企业的成本如何控制精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业的成本如何控制，期待它们能激发您的灵感。

篇1

那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

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关键词：采购成本 采购风险 采购计划 战略采购 管理制度

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-170-03

采购处于整个供应链的最上游，是任何生产活动与消费活动的先导。采购管理作为企业管理中的重要环节，在企业运营中。成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1％。企业利润将增加5％-10％。但目前，作为生产经营活动的首要环节，采购这个利润的源头却已成为我国企业发展的一大瓶颈。采购思想、行为、战略的落后，采购人员素质的低下和采购流程管理的混乱以及不适应发展的采购制度导致在很多企业中存在着巨大的采购黑洞，这些黑洞吞噬了企业的利润，吞噬了企业的发展空间，而最终把企业推向破产的悬崖，在竞争日益激烈的现代商业战场，采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在复杂的采购环境中求存，制胜，企业必须系统全面地考察自身的采购流程，必须全面思考如何切合实际地降低自身的采购成本，提高工作效率，使企业取得良好的经济效益。

一、企业采购成本存在的风险因素

传统的采购只是拿钱买东西，但作为企业的采购来说，采购已不是买东西那么简单，它是企业生产销售活动前提，也是一个高度专业化的工作。如果对采购工作疏于控制和管理，在采购过程就会出现“灰色交易”、“暗箱操作”或“吃回扣”等行为，致使企业的采购成本提高，经济效益下降。企业最终蒙受巨大损失。下面将对采购过程中的采购成本及风险因素进行分析。

(一)影响企业采购成本的因素

1．采购人员素质差，吃回扣。在多数企业中，采购人员的素质普遍不高，没有经过严格专业．的培训，业务技能差。对采购产品的真实成本不熟悉、不了解。当进行商务谈判的时候，只能横向比较产品的价格。无法对产品成本的构成进行科学的分析研究，最终用报价作为价格谈判的唯一条件，得到的采购价格只能是一个相对的最低价。

另外，采购人员的道德品质差，向供应商收取贿赂金。供应商运用回扣，先于竞争对手获得有关买方企业计划和战略方案信息以及采购方估价小组所使用的末公开的投标估价准则，偷看竞争对手的密封投标，向竞争对手提供误导信息从中破坏，使其不具备资格的供应商中标。另一方面，供应商利用回扣，使其同意不正当的订单变动。价格上涨，买通采购方的检验和质量控制部门，使低于标准的材料和不符合规格要求的产品得以使用。

2．疏于供应商管理，独家采购。采购人员对供应商疏于动态管理，不进行优胜劣汰，长期依赖于单一供方，给供应商提供了垄断供应的机会，间接造成买卖双方不平等关系的产生。致使本企业无法按公平合理的价格采购到所需的物品。

3．制造虚假合同发票，采购作弊。虚构采购业务，会计人员或采购人员利用材料采购业务管理及核算上的漏洞，与客户内外勾结。以假发票、假合同，假进货作弊，会计员、保管员、采购员相互勾结开具假发票及假入库单来人账共同获得好处；会计人员无证记账，虚支贷款i采购员虚开采购发票。支取贷款和人账。

4．采购制度不完善，采购失控。制度的建立是为了保证采购活动的顺利实施，是和企业管理层分不开的。在通常情况下企业的领导通常比较关心企业的生产过程，而把采购视为一种辅助或后勤职能，没有建立相应的采购制度。一些施工企业只了解销售额．生产的材料成本及部分加工成本，而忽略了大量的销售费用、办公设备、出差、修理、加班等等。办公用品和服务的采购问题经常处于随意采购和失控的状态．费用失控、服务水平低下，设备工作效率低，造成企业员工士气降，生产效率低。

(二)企业采购成本的风险

采购工作涉及面广，在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争使材料的各类、规格、性能、包装等日益多样化。为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等方面加以比较选择。有些企业领导一味地抓生产、抓产值。忽视材料采购管理，价格把握不准确，市场了解不充分，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应，主要存在以下风险。

1．固有风险。固有风险是指在不考虑采购主体内部结构，外部因素的前提下，采购某一项目而造成采购失败的可能性。固有风险主要指项目的市场风险。主要表现形式是市场价格的不确定性导致采购失败而形成的风险。虽然遵循“公开、公正、公平”原则，但受主客观条件限制。不能完全保证采购到质优价廉的商品。实现预期目的。

2．采购计划风险。请购单位提出的采购计划不准确或不科学，直接导致采购过程中的计划风险，即采购数量、技术要求、交货期、质量等与采购预期目标发生较大偏离，这既不利于采购与合同管理工作，也不利于对工程造价的控制管理。

3．采购围标、串标风险。围标是指多个投标单位在其中某一个或多个投标单位的统一协调下，共同投标，并确定谁投高标，谁投低标。谁中标。串标是指两个或两个以上投标单位虽然分别单独投标，但暗中协商投标，并暗中联合。即不管谁中标，都联合完成本合同任务，投入和利益共同分成。围标、串标不仅严重损害了采购人的利益，还扰乱了整个市场经济秩序。

4．采购合同履约风险。在采购合同履行过程中，可能出现供应商的延迟交货、质量不满足合同约定、规格型号上货不对路等违约行为，虽然在合同条款中约定了具体违约罚则，但还是影响合同的正常履行，影响整体工程项目的顺利进行。

5．内控风险。主要指采购主体未建立起有效的企业采购控制制度．一方面请购、采购、验收、付款等环节没有交易授权，没有相关主管人员签字；另一方面请购与审批、采购与验收、付款审批与付款执行等不相容岗位未适当分离，以至于为一些弊端的产生提供了空间。

6．道德素质风险。缺乏对企业采购人员的廉政教育和培训，在进行材料采购过程中，滋生部分企业采购人员权钱交易等腐败行为，从而直接或间接引发采购风险。

7．监管风险。由于企业采购管理和执行机构的职责和权限不明确，缺乏法规和制度规定，监督机制不健全、不完善；缺乏具体的监管手段，沿用传统的行政手段办事，实施监管落空。

