于录井施工作业的的连续性，在生产的间歇期，号召组织生产标兵进行集中培训，同时不断运用先进的技术方法来推进路径施工作业高效顺利进行，让这些标兵真正成为安全作业的带头人。

三是优先培训关键人员。在录井施工作业过程中，优选特种作业人员，建立关键人员名录，严格上岗条件，集中培训，使其在关键岗位上能够熟练运用HSE管理体系进行作业。

（2）加强监督的力度。分层逐级签订HSE管理保证书，实现平面网式监督，加强协作，建立健全相互监督制度。

（3）注重细节。专人专岗制，将安全规范应用于细节当中个，比如记录的规范，标签的整齐，严密的巡检，强化安全无小事的观念，从细节入手，实现HSE管理的目的。

（4）关注人员的安全意识，加强环境保护认识，将HSE管理体系融入日常生产，保证人员的健康和安全，减少事故发生。

HSE管理体系在录井施工作业的运行室是一个持续改进的过程，我们需要关注其运行中存在的弊端，把传统管理与HSE管理体系有效整合，改进和完善相关机制，把安全、健康、环保的理念融入施工，真正体现HSE管理体系的价值，并使经济社会效益到达最优。

参考文献：

[1] SY/T6276-1997 石油天然气工业健康、安全与环境管理体系[S].

[2] SY/T6283-1997 石油天然气钻井健康、安全与环境管理体系指南[S].

[3] SY 6348-1998 地质录井作业安全规程[S].

[4]龚伟安.深井泵防冲距的理论计算及其应用[J].石油机械，1979（6）.

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关键词：现代企业；企业管理标准；基础管理体系

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）17-0067-02

一个组织，无论在什么阶段，都或多或少的存在着这样那样的问题，而基础管理则是解决这些问题的一个利器。基础管理的定义到目前为止，还没有统一，一种认为是指企业为实现经营目标、实施管理职能、保证各项专业管理的正常运行而提供必要的基础资料、共同准则、前提条件和基本手段等一系列活动的总称。现在比较流行的ISO9000、5S管理、精益生产管理其实都是基础管理的一部分。对于组织是否要建立完善的基础管理体系，绝大多数的领导者都认为是必要的，但是，在建立的过程中，更多的人可能会发现，花了大量的精力，建立的这些制度、标准、流程没有办法得到有效运行，究其原因，还是没有根据企业实际选择合适的实践方法。

ISO9000、5S等标准是结合了很多的先进管理理念后高度浓缩、提炼的管理的精华，它几乎是对所有企业都适用的普遍真理。但是，真理到实践的过程中还需要有个方法，真理通过方法，结合实践，最终形成的制度才是切合实际，能在企业内能真真正正运行的。企业开展基础管理体系建设的过程，其实就是一个标准化的过程，企业标准化，是为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。它是个动态的过程，也遵循戴明的PDCA原则。所以，我们可以说，企业的基础管理制度建设其实就是企业运用标准化的模式，在基础管理领域所建立的系统的标准体系。

1 加强基础管理体系建设的措施

1.1 基础管理工作现状

基础管理工作来自于工作目标，而又服务于工作目标，是一种实现工作目标的重要途径。基础管理工作必须紧密围绕单位的近期工作目标和中长期发展战略开展，工作内容需基于工作目标，工作重点的确定需要依据工作形势，只有重点突出、思路清晰、目标明确，基础管理工作才能顺利进行，并产生有力的推动作用。另外，为达到企业的工作目标，要对各项工作分解细化，明确责任部门、主管领导、时间节点，要检查完成效果的效能，要确保基础管理丁作有落实、有策划、有成效，以实现企业的目标。同时，随着企业不断发展和壮大，企业目标也会相应提高，对基础管理的要求也随之提高，基础管理水平需要能适用企业的发展，这样才能使企业能健康地发展。

1.2 重视基础管理的规范化、系统化、有效化

基础管理是企业成长的重要因素，在实际工作中，企业必须加强对基础管理的规范化、系统化、有效化的重视程度。系统化是做好基础管理工作的前提，规范化是做好基础管理工作的条件。基础管理工作必须从企业的整体利益出发、从企业的长远发展出发，结合企业所有的资源和力量，进行分工明确、系统策划、协同推进。企业在基础管理方面既要有各项管理丁作的专项策划，也要有年度重点基础管理工作的总体策划，并且要大力倡导协同管理理念，发挥不同部门之间的合作力量，确保各项工作稳步推进。至于企业的规范化要求，一是加强管理体系、规章制度、工作流程的规范化管理。定期开展管理体系的外审和内审、集中组织规章制度修订，使各项管理工作流程化、制度化、规范化。二是量化、细化管理和考核标准。

1.3 善于分析总结、勤于学习调研、治于解决落实

在企业的管理和科研工作中，企业要不断鼓励职工主动学习新知识与新理念，灌输一种“走出去、请进来”学习方式，并对国内外先进企业管理方法和理念要学会借鉴，通过学习来找到自身与世界范围内先进的企业之间的差距，不断开阔企业员工的视野，拓展其思路，提高员工的综合素质。企业善于总结与分析，一是要与过去对比，进行纵向比较；二是要和其他同类型的企业比较，进行横向比较，比较的目的就是要找到自身与先进水平之间的差距，不断提高自身水平。至于解决落实则是整个管理工作必不可少的一个环节，通过对比，分析与总结，发现自身存在的问题，分析问题深层次原因，找到问题关键所在，制定合理、科学、有针对性、适度的措施进行改进，同时还需要企业建立长效机制，以防再发生类似错误。

2 基础管理体系的建设具体做法的实例分析

企业到底该如何开展基础管理体系的建设呢？在此，结合某企业物料管理的实例进行阐述。

第一，必须要有组织机构的保障，建立企业基础管理体系建设领导小组，由总经理担任组长，并由总经理授权一位副总经理主要负责该项工作，各部门负责人任委员，并下设企业基础管理体系建设办公室，负责基础管理体系建设的统筹、规划，另外，各部门应设置专人，负责参与基础管理标准的起草。基础管理体系，它是由一个个标准所组成，这些标准之间相互独立，又相互影响，他们是围绕着一个共同的目标而展开的，同时，一个标准基本上都会涉及到多个部门，因此，需要有一个职能部门来进行标准制修订的规划，统筹安排各个部门所制定标准的名称、范围、目的等等，以保证各个标准之间不冲突。企业建立了以董事长为最高领导者，财务副总为分管领导，生产副总、销售副总配合，企划部为主要职能部门（前期由咨询公司协助该部门，行使其主要职责），各职能部门配合参与的组织保障体系。

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关键词：5S管理；现代企业；现场管理

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1672－3198(2009)11－0047－02

5s是指整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，5s管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是日本企业最独到、最成功的管理方式。5s管理能为企业带来巨大的好处，可以改善企业的品质，提高生产力，降低生产成本，确保准时交货，确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。因此，我国越来越多的企业也认识到5S管理的重要性，在逐步推行5S管理。但不容乐观的是，一些企业在推行5s管理过程中，往往出现形似而神不似的问题。比如制定一大堆制度，但实际上却很难付诸行动，甚至根本无法实施，或把它仅仅理解成打扫卫生等等。下面就企业如何有效推行5s管理，谈谈个人的一些看法。

1　5s管理的内涵

2008年，根据美国《工程新闻记录》的全球最大225家国际现代企业名录来看，我国企业在国际工程承包市场的份额与发达国家相比差距较大，其中一个主要原因是我国工程企业的管理水平有待进一步提高。而现代企业现场5s管理对提高企业的现场管理水平和整体竞争力具有重要作用。5s管理是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEI―SO)、清洁(sETKETSU)、素养(SHITSUK)五个项目，因日语的罗马拼音均以“s”开头而简称5S管理。整理，即把工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识，杜绝乱堆乱放、物品混淆，该找的东西找不到等无序现象的出现。整顿，即要的物品依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，并把工作场所内不要的东西坚决清理掉。清扫，即清除工作场所内灰尘、脏乱，并防止污染的发生。清洁，即使工作环境及设备、仪器、量具、材料等始终保持清洁的状态，并养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。素养，即树立讲文明，积极敬业的精神，如尊重别人、爱护公物、遵守规则，有强烈的时间观念等。“5S管理”通过持续有效的改善活动，规范现场物品，营造整洁的工作环境，培养员工一丝不苟的敬业精神和勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，从而提高企业的产品品质，塑造企业的良好形象。

2　加强5s管理在现代企业管理中应用的措施

2、1　完善5s日常管理的组织模式

推行5s管理工作如同进行一场战斗，要取得胜利，事先就要进行精心策划、周密部署，建立完善的组织模式。企业各部门也应成立推行组织机构。根据组织总体实施方案和实施计划，提出部门的实施方案和实施计划，并具体落实到责任人等。这个组织机构，它既可是专职的，也可以是兼职的，当5s成为每一位员工的习惯时，该部门的5s活动的推动功能自然就会相应地减弱，这时就可以转为由执行部门来推动。因此，在组织构架里，5S管理刚开始时一定要有一个专门的部门来推动。这个部门应该有几个职责，如设定5s的方针和目标，制定5S活动的推行工作计划并监督实施・配合工作计划制定5s管理的文件体系等。

