集团企业资金管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇集团企业资金管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词:企业集团;资金管理

企业集团是我国企业多元化与规模化发展的产物，是企业发展到一定阶段的重要组织形式。企业集团的组织架构一般是母子公司架构，即以母公司为股东，通过控股、参股等股权合作形式，设立全资子公司、控股子公司、共同控制公司、参股公司等多种子公司，从而形成庞大的企业集团。同时，有些企业集团母公司也会通过设立非法人分支机构，实现集团的分业经营，实现企业管理水平的提升。不管何种形式的企业集团，其基础都是分业经营，即各企业间相对独立，进而财务独立核算。由于不同企业所处行业及自身经营管理水平不同，企业集团内部各企业间资金有盈有缺，影响企业集团整体资金管理效率与效益。因此，加强企业集团资金管理尤为重要。

一、企业集团资金管理目标

(一)有效提升企业集团资金风险防控能力

企业集团是企业的集合，一般涵盖国民经济多个行业，由于各行业所处的发展阶段不同，资金管理往往有不同的需求。加强企业集团资金管理，需要掌握各个企业所处行业的不同特点，通过综合平衡实施资金管理，提升企业集团资金风险抵御能力。

(二)有效提升企业集团资金管理效率效益

随着多元化进程的迅猛发展，企业集团内不同企业的发展并不均衡。有的企业资金盈余较大，有的企业资金相对紧缺。从资金需求角度，往往资金盈余较大的企业资金需求较弱，而资金相对紧缺的企业资金需求旺盛。这造成了资金管理的不均衡。通过实施企业集团资金管理，平衡盈缺，可以有效提升资金管理效率，降低资金使用成本，创造资金管理效益。

(三)有效推进企业集团资金产业融合发展

企业集团一般是国民经济的核心企业，覆盖多个产业，上下游企业繁多，产业链条较长。加强企业集团资金管理，可以通过优化企业集团的营运资金管理，扩大产业链条核心企业的资金优势，促进企业集团资金与产业的融合发展。

二、企业集团资金管理主要问题

(一)企业集团规模扩张与资金管理模式不匹配

如前文所述，企业集团由大量独立企业组成，虽然在股权与管理方面有着千丝万缕的联系，但企业之间独立运营，是企业集团发展壮大的基础。企业集团的规模扩张与资金管理模式不匹配主要表现在，一是集团内企业主体越来越多，相应的银行账户快速扩张，而集团往往将注意力集中在企业规模扩张上，而忽略了企业的资金管理，造成财务混乱，甚至舞弊等乱象；二是企业集团实现了规模化增长，但由于缺乏管理，集团难以掌握各个企业的实时经营数据，对企业集团的资金情况难以把控，降低企业决策效率；三是集团内企业有的存在大量资金结余，有的存在大量高息贷款，集团内部资金配置失衡，造成资源浪费，消耗企业效益。

(二)企业集团资金需求与资金管理配置不匹配

企业集团的发展依托于巨大的资金资源，特别是企业集团多元化扩张初期，大型项目及固定资产的建设购置都对资金提出较高的需求。面对巨大的资金需求，企业集团一般仅仅依托银行贷款等传统融资模式，而忽略了集团资源优势与融资模式创新。具体表现在，一是忽略众多的企业集团上下游合作伙伴，供应链和产业链是企业发展可以依托的巨大资源，二是忽略企业集团资金的集中管理，可以有效调度配置企业集团资金资源，提高资金使用效率，三是忽略多渠道融资模式运用，可以降低企业集团融资成本，降低资金风险。

(三)企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配

随着我国经济新常态发展对企业集团提出的创新发展要求逐步深入，企业集团的资金管理需求逐步复杂化多样化，对企业集团资金管理系统的安全性、保障性、适应性、创新性提出了更高的要求。企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配主要表现在，一是功能集成性较弱，二是系统安全性有待进一步提升。因此，急需统一稳定的一站式资金管理平台解决方案，以收款、付款、融资、投资为核心，按现金流性质的维度管控业务活动，可以全面整合集团账户、资金预算、票据、国际结算、内部借款、资金调剂、授信担保、内部结算等业务。

三、企业集团资金管理主要措施

(一)实施资金集中管控运营

资金集中管控运营为企业集团资金管理提供统一平台，提高集团的整体资金管控能力。企业集团财务公司是实现企业集团资金集中管理的主要模式。财务公司作为非银行业金融机构，通过专业化运营管理，对集团企业账户业务的集中管理，实现企业间的资金集中及调配，有效提高集团企业资金管理水平，全面反映资金动态，提供集团整体资金运营情况综合数据，有利于集团运营决策效率的提升，同时，控制资金风险，提升企业集团整体竞争力。

