集团企业资金管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇集团企业资金管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词:企业集团;资金管理

企业集团是我国企业多元化与规模化发展的产物，是企业发展到一定阶段的重要组织形式。企业集团的组织架构一般是母子公司架构，即以母公司为股东，通过控股、参股等股权合作形式，设立全资子公司、控股子公司、共同控制公司、参股公司等多种子公司，从而形成庞大的企业集团。同时，有些企业集团母公司也会通过设立非法人分支机构，实现集团的分业经营，实现企业管理水平的提升。不管何种形式的企业集团，其基础都是分业经营，即各企业间相对独立，进而财务独立核算。由于不同企业所处行业及自身经营管理水平不同，企业集团内部各企业间资金有盈有缺，影响企业集团整体资金管理效率与效益。因此，加强企业集团资金管理尤为重要。

一、企业集团资金管理目标

(一)有效提升企业集团资金风险防控能力

企业集团是企业的集合，一般涵盖国民经济多个行业，由于各行业所处的发展阶段不同，资金管理往往有不同的需求。加强企业集团资金管理，需要掌握各个企业所处行业的不同特点，通过综合平衡实施资金管理，提升企业集团资金风险抵御能力。

(二)有效提升企业集团资金管理效率效益

随着多元化进程的迅猛发展，企业集团内不同企业的发展并不均衡。有的企业资金盈余较大，有的企业资金相对紧缺。从资金需求角度，往往资金盈余较大的企业资金需求较弱，而资金相对紧缺的企业资金需求旺盛。这造成了资金管理的不均衡。通过实施企业集团资金管理，平衡盈缺，可以有效提升资金管理效率，降低资金使用成本，创造资金管理效益。

(三)有效推进企业集团资金产业融合发展

企业集团一般是国民经济的核心企业，覆盖多个产业，上下游企业繁多，产业链条较长。加强企业集团资金管理，可以通过优化企业集团的营运资金管理，扩大产业链条核心企业的资金优势，促进企业集团资金与产业的融合发展。

二、企业集团资金管理主要问题

(一)企业集团规模扩张与资金管理模式不匹配

如前文所述，企业集团由大量独立企业组成，虽然在股权与管理方面有着千丝万缕的联系，但企业之间独立运营，是企业集团发展壮大的基础。企业集团的规模扩张与资金管理模式不匹配主要表现在，一是集团内企业主体越来越多，相应的银行账户快速扩张，而集团往往将注意力集中在企业规模扩张上，而忽略了企业的资金管理，造成财务混乱，甚至舞弊等乱象；二是企业集团实现了规模化增长，但由于缺乏管理，集团难以掌握各个企业的实时经营数据，对企业集团的资金情况难以把控，降低企业决策效率；三是集团内企业有的存在大量资金结余，有的存在大量高息贷款，集团内部资金配置失衡，造成资源浪费，消耗企业效益。

(二)企业集团资金需求与资金管理配置不匹配

企业集团的发展依托于巨大的资金资源，特别是企业集团多元化扩张初期，大型项目及固定资产的建设购置都对资金提出较高的需求。面对巨大的资金需求，企业集团一般仅仅依托银行贷款等传统融资模式，而忽略了集团资源优势与融资模式创新。具体表现在，一是忽略众多的企业集团上下游合作伙伴，供应链和产业链是企业发展可以依托的巨大资源，二是忽略企业集团资金的集中管理，可以有效调度配置企业集团资金资源，提高资金使用效率，三是忽略多渠道融资模式运用，可以降低企业集团融资成本，降低资金风险。

(三)企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配

随着我国经济新常态发展对企业集团提出的创新发展要求逐步深入，企业集团的资金管理需求逐步复杂化多样化，对企业集团资金管理系统的安全性、保障性、适应性、创新性提出了更高的要求。企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配主要表现在，一是功能集成性较弱，二是系统安全性有待进一步提升。因此，急需统一稳定的一站式资金管理平台解决方案，以收款、付款、融资、投资为核心，按现金流性质的维度管控业务活动，可以全面整合集团账户、资金预算、票据、国际结算、内部借款、资金调剂、授信担保、内部结算等业务。

三、企业集团资金管理主要措施

(一)实施资金集中管控运营

资金集中管控运营为企业集团资金管理提供统一平台，提高集团的整体资金管控能力。企业集团财务公司是实现企业集团资金集中管理的主要模式。财务公司作为非银行业金融机构，通过专业化运营管理，对集团企业账户业务的集中管理，实现企业间的资金集中及调配，有效提高集团企业资金管理水平，全面反映资金动态，提供集团整体资金运营情况综合数据，有利于集团运营决策效率的提升，同时，控制资金风险，提升企业集团整体竞争力。

(二)实施资金融资创新管理

随着我国金融体制改革的逐步深入，企业集团的融资渠道广泛增加。对于企业集团而言，一是发挥企业集团多产业运营优势，集中优势资源，实施集中授信，获得较低的融资利率优惠政策；二是拓展股权融资渠道，引入私募股权基金，适时启动资本市场公开发行上市工作，以较低成本融入较大资金，满足集团发展需求；三是加大杠杆融资力度，结合企业集团实际，选择不同期限、利率、监管机构的债券融资产品，优化集团融资成本，通过财务杠杆作用发挥，实现创效发展。

(三)实施大数据互联化运营

篇2

在经济全球化的今天，我国企业要想在激烈的竞争环境中稳健的发展，就需要不断提高企业的管理水平。在现代企业管理过程中，财务管理占据核心地位。而在财务管理中，又是以资金管理为中心。因此，企业集团要想实现战略目标、获得更多的经济效益、提高商誉价值，就需要加强对资金的管理。我国部分企业集团在资金管理方面还存在着一些问题，与国际知名企业集团相比，还存在一定的差距。财务公司作为企业集团实现资金管理的重要平台，应当充分利用现有的资金来发挥规模优势，扩大企业集团的经营效益。

关键词：

资金；管理；企业集团

引言

近年来，虽然我国企业集团在发展过程中，不断完善对资金的管理，但是仍然存在着一定的缺陷，妨碍企业集团的长远发展。经常会有一些企业由于资金管理不善，发生倒闭现象。如2015年北京可慢维斯凯服饰有限公司，因资金链断裂而破产。2015年3月，连云港市易达酒业有限公司因经营不善，受担保牵连等原因导致资金链断裂，申请破产。2015年5月，浙江南翔电工有点公司向当地法院申请破产清算。2015年7月，中山市伊达科技有限公司因资金陷入困境，宣布破产清算。传统的分散型资金管理方式存在着种种弊端，容易引发资金管理混乱、资金链断裂等现象。因此，为了顺应世界经济发展的潮流，我国的企业集团应当做好资金的集中管理工作，由粗放式管理转变为精益化管理，提高企业集团自身的国际竞争力。

1企业集团资金管理中存在的问题

1.1集中资金管理效率低

在企业集团实现多元化发展的同时，下属子公司的数量也不断增加。这些下属子公司在为企业集团带来更多的经济效益的同时，也为企业集团的资金集中管理工作带来了很多困难，影响集中资金管理效率。在企业集团的资金管理过程中，集中管理与分散占有形成了主要矛盾。如果企业集团的资金管理制度不够严格，那么下属子公司可能为了各自利益，利用多头开户、账目作假等方式截留集团的资金。这些现象使得企业集团的资金严重混乱，不能发挥资金的规模优势、实现利益最大化。有些下属子公司由于现金过多，或者将大量闲置资金存放银行；或者盲目进行投资，造成不必要的经济损失。有些下属子公司由于缺少现金，又没有集团的资金支持，只能向银行申请贷款。因此，企业集团的资金账户管理制度不完善，会提高企业的资金成本，降低对资金的使用效率，进而影响到企业集团的正常发展。

1.2缺乏风险防范能力

在企业集团的资金管理过程中，如果缺乏风险防范能力，就会带来不可估量的经济损失。众所周知，企业集团的资金风险是客观存在的。要想完全消除企业集团的资金风险是不现实的。但是，在资金管理的过程中，不能因为风险存在的必然性而不采取任何防范措施。目前，有些企业集团将下属子公司的资金进行集中管理。然而在实际使用资金的过程中，缺乏有效的预算管理，导致资金集中管理的效果反而比不上分散型资金管理的效果。

1.3管理人员的业务能力不匹配

有些企业集团在资金管理过程中，相关工作人员的业务能力存在着不匹配的状况。尽管他们具有一定的文化水平，也拥有一定的业务能力。但是，企业集团在开展资金管理工作时，有些工作人员的相关专业技能会有所欠缺，对于资金管理的认识不全面，这在一定程度上妨碍了企业集团资金管理工作的顺利开展。与此同时，如果资金管理的有关工作人员年龄过大，往往会受传统观念的影响，不适应集中资金管理理念。要知道，企业集团的资金管理不再局限于传统的资金结算与信贷等工作。还需要及时发现资金收支中存在的异常现象，这就要求工作人员具有较高的分析及沟通能力。但是具有综合性素质的人才数量比较少，会降低企业集团对资金的管理效率。

2完善企业集团资金管理的相关对策

受资金管理理念的影响，以及技术平台的相对落后，我国企业集团在资金管理方面，与一些世界知名集团存在不小的差距。因此，要做好资金管理工作，需要采取以下几个方面的措施。