2、2　积极宣传5s管理的实质

在现代企业管理中，我们要让每个员工彻底理解“5S”管理工作的精神实质。宣传的作用旨在从根本上提升员工的“5s”管理意识。为此企业应建立起随时、随地、随人的宣传培训机制，使员工随时、随地接受教育。通过宣传教育，采取多种行之有效的手段，说明推进“5S”管理工作的精神要点，让每个员工都毫无疑问的去执行，并在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显著的“5s”管理工作的样板场所，大家相互观摩或给予指导。

2、3　推行5s管理的标准化

5s管理推进到一定的程度后，就要进入标准化阶段，标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。标准化的目的就是强调系统管理，即强调什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数量多少。另外，标准化的目的就是做好品质管理，即以顾客为中心、领导表率、全员参与，还要注意过程控制和管理。5s推动中强调标准化的目的在于降低成本，提升产品质量，提升企业的形象，减少浪费。当然，5s推行中的标准化管理对于形成科学化的考评体系起到促进作用，利于开展5s的内审工作，形成可持续评价的循环，达到5s的长效管理。

2、4　培养5s管理的良好环境

在现代企业中。任何人都不会放弃在一个好环境中生存，但面对压抑、杂乱的生产环境必定造成压力增加和离心力加重。5s管理要从环境人手，加强“硬件建设”，促进员工“软件”，比如环境认同、企业认同、制度认同、团队认同及增效。从而培养出员工的标准意识和惯性思维，能够自觉自律达到标准。

2、5　持续进行5s管理的监督检查

监督检查目的是通过监督，使企业的“5s”执行文件最终形成员工个人做事的习惯；从提升基本要求，达到素养及管理的良性提高。在监督检查中，企业可通过请专家进行现场检查指导，有效地推进现场管理工作的改进。还可成立5s检查小组，在5S推行过程中，针对不同阶段进行检查督导，保证5S管理推行达到要求和按时完成。

总之，实施5s管理制度是一项长远的实施活动，给企业的经营管理必将会带来深层次的改善，同时我们也应清醒地看到，任何制度的实施和完善都将是一个长期的过程，不可能“毕其功于一役”。实践证明，通过坚持不懈地推行“5s管理”，能有效改进产品品质，提高服务质量，最终实现企业品质的飞跃。

参考文献

[1]朱益飞，推进管理创新提升质量效益[J]，石油工业技术监督，2007，(8)：47-48

[2]朱益飞，“三位一体”创新管理机制的探讨[J]，中国石化，2007，(3)：40-41

[3]白立鸿，工友的“地雷”伤了我[J]，安全、健康和环境，2008，(6)：52

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关键词：内部控制；维修团队；TPM

随着经济的日益发展，企业面临的内外环境日益复杂化，影响企业发展的因素也日趋复杂，而内部控制日益成为企业进入资本市场进一步发展的通行证。经济的健康发展迫切需要内部控制，内部控制作为企业治理的方法之一，对企业的发展壮大至关重要。当今国内外财务舞弊案层出不穷，要求企业加强内部控制的呼声不断高涨，国际上有《萨班斯――奥克斯利法案》，国内也先后出台了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》。这些都造成了将内部控制局限于财务与审计领域的假象，但是内部控制也可以从管理方面着手，COSO报告中可以看到。内部控制作为管理工具对企业管理具有较好的指导作用。

TPM（Total Productive Maintenance），即全员生产维护，是指全体成员参与维修、保养，以最大限度提高设备的效能，是精益生产理论中最为重要的工具，是一种管理体系。

国内许多企业早已开始尝试推行TPM管理体系，如红塔集团，东风汽车等，但在推行过程中也遇到很多问题，具体表现为维修现场凌乱，检修工作敷衍了事，检修项目不全、记录不详细等。

如何在维修团队中有效运用内部控制来提升TPM的实施质量呢？本文将根据内部控制理论，分析内部控制在维修团队提升TPM实施质量中的应用。

以下就从COSO的内控整体框架理论包含的要素来阐述内部控制在维修团队提升TPM实施质量中的应用。

控制环境，是基础要素，直接作用于企业员工，对员工的意识进行控制。做好TPM的基础性活动――5S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，5S活动是现场一切活动的基础，是推行TPM管理体系的前提，是TPM其他各支柱活动的基石。让全体员工特别是维修团队的员工将5S植根心底，形成强有力的现场体制，将安全保障放在首要地位，杜绝混乱现象，提高工作质量和效率，减少浪费，降低成本，改善现场作业环境。

风险评估，是风险管理的基础，对相关的风险作出分析以及识别。TPM的支柱性活动――自主保全，发动全员对设备进行保全，强调自主。这是以检查为基础的维修，应根据设备的状态监测及故障诊断技术有效评估发生故障及停线的风险，从而有针对性的排除故障隐患，减少损失。在TPM的该支柱性活动中，应制定管理标准和流程，各小组按要求进行风险的评估和诊断。

控制活动，是确保管理活动实施的政策和流程。TPM应充分l挥另一支柱性活动――计划保全，按照PDCA的模式展开，合理分工，根据需要成立阶段性小组，确保目标实现的业务管理方式。同时运用TPM将所制定的管理标准和流程落到实际工作中，如点检、巡视要求，现场能量锁定管理，新生产线试运行等，来减少停线时间及停线频率，有效的组织正常的生产活动。

信息与沟通，是指在企业经营管理活动中，及时获取内外部信息并进行交流，以便于发现、分析和解决问题。一方面，在实施TPM时，维修团队在日常的工作中难免遇到紧急、突发事件，而现场的情况复杂，不仅涉及到该工段生产及维护人员，往往还涉及到设备的提供方，此时信息的传递及有效的沟通能大大提高维修效率，缩短紧急保全时间，要切实形成一套有效的信息传递机制，切勿单打独斗。另一方面，在实施TPM时，维修团队应重视教育培训，特别是有新技术、新产品、新生产线运营时更应当及时更新、提高团队全员的技能水平，及时有效的传递信息。

监督，是控制的循环过程，是对内控体系整体效果检验的重要环节和过程。维修团队实施TPM管理为了保证自主保全和计划保全所取得的成果，仍需进行持续性、系统性的有组织有目的的设备改进活动，即TPM中的个别改善，也是TPM管理的支柱性活动之一。个别改善围绕设备故障展开，对不能单独、立即解决的顽固性问题，积极开展攻坚小组活动，将班长、工段长、项目工程师，供应商等组织起来，监督其进展情况。针对不良以及发生频率高的问题，应注意加强记录的监督，包括时间、次数等，并对问题进行归类形成有效应对方法的总结，如按照重要性进行分组整理做成一览表。总之，通过不断的监督活动，维修团队才能保持正常有效运转，在持续的自我重复、检验、监督下成为一个更强大的组织。

内部控制和TPM管理体系都是为企业管理服务，从追求零缺陷的管理及持续改进的目标来看，二者高度一致，积极做好内部控制对维修团队提升TPM实施质量具有重要的意义。

参考文献

[1]企业内部控制配套指引[Z].财政部，证监会，审计，银监会，保监会联合，2010.4.

[2]内控视角下T公司生产订单流程再造[D]：[硕士学位].华中科技大学，中国优秀硕士学位论文全文数据库，2006.

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一、指导思想

以科学发展观为统领，以提高我县产品质量和质量效益为目标，依靠科技创新和技术进步，深入推进以质取胜战略。坚持市场导向、企业主体和政府推动相结合的原则，通过引导、协调和服务，进一步加强产品质量工作，增强企业综合竞争力，促进全县经济社会全面发展。

二、总体目标

1．在龙头企业中，选择10家推行卓越绩效管理模式企业，在争创国家、省、市、县质量奖上有新突破；

2．在规模以上企业中，选择10家推行全面质量管理企业，在争创省、市名牌产品及标准创新等方面有新业绩；

3．在中小型企业中，选择10家推行5S管理企业，在实施《省中小企业质量管理基本要求》及改善现场管理等方面有新成效。

三、工作内容

1．开展质量教育。以“来立信杯”质量教育活动为抓手，推进企业深入开展群众性质量管理小组活动，促进企业进一步降废减损、提质增效。

2．强化质量基础。帮助企业建立完善标准体系，收集制订原材料、外协件、半成品及产品质量、抽样和检验等方面的标准，积极争创“标准化良好行为企业”，严格按照标准组织生产，确保产品质量。帮助企业建立和完善计量检测体系，提高计量检测和技术保障能力；帮助企业积极采用先进的能源计量和检测技术，推动企业节能增效工作，充分发挥计量在提高质量、降低消耗、增加效益方面的作用；引导企业加大对检测设备的投入，中小企业配备的计量检测设备达到《省中小企业质量管理基本要求》，提高产品质量控制和改进能力。

3．举办质量培训。组织开展卓越绩效评价准则和实施指南国家标准、新一轮全面质量管理基础知识教育、“5S”管理、ISO9001:2000质量管理体系内审员、标准计量知识等培训，以培训促提升。