二、有效控制企业采购成本的策略

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的

增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。但在企业现实采购过程中，由于管理制度不完善，采购人员素质差，使采购成本一直居高不下，加强采购成本的管理和控制．完善采购管理制度，合理运用战略采购手段是降低采购成本的关键。

(一)准确编制采购计划．降低采购风险

“好的开始是成功的一半”．采购计划与预算作为采购管理进行运作的第一步，是启动整个采购管理进行动作的第一步，是启动整个采购管理的开关，采购计划制定得是否合理，是否完善，预算是否准确，是否可靠，直接关系到整个采购动作的成败。

采购计划是根据市场要求，企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、采购的数量以及如何采购的作业。采购计划和预算的制订过程本身充满挑战，懂得如何制订一份好的采购计划和预算是成为优秀采购的第一步。

1．认真核实采购数量。采购要适量，采购量多．价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率，仓库储存的成本都直接影响采购成本。采购部门应首先对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内。其次，是检查使用物品和获得劳务的部门主管是否在在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料。零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定．并指定专人成本分析是否实施进行监督。成本分析主要内容是：将各种请购项目进行有效地归类，然后利用经济指法测算成本；对请购数量不大或者零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。

2．准确定位供应商。采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商发出购货单。首先，采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商，索取供应物品的价格，质量指标。折扣和付款条件以及交货时间等。然后，根据这些资料，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商。同时，采购中还有一个原则就是“适地”原则，即供应商离自己公司越近，运输费就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就低了。

3．合理制定采购时间。何时发出购货订单的控制，主要防止正常的生产线待料停工，严重影响产销的顺利进行，采购时间应根据不同的采购方式来决定。在现用现购物料的情况下，须从物料需用日期起，倒算出合理的购备时间，以决定适当的采购时间；在以最佳成本为原则的前题下。采购时闻的长短，须用公式计算出来。在存货控制的情况下，则按照存量控制的方法来决定采购时间，在定量订购制下，当某项物料到达订购点时，即为适当采购时间；在定期订购制下，每隔一定时期，即进行采购。

(二)合理运用战略采购，指导采购成本控制

战备采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程．是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的核心问题就是“整体成本”，另有相关问题是“供应商”和“数据信息”。

1．基本出发点――整体成本。成本作为单项科目存在时．它的额度越低．企业收益越高，但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总。当单项成本达到最低，单项成本科目的综合未必也是最低的。在进行采购时必须有总体成本考虑的远见．必须对整个采购流程中涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本时行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。

2．坚实的基础――数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远与其如何做?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线趋势的判断，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。

3．最大资源――供应商。(1)扩大供应商选择范围，引人更多的竞争者。对同一种材料，应多找几个供应商．通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。(2)通过对供应商所处的行业，供应商的业务战略、动作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会发送其目前的权力制衡地位，增加自己的议价优势。从采购本身来讲．优化采购流程和方式也非常重要。通过招投标方式引入竞争．科学公正的选择最符合自身成本和利益需求供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济指计算合理安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接，间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择地购买，以降低整体采购成本。

(三)利用采购成本价值分析方法。有效降低材料采购成本

降低采购价格是采购工作最具体、最重要的一环，而降低价格来源于生产厂家降低成本。准确把握市场信息。掌握产品价值因素，分析外部环境，是降低采购成本成功的关键。

1．价值分析。价值分析内容包括下列五个方面。(1)效用。不同物资有不同的效用，但也有不少物资在某些方面有同样的效用。应该追根到要，从经济效益，可行性等方面进行比较，作为决策的依据。(2)成本。就是对每一种或每一项作业的成本进行分析，目的是确切掌握该种材料或作业成本的变动规律。(3)产品。就是对产品构成的各要素，如产品形状，用料、尺寸、公差、零件数等进行分析。目的是从中找出降低成本的具体途径。(4)功能。以零件为对象，以产品功效为目标，对零件进行分析，对每个零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合并、可否改变设计、可否采用代用品，以寻找最佳设计。(5)市场。产品没有销路、价值就得不到实现，更不能期望获得利润。因此，对本厂产品在市场中的地位、本厂产品和其他厂同样产品的差异及各自的经济效益、市场变化对该厂产品的影响、供求变化的趋势、供应厂商的分布、一般物价变动趋势等，都应加以详细研究。

2．价值工程。价值工程是降低成本的最有效的方法的一种。价值工程是在价值分析的基础上发展起来的。它是以提高产品功能，降低成本为目的的科学管理方面。(1)选定进行价值分析的系列或产品构成。(2)分析产品应达到的性能，并确定其具体要求。(3)搜集产品的成本、质量、可靠性条件以及研制的历史等资料。(4)制定改进的方案。(5)对新方案进行成本分析，然后选优。(6)正式提出合理的替代方案。

3．标准化降低成本。实行标准化能简化产品品种、规格、加快产品设计和生产准备的过程。提高产品质量，扩大产品零件，部件的互换性，降低产品成本。大量使用标准化产品还可以节省采购费用，减少物资库存，加速资金周转。

4．知己知彼。了解供货背景。如果知道供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。规划一个使自己在价格上获得的谈判。争取与供应商双赢的局面。

5．以竞争性谈判，公开招标的方式来牵制供应商。对于大批物资采

购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。此外。对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。

6．选择信誉好的供应商并与其签订长期供货合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期。还可得到其付款及价格的关照．特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

(四)建立完善企业采购内控制度，做好成本控制基础工作

1．强化采购人员培训，提高采购人员素质。加强采购业务人员的业务技术培训和思想品德教育，不断提高采购人员的业务技术水平，准确利用采购成本的价值分析，有效控制采购成本。合理利用有效市场资源，准确选择供应商，减少采购风险。增加采购人员法律观念，培育企业团队精神，重视职业道德建设，做到依法办事，从根本上杜绝采购作弊。