2.1提高资金的使用效率

首先，企业集团在开展资金管理工作之前，为了增强各下属子公司对于集中资金管理的意识，应当加大宣传力度。在宣传的过程中，让下属子公司明确以下两方面内容。一是资金集中管理对自身发展具有十分重要的作用；二是企业集团会可以根据各下属子公司的具体情况，合理分配资金集中管理的收益，利用奖惩措施，体现分配的公平性。其次，为了保障资金管理工作能够顺利开展，企业集团应当构建合理的资金管理技术平台。随着企业集团的发展，其所处的经营环境也在不断地变化。因此，所构建的资金管理技术平台也要适当的做出调整，以实现对资金的高效管理。

2.2完善资金管理制度

完善的资金管理制度，能够保证资金管理工作的顺利开展。企业集团在建立并完善资金管理相关的规章制度时，不能简单的生搬硬套，要根据实际情况进行相应的调整。首先，要完善对各下属子公司的监督制度。在资金管理监督制度中明确有关监督人员的具体职责和权限，保证责权利对等。其次，出台资金管理奖惩条例。通过明确奖励与惩罚措施，提高相关监督工作人员的积极性。再次，明确各下属子公司的对外投资权和担保权。尤其是一些重大投资项目，不仅需要各下属子公司的董事会进行论证，还应当由集团公司进行统一管理。最后，完善企业预算编制、分析、考核制度。通过对资金运营过程进行合理的编制、分析、考核，有助于明确资金管理工作的效率，以便于企业集团做出适当的调整。

2.3推行企业集团全面预算管理

企业集团若要提高对于资金的管理效率，还应当构建合理的全面预算管理体制，提高企业的风险防范能力。在实际的资金管理工作中，需要将各下属子公司日常经营活动中的资金，全部纳入企业集团的全面预算管理中。这样才能实时掌控各个下属子公司生产经营的具体预算实施情况，完成对资金流量的监督。进而有效避免下属子公司进行盲目的投资，能够最大限度的减少企业集团的经济损失。

2.4提升资金管理人员的业务能力水平

通过对企业集团在资金管理过程中存在的问题，了解到部分资金管理工作人员的业务能力水平有待提高，并且存在员工老龄化现象。因此，为了提高企业的资金管理能力，需要培养培养资金管理人员素质，以符合企业集团的需求。在对相关人员进行培训的过程中，需要注意两方面的问题。一是，要培养正确的资金管理意识，符合现代企业管理理念。二是，注意对相关人员思想道德的培养。与此同时，还可以从各大高校或者社会中聘请具有综合素质的人才。利用这些人才的专业化知识与能力，尽管提高企业集团的资金管理水平。

2.5加强资金管理信息化建设

若要提高对于资金的管理效率，应当在企业集团内部建立完善的资金管理信息化系统。资金管理信息化系统不仅能够提高员工的工作效率，还能加快集团与各下属子公司之间的信息传递。除此之外，资金管理信息化系统的建立，使得企业集团内的每笔资金都有相应的记录，这为后期的资金审核工作提供了可靠的依据。

3结束语

对于企业集团来讲，资金是维持企业正常运转的重要组成部分。资金链如果出现问题，那么企业集团很有可能会倒闭。因此，企业集团要想稳健的发展，一定要做好资金管理工作。从当前的情况来看，部分企业集团在资金管理过程中存在一些问题。包括：集中资金管理效率低、缺乏风险防范能力、管理人员的业务能力不匹配等。若要加强资金管理，企业集团应当：提高资金的使用效率、完善资金管理制度、推行企业集团全面预算管理、提升资金管理人员的业务能力水平并加强资金管理信息化建设。

作者：庞建民 单位：哈尔滨电气集团财务有限责任公司

参考文献

[1]黄永明.企业集团资金集中管理策略研究[J].商业经济，2013.

篇3

一、企业案例回顾

本人所在企业X集团成立于1993年，由原厦门市商业局及所属企业改制形成，经过一系列改革与重组，逐步形成一定企业规模和竞争力，2006年被确定为厦门市直属集团十大国有企业集团之一（以下简称X集团），通过调整优化产业布局，形成以农产品、商业零售、旅游、地产等为核心产业的集团企业，业务范围覆盖厦门、漳州、泉州、三明、龙岩等地。X集团年销售额近100亿元，现有直接控制子公司60多家，合作银行几十家，银行账户近千个。随着业务规模的扩大，随着成员企业的增加，X集团内部资金往来频率增加，集团原来采用的分散化资金管理迷失逐步显现出来，集团整体贷款水平及账面存量货币资金居高不下，集团旗下分子公司财务各自为政，部分公司还出现了私设小金库，挪用资金行为，虽然集团对违规人员进行了严肃的处理，但是实际上仍然没能从根本上解决问题。当时X集团的由财务部负责全集团的会计核算、财务管理和资金管理，尽量每年都有新的人员进入集团，但是落后的管理手段、职责定位的模糊、使得集团账务、单据审批处理流程十分缓慢，还经常有错误发生。集团内部资金无法相互调剂，集团资金成本管理淡薄，资金浪费现象普遍。在国内信贷吃紧的时期，集团的资金链条经常面临巨大的压力。

2006年，X集团意识到应加强集团资金的统一管理，为此X集团就集团内财务和资金管理问题向几家合作银行征求意见后，考虑到集团尚不具备成立财务公司或者结算中心的条件，专门成立独立的资金部，并外聘有经验的人才担任资金部经理，专门负责集团的资金集中管理，同时抽调原财务部负责资金管理的人员充实资金部，同时明确了资金部的职责。资金部成立以后，立即就如何进行集团内部进行资金集中管理进行讨论，最终确定在集团内建立一套高效的信息管理平台和一套合适的资金管理制度，实现集团自己的统一筹划和统一调配和统一运作。为此X集团成立以集团总会计师领头、资金部主要负责的项目小组，研究具体方案，最终确定暂以各家银行网银系统作为前期工具，最终过度到全集团统一的资金管理系统。

自2007年开始，X集团资金部通过利用各大银行提供的网银系统，有效的实现对所属企业的资金监控和归集、并明确的银行账户开户、销户审批流程，以及大额资金转账审批流程后，资金资金存量及银行贷款规模同时减少了近3亿元，此外抓住2007年国内新股申购的有利时机，利用集团的账面短期沉淀资金进行新股审批，全年实现投资收益近6000万元。尽管现金管理的工作只是刚刚启动，却取得如此高的投资收益。2008年发生金融危机发生时，很多企业发生资金链问题，但是X集团因为初步实现了资金的统一调度和集中，与银行的议价能力增强，取得了银行的大力支持，顺利度过的危机并在后续发展中抢得先机。

目前X集团成立资金部已经6年的时间，资金管理水平较2007年有了很大提高，但是仍然存在诸多问题，资金管理的效率和效果仍然有很大提升空间。集团正在上线NC系统，通过系统实现资金的集中管理，相信成功上线后集团统一的资金管理水平得到进一步的提升。在资金管理方面，X集团走在厦门市国有企业的前列，不少兄弟企业纷纷前来交流经验。

二、集团企业资金管理存在问题

通过X集团的案例分析及厦门市属其他企业集团的了解，目前集团企业资金管理主要存在以下几点问题：

第一，资金管理观念落后、模式尚未形成。

现行企业集团的资金管理模式尚未形成，只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。

第二，企业集团过度分权，资金集中程度不高。

集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。

第三，财务信息失真、企业集团决策困难。

现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

第四，存贷双高，资金使用效率低下。

企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金，集团缺乏有效地控制方法进行控制，体外资金循环现象无法避免。出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。

第五，资金管理与业务环节脱节，不能反映外部环境变化。

大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。

三、加强集团企业资金管理的有效措施

在实践及考察基础上，我充分认识到，企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题。基于我个人观点提出了以下几点建议：

第一，建立跨平台的资金集中管理模式。

跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式，它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化。目前市场上有类似用友、金蝶这样的传统会计软件公司可以提供类似用友NC，金蝶EAS等产品，还有招商银行、中信银行等银行提供的跨银行资金管理系统，另外还有拜特这样的纯粹资金管理软件供应商。集团企业应根据自身业务特点选择合适的软件商。

第二，处理好集权和分权的关系。

集权制下，个别成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，个二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核。集权程度过高，不利于二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题。企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。

第三，引入内部市场化机制。

引入内部市场化机制，实现集团企业和成员企业的双赢，最终实现集团整体利益最大化，资金集中管理才能够持续开展。其中包括三点：在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全；引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险；有偿使用资金，并且资金价格应该相比银行同期利率有一定的竞争优势，例如X集团给予成员企业活期存款利率为1%，高于银行活期存款利息。

第四，合理设置组织结构，实行人员委派制。

企业集团应该根据已选定的资金集中管理模式，对内部下属企业管理分类方式进行重新调整，配备相应的组织机构，将各项管理活动落实到具体负责部门，制度详细的工作业绩汇报制度，保证总部对各部门的工作进展和成效有充足的信息资料，客观评审工作业绩。此外，需实行责任人委派制，即在各下属单位设置专门职位，由集团统一派驻资金管理员，直接对总部负责，及时汇集各分公司、子公司财务信息，保证总部对下属企业管理的及时性、有效性。

篇4

一、山西晋能集团对资金管理方法的探索历程

山西晋能集团有限公司是于1999年在对山西省电力公司部分非电网业务和资产进行重新整合的基础上组建的，经过多次重组、改制，逐渐形成以煤―电―冶金和煤―电―铝―铝加工两条产业链为主导，国际贸易、高新科技、社会服务等多业并举的大型企业集团。

在企业快速发展的过程中，集团公司始终在探索和寻求最适合集团实际情况的资金管理方法，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团的管理水平和经济效益。