4．召开质量会议。通过组织专家辅导报告会、推行先进质量管理经验交流会和现场观摩会、举办实施卓越绩效模式论坛等会议形式，促进活动深入开展。

5．组织质量咨询。通过邀请标准化、计量、实施卓越绩效模式、“5S”管理等专家进企业，开展现场指导和诊断，帮助企业提升质量管理水平。

6．推进质量创新。帮助企业积极开展国家标准、行业标准等制修订工作，努力争创标准创新型企业；帮助企业积极开展专利、新产品、技术中心以及高新企业的申报创建工作，不断推进质量创新，以质量创新促质量提升。

四、工作措施

1．强化组织领导，确保工作落实。为确保“三十”质量提升活动取得实效，局成立深入开展“三十”质量提升活动促进质量提升领导小组，由局长任组长、副局长任副组长、各科所队长为成员，领导小组对“三十”质量提升活动实行统一领导、综合协调。

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近年来，包钢医院又成为城镇职工（居民）基本医疗保险定点医疗机构、包头市工伤保险定点医院及首批新型农村（牧区）合作医疗定点医院、卫生部指定的内蒙古地区唯一可以开展肝、肾移植医院。

内蒙古包钢医院实施“学科立院、人才强院、质量建院、特色办院、科技兴院、经营理院、文化塑院”发展战略，秉承“厚德精术、笃行济世”的院训，不断加强内涵建设，进一步提高了医、教、研水平和能力。

向提高医疗质量和效率转变

源于企业的标准化管理，包钢医院于2001年引进IS09001：2000国际质量管理体系，曾经在医院的管理中发挥了一定作用。

2010年，随着包钢（集团）公司5S管理的全面实施，医院将5s管理体系运用于医院，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等一系列措施，使医院工作环境、就医环境得到了改善，提高了医务人员的工作效率和整洁素养。

目前，医院根据三级医院评审标准，重新建立了管理体系，5S现场管理和三级医院管理标准相结合，为医院医疗质量和安全提供了有力保障。

为推进临床路径和单病种质量管理，使医疗费用更加合理，包钢医院成立了临床路径管理委员会和临床路径评价小组，制定了具有本院特色的临床路径管理模板，形成了大路径套小路径的临床路径模式，截至目前，医院路径管理病种达到了76个。

实施临床路径后，住院天数较之前缩短约1.4天，临床路径管理病种的死亡率、医院感染发生率、手术部位感染率、非计划重返手术室发生率、常见并发症发生率较之前下降，临床路径管理病种治愈及好转率较之前升高。

近年来，包钢医院全面落实卫生部抗菌药物合理使用的管理要求，坚持合理用药，并进一步完善制度建设，提高医务人员意识，使住院患者抗菌药物使用率逐月降低，门诊患者抗菌药物处方比例控制在20%以下，各项指标均趋向合理。

同时，医院安装了PASS临床药学管理软件，该软件的投入使用提高了医院抗菌药物管理水平，促进了临床合理用药。

另外，包钢医院在全院34个病房及分院全面推行优质护理服务，大力推行“感动服务”和“微笑服务”；加强护士的专科化培训，充分利用好护理部、护理专家和科护士长三级质控及管理职能，不断提高护理质量。

目前，包钢医院共建立8种预约挂号服务方式，分别为拨打电话预约、登陆医院网站网上预约、医院现场预约及社区转诊预约。

自推行门诊预约诊疗服务以来，包钢医院预约就医人数呈逐月增长趋势，较上一年度显著提高，并且，极大地方便了患者就医。

医院管理向精细化、信息化发展

近年来，内蒙古包钢医院建立了电子病历系统及LIS、CIS、RIS、PACS等系统，近期又建立了手术麻醉系统、移动护理和移动查房系统，建立了带有患者手写板签名和指纹录入功能的电子签名系统，这些系统对降低成本和节约人力资源起到了重要作用。

目前，包钢医院资源管理系统已部分上线，将资源集成统一管理，实现医院运营数据深层挖掘与分析，建立更加完善合理的成本控制与效益分析体系，从而保证医院经济运行更加健康、平稳、高效。

扩大内部分配，提高医务人员待遇

多年来，包钢医院始终坚持诚信医保，以良好的信誉和口碑赢得了城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险、工伤保险和新型农村合作医疗的份额。

包钢医院专门成立了医疗保险办公室为各类患者提供医保服务，严格执行自治区收费和减免标准，严查违规行为，在包头市率先实施了新农合患者“先诊疗后结算”模式。

近几年，包钢医院深化干部人事、劳动用工、收入分配制度改革，6次修定工资标准调整方案，将岗位工资、业绩工资、辅助工资和效益工资进行细分，调动员工积极性。

在用人方面，包钢医院坚持科级干部、护士长公开竞聘、职称评聘分开制度，近两年先后推出首席专家制和亚专科带头人负责制，给予政策支持激励科内业务骨干确定主攻方向，促进亚专科发展。目前，包钢医院在27个临床学科中细分出102个亚专科，并分别确定了亚专科带头人。人才聘任新格局的形成，极大地调动了员工工作的积极性，也有效地推动了学科的建设。

打造医疗服务特色

包钢医院自1998年启动社区卫生服务工作以来，经过十几年的努力，已取得明显成效。建成了以总院为依托，拥有7个社区卫生服务中心和13个社区卫生服务站，覆盖人口达22万人的规范化医疗服务网络，建立起了“大医院+社区医疗机构+人财物垂直管理”的社区卫生服务模式。

包钢医院充分发挥三级医院的技术优势，加强社区人才培养和技术支持。总院专家下社区讲课、坐诊，对社区卫生人员进行业务指导，社区医护人员到总院进修和学习；开展以社区常见病、慢性病防控知识为重点内容的全员培训；积极承办全国社区学术会议，请国内知名专家、学者为社区医务人员授课，帮助他们了解目前国内前沿的医学技术，有效缓解了社区卫生服务机构技术力量薄弱的问题。

目前，医院社区、总院双向转诊网络、运行机制、激励政策和工作制度已健全，患者已经在实际运行中得到了实惠和方便。据统计，包钢医院社区年诊疗量达35万人次。2010年9月，卫生部部长陈竺以及16个司局负责人来包钢医院视察时，对三甲医院延伸办社工作给予了充分肯定，对居民健档、慢病管理、双向转诊等社区工作给予了高度认可。

包钢医院康复医学专业是包头市的重点学科，2012年，包钢医院以康复分院为依托、经卫生厅批准，成立了内蒙古包钢康复医院，并成立了康复医学专业委员会，打造了一所三甲医院与康复专科医院整合为一体的康复医学模式。

积极投身社会公益和公共13生服务

从1998年抗洪、2003年抗击“非典”、2008年四川汶川地震医疗救援，到2009年抗击甲流，包钢医院都积极组织人员和物资参与医疗救援，充分展示了企业医院员工的良好素质和团队精神。

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摘要 “5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”。本文试从现场管理的角度来解析“5S”管理模式的概念、执行步骤、推行要领以及配合“5S”活动的管理技巧，期望对提高唐车公司的现场管理水平有所裨益。公司的“5S革命”活动正是5S管理模式的具体体现。

关键词 5S管理模式 现场管理 5S革命

1引言

唐车公司正处于快速发展阶段，公司管理工作的方向目标就是要以基础管理为核心，以信息化为手段，以量化顶层指标为依据，加大闭环管理考核力度，全面加强各项管理工作，建立支撑公司快速发展的有效管理体系，从而保证技术平台的构建。作为基础管理的车间现场管理显得非常重要。现在全球推行的“5S”管理模式是提高企业现场管理水平的有效手段。“5S”管理模式在日本被视为每个企业特别是工业企业推行的一套最基础、最实用的管理法宝，在美国，在西欧也被广泛应用，而在我国企业“5S”管理模式并不是很普遍，我国有关“5S”管理模式方面专门研究也不多，这方面的文献也十分的零散而有限，大多都集中在探索阶段，尚未系统化、理论化。本文对“5S”管理模式进行系统的综述，希望对唐车公司的现场管理有所帮助。

2“5S”管理模式研究的发展与现状

“5S”管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上也只能摆在地摊上卖，日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品品质，抢占国际市场。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：各种物品按规定、定量摆放整齐；经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；确定放置场所，规定放置方法；对工作场所经常进行打扫，清除脏污，保持场所干净、整洁。

在这一个时期，显然“5S” 管理模式的系统架构尚未形成，有的只是一些零散的方法与措施，但这对“5S”管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。

随着质量管理需求与水准的不断提高，企业管理人员发现，以上这些手段和措施虽然简单，但长期使用，却非常有效，于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”，但真正对“5S”管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井，他通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，难能可贵的是，他把“5S”作为一种实实在在的管理模式，同时，对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了“5S”管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。