(二)实施资金融资创新管理

随着我国金融体制改革的逐步深入，企业集团的融资渠道广泛增加。对于企业集团而言，一是发挥企业集团多产业运营优势，集中优势资源，实施集中授信，获得较低的融资利率优惠政策；二是拓展股权融资渠道，引入私募股权基金，适时启动资本市场公开发行上市工作，以较低成本融入较大资金，满足集团发展需求；三是加大杠杆融资力度，结合企业集团实际，选择不同期限、利率、监管机构的债券融资产品，优化集团融资成本，通过财务杠杆作用发挥，实现创效发展。

(三)实施大数据互联化运营

篇2

在经济全球化的今天，我国企业要想在激烈的竞争环境中稳健的发展，就需要不断提高企业的管理水平。在现代企业管理过程中，财务管理占据核心地位。而在财务管理中，又是以资金管理为中心。因此，企业集团要想实现战略目标、获得更多的经济效益、提高商誉价值，就需要加强对资金的管理。我国部分企业集团在资金管理方面还存在着一些问题，与国际知名企业集团相比，还存在一定的差距。财务公司作为企业集团实现资金管理的重要平台，应当充分利用现有的资金来发挥规模优势，扩大企业集团的经营效益。

关键词：

资金；管理；企业集团

引言

近年来，虽然我国企业集团在发展过程中，不断完善对资金的管理，但是仍然存在着一定的缺陷，妨碍企业集团的长远发展。经常会有一些企业由于资金管理不善，发生倒闭现象。如2015年北京可慢维斯凯服饰有限公司，因资金链断裂而破产。2015年3月，连云港市易达酒业有限公司因经营不善，受担保牵连等原因导致资金链断裂，申请破产。2015年5月，浙江南翔电工有点公司向当地法院申请破产清算。2015年7月，中山市伊达科技有限公司因资金陷入困境，宣布破产清算。传统的分散型资金管理方式存在着种种弊端，容易引发资金管理混乱、资金链断裂等现象。因此，为了顺应世界经济发展的潮流，我国的企业集团应当做好资金的集中管理工作，由粗放式管理转变为精益化管理，提高企业集团自身的国际竞争力。

1企业集团资金管理中存在的问题

1.1集中资金管理效率低

在企业集团实现多元化发展的同时，下属子公司的数量也不断增加。这些下属子公司在为企业集团带来更多的经济效益的同时，也为企业集团的资金集中管理工作带来了很多困难，影响集中资金管理效率。在企业集团的资金管理过程中，集中管理与分散占有形成了主要矛盾。如果企业集团的资金管理制度不够严格，那么下属子公司可能为了各自利益，利用多头开户、账目作假等方式截留集团的资金。这些现象使得企业集团的资金严重混乱，不能发挥资金的规模优势、实现利益最大化。有些下属子公司由于现金过多，或者将大量闲置资金存放银行；或者盲目进行投资，造成不必要的经济损失。有些下属子公司由于缺少现金，又没有集团的资金支持，只能向银行申请贷款。因此，企业集团的资金账户管理制度不完善，会提高企业的资金成本，降低对资金的使用效率，进而影响到企业集团的正常发展。

1.2缺乏风险防范能力

在企业集团的资金管理过程中，如果缺乏风险防范能力，就会带来不可估量的经济损失。众所周知，企业集团的资金风险是客观存在的。要想完全消除企业集团的资金风险是不现实的。但是，在资金管理的过程中，不能因为风险存在的必然性而不采取任何防范措施。目前，有些企业集团将下属子公司的资金进行集中管理。然而在实际使用资金的过程中，缺乏有效的预算管理，导致资金集中管理的效果反而比不上分散型资金管理的效果。

1.3管理人员的业务能力不匹配

有些企业集团在资金管理过程中，相关工作人员的业务能力存在着不匹配的状况。尽管他们具有一定的文化水平，也拥有一定的业务能力。但是，企业集团在开展资金管理工作时，有些工作人员的相关专业技能会有所欠缺，对于资金管理的认识不全面，这在一定程度上妨碍了企业集团资金管理工作的顺利开展。与此同时，如果资金管理的有关工作人员年龄过大，往往会受传统观念的影响，不适应集中资金管理理念。要知道，企业集团的资金管理不再局限于传统的资金结算与信贷等工作。还需要及时发现资金收支中存在的异常现象，这就要求工作人员具有较高的分析及沟通能力。但是具有综合性素质的人才数量比较少，会降低企业集团对资金的管理效率。