（一）1999年至2001年

这一时期，晋能集团处于重组、改制阶段，大量的资产重组、企业改制工作在此阶段进行。权益资本是实物资本，没有货币资本和优良资产，主要生产设备的盈利能力低或尚无盈利能力，自我积累能力差，难以建立正常的银企关系，融资非常困难，集团公司本部及部分成员企业面临着现金极度匮乏的问题。集团公司提出了加强资金集中管理，确立了“集中管理、综合平衡、统筹调剂、优化投向”的资金管理原则，制定了银行账户集中管理、 现金集中调度暂行办法，设立了内部结算中心，以实现资金调控，但由于集团整体缺乏资金，上述措施陷入无米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

经过前几年的积累发展，集团公司于2002年初提出了“三步走”的五年总体发展战略，大力实施产业结构调整，以煤―电―冶金一体化产业为主导，加快企业改组、改制，优化组织结构，建立现代企业制度。在集团内部营造集团公司和各分、子公司两个层面的管理平台，集团公司定位于资产经营、资本运营型企业，分、子公司定位于生产经营型企业。

阶段发展战略确定、主导产业明确之后，集团公司迎来高速扩张发展阶段。原有设备更新改造、新项目前期筹备及开工建设、公司股权收购等都需要大量资金。除了依靠自身积累以外，主要融资渠道是银行贷款。集团公司积极主动与多家银行接触，比较顺利地得到银行支持，2003年获得银行信贷资金8亿元，为集团公司发展打开了局面。

随着集团公司规模的扩大，资金越来越处于分散状态，出现了资金散乱、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为促进资金在集团公司两个层面之间的有序流动，提高对资金的调控能力和使用效率，集团公司提出大资金概念，构想建立资金运营中心，按照集中管理、统一调度、集约经营、集成监控的原则，以资金中介运作模式，依托网络技术，控制集团公司整体的现金流，实现集团内部资金的统一筹划、统一平衡、统一调度。建立和完善了财务控制制度，制定了集团公司资金管理办法、借款担保管理办法、固定资产管理办法、投资管理办法等规章制度，确立了“计划在先，预算平衡，统一调度，分层管理”的资金管理原则，明确了集团公司资产运营部和成员企业财务部门的职责划分，对银行账户、信贷资金、营运资金、项目资金、内部借款、担保等财务活动进行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此阶段，我国宏观经济环境发生重大变化，中国经济以前所未有的增长速度高速成长，中国逐渐成为全球制造业的中心；微观层面，资源和市场在各个产业领域向大企业、大集团集中的趋势进一步加强，集团公司所处产业遭遇全国性的投资过热，面临的竞争环境日渐严峻，迫使集团公司必须在所在产业中形成和保持适当规模，显著提高投资和经营效率。

随着集团公司的快速发展，产业布局、产业结构的重新调整，为更好地满足专业化、规模化发展的需要，从集团公司和各专业公司两个层面管理平台下的层级控制体系向层级控制和以信息技术为基础的企业集团、产业集团、专业公司体制过渡成为集团公司的必然选择。企业集团是战略投资的决策中心，把握投资方向、投资规模、投资回收、资金积累、利润分配和再投资的管理层次；产业集团是资产运营中心，同时控制生产和销售；专业公司是生产运营中心，负责组织安全、经济、高效生产。

在此阶段，集团公司需要继续扩张煤炭―电力―冶金一体化的主导产业，要求产业链末端产品的总量占有相当市场份额，有关工厂达到经济规模。未完工项目需要继续追加建设资金，已投产的生产能力需要追加运营资金。主导产品中的铁合金市场行情变化快，2004年处于波峰，2005年随即一路下跌至谷底，低迷状态一直延续至2006年，部分项目融资贷款进度缓慢。上述因素导致集团公司整体资金状况极为紧张。

至2004年底，集团公司仅铁合金产业物流总量就达到75万吨的规模，分散的物流系统必然导致资金流分散，在集团内部不能形成合力，降低了集团公司的资金使用效率。因此，集团公司全力以赴推行内部资源整合，实施业务流程再造，对企业产品、产业进行整合，对人流、物流、资金流进行再造。通过物流整合既能保持货物价格在内部流转过程中的合理性，又能使集团公司层面实现对资金的集中管理，调整集团整体税负，更能通过规模效益、品牌运作、集中策划、风险化解等优势实现集团整体效益最大化。在原材料价格上升时期，一方面大宗采购能够以较低价格成交，另一方面集团公司集中资金增加原料储备规避了原材料价格上涨的风险。

在此阶段，集团公司借助银行的网上银行系统实现了对集团公司所有成员企业资金的实时监控，真正实现了资金在控。通过资金流整合，集团公司在和各银行业务合作中增加了筹码，利用多家银行竞争的局面，努力为企业谋取利益，以基准利率获取贷款，降低承兑汇票贴现利率，节省了大量财务费用。

通过资金流整合，集团公司有效应对了国家金融信贷政策紧缩带来的不利影响；通过资金筹措统一规划、资金运行统一管理、资金周转统一调剂等大资金运作手段降低了资金风险。

二、资金管理探索过程中的经验和教训

（一）资金管理的经验

1.集团企业资金管理模式的选择要适应集团发展水平

集团资金管理模式的选择实质上是采取集权还是分权管理策略的体现。集权和分权的程度本身没有优劣之分，只有最适合集团发展水平的模式才是最佳的。目前，我国的企业集团发展水平参差不齐，集团企业只有从自身发展阶段、经营情况、所在行业属性和资金流量特点等实际情况出发，才能选定适合的资金管理模式。

晋能集团从两个管理层面到三个层面管理平台，再到修正三个层面管理平台权限，经历了集团发展水平不断提高的过程，否则，较高级的资金管理模式在较低的集团发展水平下只能成为空谈。

2.资金集约化管理是集团资金管理的必然选择

企业集团成立之初，特别是跨行业重组的企业集团，往往存在企业文化差异、执行力低下、整合效果不明显等不利因素，强行实行集权式管理在行政上能够收效，但在财务管理上可能适得其反。随着企业集团规模不断发展壮大，管理水平不断提高，所面临的区域市场、国内市场和国际市场一体化进程加快，竞争对手规模更大、效率更高，出于竞争和进一步发展的需要，企业集团必须走上集约化管理道路，而资金集中管理正是集约化管理的核心。

3.资金管理要开源节流并举

开源就是要广开融资渠道，不局限于银行信贷资金的单一渠道，积极实行股权多元化，借助信托、金融租赁等非银行中介机构力量，探索资本市场融资的可行性，从更高层次的资本融通战略对企业筹资进行总体规划，指导企业集团中远期发展。节流就是要在集团内部挖掘潜力，减少沉淀资金占用，合理确定流动资金占用金额，合理经济地预留库存，抓好账款回收，灵活利用商业信用负债，提高资金周转率。

4.资金管理不只是财务人员的“专利”

财务人员从事资金管理工作理所当然，但仅有财务人员参与远远不够。各级企业领导班子要加强对资金时间价值和成本的认识，在企业内部培养全员都具有财务意识、具有降低成本就是为企业节约资金创造效益的观念。

5.建立良好的银企合作关系，寻求战略合作伙伴

在快速发展的过程中，集团公司和多家银行形成了良好的合作关系，实现了银企双赢。应积极寻求规模相当、有实力的大型企业，建立战略合作伙伴关系，在融资、担保等方面发挥积极作用。

（二）资金管理的教训

1.合理确定负债筹资的期限

负债期限结构一方面是指短期负债和长期负债的安排，另一方面是指取得资金和偿还负债的时间安排。集团公司在发展过程中一定程度上存在着短贷长投的现象，长、短期债务比例不合理，还款期限过于集中，使企业在债务到期日还债压力过大，资金周转不灵，从而影响企业的正常生产经营活动。

2.资金预算管理落后，预算和实际脱节

晋能集团早在2003年就开始推行全面预算管理，包括营运收支预算、资本性收支预算、现金预算等，但在实际工作中存在着资金预算和实际现金流状况差异较大的现象，主要是因为投资预算是按照实际投资需求来编制，未能与融资实际有效对接，近年来银行对企业集团推行综合授信，加上宏观调控银行紧缩银根，企业贷款难度加大。

3.资金来源渠道单一，不能适应集团发展对资金的需求

在资金的来源上过于依靠银行信贷资金，未能多渠道筹集资金，一旦银行收紧信贷，企业将面临较大的流动性风险。

4.集团信息化建设进展滞后影响资金管理水平提高

目前，集团公司实现了会计核算电算化，统一会计政策，但还存在财务软件不统一，财务数据不能有效对接的状况。财务信息网络化仅限于资金状况的实时监控，其他财务信息不能实时监控，财务人员手工操作工作量大，效率低且易出错。

5.强化财务纪律严肃性，落实责任制

集团公司虽有资金管理办法，但仍缺乏进一步的细则规定，集团公司对分、子公司违反财务规定的行为缺乏有效约束，无法责任到人，下属企业可能出现逆选择行为。

三、晋能集团下一步资金管理设想

随着电力体制改革的深化提速，市场经济体制进一步完善，集团公司面临着新的竞争和发展环境，机遇和挑战并存，集团公司要实现可持续发展必须着眼于更加长远的发展目标和发展战略，全面提升资金管理水平，构建集团资金保障体系。对于企业集团来说，先进的资金集中管理模式主要是财务结算中心和财务公司两种，财务公司属于非银行金融机构，是目前企业集团资金集中管理的最高级形式，但其准入门槛较高，一般企业集团难以获批设立，因此，财务结算中心模式就成为晋能集团未来发展首选的资金管理方式。