2．建立供应商准人制度。对企业的正式供应商要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经企管、质检、物采、财务、价格等部门联合考核后才能进入。如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能进入。

3．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定。采购的物资首先要由使用(生产)部门事先选择几家性能可靠的产品．列出可选择的供应商．价格主管部门要向供应商索取价格，最终确定几家供货商竞争投标。

4．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对于重点材料的价格。要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。如果市场价格波动不大的情况下，这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

5．加强对采购招标管理与监督。(1)检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发，采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商，每年对供应商进行一次复审评定。(2)严格签约监督。检查全同条款是否有悖于政策、法律、避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；通过资信调查，切实掌握对方的履约能力；对那些不讲效益、舍近求远、讲人情等非正常情况严格审定；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、是否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。

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关键词：经济师；企I采购成本；风险因素；控制方法

采购成本主要就是指企业在各种采购活动过程中的一种货币表现，为了实现采购目标而付出经济资源代价和价值，或者企业为了获得一定的物资而花费的费用，就是在物资采购中的包装、存储、购买、运输以及装卸等环节所要付出的财力、人力、以及物力等资源的总和。但是，当前企业在进行成本控制过程中还面临着一些风险和影响因素，如人员素质相对较差、供应商管理不当、缺乏完善的采购计划等，这些严重影响着企业的成本控制效果，需要经济师采取有效措施进行解决，这样才能推动企业的可持续发展。

一、当前企业采购成本面临的风险以及影响因素

（一）风险分析

1. 固有风险。其主要就是指在不对外部因素和内部结构进行考虑的情况下，采购中的某一环节可能存在的失败风险。通常情况下，企业所面临的固有风险就是指市场风险，通常因为市场价格存在较大的不确定性，从而造成企业采购活动失败的风险。在采购中虽然提倡坚持“公平、公开”的基本原则，但是由于客观条件和主观因素的限制，无法保证购买商品的质优价廉性，从而预期目标的实现也得不到保证。

2. 计划风险。企业在进行采购活动中，如果经济师没有对市场和供应商进行科学全面的分析，制定的采购计划存在不合理的现象，那么很容易形成计划风险，在采购数量、交货日期、商品质量以及技术要求等严重偏离了预期采购目标，这不仅会影响着采购工作的顺利进行，同时还严重影响着成本控制效果。

3. 合同风险。在与供应商签订采购合同后，有的供应商会出现延期交货、商品质量不达标、数量不够等违约行为，合同中虽然制定了一系列的违约处罚条例，但是合同履行会受到很大的影响，商品没有及时到位，很容易影响企业的生产经营进度或者正常发展。因此，经济师应该充当市场调查的角色，将各商品供应商进行综合分析考虑，尽量选择信用良好、生产能力强的企业进行合作，确保物资能够保质保量按期到位，推动本企业各项生产经营活动的顺利进行。

（二）影响因素

1. 人员素质相对较差。在企业发展过程中，普遍存在着采购人员综合素质差的现象，由于企业忽视了物资采购工作的重要性，所以缺乏对采购人员进行各种教育培训工作，使得采购人员的采购能力相对较差。而且在商品采购过程中，有的经济师不是很熟悉和了解商品的真实价格。在商务谈判时也只能对商品价格进行简单的横向比较，没有对商品成本进行科学全面的分析，所以只能将商品报价作为商务谈判的主要条件，这样无法保证物资购买成本的最低性。

2. 供应商管理不完善。经济师在控制采购成本分析中，缺乏对供应商进行动态维护和管理，没有根据市场变化和自身发展情况进行最优化的供应商选择，长时间内都是认准一个供应商，很容易形成供应商的垄断行为，从而使买卖双方存在不平等交易现象，导致企业无法通过合理的价格来进行物资的采购。

二、加强企业采购成本控制的有效策略

（一）制定完善的采购计划，有效降低企业采购风险

1. 明确物资采购数量。经济师在制定采购计划过程中，要坚持适量原则，虽然采购数量越多价格就越优惠，但并不是采购数量越多越好，采购成本很容易受到库存成本和资金周转率的影响。首先，采购部门和经济师要认真核对和审查物资购买清单，将物资购买数量控制在合理的范围内。其次，认真核对商品使用部门领导是否在请购单上进行签字同意。在采购那些需求量较大的原材料中，如零配件等，经济师要通过多种采购数量所产生的成本影响进行分析。成本分析通常包括：归类各项清购项目，通过经济指法进行成本测算；在对采购数量较少的物品，可以通过对照资金来进行成本控制分析。

2. 供应商的精确定位。采购部门在采购活动之前，需要将自身的购货单发送到各个供应商手中，并且向他们索要商品的供应价格、付款条件、质量指标、交货时间以及折扣标准等。然后根据以上资料对各供应商进行全面充分的对比分析，从中选择成本最低、信誉良好的供应商进行合作。同时，在进行采购活动中还要坚持“适地”原则，尽量选择本地或者距离本企业较近的供应商，这样不仅能够有效降低商品的运输成本，而且还有利于进行沟通和协调，促进合作的顺利进行，进而从整体上降低采购成本。

3. 合理确定采购时间。如果商品采购不及时，延误了物资到位时间，那么很容易使企业发生待料停工的现象，进而影响着生产和销售活动的顺利进行。因此，经济师应该合理分析企业的生产经营情况，合理确定物资采购时间，结合时间特点采取针对性的采购方法。例如，对于那些现用现购的物资，应该根据物资的具体使用日期来测算出准确的采购时间；在坚持最佳成本的采购原则时，需要通过公式将采购时间长短计算出来；在控制存货过程中，应该运用存量控制来确定采购时间；对于那些需要定期进行采购的物资，需要制定采购时间表，保证物资能够按时进行采购。