“5S”管理模式发展至今，已成为一种在实践上非常实用的管理技术，已在工业发达国家和一部分发展中国家广泛推广与应用。这种管理模式在我国推行时间较晚，工业发达的台湾60年代引进该项管理模式，并应用于工商企业实践，香港地区于70年代开始推广“5S”管理模式，在大陆由于多种原因，到80年代才开始对“5S”管理模式有所接触，到了90年代中期，部分管理咨询公司与培训机构开设了“5S”管理课程。近年来，对“5S”管理模式的应用实践方面，特别是90年代，大部分沿海企业应用“5S”管理模式来完善企业的现场管理并取得了相当大的成果。

3“5S”管理模式具体实施方法

“5S"活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S'活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S"活动就难以开展和坚持下去。

3.1“5S”活动的作用

看到整理、清洁、清扫这些字眼，也许人们会把“5S”活动与大搞环境卫生联系起来，实际上，5S活动的作用和意义远远超过了这些字眼的本来含义。

“5S”活动可以降低成本、提高效率： 5S能减少库存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；使寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动。

“5S”是无声的推销员：开展此项活动的企业至少在行业内被称为最干净、整洁的工场；良好的企业形象会提高企业的美誉度，人们都以购买这家公司的产品为荣。

“5S”是质量零缺陷的保证：优质的产品来自优质的工作环境。发生问题时，一眼就可以发现；早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。

总之，整齐、清洁有序的环境，能给企业及员工带来：对质量的认识和对质量认识的提高，获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高员工的工作热情、提高企业形象，增强企业竞争力。5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融人这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。

3.2“5S"活动的内容

整理。含义：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场。这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。现场物品的保存是很重要的，但是要将什么东西丢弃一样很重要，最重要的是要知道什么东西可以丢，什么东西应该保留，也要把该留的东西放在以后找得到的地方。很多人就是舍不得丢东西，他们常会说“你不知道以后可能会再用到”在执行整理时要问下列几个问题：工作可以简化吗?资料是否已经过时?是否已经将空间做有效的规划?项目标示清楚吗?是否经常处理垃圾?坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理!

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作热情。

整顿。含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)，偶而使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中 放在车间某处)；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到心中有数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法――定置管理。

清扫。含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作；最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即死角)。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

清洁。含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。成为一种制度和习惯。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态；领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。重要的是，员工都应该有保持干净和整洁的习惯(从本身做起)。以下是员工在实施清洁时，一些可以做的事情：用过破旧的或过剩的东西要拿掉。要注意噪音、气味、光线、电线、纸屑和其他会影响工作环境的因素，以创造一个安全的环境为主要目的。

清洁活动的要点是：(1)车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情； (2)不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；(3)工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；(4)要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

素养。含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外，强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。要组织员工学习公司的规章制度，理解规章制度，努力遵守规章制度。违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的。努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S'’活动，要始终着眼于提高人的素质。

3.3“5S”之间的内在联系

整理是整顿的前提，整理、整顿又是清扫的前提，整理、整顿、清扫又是清洁的前提，素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因，而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素养。总之，“5S”是源于素养，终于素养，是一个闭合循环。

3.4“5S”与企业经营管理之间的关系

经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。从企业的管理层次来看，5S活动是企业的基础管理，5S活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，5S活动与企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现企业终极目标的手段。他和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“5S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“5S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“5S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及其利润有良性循环的观点来彻底进行“5S”的话，我们自己也就可以判断“5S”进行的程度是否良好了。

3.5“5S”活动的实施

5S与其他品质活动或推动污染防治一样，要最高领导者的认同，公司里上上下下海一个人都要参与，绝不是公布施行就能落实。要确实拟定计划，不同的机构有不一样的计划。要注意的是避免“依样画葫芦”，一味的抄袭。落实5S最好是缓慢地逐步进行，因为落实5S是一项大工程，通常需要1-2年的时间，太急躁冒进的话，肯定会扼杀计划，对有些公司来讲可以一个部门一个部门或一样一样地开展。

在刚开始实行5S时，要先找出并确认会妨碍计划进行的因素，并评估有哪些工具是完成5S必备的，如特殊的刮刀、告示牌、指示标识与所需的数量等。在持续执行5S当中，必须将观念提升到预防或预测的模式，例如机器方面，可以先修理损坏的部份，进而防止机油的外漏，再进一步以计算机软件系统管理，此时，甚至可以提出更换机器或改变制作流程。为了协调先期的工作，公司经理与厂区的一些员工应成立一个督导小组。为了能顺利地推行5S，也要让了解成立小组目的的人来辅导(促进师)，最好是会解决问题与善于拿主意的人。督导小组要接受5S的训练，一旦先期工作完成，接着就要准备好落实5S的计划。

3.6“5S”在实施过程中应坚持的原则

3.6.1自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

3.6.2持之以恒原则

“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化，就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S"活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩。要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。

4唐车公司的“5S革命”活动

公司以调试中心、总装配一厂等车间为代表的“5S革命”取得了一定的成效。

4.1调试中心的“5S革命”

调试中心利用每周四下午的时间，结合公司"5S革命"的重要意义和具体要求对大员、班长进行宣讲，再由班组长通过班组会进行传达，使员工明白清洁的现场不仅是对外展示公司风貌的首要平台，更是实现脱胎换骨的重要途径。同时还在日常进行督促。管理大员不定时到厂房进行抽检，对发现的问题现场提出、现场改正，在每天早上的班前会上对现场发现的问题进行分析、讲评，使“清洁文化”的理念深入每一名员工。

调试中心各领导大员分别进行了分工，对现场标准进行了制定。以此为基础出台了《员工10条行为准则》，对员工在现场作业的操作进行了要求，细化到劳保用品的穿戴和工装、工具的摆放。管理大员固定每天早、晚两次亲自下车间对现场进行检查，早上检查头天二班作业情况，晚上则对一天的生产现场进行查看。

为了使生产现场保持常态，调试中心将现场管理与班组建设揉和在了一起。每个班组指派一名现场管理人员，专门负责本班组工作区域，包括工装、卫生等在内的现场环境。每天要做好现场检查记录。调试中心内部每周组织两次联查，每个月由管理大员对各班组进行打分并进行管理通报，打分的结果和绩效考核挂钩，对评优、评先等有直接联系。

在硬件上，调试中心配备了擦鞋机和洗衣机等设备。叉车等车辆需要进入厂房作业的，须先将车轮胎清理干净才能进入。厂房内定制好地标，将每一件工装、工具摆放的位置都标注清楚，员工不得随意摆放。对于外车间来调试中心作业的，为其提供工具箱，使现场能够一直保持整洁的状态。

一张白纸，是调试员工安装螺丝的必备品。你会发现，他们将螺丝抹好油后，并不是随意放到地上。而是将螺丝帽朝下，平稳地放到白纸上，需要的时候再拿起来安装。没有谁要求过他们必须这样做，这张小小的白纸，不仅起到了避免油沾到地面，保持地面清洁的作用，更加体现出调试员工职业素养的提升。

4.2总装配一厂的5S革命

总装配一厂通过“清洁文化”的实施和不断的自我改进提高，实现了“5S革命”所确立的指导思想，即“以时速350公里动车组项目为平台，以构建总组装制造体系为载体，以全员参与全过程控制为核心，创建国际一流的现场管理体系，打造清洁文化，生产绿色产品”。

清洁的现场为员工提供了健康的生产、生活环境，规范和引导了员工职业道德水平的提升，促进了员工对车上、车下作业区域清洁的保持，从而也进一步了进了员工的操作行为，从外部环境保证了CRH3动车组的产品质量，获得了丰硕的成果。

由良好的外部环境推动了基础管理的提升，体现在有形的物料管理、工具管理、工装设备管理等具备了动车组生产所应有的齐全、规范、完整、良好的状态；员工进入生产现场和施工操作符合技术和管理标准，保证了作业有序。初步达到了 “物流有形、人流有序”的目标。

在现场硬件和行为得以有效规范的前提下，不断深化文化理念的践行。通过员工个人职业生涯设计，星级员工评比，首席操作者培养选拔等，“现场是总装人发展的平台”的现场管理理念得以实现。

在现场成果固化的基础上，将创建金牌工序、金牌员工和班组建设工作相结合，创新了班组管理，将现场管理的内容纳入班组管理之中，使现场管理实现常态化，班组自我管理、自主管理的氛围正在形成。

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【关键词】 食品处理和加工;组织和管理;对比研究;学生保健服务

【中图分类号】 G 478.1 R 155.5 【文献标识码】 A 【文章编号】 1000-9817(2010)07-0884-02

学校食堂由于其服务对象的特殊性,历来受到政府和社会的特别重视和关注[1]。近年来,学校食堂在教育、卫生等行政部门的重视下,在硬件和软件建设方面都有了长足的发展。“5S”管理就是在这种社会背景条件下引入学校食堂管理体系的管理方法之一。“5S”最早起源于日本制造业,具体是指整理(seiri)、整顿(seition)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)和素养(shitsuke),由于这5个词在日语的罗马拼音中第一个字母都是“S”,所以被简称为“5S”[2]。“5S”管理因其简单实用、效果显著,已被各行各业所认识、接受和广泛推广[3-6]。为规范学校食堂管理,确保学校食品安全,保障师生身体健康,杭州市于2007年起在学校食堂中推行“5S”管理。本文旨在了解杭州市学校食堂推行“5S”管理的现状、取得的效果以及存在的问题,并提出相应的管理对策,以期为进一步提高学校餐饮“5S”管理水平提供科学依据。