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［关键词］企业集团；资金管理；挑战；网上银行

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］

2095-3283（2012）03-0120-02

随着世界经济进一步向纵深方向发展，世界经济发展已经到了以大企业、大集团为中心的时代，这必然给企业集团资金管理带来更多挑战，对财务管理也提出了新的更高要求。充分利用金融衍生产品、企业债券、外汇资金、网上银行等成为企业集团资金管理的新课题。

一、金融衍生品与企业集团资金管理

金融衍生品在西方发达国家已经有成熟的市场，对我国来说还是新鲜事物。金融衍生品的发展将为企业集团的资金管理带来巨大机会与挑战。目前我国《期货交易法》立法程序已经启动，其中将涵盖金融衍生品的内容。此举将为规范期货市场发展创造良好的法律环境。因此应提供全方位、多品种风险管理工具的平台，培育成熟的期货与金融衍生品市场，使我国经济健康、快速发展。

二、企业债券市场与企业集团资金管理

目前我国企业债券市场发展还不够成熟。但企业债券市场在发达国家成熟的金融市场上发挥着极其重要的作用。美国著名经济学家坎特伯雷曾提出“企业债券市场已经成为比总统更能影响每个人生活的现实存在。”在我国，随着企业债券市场的逐步发展和完善，将为企业集团的资金管理带来全新的挑战和机遇。

1.从金融市场结构发展看，企业债券市场与货币市场、股票市场均衡发展、同生共灭。西方发达国家的经验充分表明，缺乏健康、完善的企业债券市场，不仅会直接制约着资本市场的发展，同时也会直接影响着货币市场的运行效率。

2.从企业层次的微观层面看，企业债券市场的健康发展将有利于拓宽企业资金来源的渠道，并建立企业的主动型融资渠道。同时，企业债券市场的完善和发展将促使金融市场的交易工具更为多样，吸引更多的投资者参与，从而推动金融市场增强功能、扩大规模。

三、外汇资金管理与企业集团资金管理

我国实施的是较严格的外汇管制，现阶段尚未实施人民币自由兑换。目前很多企业都持有外汇或者用外汇进行结算，近年来人民币对美元、对欧元的汇率波动较大，这给企业集团资金管理带来了新问题、新挑战。以人民币计价的资产随着人民币的升值而产生溢价，随着人民币的贬值而折价。人民币升值，将会吸引更多资金流入国内，资本市场总体价格将会逐步上升。相同道理，人民币的贬值将使资金流出国外，导致资本市场总体价格的下降。汇率变动对企业主要有三方面影响：

1.企业投资。对于拥有海外经营子公司、孙公司或分公司的企业集团公司，人民币升值，这些公司将会加大对海外国家的投资规模，若管理不善将会造成巨大经营风险。典型的例子如TCL重组法国汤姆逊公司成立TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。但这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机遇，反而背上了沉重的包袱。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子。2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。TCL集团“壮士断腕”依然留下不小的后遗症，面临着两项巨额索赔诉讼。

2.资产负债。近日，人民币对美元汇率中间价首破6.30关口至6.2937，带动盘中汇价最高报6.2884，升至1994年人民币汇率并轨以来的新高。从2005年汇率制度改革以来，人民币呈现不断升值的趋势。企业使用外债成本下降，加之国内的民营企业难以从商业银行获得贷款，不少企业便调整了企业的负债币种结构，货币错配的规模不断加大。所以说，这几年，随着人民币的不断升值，拥有外债的公司则受益匪浅。对外资企业而言，人民币升值能使其获得人民币资产升值的收益，外资企业会通过增加其人民币资产和减少人民币负债（或增加外币负债，减少外币资产）达此目的。然而，对已到境外投资的中国企业，其境外的外币资产在国内母公司的合并资产负债表上，折合成人民币后要缩水。这些企业也将面临一定的货币错配风险。而对未来准备在境外投资的企业，人民币升值则意味着其资金实力的扩张。不过，值得强调的是，汇兑收益只有在企业资产或负债进行实际交割后，才真正实现收益，否则，只是账面收益。一旦人民币贬值，这些收益将很快消失，甚至变成亏损。

3.行业影响。众所周知，航空业是人民币升值的明显受益行业。另外，我国银行国际化水平不高，所以人民币升值对银行资产负债表的直接影响不大。间接上，如果该因素继续积累，对实体经济造成影响的话，可能会通过“不良资产增多”的形式传导给银行，带来不利影响。此外，人民币大幅升值会使部分行业受益，如房地产、机场、港口、铁路等基础设施和具有相对垄断性非贸易不动产行业，以及进口国外大型电力设备或电信基础设备的个别电力、电信运营板块，因为升值将使那些有国外负债的企业负担减轻，从而提升盈利。

四、网上银行与企业集团资金管理

网上银行（Internet Bank），又称网络银行、在线银行，是指银行利用Internet技术，通过Internet向客户提供开户、查询、对账、行内转账、跨行转账、信贷、网上证券、投资理财等传统服务项目，使客户可以足不出户就能够安全便捷地管理活期和定期存款、支票、信用卡及个人投资等。可以说，网上银行是在Internet上的虚拟银行柜台。网上银行又被称为“3A银行”，因为它不受时间、空间限制，能够在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、以任何方式（Anyway）为客户提供金融服务。网上银行为更好实现企业集团资金管理提供了有效支撑：

1.保证企业集团资金管理的统一性和便捷性。首先，各成员企业在所在地与集团公司相同银行的营业部开设结算账户，各成员企业即可以通过网络银行进行收入、支出、往来等款项实时划拨，便于集团公司统一管理资金，既提高了资金的使用效率，又保证了资金的安全。另外，网上银行也给资金管理带来了极大的便捷。如果没有网上银行，必须每个月到银行领取纸质对账单，核对完后盖章，再交回银行，既麻烦又浪费时间。而通过网上银行，每月只需通过网银下载账单即可完成对账。既节省了时间和人力，还节约了纸张，低碳环保。此外，公司账户余额变化、每一笔进出款的明细等，只需登陆网上银行或通过开通手机短信提醒就一目了然。

2.使得推行全面预算管理成为可能。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。在全面预算管理过程中，集团核心企业可以根据各成员企业网上银行系统提供的财务信息建立科学的预算管理指标，并按照职责权相配比的原则将预算指标及时分解落实到各成员企业，同时制定科学的绩效考评体系，对预算的执行情况进行实时监督和适当评价。全面预算管理指标一经确定，即成为集团各成员单位组织生产经营管理活动的硬性依据，不能随意更改。通过全面预算的编制和平衡，企业集团可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。参照预算执行结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

［参考文献］

［1］王秦平.企业集团论［M］.北京：企业管理出版社，2003.

［2］张延波.企业集团财务管理［M］.浙江：浙江人民出版社，2002.

［3］袁琳.论企业集团化与财务管理集中化［J］.会计之友，2010（9）.

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摘要：自各商业银行推出“网上银行”业务后，引起了华北电力集团公司高层的关注和重视。电力企业是资金、技术密集型企业，如何利用金融创新手段加强企业集团的资金管理，加速资金管理创新，已成为摆在决策者面前迫切需要研究的问题。本文结合电力集团公司资金调度实践，拟从资金管理手段创新着眼，论述“网上银行”对加速电力企业资金管理创新的作用和意义，并对电力集团公司开展“网上银行”业务提出了具体的实施建议。

一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务，以优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势

电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。

企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。

近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。

二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能

“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。

网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐；其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作；第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作；第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。

三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险

电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：

1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；

2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；

3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。

在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。

四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转

“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：

1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。

2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。

3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。

当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：

1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。

总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。

2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。

3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。

4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。新晨

5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。

6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。

五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步

电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。

1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理“网上银行”业务，发挥企业内部银行的作用；同时，要处理好结算中心和财务公司的业务关系，理顺在二者之间的职责权限。

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[关键词] 集团化 资金 管理 特点

一、现代企业集团资金集中管理的方式

目前，企业集团根据其内部管理体制的不同，对资金有不同的管理方法，主要分为以下五种：

（一）统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

（二）拨付备用金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

（三）设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入；统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。

（四）设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

（五）设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。

以上可以看出，在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才可能实现。

“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。对行政事业性收费和罚没收入实行“收支两条线”管理，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，是公正执法、依法行政的重要保证，是增强政府财力、加强宏观调控的重要手段。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。

二、企业集团“收支两条线”资金管理模式的特点

（一）企业集团实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与企业集团的长期与短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。

（二）企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，具体操作难度较大。在收入方面不仅要求已收到的现金要存入收款专户进行集中管理，而且还要对各成员企业的应收账款加强管理，避免流失；在支出方面则要强化预算管理，合理控制企业的费用支出，同时还要采用各种有效手段如集中采购，统一支付等提高资金使用的效率和效益。

（三）企业集团可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道路。一般包括：资产负债预算、资金收支预算、营运收入预算、成本费用管理、投资预算、融资预算、资本性支出预算等。通过建立全面预算管理，对企业的各项经营活动提前规划，所有开支必须在预算范围内，严禁预算外开支，加强企业内部控制，避免资源的浪费和无效使用；同时通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。

由此可见全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但在实践中实施的效果却不理想，大多数企业是为预算而预算。预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标的实现。