（二）进行科学的价值分析

要想将采购成本控制在合理的范围内，首先就需要经济师做好科学的价值分析，为采购活动提供经济性和合理性的指导。首先，效用分析。通常情况下，物资类型不同其效用也不同，但是也存在一些物资在某一方面的效用相同。所以，经济师要充分了解每一种物资的效用，从可行性和经济效益角度出发进行全面的比较分析，最终做出合理的选择。其次，成本分析。对企业的各项工作成本进行具体分析，充分掌握项目运作成本和所需物资成本的变动规律。再次，对商品内部的各构成要素进行分析，如商品的尺寸、零件、形状、公差等要素，从而确定能够有效降低成本的方法。最后，功能分析。将零件作为对象、商品功效作为目标进行零件的分析对比，全面考虑这一零件是否可取消、是否可调整以及是否可替代，从而找出最优的设计方法。

（三）创新物资采购途径和方法

近年来，随着网络信息技术的发展，出现了各种电子商务平台，为人们的生产生活提供了极大的便利条件，经济师也可以将眼光放到网络环境中去，通过电子商务平台进行物资的采购，在降低采购成本的同时，也能够提升物资采购效率。通过电子平台能够方便经济师更加全面、清晰、透明的了解供应商们的生产经营情况，可以从用户评价、商品库存数量、商品价格、厂家地址等多个方面进行对比分析，从而选择距离最近、评价信用良好、库存充足的供应商进行合作。同时也可以与供应商进行在线协商和议价，这样不仅缩减了供应商的分析时间和谈判时间，同时还可以减少大量的人力、物力、财力投入，减少物资采购中不必要花费的成本。此外，企业也可以与其他同类企业合作进行联合采购，有效解决因为单个订单数量少而无法满足优惠条件的矛盾，这样不仅可以加强同类企业之间的合作，相互之间交换情报，增强采购绩效，同时还有利于实现双赢的目标。

物资采购活动作为企业生产经营活动的重要组成部分，要想在这一环节实现成本的有效控制，就需要充分发挥经济师的市场分析、内部管理作用。经济师在进行成本控制工作中，应该充分考虑当前企业物资成本面临的各种风险，结合自身发展和市场情况制定科学的采购计划，合理确定物资采购数量和采购时间；对供应商以及商品类型进行全面的价值分析，做出正确选择；创新物资采购途径和方法，加强与同类企业的合作，在有效降低采购成本的同时，加强企业间的交流与合作，实现企业的可持发展。

参考文献：

[1]赵敏.浅谈企业采购成本有效控制的重点工作[J].物流工程与管理，2010（01）.

[2]王红.浅谈企业采购成本管理与控制[J].中国锰业，2010（01）.

[3]王健.浅谈企业采购成本的控制[C]. 2005年度中国总会计师论文选，2016.

[4]周凌.浅谈企业采购成本内部控制有效性[J].合作经济与科技，2015（06）.

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关键词:生产制造企业 成本控制 经济效益

一、前言

市场经济的飞速发展为各类生产、制造企业创设了有力的发展环境，同时也为其提出了更严峻的挑战。面对日趋激烈的市场竞争，企业争相提升产品生产质量、压低产品价格，本着服务至上的原则意图争取更多的消费市场。也就是说在同等质量的产品中，哪一类产品价格更低，性价比更高，则消费者更愿意为其买单，因此如何在保证产品质量的基础上采用合理的定价模式科学开展成本控制则成为提升企业竞争力的最核心任务。传统的生产企业产品定价模式主要为生产成本加上利润等于产品价格，然而随着市场经济的快速发展与各方因素的全面调节，产品市场逐步由卖方市场转移为买方市场，因此产品定价模式也有所转变，发展成为利润等于价格减去生产成本，虽然从计数的角度来讲，以上两种定价模式较相同，然而其实际却有着本质不同的意义。传统定价模式主要通过在成本基础上增加一定比例的利润从而确定产品最终价格，然而当前，产品价格却完全由市场决定，倘若制造成本较产品价格低，则生产企业便有利润可赚，相反企业将被市场的残酷竞争所淘汰。因此在企业发展战略之中，成本的有效控制发挥着极其重要的引导规范作用，只有企业真正降低了生产运营成本，才有可能令产品价格有所降低，并赢得消费者的青睐，令其占领的市场份额不断提升。

二、我国制造企业成本控制中存在的主要问题

综观我国各类制造企业的生产进程及发展特点，我们不难看出其成本控制中体现了内容僵化、控制人员结构单一、控制模式不合理、控制手段落后等不良弊端。在控制内容层面，我国多数生产制造企业，尤其是国有企业其成本控制范围仅仅局限于对生产消耗活动的管理，并没有深入涉及或者很少渗透企业研究、产品开发设计、原材料采购、成品销售及售后质量服务等企业实践经营的全过程管理中，因而往往会造成成本失控管理，成本总体水平始终居高不下的不良局面。同时大多数制造生产企业其担负成本控制职能的人员存在构成单一的现象，仅局限于包含专职成本管理人员，即财务及其所属部门下级的核算人员，而未能全面包含相关技术生产部门及经营管理职能部门的管理人员。现有成本控制模式主要以产品计划价格为基础，仅包含对财务成本的核算考量，并以事后核算为主要依据，展开简单的成本分析，因而缺乏超前意识的事前成本预算及科学的决策管理，同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督，对事后的分析与考核缺乏有效激励机制的科学支持。再者，现有成本控制手段体现了滞后管理，无法跟上现代化企业生产发展速度的不良局面。由于生产制造企业的成本控制内容多样、控制对象较复杂，加之领导层、管理层的不重视、工作人员的服务效能不强，令多数企业的成本控制还停留在效率低下的手工操作层面，不能紧密结合企业现有的生产经营理念及特征科学开发功能完备的成本控制软件，对深入成本控制研究的支持、执行及投入力度不高，因而进一步导致了生产制造企业在各阶段的成本控制与核算功能较分散，不能实现有机的集成与高效统一的发展。