1 对象与方法

1.1 对象 杭州市所有学校食堂,包括大学、中学、小学和幼儿园食堂,共1 769家学校食堂,其中大学食堂112家、中学食堂376家、小学食堂576家,幼儿园食堂705家。

1.2 方法 2008年12月杭州市对1 769家学校食堂管理情况和食品卫生监督量化分级评定情况进行调查。

1.3 统计分析 采用SAS 8.2软件进行频数描述、χ2检验等。

2 结果

2.1 杭州市学校食堂推行“5S”管理现状 截至2008年年底,共有154家学校食堂推行了“5S”管理,占学校食堂总数的8.7%。在推行“5S”管理的学校食堂中大、中、小学和幼儿园食堂的比例分别为43.5%,39.6%,12.3%和4.6%。不同类型学校食堂推行“5S”管理的比例差异具有统计学意义(P

2.2 是否推行“5S”管理学校食堂的食品卫生水平比较 食品卫生监督量化分级制度是根据世界卫生组织和国际上普遍采取的风险性分析理论,依据有关法律法规,由卫生部在全国建立并实施的。量化分级等级是可以评价餐饮单位食品卫生水平的一个综合性指标。调查发现,推行“5S”管理学校食堂食品卫生监督量化分级等级为A级、B级和C级的比例分别为53.9%,38.3%和7.8%,而未推行“5S”管理学校食堂其相应的比例分别为0.6%,33.9%和65.5%。推行“5S”管理学校食堂量化分级等级为A级的比例明显高于未推行“5S”管理的学校食堂,而C级的比例则明显低于未推行“5S”管理的学校食堂(P

3 讨论

在“5S”管理的推行过程中,各级卫生监督部门做了大量的工作,2008年共开展了培训班36期,培训人员2 635人次。但任何新生事物都是在摸索中不断发展壮大的,“5S”管理在学校食堂中的推行工作也是一样,也是从无到有,从点到面的一个过程,在这个过程中总会有这样或那样的不足之处。调查发现,当前杭州市学校食堂“5S”管理推行工作中的主要不足之处有以下几点:

(1)实行“5S”管理的学校食堂比例较低。全市1 769家学校食堂中,仅154家单位实行了“5S”管理,比例不足10%。因此,应当加大对“5S”管理的宣传力度,开展“5S”管理推广的宣传工作,深入各学校食堂,向一线管理人员、工作人员介绍“5S”管理的优势、具体操作流程和可获得的收益。

(2)学校食堂推行“5S”管理的现状不平衡。不同类型学校食堂推行“5S”管理的比例不同,大学达59.8%,而幼儿园仅为1%。这可能与不同类型学校的管理结构模式不同有关。大多数大学都以后勤管理集团公司的形式统一管理高校食堂,实行“5S”管理后所取得收益(如原料、工具、人力等方面的费用节省)比较明显,因而对推行“5S”管理工作的热情较高。而中小学,特别是幼儿园,由于就餐人数较少,食堂工作人员较少,素质相对较低,实行“5S”管理对食堂的收支情况影响不大,因而对推行“5S”管理工作缺乏兴趣。不同辖区学校食堂推行“5S”管理的比例也存在明显差别,如比例最高的拱墅区为38.8%,而比例最低的建德市仅为2.1%。这可能与不同类型的学校在各辖区分布不均匀有关,也可能与不同辖区卫生监督部门对“5S”管理的宣传力度、指导技巧有关。针对这一情况,应加强学校之间的交流协作。组织不同辖区、不同类型的学校食堂开展交流学习活动,以促进共同进步。

(3)“5S”管理的推行程度较低。在调查中发现,不少学校食堂虽然实行了“5S”管理,但在实际操作过程中并没有完全按照“5S”管理要求来完成相应的工作。比如,原料、工具未严格按照使用频率分门别类存放,使用后随手摆放,未能及时放回原有位置;未按照先进先出的原则取用原料,造成原料的过期浪费;在加工操作区存放不必要物品或私人物品等。所以应加强“5S”管理的培训和指导力度。使更多的员工参与到“5S”管理的培训中来,特别是一线工作人员,使常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常素养的观念深入人心。在“5S”管理推行中应改变原有的、笼统的指导方式,在“5S”管理推行的各个阶段;深入一线工作环境中提供针对性的指导。

调查中还发现,推行“5S”管理可有效提高学校食堂的食品卫生水平,与邹忠明[7]、陈永壮[8]、李黎军[9]等社会餐饮中得出的研究结果类似。提示在学校食堂推广“5S”管理模式对于保证学校食品安全,保障师生身体健康有重大意义。

4 参考文献

[1] 俞平,姚海强,主编.学校餐饮五常现场管理.杭州:浙江大学出版社,2008:2.

[2] 唐苏亚,主编.5S活动推行与实施.广州:广东经济出版社,2007:3.

[3] 陆亚刚.五常法与幼儿园日常管理.幼儿教育,2002,12(2):23.

[4] 温秀兰,焦亚萍,李莹莹,等.“五常法”在产科病区管理中的应用及示范.中国妇幼保健,2006,21(13):1755-1757.

[5] 王莉.谈“五常法则”在图书管理中的应用.大学图书情报学刊,2007,25(2):35-36.

[6] 徐来潮.“5S”法则与餐饮业食品卫生管理的探讨.中国农村卫生事业管理,2007,27(12):945-946.

[7] 邹忠明,吴小龙,顾玉芳,等.“卫生五常法”在餐饮卫生管理中的应用效果评价.浙江预防医学,2008,20(11):41-42.

[8] 陈永壮,裘亚群,邢烨.杭州市餐饮业推行“五常法”管理的策略研究.中国公共卫生管理,2009,25(3):255-256.

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自建乳源基地，确保乳源质量

早在2004年,“雅士利”率先摆脱我国乳品行业单一从新西兰进口乳源的依赖，强化从源头开始来控制乳源质量的能力。在黑龙江省泰来县投资自建乳源基地，致力于奶粉原料生产基地的开发建设。工程开发占地7万多平方米的绿色生态工业园区，建设厂房24000平方米，引进国内外先进设备，建设两条自动化奶粉生产线，日处理鲜奶200－350吨。据黑龙江雅士利乳业有限公司项目经理陈敏辉介绍：“随着人们生活质量的不断提升，对奶的需求量不断增大，奶粉的市场前景十分可观，但奶源的问题日益严峻，我国各厂家纷纷展开着一场空前奶源的争夺战，竞相争夺奶源。选择在泰来设基地，是基于泰来一带有得天独厚的自然资源，在奶源质量和数量上有一定优势，加上泰来政府重视奶牛畜牧业，以奶牛业为养殖业的主链条，倾其全力精心打造。”2006年3月，“雅士利”再次启建一处新奶源基地，当即就与山西省应县政府签订投建奶源生产基地的协议，并明确要在应县建造占地面积400亩，日处理600吨鲜奶生产线项目基地，单厂奶粉规模生产能力第一。

截止目前，“雅士利”已拥有两处稳固的高质高产奶源基地，这样的基地将带动周边地区奶牛养殖业和相关产业的迅速发展，更是为“雅士利”做强全球乳制品市场奠定了原料乳质量的后盾基础。

强化质量管理，确保产品安全

随着国民健康观念的重视与提升，鲜奶、酸奶、奶粉等乳制品逐渐走进千家万户并成为人们日常必备的健康食品。由于乳制品富含蛋白质等主要营养成分以及钙、铁、锌等多种微量元素，涉及到的食品安全检测指标众多；加之其原料取自天然牛奶，营养成分具有一定波动性等特点，所以对乳品企业完善质量管理、确保食品安全等要求无疑是非常重要。

雅士利集团总裁张利钿确定的企业经营宗旨为：“要铸就强势品牌，必须先重视产品质量，质量是企业基础更是核心。”同时“雅士利”作为专营生产的乳品企业，始终恪守“以质量求生存，以信誉求发展”的生存理念，为解决我国食品安全问题提供了以资借鉴的榜样范例。据相关资料显示，“雅士利”多年以来确保食品安全的主要经验有两条：一是强化企业质量管理体系；二是为确保产品的高品质，引进高水平专业人才。为不断提升质量管理水平，采用一整套电脑信息管理系统，全面导入CIS和5S管理模式。早在2001年和2002年，“雅士利”企业便分别通过ISO9001及HACCP等国际先进管理体系，2004年又通过QS等多项国际先进管理体系认证。2005年，雅士利中心实验室获得国家实验室CNAL认证。2006年,雅士利导入ISO14000国际环境管理体系和ISO18000职业安全卫生管理体系，并致力创建一个通过国家4A级认证标准化良好行为企业。这些全面、领先的质量管理体系，确保“雅士利”系列产品符合国家标准规定的各项营养指标。在人才方面，雅士利不惜重金先后聘请中外10多位著名营养专家和乳制品专家作为技术顾问，在产品研发和质量控制上严格把关。坚持专业先进的质量管理体系和著名营养专家对产品质量的技术把关，促使“雅士利”顺畅跻身“食品安全十强”之列。