（四）目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。

三、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题

（一）要实现“收支两条线”就必须分别设立收入账户和支出账户，在网络技术的支持下公司本部能够利用财务信息网络系统对下属单位实行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。如通过协议建立“企业-银行网络结算系统”以实现企业与银行的信息互通，保证信息上通下达；或通过建立局域网直接形成企业集团“内部资金管理信息系统”，这样成员单位无需在外部银行设立账户，只需在内部资金管理信息系统内开设账户进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算，对凭证的取得、填制，传递和审核，账簿的登记和结算以及财务会计报告的编制和报送等各环节，都要把关守口，并统一进行融资和投资等重大决策。

（二）围绕企业经营目标的实际，实施有效的全面预算管理。各成员单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，公司财务部门根据公司审定的资金预算给各成员单位下拨资金，各成员单位自行结算。另外为保证预算的真实合理，公司本部需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。对于一些预算外的必要支出还可以建立补充审批制度。

（三）“收支两条线”的资金管理模式的采用一般适宜于紧密型企业组织，公司总部与各成员单位之间才能够实现人、财、物统一管理，避免出现各成员单位以经营灵活性受到限制而不愿执行集中管理，导致集中管理形式化。

（四）要实现“收支两条线”及实施有效的全面预算管理对财会人员的要求相应较高，不仅要熟练掌握财会核算知识和技能，还必须能够熟练应用计算机及网络等高科技手段进行操作，尤其是成本和管理会计的有关理论和方法在资金集中管理中更为重要，另外各种制度和纪律的严格执行是整个体系得以维持和运行的保证。所以企业必须建立财会和管理人员的定期培训制度，强化会计人员的职业道德和技能。

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企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，企业集团在世界各国经济与社会生活中占有越来越重要的地位。其主要具有以下特征。

（1）多法人。企业集团是由多个法人组成的企业联合体。从法律地位上看，企业集团本身不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的企业法人财产权。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的财产并承担民事责任。

（2）具有联结纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由控股、参股所产生的资本纽带相联系，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联结纽带。

（3）多样化经营。企业集团一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，企业集团往往横跨几个经营领域或行业。

二、我国企业集团资金管理的原则

（1）集中性原则

集中性原则体现集权管理思想，是要保证在集团内迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用最优化。其原因在于：一般地说，国内企业集团正处于发展状态中，资金这种资源的短缺性都或多或少的存在于企业中，因而，企业不可能在所有方面平均地运用其资金，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，集中力量，突破一点，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。

（2）协同性原则

协同性原则有几方面的含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾，特别是与竞争者的协调，能起到单纯竞争起不到的作用。

（3）权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。当集团各子（分）公司的管理尚弱、应变能力和竞争能力有限时，或者集团总部为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集团总部达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制。

三、如何加强企业资金管理

资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理，是企业从筹集资金到产品销售、现金回流全过程的组织、控制、协调的全过程。加强企业资金管理应注意：

1、加强资金协同管理

资金是企业发展运行的“血液”,所以企业要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。资金协同的管理主要做到以下几点：一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；二是各部门业务经营资金有统-、合理的规划；三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系，对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；四是企业内部各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通。

2、加强资金效益的管理

加强资金效益的管理是指企业应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。当然，效益性与企业资金的流动性存在一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢，风险较大。为了满足流动性的要求（如偿债，支付各种款项，对付意外事件等），企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险低的项目上，才能应付短期偿付的需要。

3、加强资金时机的管理

加强资金时机的管理就是要求企业的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。当企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便使企业整体达到其经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制。

四、现阶段我国企业资金管理中存在的问题

随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，随之而来的是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，财务资金管理中的问题愈加突出，财务风险日益显露。其表现主要有以下几个方面：

1、信息失真，难以为科学决策提供依据？

现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况，更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。

2、监控不力，缺乏事前、事中的严格监督？

目前国有企业中，所有者对企业、母公司对于公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节。财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。

3、管理方式和手段落后

现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。

五、加强企业资金管理应采取的主要措施

1.动态管理和静态管理相结合

企业的经营活动是一个动态过程，动态是绝对的，静态是相对的，因此财务管理既有动态的一面，也有静态的一面，企业的发展有初创期、发展期、成熟期、衰退期等不同的阶段，这也就要求企业根据市场环境及企业本身情况的变化进行相应的决策调整，财会管理不能仅限于记账、算账等静态管理，也不能停留在一种期间的决策中，而应适应各个阶段的管理需求；通过市场信息、预测分析、参与决策，通过动态管理来实现财务控制，促进经营持续发展。

2.投资风险和投资回报相结合

投资决策需要权衡风险和回报。一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素：首先要投资方向适当；其次要投资时机适当；再次要适合环境变化。现代企业对投资决策非常慎重。集团公司要求企业在决策时要识别风险，判断风险，决策后进行风险管理，规避风险，从而获得最大的投资效益。

3.成立财务公司对下属单位资金进行控制

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论文关键词：企业集团资金集中管理问题对策

一、资金集中管理的内容

资金集中管理主要是针对大型公司（企业集团）的资金管理策略。它要求企业充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，实行统一管理、统一调配的模式，从而更好的发挥资金在企业管理中的重要作用。

企业集团资金集中管理内容有：

一是集中管理闲置资金，即集团公司依托财务公司或者单独成立结算中心，具体负责资金集中管理工作。这就要求分公司在财务公司或结算中心确定的结算银行开设账户，并按集团公司要求将资金存入该账户，而后集团公司统一核定各分公司最高存款余额，对于超过核定存款余额的资金，由财务公司或结算中心通过银行网络进行归集，并有计划地调剂给需要资金的分公司使用。

二是集中管理银行账户，即分公司统一在财务公司或结算中心确定的结算银行开户，并且其开立银行账户必须经集团公司批准，防止企业乱开户，逃避监管。

三是集中管理融资，即集团公司将分公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，有效控制资金风险。

资金集中管理体现了集权管理思想，可以保证在集团内迅速而有效地运作和调节资金，并使这些资金的运用最优化，使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向，从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策。

二、资金集中管理面临的主要问题

尽管资金集中管理对企业集团而言有着重要的积极意义，但是我国在这一方面还面临一些不容忽视的问题。

1、管理方面的缺陷

首先，由于各个分公司的业务情况不同，往来款项错综复杂，甚至有些往来款中还混杂着许多能够逃避预算外资金管理的隐性收入，这就使总公司对分公司支出的合理性和发票的真实性难以把握。很多企业仅仅将票据手续是否完备以及票据格式是否规范合法作为是否准予报销的依据，而忽略了票据内容的真实性，这样就很难实现账实相符。

其次，对于费用开支，相当一部分企业集团难以把握，并且因为各个分公司经营范围的不同，而不能确定一个统一的、可行的审核标准。这样极容易造成一些分公司巧立名目，虽已发放福利、补贴和奖金。

此外，由于责任定位的不明确，许多分公司的财务负责人会将错误转移到总公司的财务部门，因而给总公司带来较大的压力。同时，分公司财务负责人也会因为违法行为能够逃脱法律制裁而愈加丧失应有的责任心，从而会产生更大的失误。

2、分公司与总公司的目标背道而驰

资金集中管理的目的是提高资金的使用效率，然而，假若集团总公司对分公司缺乏必要的支持和引导，对分公司的业务拓展和发展没有大的影响力或帮助，那么分公司就会缺乏对集团中心的认同感，集团公司也会缺乏管理权威。这样，即使集团公司大力推行集中管理，分公司行为也极有可能会与此背道而驰。

目前我国一些企业集团中总公司与分公司之间并没有实质上的资产纽带或资金纽带关系，而是靠行政的力量来维系集团的运行，因此总公司对子公司管理的强化在子公司看来很有可能是对自己的利益的剥夺和侵犯。这样就以容易出现分公司与总公司之间的目标出现分歧，以至于资金集中管理难以进行下去。

3、相关法律制度的制约

在当前的状况下，企业集团总公司对其分公司的资金集中管理缺乏明确的法律依据。

集团总部对资金进行集中并不是无偿的，而是需要支付一定的利息，这实际上是一种资金借贷行为。但是我国现行《贷款通则》的第二十四条对贷款人的资格做出了明确规定，即“贷款人必须经国务院银行业监督管理机构批准经营贷款业务，持有国务院银行业监督管理机构颁发的《金融许可证》，并经工商行政管理部门核准登记。”也就是说，目前我国的法规禁止企业之间直接相互借贷的行为，总公司和分公司之间必须通过金融机构作为中介才可以进行资金有偿集中和内部调剂余缺。这就对企业集团进行资金集中管理带来了一定的风险，从而限制了这一财务管理模式的发展。

三、改善资金集中管理的方法

1、科学的集权与分权

资金集中管理应达到既能集中，又能调动和发挥下属企业的积极性的目的。因此，一方面，企业集团应该重点监督和管理重大投融资、担保和账户，同时还要坚决控制不合理资金支出。对于分公司预算外资金，则支付必须向企业集团履行必要的报批手续后才可比准。而另一方面，企业集团应当赋予分公司适度的资金自主管理权限，以调动其积极性。如一定限额内的投资权和采购自、日常资金调度权等。分公司在财务公司的存款可以采取报账制，只要符合相关规章制度，原则上就能够支配和使用。

2、提高管理水平

首先，要制定一套统一的、切实可行的经费支出标准，并在各分公司间统一执行。对于预算呢得支出，企业集团准予报销；而对于超出财务制度标准而又合理的支出，在分公司进行详细说明并经该分公司负责人审批后方可给予报销。除此之外，对未经财政、人事部门批准的情况下就再分公司系统内部执行的有关奖金、津贴等开支，企业集团不予支付。

