互联网时代商业模式精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇互联网时代商业模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

近几年，海尔高层对外发出的声音并不多，他们一直在潜心进行商业模式的锻造和打磨。在本文中，海尔的掌门人张瑞敏结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程等环节进行了详尽的阐释。

企业的时代性

企业具有时代性，只有不断地抓住机遇，才能实现持续发展，这意味着与顾客需求同步的重要性。在过去信息不流通不对称时代，企业相较于消费者有较高的议价能力。然而现在由于顾客可以在网上查询相关产品的所有信息，导致企业变成了被动方。企业唯有动态地调整本身产品来满足顾客的需求，才能够在激烈的竞争中生存下来，而没有倾听顾客声音的企业，只有逐渐被时代所淘汰。

“企业的商业模式创新”这个话题与全球变局、领先者的责任和创新是密切相关的，全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不在互联网时代具备企业的竞争力，不要说成为一个绿色公司，连企业的生存也非常困难。

我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济的商业模式，在现代互联网时代显然不适应。比如说制造，过去，全世界对中国企业的评价就是大规模制造，非常有竞争力。但是进入互联网时代，中国企业必须从大规模制造改变为大规模定制。一字之差意思相差却非常大，大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万个产品。但是，大规模定制可能是几十万上百万的生产量是几十万个型号。

确切地说，现在是企业和用户的主动权改变了。过去传统经济下，主动权在企业手里，我生产什么，用户就被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里，用户现在可以在互联网上看到所有的产品、所有的价格，用户可以自主做出选择。这个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造不放，那肯定是不行的。

以用户体验为中心

企业的营销十分重要，传统经济下营销的优势在哪里呢?就是价格+广告。如果是广告的标王，有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在不行了，从价格的优势卖产品，必须改变到以用户体验为中心的卖服务上，还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力。

互联网时代，给用户带来的非常重大的两个标志：第一个就是移动服务，第二个是社交网络。这两点使得营销完全改变了，移动服务可以移动交费。在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果公司，它自己生成的不是科研驱动，是用户体验驱动，所以创造了一个奇迹。宝马的7系列车，没有设计出来之前，就在网络上和用户进行互动，这样在没有设计出来之前就明白了用户的需求，还积累了用户资源。另外像亚马逊全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都能帮你选择，给你提供一个服务方案，甚至这个儿童长到一两岁再提供什么产品都想到了，这和原来的卖产品不一样了，变成卖服务方案。就是说如果你能够提供和用户分享信息的更好方式，就可以改变人们的生活。生活在互联网时代，企业和用户之间不是信息不对称，而是变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，企业一定是失败的。

探索“三个一”

其实企业面对的最大挑战是创造新的商业模式，这是一个很大的挑战，也是很大的机遇。就海尔自己而言，几年以来一直在探索创造新的管理模式。到现在为止，有很多曲折也有很多失败。虽然到现在为止还没有成功，但我们一直在坚持不懈地努力，我们所做的总结起来就是“三个一”：一个商业模式，一个机制，一张表。

所谓一个商业模式，就是创造以用户为主的商业模式。创新用户需求的个性化，我们把这个创新就叫“人单合一”的创新。“人”就是我们的员工，“单”就是用户的需求，把这两者结合起来，就叫“人单合一”。在企业，所有资产负债表里面，不管有多少固定资产、流动资产，不管资产有多大，都不会增值一分钱。说到底，只有人是最可能增值的。所以说员工是最重要的，把员工和用户的需求联系起来，这个“人单合一”就非常重要。过去我们在做这个商业模式的过程中，把组织结构给颠覆了。为什么这过程中出现了很多问题?全世界所有的企业都是金字塔形的，和部队一样，最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。现在变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来，这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做了之后，原来的结构就全颠覆了，因此我们还在探索阶段，也出了很多问题。但是这个方向是对的。