“民以食为天，食以洁为本”，随着消费者对食品安全关注度的日渐提升，中国乳制品行业的食品安全管理将步入“精细化管理时代”。张利钿向记者介绍：“能够荣获‘全国食品安全十强企业’称号，在高兴的同时又倍感任重道远，‘雅士利’今后只有一如既往继续秉持‘质量是企业占领市场的唯一出路’理念，不断采用先进的科技理念，增强完善企业质量管理和促进产品创新，以提供营养健康、口味清新的食品来丰富消费者的生活，提升消费者生活品质，确保消费者安全饮用……”

创新服务质量，赢得市场信任

雅士利始终坚守“要把品牌做大做强，必须严抓企业质量建设，做好售后服务”的生产经营理念。并且独家倡导“现场互动服务”与“远程体验加指导”的创新服务双簧模式深入人心，获得了市场的好评，从而奠定了本土食品企业与外资品牌分庭抗礼的基础。

面对面互动，售后做到家。目前我国市场，很多食品企业都有售后服务的工作，但大多只是在产品标签某一角落提供一个简单的热线电话这样的被动服务方式。而“雅士利”不仅开通800热线提供咨询和解答疑问，还从消费者的需求出发，变被动服务为主动服务，化单一服务为与客户互动的形式。其中客户服务中心始终坚持以电话、短信等方式拜访客户传递祝福，还会定期邮寄资料和信息给客户，甚至还开展了0-3岁儿童营养保障的阳光工程。为了更好服务消费者，“雅士利全国巡回举办亲子活动”及“育婴知识讲座活动”，面对面地把服务送到消费者面前，首度实现了现场的互动服务等。

网对网指导，服务娱乐化。在21世纪网络信息发达的今天，“雅士利”紧跟时代脉搏，创新地利用网络成功配合和补充现场活动，实现了售后服务的娱乐化互动。用户只要登陆雅士利的网站，便可在主页的醒目位置看到他们为消费者专设的卡通版“爱婴家园”。其分别设置了以下有特色的栏目：“母婴健康乐园”，针对妈妈在怀孕期的饮食保健进行贴心指导；对不同年龄阶段的宝宝的喂养方法、护理方法、疾病治疗方法和智力、心理发育也有详细的指导。开设了“健康快讯”，对婴儿健康保健提供最新的专家资讯；专为育婴妈妈交流开设的“育婴论坛”成了“育儿交流平台”；“活动快讯”经常雅士利举办的各类活动，如宝宝三项全能比赛、健康宝贝明星比赛等，提供网上报名，公布比赛情况，很吸引人的眼球。“VIP会员中心”提供网上申请，消费者一经成为会员后雅士利企业将免费赠送育婴光盘，育婴知识手册，定期发送健康资讯和优惠信息，宝宝生日还会贴心送上生日卡。

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关键词：有感领导；直线责任；属地管理

中图分类号： X937 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）02-46-2

0 引言

随着深入开展HSE管理体系建设，基层车间各项工作也逐渐形成以HSE管理体系构建为框架的管理模式，在践行有感领导、落实直线责任、实施属地管理、开展安全经验分享、全面推行目视化管理、构建企业安全文化等方面逐步走入正轨，车间安全管理工作取得了阶段性的成果。下面针对HSE管理体系在车间的运行现状作一下简要的回顾。

1 践行“有感领导”

1.1 积极开展行为安全观察与沟通活动

领导以身作则，把安全工作落到实处。无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上，还是人员、设备、设施的投入保障上，都落到实处。通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全，管安全，感觉到领导真真正正重视安全。

干部走动式管理和领导干部HSE责任区制度有机结合，车间管理人员经常深入作业现场，与员工共同讨论发现的不安全行为、状态和可能产生的后果，鼓励员工研究更安全的工作方式，取得员工的安全承诺。

车间推出干部“随检”活动，把“干部走动式管理”与“工人不间断巡检”有机结合，岗位员工进行不间断巡检时，管理人员跟随检查，并与岗位人员进行沟通和互动，保证发现问题能及时反馈和处理。通过开展“随检”活动，有效地提高了巡检质量，很多隐患和险情都能被及时发现和排除。

1.2 实施“个人安全行动计划”

遵守管理人员HSE行为准则，践行个人安全承诺，实施个人安全行动计划。车间领导以身作则，带头做表率，按照本人制定的安全行动计划和管理人员HSE行为准则逐条对照并践行，车间上下形成良好的安全习惯和安全氛围。直线领导检查下属安全承诺和个人安全行动计划的制定和履行情况，使得领导和承诺成为HSE管理体系运行的核心和持续推动力。

2 落实“直线责任”

①落实直线责任要由自上而下的责任来落实。车间协助人事科按“管工作必须管安全”原则和“谁主管、谁负责”的原则修订完善各管理岗位的职责，真正实现职责到位。

②分管专业主任明确HSE体系推进工作职责。

③车间各专业按要求完成HSE体系推进的各项工作。

各专业依据各自职责分配，按要求完成HSE管理体系推进的各项工作。

3 实施“属地管理”

3.1 按照“管工作，必须管安全”、“谁主管，谁负责”的原则开展体系推进工作

以“谁的区域、谁管理”行政管理范围作为属地范围，将全车间行政区域按职能划分至各单元。同时，检查、督促、考核各单元、各单元将行政属地范围及设施划分至班组及岗位，所有装置的责任区划出区域责任图并有专人负责。做到人人有属地，不留管理死角和盲区。

3.2 生产属地范围及设施责任到人

车间将生产属地范围及设施（每一个设备、每一条管线）划分至单元、班组及岗位，所有装置的责任区划出区域责任图并有专人负责。同样做到人人有属地，不留管理死角和盲区。

3.3 完善并固化岗位员工的岗位职责

保证现场每一名员工对自己所管辖区域人员的安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。

4 强化风险管理

发现不了问题是最大的问题，意识不到风险是最大的风险。

4.1 推行工作前安全分析，继续深入开展“工前五分钟”工作

在员工作业和操作之前强化工艺操作危害识别与分析，将工作风险最大限度的消除或控制，真正做到安全上的先知先觉，全方位、多层次规避和削减各类作业风险。继续深入开展“工前五分钟”工作，使此项工作制度化、常态化。

4.2 进一步开展岗位风险因素调查、评估工作

风险管理的最终目的是使车间成立HAZOP（危害与可操作分析）小组，持续不断地开展风险辨识、隐患排查和规程回头看工作，车间将每周排查出的风险因素、隐患及规程缺失情况上报厂安全部门汇总。同时，车间还利用交流、指导、培训等手段逐步培养员工识别风险、控制风险的能力，将风险辨识和隐患排查工作深入岗位，让每一名岗位员工都成为辨识岗位风险和查摆身边隐患的行家里手。对于存在的风险因素、隐患和规程缺失，班组做到动态交接，车间做到闭环管理，干净、彻底地消除影响安全生产的隐患。

4.3 规范工艺风险管理，进一步明确管理职责

按“管工作，必须管安全”的原则，以HSE体系推进的新思想、新理念为重点培训宣贯内容，全面开展公司已转化的制度的宣传和培训工作。加强检维修施工作业过程的风险管理，规范施工作业管理流程，杜绝以属地管理替代直线责任。对检维修、改扩建工艺风险评价进行认真的检查落实，彻底消除检维修现场低标准问题的出现。

4.4 小事故、未遂事故风险的防控

高度重视并且切实做好小事故、未遂事故及生产安全事件管理，首先，把事故事件信息作为宝贵的事故资源进行管理，发动岗位员工查找上报在本岗位发生的所有小事故、未遂事故及生产安全事件，车间注意统计、整理，及时制定整改及防范措施，并做到举一反三，防止类似事故发生；其次，把所有事故事件当做事故进行管理，做到“四不放过”原则，分析产生的直接原因、间接原因、管理原因，从而有效地防范事故的发生。

5 推行安全目视化管理

5.1 开展员工着装目视化管理（含承包商）

要求员工（含承包商）规范着装，岗位员工严格按厂发放的工作服（包括棉衣）、安全帽、工作鞋进行着装，外来施工人员的着装要做到同我厂员工明显区分（不准穿与我厂员工同样颜色的工作服，不准戴红、黄、白色安全帽），做到现场人员一目了然。同时强化个人防护用品使用标准化工作，严格加以考核。

5.2 治理办公环境、工作环境、现场环境

办公室、控制室、外操室、更衣室按5S管理标准，实施物品定置摆放。以现场治理为突破口，对现场“跑、冒、滴、漏”及“低、老、坏”现象进行集中整治，现场环境得到了很大改善。

6 安全经验分享

①积极地开展安全经验分享活动，灵活多样地开展安全经验分享工作，利用安全会、班前会等各种方式实现安全经验分享。

②进一步完善班组安全活动，深入开展“工前五分钟”、“班组安全经验分享”、“生产主任讲评小事故”等多种形式的事故经验吸取和安全经验分享工作。

7 结论

随着HSE 管理体系建设工作的不断推进，车间办公环境、工作环境和现场环境都有了很大的改善，员工的健康、安全、环境意识得到了增强，安全生产管理水平也有了较大幅度的提高。同时，车间全体员工对HSE 管理体系建设和体系的推进有了更深刻的理解和认识，工作态度也有了根本性的转变，从被动地服从上级指令到积极地提出建议并主动改进。管理人员带头践行有感领导，深刻领会有感领导本质内涵，认真履行好HSE职责，深入基层，主动进行HSE观察与沟通，了解基层HSE管理体系现状，解决HSE管理体系推进中存在的实际问题，坚持安全从小事做起，规范自身行为，让下属听到、看到、感受到各级领导的表率作用，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全工作的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。同时，也应该认识到HSE管理体系建设工作还任重道远，体系建设是一项长期而持久的重要工作，许许多多的细节工作需要我们持续不断地去改进和完善，作为企业的每一名员工都肩负着HSE管理体系建设工作的重任。

参 考 文 献

[1] 陈波.石油企业安全管理中的HSE管理体系应用[J]. 管理观察，2015（02）.