其次，要建立并逐步完善资金集中结算平台的功能。如资金分析和查询功能，做到能实时查询集团公司及下属分公司资金及其增减变动情况，有效监控资金收支情况，及时发现存在的问题，提高控制效果。

第三，要实施财务负责人委派制，根据分公司不同情况，委派相应的财务负责人，并且要求相应的负责人承担一定的责任。

3、完善内外监督控制

资金进行集中管理后，资金的管理风险也大为集中，因此，企业集团首先要加强内部控制制度，对每一笔支出都应进行事前审核，以保证凭证的真实性、合理性、准确性和合法性。其次，对大额费用、超指标支出和大额借款等实行审批制度，特别是要加强对各个分公司固定资产的管理，健全固定资产账务审核制度，及时掌握固定资产的变动情况。此外，企业集团还要主动接受外界各部门的监督，形成一个相互牵制的机制，尤其要防止总公司财务部门在权利集中的情况下滋生腐败。

4、争取支持和理解

国家有关部门目前尚没有明确的操作办法从政策上规范资金集中管理的运作。因此，在此之前，企业集团应尽量争取法院、财政和税务等政府部门的理解和支持，对于资金集中管理这一新生事物，要多宣传、多沟通、多解释，在工作上取得有关部门的配合和支持。

5、正确认识资金集中管理的职能

一方面，资金集中管理不具备金融机构的职能，因此不能从事集团外企业放贷、发行债券等金融性业务。另一方面，资金集中管理仅仅是企业集团内部采用的一种财务管理模式，因此其在对分公司资金集中时不能改变各成员单位资金的所有权关系，以保证成员单位资金的相对独立性，同时其所运作的是集团内成员单位的沉淀资金，并不能取代企业对自有资金的经营权。

四、总结

总之，企业集团实行资金集中管理，尽管可以有效提高资金使用效率，降低资金风险，但是也相应增加了管理难度，集中了管理风险。因此实际工作过程中，企业集团要采取切实可行措施，趋利避害，只有这样，才能使资金集中管理发挥应有的作用。新晨：

参考资料

[1]常璟.集团公司资金集中管理模式初探[J].财务与会计.2005

[2]宋蔚蔚，廖晓艳.集团资金集中管理下的风险因素分析[J].商场现代化.2007(10)

[3]舒文舟.集团公司资金集中管理刍议[J].邢台职业技术学院学报.2007(12)

[4]徐德刚，董小涛.集团资金集中管理面临的问题及对策分析[J].财经界.2007(1)

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随着经济的快速发展，资金管理工作在企业集团管理中的地位也变得越来越重要，资金的管理状况和企业集团财务管理任务的完成有着紧密的联系。下面我们就来讨论一下企业集团资金管理中存在的不足，并进行深入的分析，找到有效的解决措施。

【关键词】

企业集团；资金管理；问题

1 企业集团资金管理的重要性

资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。

2 我国企业集团资金管理模式存在的问题

2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力

因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据年度或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。

2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金

因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。

2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险

因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。

2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理

准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。

3 我国企业集团资金管理模式发展对策

3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金

企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。

3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况

集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。

3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制

使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。

3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用

企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。

3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用

企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。

【参考文献】

[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）

[2]张梦云；XX企业集团资金管理模式的重构[J]湖南大学；2011（04）

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关键词：企业集团；资金管理；内部控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

全球金融危机以来，世界经济增长缓慢，虽然发达国家经济出现好转迹象、新兴市场国家和发展中国家保持相对较快的增长率，但仍存在很大的不确定性和复杂性。企业集团作为主要的经济实体，凭借其分工协作、规模经济、创新能力等方面的独特优势，对经济和社会发展产生越来越大的影响力。而企业集团为了提高资本运作效率，大多实行资金集中管理，发展内部资本市场，建立财务公司，形成产业金融中心。因此，资金管理水平往往是决定企业集团存亡的关键所在，在面对日益激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境，只有提高资金管理意识、建立科学高效的资金管理体系、提升企业集团资金管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而增强企业集团生命力，不断加快企业自身的发展。在对集团资金管理的特殊性和集团资金管理存在的问题进行深入分析后，对企业集团资金管理内部控制体系进行了设计，以期为企业集团资金管理提供可供参考的实践措施。

一、企业集团资金管理的特殊性

1.企业集团实行资金集中管理

企业集团是指由多个企业组成的，以经营联系或经济技术为纽带，形成的重大业务活动的经济共同体。其资金管理的形式一般是集中管理，是指集团总部借助互联网、信息技术以及财务软件等手段，将集团各子公司的资金集中到一起，由集团实行统一管理和分配。通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用，从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势，达到加速资金周转，提高资金使用效率的作用，最终实现资金使用效益最大化，增强集团公司的融资和偿债能力。

2.集团公司资金运营操作风险较大

我国经济的快速发展带来了企业多元化经营和跨地区经营，形成了企业集团之间的多个企业之间的资金运动和金融借贷行为，构成了企业集团内部资本市场，内部资本市场资本配置活动本身产生的风险较大。这是因为一方面企业在资金充足的时候可能存在过度投资等问题，另一方面，企业资本有限，而企业内部存在双层等问题，造成资金在各个企业之间的分配不均。由于企业集团之间与金融机构资本配置产生的金融风险有着类似的特性，操作风险已不再是银行、证券等金融机构的特有问题，集团公司资金运营的操作风险也日益显现。而理论与实务界大多关注商业银行、证券公司等外部金融机构的操作风险，而忽略了对类似于外部金融机构的企业集团资金管理和安全预警体系的理论与实践研究，因此，集团企业资金运营操作的风险更缺少监管，更加隐蔽，风险更大，对企业的危害更大。

3.企业集团内部资本市场有效性较高

相对于如股票市场、商业银行等外部资本市场，内部资本市场具有较明显的优势，这主要体现在以下几个方面：（1）信息不对称程度较低，集团总部掌握着各个企业的资料和信息，可以更好地对集团的资金进行分配，使资金在集团内部进行更好地流通并创造价值；（2）监督更有效，集团总部汇总着各个企业的财务信息，并设立监管部门对整个集团的资金进行审查；（3）集团之间竞争机制较好，集团实行优胜劣汰，各个部门之间进行公平的竞争，可以使资金应用到最有效的企业，提高集团的盈利能力和竞争力；（4）缓解融资约束，相比股票市场对上市企业条件要求较高且监管较严格，银行等金融机构的贷款利率较高，企业集团可以灵活应用内部资本市场和外部资本市场两个渠道进行相关项目融资，更大程度地缓解了融资约束。

二、我国企业集团资金管理存在的问题

从前文可知，企业集团相比外部资本市场具有更大地优势，理应成为推动我国企业发展的所有制形式，成为国民经济发展的支柱和进行国际竞争的核心力量。然而，与国外成熟资本市场相比，我国企业集团仍有很多不完善和不合理的地方，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金短缺问题成为企业集团的发展瓶颈，极大地降低了我国企业集团的有效性。因此强化企业集团资金管理是一个亟待解决的问题。

1.我国企业集团资金集中度不高

由于经济体制的不同，我国国有等大中型集团企业，受各种利益关系的制约，与国外集团企业资金集中度差距很大，国外企业集团能达到子公司的资金账户全部清零的程度，而我国的企业集团更多地是受各方面客观或主观方面限制，远远没有达到资金真正集中的要求。其结果就是集团内部公司各自为政，均考虑自身的利益最大化，没有从团队的角度考虑全局，外部受上游客户资金监管制约，必然会削弱集团的资金利用有效性。

2.企业集团之间存在财务信息失真

一方面，由于企业集团子公司分别在不同的地区，而企业的网络化程度较差，时间和空间上的距离使得信息传递不及时，集团和子公司之间的信息不对称程度较大。另一方面，受子公司利益最大化的驱动，子公司出于私利会私自截留信息、延迟上报信息，甚至出现虚报或谎报信息，使得集团公司掌握的信息失真，掩盖了集团内部各企业资金的真实使用情况。其结果可能会导致集团公司的决策失误，加剧集团内部资金的无序配置，造成资源浪费，甚至给企业集团带来毁灭性的打击。

3.集团企业之间资本配置不合理

资金集中度不高，企业集团之间存在着财务失真，使得集团企业之间的资本配置不合理，造成了一些企业的资本浪费，而另一些企业资本短缺。尽管企业集团有自己的监管机构，但是监督职能没有得到全部发挥，由于内部控制存在缺陷，获取全部真实财务信息和资金使用情况的能力和措施不到位，集团没有对企业之间的资本进行合理配置；子公司更注重自身利益的发展，经常存在账外循环的现象，这种逃避母公司或集团总部监控的现象使企业集团深深陷入资金控制的困境。

三、企业集团资金管理内部控制体系设计

为了创建一个高效、安全的资金管理平台，企业集团必须建立严格的资金管理内部控制规范，对下属公司进行严格的资金控制与管理，使资金在集团内部更好地流通，实现资源优化配置的目标。企业集团资金管理内部控制体系设计如图1所示：

1.建立集团资金管理内部控制中心

企业集团的资金管理需要统一控制、统一调配，这就要求我们设立企业集团的资金管理内部控制中心，更好地收集集团内部企业的会计信息，将企业资金进行归集，统一利用。资金管理内部控制中心的设立，资金池的形成，使企业发展依赖银行贷款的程度降低，同时企业规模资金在银行的沉淀也提高了企业在银行竞争中的地位。集团资金管理内部控制中心起到协调中心的作用，运用内部控制的流程管理和传统财务预警理论相结合确定集团内部资金管理的变化，并发出监控信号，对集团企业的资金变化情况进行识别、监控、预测和评价。