2完善企业集团资金管理的相关对策

受资金管理理念的影响，以及技术平台的相对落后，我国企业集团在资金管理方面，与一些世界知名集团存在不小的差距。因此，要做好资金管理工作，需要采取以下几个方面的措施。

2.1提高资金的使用效率

首先，企业集团在开展资金管理工作之前，为了增强各下属子公司对于集中资金管理的意识，应当加大宣传力度。在宣传的过程中，让下属子公司明确以下两方面内容。一是资金集中管理对自身发展具有十分重要的作用；二是企业集团会可以根据各下属子公司的具体情况，合理分配资金集中管理的收益，利用奖惩措施，体现分配的公平性。其次，为了保障资金管理工作能够顺利开展，企业集团应当构建合理的资金管理技术平台。随着企业集团的发展，其所处的经营环境也在不断地变化。因此，所构建的资金管理技术平台也要适当的做出调整，以实现对资金的高效管理。

2.2完善资金管理制度

完善的资金管理制度，能够保证资金管理工作的顺利开展。企业集团在建立并完善资金管理相关的规章制度时，不能简单的生搬硬套，要根据实际情况进行相应的调整。首先，要完善对各下属子公司的监督制度。在资金管理监督制度中明确有关监督人员的具体职责和权限，保证责权利对等。其次，出台资金管理奖惩条例。通过明确奖励与惩罚措施，提高相关监督工作人员的积极性。再次，明确各下属子公司的对外投资权和担保权。尤其是一些重大投资项目，不仅需要各下属子公司的董事会进行论证，还应当由集团公司进行统一管理。最后，完善企业预算编制、分析、考核制度。通过对资金运营过程进行合理的编制、分析、考核，有助于明确资金管理工作的效率，以便于企业集团做出适当的调整。

2.3推行企业集团全面预算管理

企业集团若要提高对于资金的管理效率，还应当构建合理的全面预算管理体制，提高企业的风险防范能力。在实际的资金管理工作中，需要将各下属子公司日常经营活动中的资金，全部纳入企业集团的全面预算管理中。这样才能实时掌控各个下属子公司生产经营的具体预算实施情况，完成对资金流量的监督。进而有效避免下属子公司进行盲目的投资，能够最大限度的减少企业集团的经济损失。

2.4提升资金管理人员的业务能力水平

通过对企业集团在资金管理过程中存在的问题，了解到部分资金管理工作人员的业务能力水平有待提高，并且存在员工老龄化现象。因此，为了提高企业的资金管理能力，需要培养培养资金管理人员素质，以符合企业集团的需求。在对相关人员进行培训的过程中，需要注意两方面的问题。一是，要培养正确的资金管理意识，符合现代企业管理理念。二是，注意对相关人员思想道德的培养。与此同时，还可以从各大高校或者社会中聘请具有综合素质的人才。利用这些人才的专业化知识与能力，尽管提高企业集团的资金管理水平。

2.5加强资金管理信息化建设

若要提高对于资金的管理效率，应当在企业集团内部建立完善的资金管理信息化系统。资金管理信息化系统不仅能够提高员工的工作效率，还能加快集团与各下属子公司之间的信息传递。除此之外，资金管理信息化系统的建立，使得企业集团内的每笔资金都有相应的记录，这为后期的资金审核工作提供了可靠的依据。

3结束语

对于企业集团来讲，资金是维持企业正常运转的重要组成部分。资金链如果出现问题，那么企业集团很有可能会倒闭。因此，企业集团要想稳健的发展，一定要做好资金管理工作。从当前的情况来看，部分企业集团在资金管理过程中存在一些问题。包括：集中资金管理效率低、缺乏风险防范能力、管理人员的业务能力不匹配等。若要加强资金管理，企业集团应当：提高资金的使用效率、完善资金管理制度、推行企业集团全面预算管理、提升资金管理人员的业务能力水平并加强资金管理信息化建设。

作者：庞建民 单位：哈尔滨电气集团财务有限责任公司

参考文献

[1]黄永明.企业集团资金集中管理策略研究[J].商业经济，2013.