[2] 张小冉.浅谈油田企业HSE管理体系的有效运行[J]. 中国科技信息，2013（08）.

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近年来，面对激烈的市场竞争，腈纶部秉承“严谨苛刻、学习创新”的工作理念，以“保国内领先，争国际一流”为目标，积极探索并引进国际先进的管理理念与方法，确立以质量、环境和职业健康安全三个体系为标准，创新构建一体化管理体系，努力将国际标准化体系的管理理念、工作方法与原有的各专业管理融为一体，建立一套符合企业特色、具有时代特点、体现先进特征的科学管理体系，促进管理精简高效，不断迈上新台阶，为生产经营、技术进步、改革发展提供坚实支撑。

1.创新构建一体化管理体系是适应公司改革发展的需要

随着公司扁平化管理模式的逐步推行，如何适应新的变化、新的要求，及时、有效、无缝做好各项工作对接，既是公司的要求，更是对腈纶部精细管理能力的检验。面对组织结构的调整、管理职能的划转等变化，如果缺乏统一、有效的管理模式，各专业管理条线不能相互协调、相互补充、相互衔接，就会导致管理随意、工作疲于应付、忙于应对，造成管理资源浪费和效率降低。而创新构建一体化管理体系，以一套标准化的管理模式来实现多个管理体系的系统整合，可以较好地集聚管理资源，发挥管理体系的整体优势，促进工作流程的标准化、规范化。

2.创新构建一体化管理体系是增强企业抵御市场风险能力的需要

管理是企业生存发展的基石，在管理中注入国际先进标准，是夯实企业管理基石的必然要求。事业部坚持不断完善一体化管理体系，注重管理体系整体有效性的发挥和持续改进，使事业部整体优势进一步凸显，并得以在激烈的市场竞争中免遭淘汰的厄运。尤其是2008年，在金融危机的深刻影响下，中国腈纶行业受到了严重冲击，在腈纶成本高企和消费低迷的双重夹击下，引发国内12家腈纶生产企业深度洗牌，大庆炼化、宁波丽阳、秦皇岛、浙江金甬等4家腈纶生产企业相继停产，但上海石化腈纶部经受住了市场的洗礼，在逆境中求得了生存，并紧紧把握产业发展的机遇，乘势而为，加快做强。

3.创新构建一体化管理体系是企业自我完善、自我发展的需要

一个企业如果多个管理体系并存，容易造成各自为政、单打独斗的现状，不仅不能发挥整体功能，而且可能会相互造成负面影响。创新构建一体化管理体系，以系统化的管理思想，遵循PDCA循环持续改进的工作理念，有利于对生产经营等工作进行统一管理与控制，促使各项管理工作的组织与开展，便于进行计划、执行、控制与评价，保障各项工作有效落实。上海石化腈纶“十二五”发展规划确定要建设具备国际竞争力的腈纶、碳纤维生产研发基地，就必须形成一套适应持续改进的管理体系，以促进资源配置的最优化，这也与公司提出的精细管理、挑战先进的理念相吻合。

二、建立实施一体化管理体系的主要做法和体会

1.精益求精，与时俱进，明确管理职责

理顺体系管理职责是为明确企业各部门在一体化管理体系运行中所分担的责任，解决部门之间的相互关联关系等问题，从而为实现管理规范化、精细化提供保证。按照ISO9000、ISO14001和GB/T28001三个标准为核心整合建立的一体化管理体系要有效地运行，必须合理分配体系运行的各项职能。首先，要重视人在管理工作中的核心地位。在构建一体化管理体系时，事业部从组织内部的管理入手，合理分工，明晰授权，努力做到“事事有标准，人人有职责”，各司其职、各尽其责。在指定管理者代表全权负责一体化管理体系的总体策划与内外部评审工作的同时，指定各部门主管企业管理负责人，作为一体化管理构建的主要责任人。其次，梳理部门管理职责，明确体系归口部门。人力资源处负责一体化管理体系的日常管理和监督，具体负责对腈纶部适用的环境法律法规及其他规定的执行情况进行定期评价，以证实对环境法律法规及其他规定的合规性承诺；对体系运行的有效性、符合性以第三者的身份进行客观评价，并针对存在的问题提出相应的改进意见；对体系中的一些共性内容，如文件、记录管理、审核、目标管理等基础工作，及与多个部门相关联的相关方管理，统一归口管理，提高管理的专业质量。通过明确归口管理部门和工作职责，理顺了一体化管理体系的管理层次，分清了工作界限，有效避免了组织内部出现重复管理、多头管理现象的发生。再次，做好上级有关文件的辨识与解读，落实责任归口工作。近几年是公司大力推进扁平化管理，大幅调整管理职责的时期，尤其需要二级单位积极主动适应公司改革的要求，在保证事业部一体化管理体系调整及时的同时，准确把握公司一体化管理构建的趋势、方向，使一体化体系建设事半功倍。

2.精简高效，有机融合，完善体系文件

体系整合的主要标志就是实现制度文件的一体化，即实现“一套制度文本支持多个管理体系”，而一体化体系管理的有效与否，取决于程序化的文件、制度是否合理、科学。事业部紧紧抓住质量、环境、安全职业健康“三合一”管理体系核心，整合现有各专业体系，准确把握体系接口及外延，将标准的融会贯通与文件表述的格式化相统一，实现各体系的有机整合。首先，以“三合一”管理体系标准为基本模式，按照PDCA循环的规律和各个标准条款的功能，插入计划、计量、设备等体系的特性与要求，并按照“共性兼容、个性互补”的方法进行合并归类，系统整合，制定一体化管理体系的方针和目标，建立并形成一体化管理体系管理手册。其次，坚持定期对体系文件进行审核，按照管理体系手册的条款要求，对上级文件、适用的法律法规进行识别、引用，对各类规定、记录及技术文件、工作标准等进行梳理、整合，以“精简、高效、统一、规范”为原则，理清公司制度、事业部制度及体系记录的关系，分专业对一些台账、记录、报表“动手术”，该合并的合并，该删减的删减，形成了管理手册（1套）、程序文件（23个）、作业指导文件和记录（837个）及法律法规（283个）四个层次的文件结构体系，使文件体系的层次清晰、结构规范、内容融合。再次，构建信息平台，实现文件管理电子化。一体化管理体系把信息交流、内部沟通作为管理的重要构成要素。事业部建立企业管理综合信息平台，涵盖了目标任务书、过程监控、工作联系单、体系运行报告、顾客抱怨信息和文件记录等。其中工作联系单、过程监控表的程序化、流程化设计用来传递体系的日常管理信息，并自动进行电子化归档管理，形成历史数据库，大大方便了调用、追踪、评估等工作。同时，还开发了一套电子化文件管理系统（DMS），规定事业部所有的文件和记录，都要通过此系统来进行审核，实现了文件从起草、审核、批准、、传阅、作废、保留全过程的电子化管理。明确凡是在DMS外的文件和记录属于无效文件，以此举保持体系文件的唯一性。