2.加强集团资金控制和管理

企业集团资金管理应当适度集中、统一，做到动态平衡、协调有度。适度的资金控制可以避免集团企业之间的资本配置不合理，有利于集团总部对资金的调配，提高资金管理和运用的安全性，并形成良好的内部资本市场，可以实现集团企业之间的规模经济效应。集团总部必须站在企业集团战略利益角度上制定合理的资金管理和控制规划，对集团企业的筹资、投资进行科学合理的安排。

3.建立集团资金管理评析和反馈优化机制

良好的管理绩效需要及时的反馈和优化机制的配合，因此必须应用现代科技手段和网络信息技术在企业集团内建立资金管理评析和反馈优化机制。企业集团要不断地推进信息化建设，建立高效的资金管理信息系统，借助财务信息系统将集团内各企业紧密联系在一起，并对资金实行实时监督控制，对集团内企业的资金管理水平进行评析，找出其存在的缺陷，防范企业资金管理重大风险的出现，并对集团企业的资金管理运行情况进行及时地反馈，使集团总部可以根据各子公司的资金管理情况进行实时优化。从而有利于集团内部充分调配资源，提高资源整合优势。

图1 企业集团资金内部控制流程图

四、结论

综上所述，资金管理是企业集团生存和发展的关键要素，如何强化企业集团资金管理并实现资金安全有效使用是集团资金管理的核心任务。我国的企业集团建设还处于探索阶段，实行内部资本市场起步晚，企业集团资金管理存在很多的问题，企业集团内部资本市场的有效性运行受到很多因素的影响。企业集团要尽快建立合理的内部控制制度，实现资金完全集中管理，做到集团内部财务信息透明，由集团总部统一调度资金、集中结算资金，合理分配资金，最大化资金使用效率，为实现集团利益最大化服务。

参考文献：

[1]吴战篪，李晓龙.企业集团资金安全预警体系研究[J].会计研究， 2013 （2）： 63-68.

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一、当前集团企业资金管理现状

1.缺乏完善的资金管理体系

完善的资金管理体系是做好集团企业资金管理的基础，当前我国许多的集团企业缺乏完善的资金管理体系，这就造成了资金管理的散乱状态，当前市场竞争日趋激烈，经济一体化进程稳步推进，集团企业原有的资金管理体系已经不适应当前新的经济形势，其管理观念较差、管理方式缺乏创新、管理方法缺乏科学性和先进性，这会严重影响着集团企业的资金管理，制约着集团企业的发展，当前集团企业要求资金管理要遵循现代化、精准化、合理化的原则，而企业现有的资金管理体系并不完善，缺乏创新，在这种管理体系下的资金管理往往不能准确、及时进行企业各种生产、经营信息的统计，致使资金管理的不合理，从而对企业的发展造成一定的负面影响[1]。

2.缺乏有效的监管机制

资金管理监管机制是保证资金管理科学性、合理性的重要机制，由于当前我国的经济形势较好，许多集团企业出现了资金用度不合理，盲目投资的行为，有的企业缺乏有效资金监管机制的监督和管理，许多财务人员直接受命于企业领导，造成了资金去向不明、盲目投资等现象，这会增加企业投资的风险和失误，而企业资金管理人员失去了分析当前市场形势和企业当前发展状态的能力，使得资金管理严重失控，从而制约了企业的可持续发展。

3.资金管理人员素质较低

当前我国集团企业的资金管理人员整体素质较低，这主要体现在两个方面：①专业素质较低：许多集团企业的资金管理人员专业素质较低，这主要是集团对资金的管理不重视造成的，所以在招聘的时候没有严格要求，致使其专业水平参差不齐，同时在日常的工作过程中没有相关的系统培训；②思想觉悟差：许多企业的资金管理人员缺乏较高的思想觉悟，传统的管理思想根深蒂固，不能很好根据当前的经济形势和企业自身的特点去进行合理的管理资金，同时其管理理念缺乏先进性、管理方法缺乏科学性；③以公谋私：有些管理人员不遵守相关准则，为企业内部的一些领导及部门谋取私利，这会导致企业内部发展的不平衡，助长了以公谋私的不良行为，这会对企业、对管理人员自身都造成严重的不良影响。

二、集团企业资金管理的创新

创新是时代不断发展的主题，对于集团企业来说，创新是企业不断前进发展的动力源泉，在当今复杂的经济形势下，缺乏创新会使企业缺乏核心竞争力，长此以往将会频临淘汰，集团企业资金管理的创新是企业日常工作中的重中之重。

1.管理理念的创新

管理理念创新是企业资金管理创新的基础，只有在理念上脱离传统的思维桎梏才能实现资金管理上的整体创新，首先，要仔细分析当前的经济形势，结合企业自身的发展特点，不断改变相关部门及资金管理人员的传统观念，去其糟粕，取其精华，运用适应时展的先进管理理念进行资金管理；其次，要在企业从上到下树立正确的资金管理观念，做好市场调研，结合自身资金状况实现资金的合理调度。

2.管理方式的创新

管理方式的创新是集团企业资金管理的重要内容，是实现资金合理用度的关键所在，是保证企业资金稳定、有序推进企业发展的重要手段，资金管理方式的创新主要有以下两个方面：①资金管理网络化：当今时代是网络化的时代，网络已经深入到人们日常工作生活的各个领域，资金管理也应该与时俱进，构建网络平台，利用网络的先进性、科学性进行资金管理，这不仅能节省大量的人力、物力，同时能够提升资金管理的精确性，为资金管理人员之后分析数据、管理资金打下了良好的基础；②创新管理政策：国家应该结合当前集团企业发展现状，提出适合的管理政策，做好资金管理市场的宏观调控。

3.财务人员素质的提升

提升整体财务人员的素质是优化集团企业资金管理的必要条件，第一，要提升招聘门槛，剔除一些专业能力不强的人，实施优胜劣汰制度，从根本上提高资金管理人员的专业层次；第二，要多组织资金管理人员进行相关培训，让其多方位了解当下的经济形势、市场环境、业内发展趋势以及企业自身的发展现状；第三，对于企业内部一些以公谋私的行为要严肃处理，为资金管理人员营造一个良好、健康的工作环境，以提高其思想觉悟[2]。

4.完善监管机制

通过监管机制的完善与创新，确立企业资金管理的大方向，避免出现在投资方面的重大失误，这需要企业各个部门同心协力，在生产、经营等各个过程齐抓共管，实现资金管理的合理性。

三、结论

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【关键词】 企业集团;资金管理;资源

企业集团是指以资本为连接纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范,由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。以资本为纽带的企业集团,通过各成员企业之间的控股、参股等形式建立联系,从而在各成员企业之间形成的利益共享、风险共担的机制。资金管理可以把企业集团所属成员企业的资金全部纳入一个统一的资金账户进行管理,集团公司可以从企业集团资本运作的整体利益高度调配和使用资金,实现公司整体利益的最大化。

首先有利于企业集团整合资源。企业的价值链就是企业一系列前后有序的生产活动的集合体,若要使企业整体价值链最优,就要对价值链上各项资源整合使其产生协同效应,资金管理的成败直接影响到整体资源的整合效果。其次有利于提升企业的资信等级,加强筹资能力。通常情况下,单个成员单位的偿债能力小于企业集团整体偿债能力。如果集团将资金集中管理,集中整个集团的资金统一调度,能够突出资源整合的优势,其整体偿债能力会大大加强,收益能力和管理水平也会提高,导致信用大幅提高,更容易筹到大笔资金。最后有利于降低财务费用,提高企业效益。企业集团资金的过度分散,势必会造成多数成员企业在资金的筹集和使用上发生困难,即便是那些效益好、规模大、资金比较宽裕的成员企业,也会因某些时期或不同的发展阶段对资金的不同需求,造成一定程度的资金紧张。企业集团的资金集中管理可以使集团内部融通资金、盘活资金、提高资金使用率,降低因对外借款而支付的利息,实现降低财务费用,提高企业效益的作用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,还可降低公司高负债经营所带来的财务风险。

一、集团公司内部制定统一的财务制度

由于集团公司经营范围广泛,设计行业比较多,因此为保证企业集团有序运行,公司应根据各个公司的行业经营情况以及基本法律规范,在集团公司内部制定统一切实可行的财务制度,如果由于个别子公司经营情况特殊不适合执行同一的财务制度,可以在内部实行自身财务制度,但在上报母公司所有财务数据中必须按照母公司所制定的统一财务制度,只有这样才能提高集团公司规范程度,不同字公司,不同时期财务数据才具有可比性,才能在集团公司内部最终实现统一,方便公司管理层进行科学决策部署。现在计算机技术广泛应用,远程控制操作已经成为现实,企业集团可以利用现代信息技术建立覆盖全部子公司的计算机网络系统,将下属子公司的财务信息加以集中管理,集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分级机构的信息,及时沟通信息,做出决策。