篇3

一、企业案例回顾

本人所在企业X集团成立于1993年，由原厦门市商业局及所属企业改制形成，经过一系列改革与重组，逐步形成一定企业规模和竞争力，2006年被确定为厦门市直属集团十大国有企业集团之一（以下简称X集团），通过调整优化产业布局，形成以农产品、商业零售、旅游、地产等为核心产业的集团企业，业务范围覆盖厦门、漳州、泉州、三明、龙岩等地。X集团年销售额近100亿元，现有直接控制子公司60多家，合作银行几十家，银行账户近千个。随着业务规模的扩大，随着成员企业的增加，X集团内部资金往来频率增加，集团原来采用的分散化资金管理迷失逐步显现出来，集团整体贷款水平及账面存量货币资金居高不下，集团旗下分子公司财务各自为政，部分公司还出现了私设小金库，挪用资金行为，虽然集团对违规人员进行了严肃的处理，但是实际上仍然没能从根本上解决问题。当时X集团的由财务部负责全集团的会计核算、财务管理和资金管理，尽量每年都有新的人员进入集团，但是落后的管理手段、职责定位的模糊、使得集团账务、单据审批处理流程十分缓慢，还经常有错误发生。集团内部资金无法相互调剂，集团资金成本管理淡薄，资金浪费现象普遍。在国内信贷吃紧的时期，集团的资金链条经常面临巨大的压力。

2006年，X集团意识到应加强集团资金的统一管理，为此X集团就集团内财务和资金管理问题向几家合作银行征求意见后，考虑到集团尚不具备成立财务公司或者结算中心的条件，专门成立独立的资金部，并外聘有经验的人才担任资金部经理，专门负责集团的资金集中管理，同时抽调原财务部负责资金管理的人员充实资金部，同时明确了资金部的职责。资金部成立以后，立即就如何进行集团内部进行资金集中管理进行讨论，最终确定在集团内建立一套高效的信息管理平台和一套合适的资金管理制度，实现集团自己的统一筹划和统一调配和统一运作。为此X集团成立以集团总会计师领头、资金部主要负责的项目小组，研究具体方案，最终确定暂以各家银行网银系统作为前期工具，最终过度到全集团统一的资金管理系统。

自2007年开始，X集团资金部通过利用各大银行提供的网银系统，有效的实现对所属企业的资金监控和归集、并明确的银行账户开户、销户审批流程，以及大额资金转账审批流程后，资金资金存量及银行贷款规模同时减少了近3亿元，此外抓住2007年国内新股申购的有利时机，利用集团的账面短期沉淀资金进行新股审批，全年实现投资收益近6000万元。尽管现金管理的工作只是刚刚启动，却取得如此高的投资收益。2008年发生金融危机发生时，很多企业发生资金链问题，但是X集团因为初步实现了资金的统一调度和集中，与银行的议价能力增强，取得了银行的大力支持，顺利度过的危机并在后续发展中抢得先机。

目前X集团成立资金部已经6年的时间，资金管理水平较2007年有了很大提高，但是仍然存在诸多问题，资金管理的效率和效果仍然有很大提升空间。集团正在上线NC系统，通过系统实现资金的集中管理，相信成功上线后集团统一的资金管理水平得到进一步的提升。在资金管理方面，X集团走在厦门市国有企业的前列，不少兄弟企业纷纷前来交流经验。

二、集团企业资金管理存在问题

通过X集团的案例分析及厦门市属其他企业集团的了解，目前集团企业资金管理主要存在以下几点问题：

第一，资金管理观念落后、模式尚未形成。

现行企业集团的资金管理模式尚未形成，只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。

第二，企业集团过度分权，资金集中程度不高。

集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。

第三，财务信息失真、企业集团决策困难。

现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

第四，存贷双高，资金使用效率低下。

企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金，集团缺乏有效地控制方法进行控制，体外资金循环现象无法避免。出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。

第五，资金管理与业务环节脱节，不能反映外部环境变化。

大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。

三、加强集团企业资金管理的有效措施

在实践及考察基础上，我充分认识到，企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题。基于我个人观点提出了以下几点建议：

第一，建立跨平台的资金集中管理模式。

跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式，它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化。目前市场上有类似用友、金蝶这样的传统会计软件公司可以提供类似用友NC，金蝶EAS等产品，还有招商银行、中信银行等银行提供的跨银行资金管理系统，另外还有拜特这样的纯粹资金管理软件供应商。集团企业应根据自身业务特点选择合适的软件商。

第二，处理好集权和分权的关系。

集权制下，个别成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，个二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核。集权程度过高，不利于二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题。企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。