去年10月，我专程到美国旧金山和迈克尔•波特专门探讨了这个问题，他非常肯定我们的创新探索，他认为，中国的企业应该这样走，否则的话将来会有很大的麻烦。因为中国企业管理上学习的都是西方的，但不是西方的管理理论，更多的是西方的管理工具。现在在互联网时代，中国企业应该自己创造出一套新的管理理论、新的管理工具。另外，美国的著名商学院沃顿商学院关注跟踪我们的探索也好几年了，他说 ，这就要知道西方企业管理理论的基础是什么。西方企业管理理论的基础是契约理论，就是合同，一个是委托人，一个是人。委托人和人之间的合同，委托人是谁呢?就是所有者，人是管理者。所以，所有者给管理者期权。我们要重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而变成所有的员工，是所有员工和用户之间的合同。所以他们对这种思路也比较认可。

所谓一个机制，就是让每个员工充分发挥活力，简单一句话，就是把大公司做小，把小公司做大。所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。比如原来的营销，是全国一个大的市场，一层层下来，现在扁平化，中间全去掉，到了最基层就是以每个县作为基层单位，在城市就是以每个社区作为基层单位，就可以创造用户需求。而把小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个组织一样。

篇2

首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。

互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。

因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。

一、商业模式创新的时代驱动因素

商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就自提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。

1、企业内外融合引发产权变革

首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。

产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。

二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。

从互联网实践看，云计算(女NSaaS)是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。

这种产权裂变，与互联网是什么关系?我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。

但苹果公司不同，平台和开发工具不象船，可以零成本复制，一下就复制四五十万次。这就改变了竞争力的条件。出现了STORE(重资产)与APP(轻资产)的分离。苹果不进行两权分离，重资产只能给内部开发者使用一次，产生一次增值收益；而进行两权分离，可以零成本让外部开发者免费使用四五十万次，只要其中一个零头的使用产生了收益，从收益中回报30％给苹果，苹果的现金就超过了美国政府。

可见，互联网产权变革的前提，是对应支配权的生产资料(固定成本、重资本)可以零成本复制。这就是生产力改变带来生产关系的调整。

2、垄断竞争融合引发市场结构变革

互联网带来的第二个竞争力背景上的变化，是出现了新的市场结构。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但互联网带来第四种市场结构，这就是新垄断竞争结构。其特点是统分结合双层经营：即平台自然垄断，应用完全竞争。典型如苹果的APP STORE。STORE是垄断的，而APP是完全竞争。中国互联网上市公司，如腾讯、阿里巴巴等，基本都是这个模式。互联网免费模式，就是以新垄断竞争结构为前提才得以成立的。

新垄断竞争与张伯仑时代的垄断竞争的区别，就在于老的垄断竞争不区分平台和应用。没有出现平台免费而增值业务收费的竞争方式，而是采用品牌和广告来进行差异化运作。

3、规模范围融合引发企业战略变革

互联网带来的第三个竞争力背景上的变化，是出现了新的企业竞争战略。竞争战略是竞争力的基本面，竞争力在孙悟空层面，竞争战略在如来佛掌心层面。互联网创新出一种波特没有识别出来的，教科书也没有的基本竞争战略。这就相当于把如来佛掌心改了。不在一个平面竞争了。

这涉及钱德勒的范围经济与波特的差异化战略结论相反的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是对的，更符合互联网条件。由此产生了低成本差异化这种波特完全不认可的新战略。互联网企业基本是在低成本差异化这个基本面上设计竞争力模式的。跟传统企业好象京剧《三岔口》一样，各打各的。

4、平台应用融合引发企业模式变革

互联网带来的第四个竞争力背景上的变化，是产业与企业之间的业态发生的变化，产生了平台基础业务与应用增值业务的分离，以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变，是出现了商业性的准公共产品提供者。

5、线上线下融合引发业务模式变革

互联网带来的第五个竞争力背景上的变化，是以020为代表的线上线下融合。在为一对一营销服务的大数据业务支持下，数据业务将日益成为各行各业的核心业务。出现各行各业传统业务零增长，而数据增值业务高速增长的新竞争景观，如电信业出现的形势。