三、企业成本控制要点

(一)细化分析，将成本份额比例高的内容作为主控对象

在生产制造企业成本控制管理中，我们应将主体控制目标放在所占成本份额比例较高的材料因素与人工因素层面，只有牢固将成本占有率过高的这些部分进行重点监控、才能令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆，成本控制目标的完善实现也就变得相对容易了。

(二)从创新层面入手，找到成本控制的关键因素

技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。

(三)加强可控费用管理，科学构建激励约束机制

可控费用是成本控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化物料消耗计量、材料进价调控、办公经费、运输费、差旅费与资金占用费管理，才能充分展现成本控制的效用价值。再者我们还应在企业内部科学建立成本控制体系，并完善建设与之相配套的激励约束机制，用科学的奖惩机制调控员工整体的成本控制主动性与积极性，令成本节约与员工切身利益完善结合，并在科学的奖惩条例中变被动的企业成本控制为全员积极、热情、规范、主动的科学成本控制。

四、有效的企业成本控制途径

(一)完善提升生产制造企业劳动生产率

不同的制造企业，其生产产品的种类必然有所不同，因此我们可科学依据产品的不同属性特征制定与之相适应的效率考核指标，采用每小时的产品生产率及工人生产力进行衡量比对。在企业每天的生产中我们都要对此生产效率指标进行考核、统计与对比，从而合理分析及查明生产过程中各类影响效率的主体因素、抑制生产运作环节的瓶颈，并有针对性的进行大力改善。经过不断的实践探索笔者认为为了有效提升制造企业生产效率，我们必须从以下科学方式入手。首先应合理强化企业管理层、各类工作人员的整体文化素质、政治素养与实践操作技术水平，同时我们应完善加大技改投入，令各类科技成果加速转化，并提升企业整体的技术创新能力。在人员管理层面我们应适应性压缩非生产人员比例，令进厂从事重要生产操作的工作人员在精选管理中发挥重要服务职能。同时管理层应通过合理的调配劳动力促进各生产环节的优势突出与兼顾平衡的发展，在健全劳动管理体制的科学辅助下，提升劳动生产出勤率、工时科学利用率及企业生产全过程的工作效率。

(二)合理降低材料消耗、平衡分配，强化提升产品生产质量

提升生产效率、促进产品优质品率增强与材料损耗率合理降低是生产制造企业强化成本控制的科学途径，我们可将这些指标作为员工考核的一项重要内容，令员工达标率与其切身利益、奖金额度直接挂钩，从而充分激发工作人员开展科学成本控制的积极性。同时在生产实践及管理进程中我们应注重对企业历史消耗数据的完善积累，将其作为基础标准，分清责任归属，规范员工生产及材料消耗行为并实施与企业工作人员的良性沟通。在分配环节企业管理层应发挥综合调控职能，令成本节约所得的企业内部利润进行公平、合理的分配，对成本节约体现良好控制效果的部门、班组及个人应给予一定的奖励，履行奖金兑现制度，在各个生产环节的控制中，我们应严把质量关，严格执行各项操作规程，并令质量监督、检验与管理机制更加健全，从而令企业在持续、高效、快速、优质的实践中切实生产出令用户真正满意的产品。

五、强化成本核算与控制

成本费用计入范围的明确可令生产制造企业的成本控制高效、清晰，因此在实践管理中我们应科学正确的对可以计入产品成本与不能计入产品的成本进行明确界限划分。依据企业运营管理中发生较多项目费用的现状我们应本着谁受益、谁消耗、谁负担的原则，在生产过程中凡是消耗的材料、人工及其他费用都应一并计入生产成本范畴。对于不能计入的费用，例如用于支付各类滞纳金费用、赔款、捐赠及赞助款项等则应划入企业营业外支出款项中，而支付的股利则应纳入利润分配范畴；相关各类管理、财务费用也不应错误的计入生产成本中，而应将其纳入期间费用范畴。在企业成本控制层面，每一位会计人员都应依据企业当月产生的实际成本进行合理分析，找出引发企业亏损的真正原因、亏损节点位于何处，或盈利的原因怎样，在什么地方盈利，通过与基层技术人员、相关生产调度与主管人员的及时沟通查明原因，为后续的成本控制打下坚实的基础并做好充分的准备。会计人员应在实际成本控制工作中做到一丝不苟、细致入微，及时了解企业运营的相关实际情况，从而及时发现问题所在。信息化时代，倘若没有数字的标准良好比对，制造企业的节俭运营与成本控制便无从谈起，因此在成本控制计划的规范实施下我们应促进企业各部门出据完善的数字清单，其中包含各类可控与不可控费用，并在每季度或每月由财务部门汇总后上报至管理层，将各项异常或超支运营情况进行特殊标识，并在每月总结会中要求相关部门对超支部分做出解释。生产力是企业的核心竞争因素，因此在实践管理中我们应完善树立创新精神，切实提升科研成果转化率，进一步令其转化为企业生产力，并真正激发成本控制效益。目前很多生产制造企业的产品缺乏完善的竞争优势，究其原因不难看出，企业生产规模不合理、不经济，在生产建设层面盲目投资过高，对产品能耗不加以强化控制，任其自由发展，这些不合理因素均来自于企业产品设计及生产过程中不重视开展策略性成本管理所造成。为了切实降低该类因素对成本控制的深远不良影响，我们应高度重视对成本管理的策略性控制，将其纳入企业决策管理的必经环节。基于生产制造企业中各类制造程序、物流及作业程序选择具有可优化组合的属性，我们应对制造程序中的附加值高低进行综合计算分析，例如对采用各类高新技术、工艺、材料对低价值产品及劳动密集型产品进行技巧、结构及装饰层面的改造附加值进行衡量，并通过价值链管理对企业各类资源进行优化配置、对企业各项成本费用进行完善的控制与管理。