第三，引入内部市场化机制。

引入内部市场化机制，实现集团企业和成员企业的双赢，最终实现集团整体利益最大化，资金集中管理才能够持续开展。其中包括三点：在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全；引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险；有偿使用资金，并且资金价格应该相比银行同期利率有一定的竞争优势，例如X集团给予成员企业活期存款利率为1%，高于银行活期存款利息。

第四，合理设置组织结构，实行人员委派制。

企业集团应该根据已选定的资金集中管理模式，对内部下属企业管理分类方式进行重新调整，配备相应的组织机构，将各项管理活动落实到具体负责部门，制度详细的工作业绩汇报制度，保证总部对各部门的工作进展和成效有充足的信息资料，客观评审工作业绩。此外，需实行责任人委派制，即在各下属单位设置专门职位，由集团统一派驻资金管理员，直接对总部负责，及时汇集各分公司、子公司财务信息，保证总部对下属企业管理的及时性、有效性。

篇4

一、山西晋能集团对资金管理方法的探索历程

山西晋能集团有限公司是于1999年在对山西省电力公司部分非电网业务和资产进行重新整合的基础上组建的，经过多次重组、改制，逐渐形成以煤―电―冶金和煤―电―铝―铝加工两条产业链为主导，国际贸易、高新科技、社会服务等多业并举的大型企业集团。

在企业快速发展的过程中，集团公司始终在探索和寻求最适合集团实际情况的资金管理方法，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团的管理水平和经济效益。

（一）1999年至2001年

这一时期，晋能集团处于重组、改制阶段，大量的资产重组、企业改制工作在此阶段进行。权益资本是实物资本，没有货币资本和优良资产，主要生产设备的盈利能力低或尚无盈利能力，自我积累能力差，难以建立正常的银企关系，融资非常困难，集团公司本部及部分成员企业面临着现金极度匮乏的问题。集团公司提出了加强资金集中管理，确立了“集中管理、综合平衡、统筹调剂、优化投向”的资金管理原则，制定了银行账户集中管理、 现金集中调度暂行办法，设立了内部结算中心，以实现资金调控，但由于集团整体缺乏资金，上述措施陷入无米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

经过前几年的积累发展，集团公司于2002年初提出了“三步走”的五年总体发展战略，大力实施产业结构调整，以煤―电―冶金一体化产业为主导，加快企业改组、改制，优化组织结构，建立现代企业制度。在集团内部营造集团公司和各分、子公司两个层面的管理平台，集团公司定位于资产经营、资本运营型企业，分、子公司定位于生产经营型企业。

阶段发展战略确定、主导产业明确之后，集团公司迎来高速扩张发展阶段。原有设备更新改造、新项目前期筹备及开工建设、公司股权收购等都需要大量资金。除了依靠自身积累以外，主要融资渠道是银行贷款。集团公司积极主动与多家银行接触，比较顺利地得到银行支持，2003年获得银行信贷资金8亿元，为集团公司发展打开了局面。

随着集团公司规模的扩大，资金越来越处于分散状态，出现了资金散乱、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为促进资金在集团公司两个层面之间的有序流动，提高对资金的调控能力和使用效率，集团公司提出大资金概念，构想建立资金运营中心，按照集中管理、统一调度、集约经营、集成监控的原则，以资金中介运作模式，依托网络技术，控制集团公司整体的现金流，实现集团内部资金的统一筹划、统一平衡、统一调度。建立和完善了财务控制制度，制定了集团公司资金管理办法、借款担保管理办法、固定资产管理办法、投资管理办法等规章制度，确立了“计划在先，预算平衡，统一调度，分层管理”的资金管理原则，明确了集团公司资产运营部和成员企业财务部门的职责划分，对银行账户、信贷资金、营运资金、项目资金、内部借款、担保等财务活动进行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此阶段，我国宏观经济环境发生重大变化，中国经济以前所未有的增长速度高速成长，中国逐渐成为全球制造业的中心；微观层面，资源和市场在各个产业领域向大企业、大集团集中的趋势进一步加强，集团公司所处产业遭遇全国性的投资过热，面临的竞争环境日渐严峻，迫使集团公司必须在所在产业中形成和保持适当规模，显著提高投资和经营效率。

随着集团公司的快速发展，产业布局、产业结构的重新调整，为更好地满足专业化、规模化发展的需要，从集团公司和各专业公司两个层面管理平台下的层级控制体系向层级控制和以信息技术为基础的企业集团、产业集团、专业公司体制过渡成为集团公司的必然选择。企业集团是战略投资的决策中心，把握投资方向、投资规模、投资回收、资金积累、利润分配和再投资的管理层次；产业集团是资产运营中心，同时控制生产和销售；专业公司是生产运营中心，负责组织安全、经济、高效生产。