3.精心策划，持续改进，健全日常监控

首先，注重提升能力，组建高素质内审员队伍。内审员队伍建设是维护体系有效运行不可缺少的一个重要环节，高素质的内审员是促进体系运行日趋完善的中坚力量。事业部要求各部门主要负责人与体系运行强相关的技术骨干，必须取得内审员资格证书，保证能严格按照第三方审核的要求，审核管理程序，并督促相关部门限期制订和落实纠正、预防措施。几年来，通过外请专家、到审核中心培训等形式，53人取得了内审员资格证书，2人获外审员审核资格。通过每季度有意识安排内审员参加审核活动、案例讲解和实战训练，内审员的审核能力有较大的提升。同时，制订实施内审员管理办法，建立了内审员择优录用的聘任机制和奖优罚劣的激励机制，营造能者上、平者让、庸者下的竞争氛围。其次，整合管理资源，实现体系监控一体化。体系在运行的过程中，需要定期开展各项检查，验证其运行是否有效，以达到纠正不足、持续改进的目的。作为持续改进的手段，体系内部包含了三层监控，即日常检查、体系内审和管理评审。事业部每季度策划实施一次体系内审，采取集中与分散、要素与部门审核的形式，结合阶段性、季节性重点工作确定不同的检点。对关键业务流程及体系运行中的关键事件，以成立课题组的形式落实专项审核，深化体系内审，提升内审质量。对每次审核发现的问题形成不合格报告，按照内部审核管理程序，督促相关部门或要素主管部门在一周内制订纠正及预防措施，并在整改期限内组织内审员对整改符合性、有效性进行跟踪验证，保证整改工作的有效性，有效促进了“日常工作的体系化、体系工作的日常化”目标的实现。为解决检查频次过多，部门疲于应付的问题，事业部在提高内审员素质和专业能力的前提下，逐步实现内部审核、“三基”、专业线日常检查、内控、“5S”等检查评比活动的整合。专业管理与体系管理的有效融合，既减少了重复检查，又减轻了部门的负担。再次，实施全员培训，提高职工管理意识。体系整合的过程不仅是制度文本的增值过程，更是职工理念更新和提升的过程。事业部利用培训班、形势任务宣讲、外审等形式，广泛开展一体化管理体系知识培训，内容涵盖过程方法、管理方针、持续改进方法等，以此普及科学管理的理念，加深对专业管理要求的理解。事业部先后开展了法律法规及其他要求辨识和合规性评价、危险源和环境因素辨识等专题培训，举办以专业管理人员为对象的专业管理制度培训、以基层员工为主体的岗位说明书和操作法培训。分层次、分类别的培训，为体系整合运行奠定了思想基础。

三、实施一体化管理体系取得的成效

“十一五”期间，腈纶部注重持续改进、自我完善，通过建立并实施一体化管理体系，进一步分清管理层次，明确管理职责、规范管理行为，减少管理重复，生产经营、改革发展各项工作取得了显著成效。企业管理再上台阶。加强精细管理，有效推进内部改革，加快推进企业管理的现代化进程。通过建立并实施一体化管理体系，形成了“制度统一、标准统一、执行统一”的良好局面，促使员工逐步养成了按制度办事的工作习惯，形成了学习制度、尊重制度的工作氛围。平稳实施毛条业务退出，计划、统计、设备等一级管理有序推进。COD排放总量累计下降1760吨，降幅达50％；固废累计下降602吨。先后获得上海市“安康杯”竞赛优胜单位、第八届全国设备管理优秀单位、集团公司“三基”工作优胜单位等荣誉称号。科技进步成效显著。提倡学习创新，有效实施技术改造，扎实推进腈纶跨越式发展。实现VAC替代MA生产，实施二步法前上油工艺、膜处理技术应用等项目，累计能耗下降261.11公斤标油/吨，三单之和下降7.63公斤/吨。新产品生产、销售业绩逐年提升，累计生产6611吨，实现销售6674吨。注重完善科研机制，不断壮大科研队伍，完成技措技改24项，共取得专利授权30项。结构调整进展顺利，碳纤维产业化推进取得实质性突破。生产业绩屡创新高。瞄准经济效益，有效提升产品质量，不断增强腈纶综合竞争力。累计生产纤维79万吨，年平均实际产量为设计能力的113.04％。一等品率始终保持在99.7%以上，连续获得“上海市名牌产品”、“全国用户满意产品”等荣誉称号。低成本措施实施52项，累计降本增效1.95亿元。劳动生产率大幅提高，员工人数由2032人下降至1241人；全员劳动生产率由100.33万元/人提高至190.92万元/人。

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【关键词】金矿矿山机械设备安全管理

金矿矿山是指开采金属矿石、放射性矿石以及作为石油化工原料、建筑材料、辅助原料、耐火材料及其他非金属矿物（煤炭除外）的矿山、尾矿库。金矿矿山主要包括运输机械，掘进机械，装载机械，钻探机械，破碎设备。通风、排水设备，选矿设备，其他转动及传动设备等机械设备。这些机械设备的运动带止）部件、工具、加工件直接与人体接触引起的夹击、碰撞、剪切、卷入、绞、碾、割、刺等形式的机械性伤害，而这些机械伤害是金矿矿山生产过程中最常见的伤害之一。本文主要从金矿矿山的机械设备维修保养制度、主要机械设备的包机制度、开展机械设备的安全活动制度、关键机械设备的重点管理制度、机械设备的交接班制度等方面对金矿矿山机械设备的安全管理进行介绍。

一、金矿矿山机械设备的维修保养制度

（一）认真执行设备使用与维护相结合和设备谁使用谁维护的原则。单人使用的设备实行专责制；主要设备实行包机制（包运转、包维护、包检修）。设备使用实行定人、定机，凭证操作。主要管、线缆装置，实行区域负责制，分片包干的管理办法。

（二）各种设备司机，必须经过培训，达到本设备操作的技术等级“应知”、“应会”要求，经考试合格，领到合格证，方能上岗。设备司机都要做到“三好”。即管好、用好、修好；“四会”，即会使用、会保养、会检查、会排除故障。

（三）要严格执行日常保养（维护）和定期保养（维修）制度。日常保养：操作者每班照例进行保养，包括班前10―15分钟的巡回检查：班中责任制。注意设备运转、油标油位、各部温度、仪表压力、指示信号、保险装置等是否正常；班后、周末、节日前的大清扫、擦洗。发现隐患，及时排除；发现大问题，找维修人员处理。定期保养：设备运行1―2个月或运转500小时以后，以操作工人为主。

（四）主要重点设备应定期进行精度、性能测试，做好记录，发现精度、效能降低，应进行调整或检修；对主要重点设备的关键部位要进行日常点检和定期点检，并做好记录。

（五）特种设备指防爆电气设备、压力容器和起吊设备，应严格按照国家有关规定进行使用和管理。定期进行检测和预防性试验，发现隐患，必须更换或立即进行处理。

二、夯实设备管理的各项基础工作

推行5S管理体系。使矿业分公司设备基础管理工作进一步走上规范化管理的轨道，如建立健全设备运转记录、台帐、技术档案、事故报表、维修保养资料、年审检查情况等等。有关数据资料齐全准确，填写认真。并有专人负责。分类存放，为设备的管理、更新改造、维修等工作提供准确的依据；广泛开展各种层次及形式多样的5S管理知识和实践技能培训，切实增强广大设备管理人员的5S管理意识；从而加强对设备技术经济指标及使用效益的分析，找出设备管理中的薄弱环节及存在问题，全面掌握设备的经济运行情况。积极探索提高设备运行质量、降低设备费用消耗的有效办法。促进设备资源的优化配置，努力实现设备安全口J靠和低耗高效的统一同时。通过对5s管理信息网络系统的建设，建立起信息化、动态化的5s管理制度，确保5s管理行信息反馈及时、通畅、准确。并使5S管理信息的录入、汇总、统计、查询网络化，实现统一管理，信息共享，促进设备管理单位之间的相互交流和学习，最终提高设备管理效率。

三、关键机械设备的重点管理制度

（一）为保证机电要害场所机电设备的正常运行，安全生产，除本机房值班人员外。其它人员未经许可严禁人内。

（二）进入要害场所规定：上级领导和来宾参观、检查、指导工作，必须有本单位负责人陪同带领，登记入室；外来人员必须持证信件，经有关领导批准，方可登记入室：本系统各部门人员持证件登记入室。

（三）凡不是本机房当班值班人员。不许进入机房闲聊说笑妨碍工作：凡擅自带入要害场所的人员，经检查发现按违章论处。

（四）要害场所发生意外事故时，值班人员要保护好现场，填写事故经过、记录，及时汇报领导和机电部门，并要采取抢球措施，防止事故扩大。

四、科学评价机械风险，完善包机制度

机械风险评价是指以机械或机械系统为研究对象，用系统方式分析规器使用阶段可能产生的各种危险。一切可能危险状态以及在危险状态下可能发生损伤或危害健康的危险事件。并对危险事件的概率和程度进行全面评价的一系列逻辑步骤和选代过程。机械的风险评价工作综合考虑了可能影响机械安全性能的诸多因素，从机械事故的根本与源头上控制了机械安全事故的发生。

主要设备包机制度的内容是：操作人员及维修人员，共同对设备实行包运转、包维护、包检修的制度。包机组人员必须做到“三懂”，即懂操作规程，懂设备性能，懂设备原理。“四会”即会操作，会保养，会修理，会判断和处理故障、事故。包机组要严格执行El常保养与定期保养制和日常检修与一般检修制度。包机组有明确分工，各项工作责任落实到人。

机械设备安全管理是项3重要工作，在实际工作过程中具有重要地位，为了保证金矿矿山的安全生产。工作过程中要高度重视这项工作，要进一步完善相关制度，提升制度执行力，

参考文献：

[1]胡六欣.浅谈矿山设备管理[J].装备制造，2009（06）.