二、商业模式创新的动态趋势

这一部分本来分为三个小部分，没有篇幅展开了，只介绍其中一个部分的结论。

互联网的商业模式林林总总，这些年看下来，看出一个规律来。可以用来概括各式各样的互联网模式(不包括没有发挥互联网所长的模式)背后的总的原理。

典型的互联网模式，第一个创新点，在于调节企业的报酬递变状态。一种是报酬递减(马儿跑得快，全在多吃草)，一种是报酬递减(张乐平：《马儿不吃草》)。调节方法是，将初始固定投入缩小，边际投入加大，一定是报酬递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；但如果反向调节，扩大初始固定投入，缩小边际投入，一定是报酬递增，这是新增长理论的结论。免费模式，就是这一规律的体现。QQ用较大的免费平台，中间通过API，与较小的诸多收费增值业务对接。

篇3

新的时代面临新的挑战，新的挑战促进新的发展模式。不论是IT企业还是传统行业，大都已经看到移动互联网时代潜在的无限商机，但商机背后蕴藏的不仅有金子，更有陷阱，比起立即准备一箩筐麻袋装金子，不如丢掉麻袋，先寻找真正适合自身发展的“金矿”。

都有什么金矿？

互联网包罗万象，发展模式从不讲单一某一种，移动互联网亦如是，甚至更为丰富。这里通过移动互联网几种较为典型的商业模式，大致描绘移动互联网时代下以战略、发展、用户为中心的“金矿”轮廓。

1、战略：APP增值模式

APP增值模式最为突出的特点是“基础免费+增值服务”，利用变现及后期加大投入。“免费”本身便自带推广功效，具有吸引人气的魔力，但浸“免费”市场多年的我们早已意识到免费背后潜藏着“吸钱”工具，即增值服务。举两个简单例子：QQ即时通讯免费，但增值业务收费；运营商手机免费，但内容和应用收费。当然“免费”本身是昂贵的，采用免费模式除需配套增值服务外，还需要通过广告等方式增加盈利，以支撑“免费”本身。

此种模式多适合刚起步的创业型公司，因其可较快速增加用户量，促进用户增长率提升，扩大市场份额，有助快速形成一定的商业规模。不过APP增值模式因前期需要最大程度地“免费”，需要耗费大量成本，如若失败，有可能血本无归。

2、 发展：平台模式

平台模式是开放盈利渠道的一种方式，是商家建立自身生态最重要的一环。现今，移动端最广为人知的平台有苹果的ios系统、谷歌的安卓系统以及微软的Windows Phone系统。这些平台通过“互联网+终端”的移动互联网生态系统，成为商业、消费和服务的大型平台。不过，为增加本系统的产品吸引力，相应的企业又建立了基于本系统平台应用上的产品市场，最终形成或开放、或封闭的生态圈。以苹果为例。苹果基于自身应用平台，制定了严格的交易规则和惩罚措施，创造较良好的商业发展环境，使开发者选择借助这个平台获得收益，并促进平台的良性发展，从而吸引到更多开发者，使苹果自身硬件的价值大大提升，带来更多用户。更多用户使用苹果的产品，又使得开发者的收益大幅提高，吸引更多开发者入驻这个平台，形成良性发展循环。

移动互联网时代下，软件、硬件以及服务都将成为营收与利润的来源，建立移动端的软件应用，是维护商家产品生态链的关键一步。不过基于建立生态需要成熟的硬件以及丰富的内容支撑，目前此种模式仍只是属于硬件以及内容巨头们的专利。

3、 用户：电商模式

电商模式是通过智能终端更便捷地查找、选择、比价以及最终购买商品和服务。其中，随着移动互联网的发展，O2O模式呈现新的特点。移动互联网使O2O的入口更为宽阔，预装、应用商店、社交媒体、工具传递、官网、网盟都成为O2O入口的开拓者，通过合作（免费导入）、买量、自建资源等形式吸引大批用户进入入口。用户进入后，商家从用户的喜好进行分类、细化，满足用户信息分享、知识获取以及安全需求，同时提高用户的参与感，满足用户的情感与成长需求，给予用户极佳的用户体验，以此促进用户完成支付环节，形成优质的用户群体，而优质的用户资源正是O2O模式竞争中保持有利地位的关键。