在此阶段，集团公司需要继续扩张煤炭―电力―冶金一体化的主导产业，要求产业链末端产品的总量占有相当市场份额，有关工厂达到经济规模。未完工项目需要继续追加建设资金，已投产的生产能力需要追加运营资金。主导产品中的铁合金市场行情变化快，2004年处于波峰，2005年随即一路下跌至谷底，低迷状态一直延续至2006年，部分项目融资贷款进度缓慢。上述因素导致集团公司整体资金状况极为紧张。

至2004年底，集团公司仅铁合金产业物流总量就达到75万吨的规模，分散的物流系统必然导致资金流分散，在集团内部不能形成合力，降低了集团公司的资金使用效率。因此，集团公司全力以赴推行内部资源整合，实施业务流程再造，对企业产品、产业进行整合，对人流、物流、资金流进行再造。通过物流整合既能保持货物价格在内部流转过程中的合理性，又能使集团公司层面实现对资金的集中管理，调整集团整体税负，更能通过规模效益、品牌运作、集中策划、风险化解等优势实现集团整体效益最大化。在原材料价格上升时期，一方面大宗采购能够以较低价格成交，另一方面集团公司集中资金增加原料储备规避了原材料价格上涨的风险。

在此阶段，集团公司借助银行的网上银行系统实现了对集团公司所有成员企业资金的实时监控，真正实现了资金在控。通过资金流整合，集团公司在和各银行业务合作中增加了筹码，利用多家银行竞争的局面，努力为企业谋取利益，以基准利率获取贷款，降低承兑汇票贴现利率，节省了大量财务费用。

通过资金流整合，集团公司有效应对了国家金融信贷政策紧缩带来的不利影响；通过资金筹措统一规划、资金运行统一管理、资金周转统一调剂等大资金运作手段降低了资金风险。

二、资金管理探索过程中的经验和教训

（一）资金管理的经验

1.集团企业资金管理模式的选择要适应集团发展水平

集团资金管理模式的选择实质上是采取集权还是分权管理策略的体现。集权和分权的程度本身没有优劣之分，只有最适合集团发展水平的模式才是最佳的。目前，我国的企业集团发展水平参差不齐，集团企业只有从自身发展阶段、经营情况、所在行业属性和资金流量特点等实际情况出发，才能选定适合的资金管理模式。

晋能集团从两个管理层面到三个层面管理平台，再到修正三个层面管理平台权限，经历了集团发展水平不断提高的过程，否则，较高级的资金管理模式在较低的集团发展水平下只能成为空谈。

2.资金集约化管理是集团资金管理的必然选择

企业集团成立之初，特别是跨行业重组的企业集团，往往存在企业文化差异、执行力低下、整合效果不明显等不利因素，强行实行集权式管理在行政上能够收效，但在财务管理上可能适得其反。随着企业集团规模不断发展壮大，管理水平不断提高，所面临的区域市场、国内市场和国际市场一体化进程加快，竞争对手规模更大、效率更高，出于竞争和进一步发展的需要，企业集团必须走上集约化管理道路，而资金集中管理正是集约化管理的核心。

3.资金管理要开源节流并举

开源就是要广开融资渠道，不局限于银行信贷资金的单一渠道，积极实行股权多元化，借助信托、金融租赁等非银行中介机构力量，探索资本市场融资的可行性，从更高层次的资本融通战略对企业筹资进行总体规划，指导企业集团中远期发展。节流就是要在集团内部挖掘潜力，减少沉淀资金占用，合理确定流动资金占用金额，合理经济地预留库存，抓好账款回收，灵活利用商业信用负债，提高资金周转率。

4.资金管理不只是财务人员的“专利”

财务人员从事资金管理工作理所当然，但仅有财务人员参与远远不够。各级企业领导班子要加强对资金时间价值和成本的认识，在企业内部培养全员都具有财务意识、具有降低成本就是为企业节约资金创造效益的观念。

5.建立良好的银企合作关系，寻求战略合作伙伴

在快速发展的过程中，集团公司和多家银行形成了良好的合作关系，实现了银企双赢。应积极寻求规模相当、有实力的大型企业，建立战略合作伙伴关系，在融资、担保等方面发挥积极作用。

（二）资金管理的教训

1.合理确定负债筹资的期限

负债期限结构一方面是指短期负债和长期负债的安排，另一方面是指取得资金和偿还负债的时间安排。集团公司在发展过程中一定程度上存在着短贷长投的现象，长、短期债务比例不合理，还款期限过于集中，使企业在债务到期日还债压力过大，资金周转不灵，从而影响企业的正常生产经营活动。