二、实行财务人员委派制

企业集团总部母公司对子公司的财务控制的主要手段之一就是实行财务人员委派制,实行财务人员委派制的核心在于实现财务监督权和经营权的分权制衡。目前集团公司实行三种形式的财务委派:一是对二级单位或分公司实行财务人员全员委派制;二是对全资子公司实行财务责任人委派制;三是对部分控股公司实行财务总监委派制。实行财务人员委派制一方面有利用集团公司财务制度的贯彻施行,方便集团公司的管理。另一方面有利于提高工作效率,由于委派的财务人员来自母公司直接受母公司领导,方便其对子公司管理人员的监督,财务人员既要为二级单位的会计核算和财务管理进行服务,又代表企业对其履行监督职能。

三、建立健全完善的资金管理系统

资金管理系统应包括现金筹资、投资管理系统,建立现金管理制度,对账户管理、现金管理、审批授权、收入稽察、支出检查、支出审核程序等做出明确规定,规范各单位的财务行为,保障集团内部财务正常运行。财务部门应随时掌握每一个时点上可以运用和必须支付的现金,把闲置现金余额降到最低限度。随着国际交流的增加,对国外先进管理经验的学习,目前部分集团公司在内部成立了自己的财务公司,专门负责自己的管理与应用,在财务公司主要的工资中最重要的也是筹资与投资的管理。

首先,要合理筹集资金。筹资的基本目标的是满足经营的同时达到资金成本最小,企业集团生产经营资金最理想的途径无非是自有资金,财务公司一方面担负的职责就是负责筹集各子公司富余资金,统一安排利用,在筹集资金的同时要根据不同子公司的经营情况充分考虑资金的余缺充分利用集团内的闲置资金,不能由于某一下计划影响到各个子公司的经营计划;另一方面财务公司还要根据集团预算编制筹资计划,施行借款,合理的借款可以提高企业规模,达到四两拨千斤的作用,借款要考虑到银行贷款利率的变动趋势,合理安排短期借款和长期借款之间的结构,以确保资金占用和资金成本最低。企业还可以通过其他途径如通过贷款置换完善企业的债务结构,大幅度降低债务成本,它以短期借款置换长期借款,通过“短贷长用”降低贷款的实际利率,并且在美元利率大幅度降低之后,以当期低利率的美元贷款置换以前高利率的美元贷款,降低贷款成本,使企业债务中长、短期债务的结构以及本、外币债务的结构得到调整和优化。在资金筹集过程中,对筹资规模做出科学系统的安排,确保资金相对平衡,筹资规模一旦确定,就需要利用多种渠道、采取最有利的筹集方式,实施全方位的资金筹集。

其次,规范投资。企业集团成立财务公司最大的优点就是对资金实现了集权式管理,这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象,而且可以充分利用有限的资金进行投资,谋求资金的短期效益。财务公司要有专门具有金融、财务管理知识的人员组成,对投资项目进行选择,优先投资国家重点建设的项目,还可以按比例把部分资金进行风险投资,这样可以一方面保证资金安全,另外一方面实现资金的增值。但进行投资前要在集团公司内部进行决议,并填写投资备忘录,用完善的流程保证资金合理有效利用。

四、对现金流的适当控制

合理进行应收账款回收的管理、加速存货的周转、延长应付账款周转天数。需要着重为集团公司现金经营性现金流量管理提出的是,集团公司在进行管理的过程当中必须规范资金流入和流出的程序,统一管理子公司的资金结算及结算账户,不断完善统一结算制度,还需建立统一的流转制度,防止现金体外循环现象、制止“小金库”的存在,这样才能对于集团整体的资金情况得到把握,便于决策。通过资金的管理,各成员企业的所有资金流动都要经过集团公司审批后才能进行,各成员企业的资金流动,始终都在集团公司的有效控制之下进行,这不仅保证了集团公司各项方针政策的贯彻执行,也保证了各成员企业资金的正常有序和安全流动,使资金的始终管理贯穿于资本运作的各个环节,有效控制企业的支付风险和资产流动性风险。

总之,随着资产重组、行业联合、兼并收购等企业扩张行为的实现,我国的企业集团迅速发展起来。要想按照股份化、集团化、国际化的设想构架实力强大的企业集团,必须加强集团在资本运作中的资金管理,完善资金管理体系是必然选择。企业集团要根据自己的实际情况选择资金管理的方式,使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序。

参考文献

[1]胡宗良,臧维.《集团公司战略:分析、制定、实施与评价》.清华大学出版社,2005

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关键词：企业集团；资金管理；风险防范；集中管理

做好企业集团的资金管理工作，有助于提高企业集团的资金运作能力，对维护企业的经济及社会效益产生了积极的影响。因此，做好企业集团资金管理强化方法的研究，有助于企业的健康发展。

一、强化企业集团资金管理的主要原因

企业集团在激烈的社会竞争环境中，要想生存、发展，就只有做好企业集团资金强化管理工作，才能实现上述目标。而企业财务管理的核心之一就是管理资金，它对企业集团的资金核算、运作等实行着管控。为了实现可持续健康发展的目标，企业集团就必须强化资金管理。企业集团在发展中制定了明确的目标，通过强化资金管理，将实现优化资金配置的目标，同时还能提高企业的社会竞争力。鉴于国内企业集团内部结构、管理系统复杂、烦琐的特点，只有不断地强化企业集团资金管理水平，才能有效地规避财务风险、提高企业集团的运作能力。

二、企业集团资金管理过程中的问题

（一）未能集中企业集团资金管理职权

通过分析国内企业集团管理模式发现，诸多企业集团未能有效集中资金利用与管理方面的职权，比如财务等部门总是片面的追求利益最大化，忘却了企业集团整体管理的重要性，使企业战略目标的实现成了空谈；同时，在融资、经济投资领域企业集团也未能做出科学决策，损害了企业集团自身的利益。另外，企业集团的投资结构、范围存在问题，容易引发投资失控等风险，影响了企业预期的投资经济收益，提高了企业集团在发展中承担的风险；比如不断增加投资期间的利息支出，堵塞了企业内部资金流的有效运作。

（二）缺乏防范风险的意识

首先，企业集团管理资金时，财务管理及相关部门的管理工作员工必须深入工作内部。不过，诸多管理人员忽视了这个重点；同时在组织、管理经济活动时，未能引入先进的综合管理理念，还缺乏整体财务管理意识，影响了资金管理效果。其次，工作员工缺乏健全的价值体系。企业集团财务等部门的管理员工未能站在企业集团资金成本运作视角考虑融资及管理问题，在融资运作时容易发生企业集团现实状况和资金运作状况脱离的现象，从而影响了资金防范风险机制的有效筹建。

（三）企业集团缺乏高效的资金运营率

中国经济发展势头强劲、金融市场利率发展稳定，促使资金利用效率得以提升。但是，国内利率化市场依旧有待健全，同时，部分企业集团未能建立科学的资金结构，产生了企业管理部门及执行部门争权夺利、互相内耗的现象，引发了资金短缺现象，使资金运营效率不断下降。另外，一些企业集团在资金管理流程方面存在问题，影响了目标的达成效果，增加了资本消耗。

三、企业集团资金管理强化的具体方法

（一）优化健全企业集团资金管理授权体制

企业集团应对资金进行集中管理，要优化企业集团的资金管控水平，提高运作资金期间的安全性，使企业在资金市场当中得以树立良好的、积极的正面形象；另一方面，企业集团要创新、引入先进的管理方法，优化整理内部资金管理业务，通过改变资金运作、强化资金管理等方式，使资金利用效率提升。

（二）利用高新技术完善企业集团资金管理信息系统

企业集团要主动的、积极的引入高新科学技术完善、改进企业集团的资金管理信息系统。比如，企业集团应引入网络技术、计算技术、信息技术等实现内部信息的交流、互换，达成改善企业集团资金运作效果的目标。另外，企业应改善健全资金信息系统，提高自身防范风险的能力，保证投资与融资活动的顺利进行。

（三）企业集团的资金应实施集中管理

资金管理是企业机关管理工作当中的重要组成部分，只有建立健全管理体制，才能提高资金管理的效果。因此，企业集团可以根据自身的发展状况、管理结构合理的选择、使用集权制或分权制。但是，由于体制在制度影响下会发生变化，从而会对企业集团的组织结构设置及权责确定产生影响，另外也会影响企业集团员工的积极性。因此，要合理构建专业协作机制，推广资金集中管理体制，才能提高企业集团整体的资金管理水平。

（四）优化企业集团内部管理制度

企业集团要提高内部财务管理方法设计、制定的规范性，要做好财务制度的建立健全工作，从而为财务工作者提供工作依据。在制度订立时一定要严格审查备案、办理好手续，这样企业集团资金运用的时候就会有科学性。对企业集团内部管理制度是否执行到位要大力地检查和监督，使得企业集团要认真执行。

（五）健全企业集团内部的监督考核及内部审计制度

企业集团在发展的过程中，要想不断地强化资金管理的能力，还要不断地完善、优化企业集团自身的监督考核及内部审计制度。只有这样才能为预算的实施提供保障、才能提高内部监督约束机制的使用效果、才能使企业集团在第一时间获得真实的财务信息。因此，健全企业集团内部监督考核及审计制度是提高强化资金管理能力的关键。另外，该方法还可以围绕年度预算与企业集团发展目标定期的检查企业集团的资金流动及财务状况，使实现预期发展目标的目的得到了保障。

四、结语

资金管理工作的效果对企业集团的发展产生了重要的影响作用，因此，企业集团要提高对资金管理工作的重视程度，要根据自身发展的问题制定资金管理强化方法，从而才可以提高企业集团对资金的利用效率，实现可持续健康发展。

参考文献

［1］张慧.浅谈资金池对企业集团资金管理的优化［J］.财政监督,2017（1）.