六、结语

在我国各大生产制造企业的实践运营中均在成本控制环节存在这样或那样的不良问题，其中突出体现在制造企业物流管理层面的失控、生产环节设备陈旧、工艺落后，企业员工不能安心工作，计量环节不准确，成本核算精细度不高等。针对这些不良现状，生产制造企业要想强化成本控制就必须明确着手点，完善细化各层面建设与管理，有针对性的采取切实有效的应对策略，走科学成本控制之路，完善创新，强化科技成果转化，通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神，才能真正令企业成本控制高效、有序，令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献：

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关键词:生产制造企业 成本控制 经济效益

一、前言

市场经济的飞速发展为各类生产、制造企业创设了有力的发展环境,同时也为其提出了更严峻的挑战。面对日趋激烈的市场竞争,企业争相提升产品生产质量、压低产品价格,本着服务至上的原则意图争取更多的消费市场。也就是说在同等质量的产品中,哪一类产品价格更低,性价比更高,则消费者更愿意为其买单,因此如何在保证产品质量的基础上采用合理的定价模式科学开展成本控制则成为提升企业竞争力的最核心任务。传统的生产企业产品定价模式主要为生产成本加上利润等于产品价格,然而随着市场经济的快速发展与各方因素的全面调节,产品市场逐步由卖方市场转移为买方市场,因此产品定价模式也有所转变,发展成为利润等于价格减去生产成本,虽然从计数的角度来讲,以上两种定价模式较相同,然而其实际却有着本质不同的意义。传统定价模式主要通过在成本基础上增加一定比例的利润从而确定产品最终价格,然而当前,产品价格却完全由市场决定,倘若制造成本较产品价格低,则生产企业便有利润可赚,相反企业将被市场的残酷竞争所淘汰。因此在企业发展战略之中,成本的有效控制发挥着极其重要的引导规范作用,只有企业真正降低了生产运营成本,才有可能令产品价格有所降低,并赢得消费者的青睐,令其占领的市场份额不断提升。

二、我国制造企业成本控制中存在的主要问题

综观我国各类制造企业的生产进程及发展特点,我们不难看出其成本控制中体现了内容僵化、控制人员结构单一、控制模式不合理、控制手段落后等不良弊端。在控制内容层面,我国多数生产制造企业,尤其是国有企业其成本控制范围仅仅局限于对生产消耗活动的管理,并没有深入涉及或者很少渗透企业研究、产品开发设计、原材料采购、成品销售及售后质量服务等企业实践经营的全过程管理中,因而往往会造成成本失控管理,成本总体水平始终居高不下的不良局面。同时大多数制造生产企业其担负成本控制职能的人员存在构成单一的现象,仅局限于包含专职成本管理人员,即财务及其所属部门下级的核算人员,而未能全面包含相关技术生产部门及经营管理职能部门的管理人员。现有成本控制模式主要以产品计划价格为基础,仅包含对财务成本的核算考量,并以事后核算为主要依据,展开简单的成本分析,因而缺乏超前意识的事前成本预算及科学的决策管理,同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督,对事后的分析与考核缺乏有效激励机制的科学支持。再者,现有成本控制手段体现了滞后管理,无法跟上现代化企业生产发展速度的不良局面。由于生产制造企业的成本控制内容多样、控制对象较复杂,加之领导层、管理层的不重视、工作人员的服务效能不强,令多数企业的成本控制还停留在效率低下的手工操作层面,不能紧密结合企业现有的生产经营理念及特征科学开发功能完备的成本控制软件,对深入成本控制研究的支持、执行及投入力度不高,因而进一步导致了生产制造企业在各阶段的成本控制与核算功能较分散,不能实现有机的集成与高效统一的发展。

三、企业成本控制要点

(一)细化分析,将成本份额比例高的内容作为主控对象

在生产制造企业成本控制管理中,我们应将主体控制目标放在所占成本份额比例较高的材料因素与人工因素层面,只有牢固将成本占有率过高的这些部分进行重点监控、才能令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆,成本控制目标的完善实现也就变得相对容易了。

(二)从创新层面入手,找到成本控制的关键因素

技术创新是生产企业的创造之本、动力之源,成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率;通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。再者从营销管理层面来讲,营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量,令其单位产品的营销成本得以显着下降,由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。另外在实践管理中,生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素,从这一关键点出发展开高效的成本控制,把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。

(三)加强可控费用管理,科学构建激励约束机制

可控费用是成本控制的主体效能对象,只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手,才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化物料消耗计量、材料进价调控、办公经费、运输费、差旅费与资金占用费管理,才能充分展现成本控制的效用价值。再者我们还应在企业内部科学建立成本控制体系,并完善建设与之相配套的激励约束机制,用科学的奖惩机制调控员工整体的成本控制主动性与积极性,令成本节约与员工切身利益完善结合,并在科学的奖惩条例中变被动的企业成本控制为全员积极、热情、规范、主动的科学成本控制。

四、有效的企业成本控制途径

(一)完善提升生产制造企业劳动生产率

不同的制造企业,其生产产品的种类必然有所不同,因此我们可科学依据产品的不同属性特征制定与之相适应的效率考核指标,采用每小时的产品生产率及工人生产力进行衡量比对。在企业每天的生产中我们都要对此生产效率指标进行考核、 统计与对比,从而合理分析及查明生产过程中各类影响效率的主体因素、抑制生产运作环节的瓶颈,并有针对性的进行大力改善。经过不断的实践探索笔者认为为了有效提升制造企业生产效率,我们必须从以下科学方式入手。首先应合理强化企业管理层、各类工作人员的整体文化素质、政治素养与实践操作技术水平,同时我们应完善加大技改投入,令各类科技成果加速转化,并提升企业整体的技术创新能力。在人员管理层面我们应适应性压缩非生产人员比例,令进厂从事重要生产操作的工作人员在精选管理中发挥重要服务职能。同时管理层应通过合理的调配劳动力促进各生产环节的优势突出与兼顾平衡的发展,在健全劳动管理体制的科学辅助下,提升劳动生产出勤率、工时科学利用率及企业生产全过程的工作效率。