2.资金预算管理落后，预算和实际脱节

晋能集团早在2003年就开始推行全面预算管理，包括营运收支预算、资本性收支预算、现金预算等，但在实际工作中存在着资金预算和实际现金流状况差异较大的现象，主要是因为投资预算是按照实际投资需求来编制，未能与融资实际有效对接，近年来银行对企业集团推行综合授信，加上宏观调控银行紧缩银根，企业贷款难度加大。

3.资金来源渠道单一，不能适应集团发展对资金的需求

在资金的来源上过于依靠银行信贷资金，未能多渠道筹集资金，一旦银行收紧信贷，企业将面临较大的流动性风险。

4.集团信息化建设进展滞后影响资金管理水平提高

目前，集团公司实现了会计核算电算化，统一会计政策，但还存在财务软件不统一，财务数据不能有效对接的状况。财务信息网络化仅限于资金状况的实时监控，其他财务信息不能实时监控，财务人员手工操作工作量大，效率低且易出错。

5.强化财务纪律严肃性，落实责任制

集团公司虽有资金管理办法，但仍缺乏进一步的细则规定，集团公司对分、子公司违反财务规定的行为缺乏有效约束，无法责任到人，下属企业可能出现逆选择行为。

三、晋能集团下一步资金管理设想

随着电力体制改革的深化提速，市场经济体制进一步完善，集团公司面临着新的竞争和发展环境，机遇和挑战并存，集团公司要实现可持续发展必须着眼于更加长远的发展目标和发展战略，全面提升资金管理水平，构建集团资金保障体系。对于企业集团来说，先进的资金集中管理模式主要是财务结算中心和财务公司两种，财务公司属于非银行金融机构，是目前企业集团资金集中管理的最高级形式，但其准入门槛较高，一般企业集团难以获批设立，因此，财务结算中心模式就成为晋能集团未来发展首选的资金管理方式。

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［关键词］企业集团；资金管理；挑战；网上银行

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］

2095-3283（2012）03-0120-02

随着世界经济进一步向纵深方向发展，世界经济发展已经到了以大企业、大集团为中心的时代，这必然给企业集团资金管理带来更多挑战，对财务管理也提出了新的更高要求。充分利用金融衍生产品、企业债券、外汇资金、网上银行等成为企业集团资金管理的新课题。

一、金融衍生品与企业集团资金管理

金融衍生品在西方发达国家已经有成熟的市场，对我国来说还是新鲜事物。金融衍生品的发展将为企业集团的资金管理带来巨大机会与挑战。目前我国《期货交易法》立法程序已经启动，其中将涵盖金融衍生品的内容。此举将为规范期货市场发展创造良好的法律环境。因此应提供全方位、多品种风险管理工具的平台，培育成熟的期货与金融衍生品市场，使我国经济健康、快速发展。

二、企业债券市场与企业集团资金管理

目前我国企业债券市场发展还不够成熟。但企业债券市场在发达国家成熟的金融市场上发挥着极其重要的作用。美国著名经济学家坎特伯雷曾提出“企业债券市场已经成为比总统更能影响每个人生活的现实存在。”在我国，随着企业债券市场的逐步发展和完善，将为企业集团的资金管理带来全新的挑战和机遇。

1.从金融市场结构发展看，企业债券市场与货币市场、股票市场均衡发展、同生共灭。西方发达国家的经验充分表明，缺乏健康、完善的企业债券市场，不仅会直接制约着资本市场的发展，同时也会直接影响着货币市场的运行效率。

2.从企业层次的微观层面看，企业债券市场的健康发展将有利于拓宽企业资金来源的渠道，并建立企业的主动型融资渠道。同时，企业债券市场的完善和发展将促使金融市场的交易工具更为多样，吸引更多的投资者参与，从而推动金融市场增强功能、扩大规模。

三、外汇资金管理与企业集团资金管理

我国实施的是较严格的外汇管制，现阶段尚未实施人民币自由兑换。目前很多企业都持有外汇或者用外汇进行结算，近年来人民币对美元、对欧元的汇率波动较大，这给企业集团资金管理带来了新问题、新挑战。以人民币计价的资产随着人民币的升值而产生溢价，随着人民币的贬值而折价。人民币升值，将会吸引更多资金流入国内，资本市场总体价格将会逐步上升。相同道理，人民币的贬值将使资金流出国外，导致资本市场总体价格的下降。汇率变动对企业主要有三方面影响：