一般，传统电商模式只适用于已在互联网上做出规模的电商延伸产业链，如亚马逊、淘宝等，但随着与O2O相关的硬件设计和软件开发成本下降，O2O的开发门槛日益降低，O2O很有可能成移动互联网发展的新方向。但叱咤风云多年的万达在开辟O2O市场时也曾受挫，所以O2O有风险，选择仍需谨慎。

由“人”出发的淘金之路

相对PC端互联网而言，移动互联网可随时随地满足用户个性化需求，即以“人”为出发点。不论选择何种商业模式，其发展根本中心仍是考虑“人”的需求，只有满足了用户的各种需求，才可真正在移动互联网时代的淘金之路上越走越远。

说到这里，不得不提移动互联网对网络社交的变革。移动互联网对网络社交的改变源于移动端具有PC端不具备的功能，如“摇一摇”这种重力感应功能。这些功能为网络社交的形态演变提供了可能性，也为各行业带来了新的发展机遇。移动互联网使用户受喜好影响自然分类，形成丰富又统一的各社交圈，圈中的用户通过分享在不知不觉中为商家打通出新的入口，引入更多的商机。

1、用户粘着：粉丝效应

就如上文O2O模式中所讲，在移动互联网时代下，用户成为“成败”的关键。基于移动互联网的社交圈，用户再进入商家入口后，更可能成为“粉丝”，而相对普通用户，“粉丝”更能带来高用户价值。这也是如小米之类的企业新贵喜欢谈“粉丝”的原因。

在建立自身粉丝群方面，仍是以苹果最为突出。“果粉”的疯狂常被人拿出来调侃，但不得不说，“果粉”是众多企业对苹果羡慕嫉妒恨的关键。试问，有几家敢夸口新产品刚上市便可保证非常可观的销售量？粉丝之所以是粉丝，便是其有着极高的忠诚度，以及近乎盲目的追捧，这种在平日看作是负面的特质在商业中便转化为极为珍贵的资源。

2、有效生产力：分享、传递

移动互联网在社交方面的优势使其较PC端具有更为突出的渠道优势。社交圈最为普遍的交流方式之一是分享，用户社交圈形成之时所自然赋予的兴趣属性使用户的分享行为具备了目的性。用户也许是“给同好看”“给需要的朋友看”这种单纯的信息传递的目的，但当分享过程完成，这一行为同时又被赋予了“打通入口”“集聚粉丝”等商业目的。

3、 创新动力：满足需求

满足人们需求，进而推进创新动力，是移动互联网各商业模式共同的发展源泉。移动互联网依托手机作为媒介，较于PC端更易融入人们生活的细枝末节。不论是O2O、B2C等各种商业模式，都可通过这深度的融入形式，更加深入地挖掘用户需求，从而展开更垂直、更完善、更全面的服务。

各个企业都喜爱谈创新，其实通向创新的道路很单调，也很简单，那就是：不断发现需求，满足需求。上文提到的用户粘着、有效生产力也均需基于满足用户需求之上才可展开。

篇4

以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。

消费者权力上升的挑战。互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。

价值个性化的挑战。消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理，不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。如何尊重知识员工个性化的价值。提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。

网络传播效应的挑战。网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。

大规模协作的挑战。互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。

总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，只有战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。

海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”的内涵

以自主经营体为基础的人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建能够对市场需求快速响应又各有分工的三级三类自主经营体，形成市场需求拉动的、数以千计的自主经营体之间环环相扣的、以契约为纽带的自主经营网络；并通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值，从而原创性的建立起一套由市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，其中，自主经营体、人单合一的机制和一体化的信息支撑平台是三大核心要素，市场拉动的价值创造网络是其外在表现形式。