(二)合理降低材料消耗、平衡分配,强化提升产品生产质量

提升生产效率、促进产品优质品率增强与材料损耗率合理降低是生产制造企业强化成本控制的科学途径,我们可将这些指标作为员工考核的一项重要内容,令员工达标率与其切身利益、奖金额度直接挂钩,从而充分激发工作人员开展科学成本控制的积极性。同时在生产实践及管理进程中我们应注重对企业历史消耗数据的完善积累,将其作为基础标准,分清责任归属,规范员工生产及材料消耗行为并实施与企业工作人员的良性沟通。在分配环节企业管理层应发挥综合调控职能,令成本节约所得的企业内部利润进行公平、合理的分配,对成本节约体现良好控制效果的部门、班组及个人应给予一定的奖励,履行奖金兑现制度,在各个生产环节的控制中,我们应严把质量关,严格执行各项操作规程,并令质量监督、检验与管理机制更加健全,从而令企业在持续、高效、快速、优质的实践中切实生产出令用户真正满意的产品。

五、强化成本核算与控制

成本费用计入范围的明确可令生产制造企业的成本控制高效、清晰,因此在实践管理中我们应科学正确的对可以计入产品成本与不能计入产品的成本进行明确界限划分。依据企业运营管理中发生较多项目费用的现状我们应本着谁受益、谁消耗、谁负担的原则,在生产过程中凡是消耗的材料、人工及其他费用都应一并计入生产成本范畴。对于不能计入的费用,例如用于支付各类滞纳金费用、赔款、捐赠及赞助款项等则应划入企业营业外支出款项中,而支付的股利则应纳入利润分配范畴;相关各类管理、财务费用也不应错误的计入生产成本中,而应将其纳入期间费用范畴。在企业成本控制层面,每一位会计人员都应依据企业当月产生的实际成本进行合理分析,找出引发企业亏损的真正原因、亏损节点位于何处,或盈利的原因怎样,在什么地方盈利,通过与基层技术人员、相关生产调度与主管人员的及时沟通查明原因,为后续的成本控制打下坚实的基础并做好充分的准备。会计人员应在实际成本控制工作中做到一丝不苟、细致入微,及时了解企业运营的相关实际情况,从而及时发现问题所在。信息化时代,倘若没有数字的标准良好比对,制造企业的节俭运营与成本控制便无从谈起,因此在成本控制计划的规范实施下我们应促进企业各部门出据完善的数字清单,其中包含各类可控与不可控费用,并在每季度或每月由财务部门汇总后上报至管理层,将各项异常或超支运营情况进行特殊标识,并在每月总结会中要求相关部门对超支部分做出解释。生产力是企业的核心竞争因素,因此在实践管理中我们应完善树立创新精神,切实提升科研成果转化率,进一步令其转化为企业生产力,并真正激发成本控制效益。目前很多生产制造企业的产品缺乏完善的竞争优势,究其原因不难看出,企业生产规模不合理、不经济,在生产建设层面盲目投资过高,对产品能耗不加以强化控制,任其自由发展,这些不合理因素均来自于企业产品设计及生产过程中不重视开展策略性成本管理所造成。为了切实降低该类因素对成本控制的深远不良影响,我们应高度重视对成本管理的策略性控制,将其纳入企业决策管理的必经环节。基于生产制造企业中各类制造程序、物流及作业程序选择具有可优化组合的属性,我们应对制造程序中的附加值高低进行综合计算分析,例如对采用各类高新技术、工艺、材料对低价值产品及劳动密集型产品进行技巧、结构及装饰层面的改造附加值进行衡量,并通过价值链管理对企业各类资源进行优化配置、对企业各项成本费用进行完善的控制与管理。

六、结语

在我国各大生产制造企业的实践运营中均在成本控制环节存在这样或那样的不良问题,其中突出体现在制造企业物流管理层面的失控、生产环节设备陈旧、工艺落后,企业员工不能安心工作,计量环节不准确,成本核算精细度不高等。针对这些不良现状,生产制造企业要想强化成本控制就必须明确着手点,完善细化各层面建设与管理,有针对性的采取切实有效的应对策略,走科学成本控制之路,完善创新,强化科技成果转化,通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神,才能真正令企业成本控制高效、有序,令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献:

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【关键词】石油企业；成本控制；管理

一、引言

在当前社会经济生活中，石油日益发展为推动国民经济发展的重要产业。但是，油价波动起伏严重影响着石油企业经济效益，对石油企业逐渐发展壮大产生限制。所以，当前石油企业亟待对其成本控制与管理措施展开研究。

二、加强成本控制与管理的重要意义

第一，石油企业实现健康可持续发展的必然举措即为强化成本控制与管理，保证企业良好的开采能力，开展良好的成本补偿必须进行成本控制。第二，石油企业增加利润必须通过强化成本控制与管理这一有效途径，企业成本利润提升的途径有两种，一种是既定成本下提高企业产量，另一种是既定产量下减少成本，第一种受限于企业产能，企业利润提升存在不稳定性，而第二种存在较大的空间，不仅能提升企业利润，还能为创造良好的经济效益。第三，石油企业提升市场竞争力的重要途径之一即为强化成本控制与管理，是适应市场的需要。社会经济的发展必须有能源作为支撑，原油市场不稳定性增加，由于国家不断提高开放化水平，石油企业必须和市场化需求相适应，为提高企业管理水平，必须提高经营管理能力，强化成本控制与管理。

三、石油企业加强成本控制与管理的有效措施

1.强化石油企业成本管理意识

首先企业领导必须高度重视成本管理，强化对成本管理的意识，了解其作用与价值。其次，石油企业的成本管理不仅仅是由财会部门负责，也不仅仅是财务负责人的工作，而是需要依靠项目全体员工来完成。所以，要充分调动员工对成本管理的主动性与积极性，潜移默化影响员工，让成本管理逐渐内化为自身的行为。最后，必须通过合理的奖惩与激励机制，良好地结合成本控制与员工的立意，提高其成本管理的责任感，使员工能在无形之中主动进行该项工作，进而保证提升成本管理的效率，同时提高企业利润水平。