1.企业投资。对于拥有海外经营子公司、孙公司或分公司的企业集团公司，人民币升值，这些公司将会加大对海外国家的投资规模，若管理不善将会造成巨大经营风险。典型的例子如TCL重组法国汤姆逊公司成立TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。但这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机遇，反而背上了沉重的包袱。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子。2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。TCL集团“壮士断腕”依然留下不小的后遗症，面临着两项巨额索赔诉讼。

2.资产负债。近日，人民币对美元汇率中间价首破6.30关口至6.2937，带动盘中汇价最高报6.2884，升至1994年人民币汇率并轨以来的新高。从2005年汇率制度改革以来，人民币呈现不断升值的趋势。企业使用外债成本下降，加之国内的民营企业难以从商业银行获得贷款，不少企业便调整了企业的负债币种结构，货币错配的规模不断加大。所以说，这几年，随着人民币的不断升值，拥有外债的公司则受益匪浅。对外资企业而言，人民币升值能使其获得人民币资产升值的收益，外资企业会通过增加其人民币资产和减少人民币负债（或增加外币负债，减少外币资产）达此目的。然而，对已到境外投资的中国企业，其境外的外币资产在国内母公司的合并资产负债表上，折合成人民币后要缩水。这些企业也将面临一定的货币错配风险。而对未来准备在境外投资的企业，人民币升值则意味着其资金实力的扩张。不过，值得强调的是，汇兑收益只有在企业资产或负债进行实际交割后，才真正实现收益，否则，只是账面收益。一旦人民币贬值，这些收益将很快消失，甚至变成亏损。

3.行业影响。众所周知，航空业是人民币升值的明显受益行业。另外，我国银行国际化水平不高，所以人民币升值对银行资产负债表的直接影响不大。间接上，如果该因素继续积累，对实体经济造成影响的话，可能会通过“不良资产增多”的形式传导给银行，带来不利影响。此外，人民币大幅升值会使部分行业受益，如房地产、机场、港口、铁路等基础设施和具有相对垄断性非贸易不动产行业，以及进口国外大型电力设备或电信基础设备的个别电力、电信运营板块，因为升值将使那些有国外负债的企业负担减轻，从而提升盈利。

四、网上银行与企业集团资金管理

网上银行（Internet Bank），又称网络银行、在线银行，是指银行利用Internet技术，通过Internet向客户提供开户、查询、对账、行内转账、跨行转账、信贷、网上证券、投资理财等传统服务项目，使客户可以足不出户就能够安全便捷地管理活期和定期存款、支票、信用卡及个人投资等。可以说，网上银行是在Internet上的虚拟银行柜台。网上银行又被称为“3A银行”，因为它不受时间、空间限制，能够在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、以任何方式（Anyway）为客户提供金融服务。网上银行为更好实现企业集团资金管理提供了有效支撑：

1.保证企业集团资金管理的统一性和便捷性。首先，各成员企业在所在地与集团公司相同银行的营业部开设结算账户，各成员企业即可以通过网络银行进行收入、支出、往来等款项实时划拨，便于集团公司统一管理资金，既提高了资金的使用效率，又保证了资金的安全。另外，网上银行也给资金管理带来了极大的便捷。如果没有网上银行，必须每个月到银行领取纸质对账单，核对完后盖章，再交回银行，既麻烦又浪费时间。而通过网上银行，每月只需通过网银下载账单即可完成对账。既节省了时间和人力，还节约了纸张，低碳环保。此外，公司账户余额变化、每一笔进出款的明细等，只需登陆网上银行或通过开通手机短信提醒就一目了然。

2.使得推行全面预算管理成为可能。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。在全面预算管理过程中，集团核心企业可以根据各成员企业网上银行系统提供的财务信息建立科学的预算管理指标，并按照职责权相配比的原则将预算指标及时分解落实到各成员企业，同时制定科学的绩效考评体系，对预算的执行情况进行实时监督和适当评价。全面预算管理指标一经确定，即成为集团各成员单位组织生产经营管理活动的硬性依据，不能随意更改。通过全面预算的编制和平衡，企业集团可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。参照预算执行结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

［参考文献］

［1］王秦平.企业集团论［M］.北京：企业管理出版社，2003.

［2］张延波.企业集团财务管理［M］.浙江：浙江人民出版社，2002.

［3］袁琳.论企业集团化与财务管理集中化［J］.会计之友，2010（9）.