自主经营体

自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营团队，它是实施人单合一管理的基本单元。

自主经营体的组建和解散完全是根据市场需求决定，当企业发现某一市场需求时，会在市场调研的基础上设立一个经营目标，并启动组建程序，由有能力的员工公开竞争进入自主经营体；如果市场需求消失，自主经营体就随之解体。

篇5

(没有边界的互联网时代，唯有融合思维可成就新商业模式)

作者简介

鲍勃·罗德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程师，后对营销产生了浓厚兴趣。他领导着阳狮集团旗下世界上非常大的数字网络。鲍勃是TED社区的活跃分子，参与创建了Nantucket项目。

雷·维勒兹(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他负责软件开发周期研究，从软件的构思到首次推出，他都全权负责。他和花旗集团、福特汽车公司、美国国家橄榄球联盟都有合作，曾在剑桥技术合作公司(Cambridge Technology Partners)工作过。

内容简介

大数据和创意的大众化，互联网思维的发展，下一代科技的呈现，使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能很快掌握时髦术语的公司，而是专注于消费者体验的公司。

本书作者来自世界特别大的数字营销机构、移动互联网时代非常具有影响力的商业模式创新者—睿域公司。鲍勃·罗德曾任睿域公司全球CEO，雷·维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出，在这个消费者说了算的世界，必须彻底改变传统的商业模式，将营销和科技完美“融合”，进而创造出极致的客户体验。

《大融合：互联网时代的商业模式》既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例，也给普通企业画出了商业融合的路线图，解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册，论何种类型的企业，只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺，那么必读此书。

目录

第一部分融合=科技+营销+大数据

第一章没有边界的互联网时代：

新媒体、新科技和新创意的碰撞

互联网时代前后的媒体

互联网时代前后的IT技术

互联网时代前后的创意

别让组织结构妨碍消费者体验

融合型商业模式的五大准则

第二章站在大数据平台，讲好品牌故事

广告狂人之死与创意科技师之生

科技引发创意大爆炸

合作与众包

让品牌意识成为服务意识

第三章大数据创造极致体验

奥巴马如何用数据守住白宫

企业在大数据运用方面任重道远

大数据如何帮你获得三位数的投资回报率

不要站在亚马逊模式的对立面

利用大数据做好定位

第四章云催生绝妙创意

抓住云的真谛

那些著名的云服务提供商-从亚马逊到谷歌

云的两大优势-便宜、快捷

云的第三大优势-催生创意

用云来处理云的问题

第五章营销成为商务，商务成为营销

商店已死，商店万岁

零售商面临的挑战

保持消费者体验的一致性

大型零售商如何创新

中小零售商如何创新

第六章新媒体，新挑战

被移动设备宠坏的顾客如何使用媒体

广告预售阻碍媒体策略创新

智能化广告与原生广告

转变媒体策略，用好新媒体

第七章下一波机遇藏在普适计算之中

未来，可穿戴电子产品将融入生活

被连接的家

基于科技的创意改变生活

企业如何抓住普适计算带来的机遇

/第二部分商业融合路线图/

第八章植入融合思维

融合颂歌

找到有远见的领导者

灵感击毁一切

建一艘大船

画出自己的路线图

运用可视化技术，同时算好账

第九章改变企业结构

首席数据官的成长

自下而上的解决方案

创建跨部门的项目组

在营销和IT部门内设立新职位

奔驰如何处理营销与IT部门间的合作问题

建立合作的文化

第十章改变工作流程

改变评估方式

改变规划模式

改变预算方式

像软件公司那样思考

改变薪酬体系

第十一章敏捷方法实现融合

个体与交互胜过过程与工具

可以运行的软件胜过面面俱到的文档

客户合作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

我们如何使用敏捷方法

与海外团队协同工作时，敏捷方法必不可少

如何开始使用敏捷方法

最后的思考

致谢

后记：