2.实行成本控制责任制度

第一，必须抓住准确的成本控制关键点。确定有效的管理方法，将各个层面的因素逐层分解，将成本责任落实到各基础控制点和责任主体，对设计、工艺、制造等责任主体对物耗量的责任，采购、外包等部门对价格的责任进行有效强化，并精细化分成本管理。第二，对案例进行准确分析，找准问题的症结，树立典型，宣传经验，确定有效的完善方案，将成本管理的问题处理好。第三，为强硬约束成本控制，各石油企业必须构建健全的成本控制绩效考核制度。经过科学合理的奖惩机制，对各部门、员工的成本控制行为进行有效规范，结合责任分配合理制定量化数据，使成本控制与企业管理层业绩、员工薪资紧密结合在一起。

3.全面推行目标成本管理

目标成本管理的依据即为企业的预算，以企业经营发展为目标，基于成本预测、成本决策、测定目标成本等内容，有效开展目标成本的分解、控制、考核、评价等成本管理相关工作。通常来说，制定目标成本必须基于企业的整体目标，逐级分解形成基层的详细目标，这种管理方式对执行人参与和专业人员的辅助较为重视，强调将各级管理人员和所有员工的创造性与积极性激发出来。为实现目标成本管理的全面推动，石油企业必须以企业决策层为主体，预算委员会担任各个职能部门的负责人，经过深入探究与考察，确定各个责任中心的目标。通过合理分解目标，石油企业必须有效结合横向分解与纵向分解，尤其是要重视，要严格按照量力而行的原则分解目标成本，在对客观因素不产生影响的情况下将成本控制的任务下达各单位，企业一味追求利润最大化和价值最大化目标相互排斥，因而会产生不良的发展后果。

4.创新企业成本控制与管理方法

面对市场竞争日益加剧，石油企业应当通过提升自身技术实力与创新能力，进而实现最终发展。第一，石油企业进行成本控制与管理时，应更新管理方式，引进先进生产技术，减少能源消耗，进而有效减少成本。第二，石油企业进行成本控制与管理时，必须以质量成本作为控制的主要目标，从精益生产到批量采购到库存计划等一系列环节实现该目标。第三，利用系统的广泛普及，提高成本控制管理信息化水平，促进其和企业各项系统的有机结合，实现成本预算与产品同时发展的目标。并且针对企业生产、销售及供给等方面，使企业成本减少，为企业利率的提升做出贡献，进而良好地改善企业整体盈利水平。

四、结语

综上所述，石油企业提高自身竞争实力，创造良好的经济效益，推动可持续发展的一个重要途径即为成本控制与管理。所以，石油企业应当通过良好的对策，逐步提升企业成本控制管理的水平，最终实现减少企业成本的目标。

参考文献：

[1]曹斌. 论石油企业加强成本管理的意义和必要性[J]. 财经界（学术版），2012，11：61.

[2]姚光军，王瑞丽. 石油企业成本控制管理研究[J]. 河南科技，2013，06：224-225.

[3]王英华，武义双. 探究石油企业成本控制管理[J]. 财经界（学术版），2013，19：74+91.

篇7

摘 要 企业物资采购成本一直都是影响企业成本控制的重要问题，控制企业物资采购的成本，不但可以获得更加大的利润空间，还能为企业的其他项目提供资金需要。本文结合企业物资采购的实际情况，浅谈一下如何有效控制煤炭企业的采购成本。

关键词 煤炭企业 采购成本 有效控制

降低采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。随着国家促进大型煤炭基地建设政策的贯彻实施，一批有实力的大型煤炭企业通过兼并和重组，企业规模迅速扩大，形成了以煤业为基础，产业链不断延伸、产权多元化的企业集团。在此基础上，这些企业的物资需求量也不断加大，更加凸显了加强物资采购管理，降低采购成本的重要性和紧迫性。

一、煤炭企业在控制采购成本中存在的问题

（一）多级管理、多头采购

我国煤炭企业曾经长期实行多级管理的物资管理体制，各使用部门都有相当的自行采购权，从而出现层层设置采购部门，管理分散等情况，造成企业库存储备资金占用大，采购人员配备多，采购批量小，不仅不便于管理和监督，还大大增加了采购的成本。

（二）过于注重价格

煤炭企业传统的采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而对于产品质量、交货期等问题通常采取事后把关的方法加以控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过程及相关的质量控制活动和售后，而只能通过相关的标准进行检查验收。而供应商为了在采购中获取优势，会通过各种手段，简化程序，降低成本，结果就是产品质量大大下降，造成产品使用寿命短，反复采购等情况的出现。

（三）供应商管理制度不完善

煤炭企业物资消耗量大、种类多，相应供应商数量庞大，但由于供应商管理制度不完善，造成供应商虽多却良莠不齐，容易出现所供物资质次价高，不严格履行合同，售后服务不到位等情况，并且采购一次选定一次供应商，很难保证货源的充足与稳定。

（四）采购中资金使用问题

煤炭企业所需物资种类繁多，随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长，采购所需的流动资金严重不足，企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是，任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的，无限制的将资金压力转嫁到供应商头上，一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位，减少企业赊购物资的可能性。另一方面，供应商为减少其负债风险和压力，会以抬高供货价格的方式来弥补，造成企业采购成本增高。

（五）员工的素质影响采购成本

目前，煤炭企业的大部分采购人员对煤炭生产的专业知识及所需产品的专业技术掌握不多，采购人员不能根据采购价格和供应数量的变动，而随时改变策略或者是提前预知市场的变化，将严重影响企业的采购成本。

（六）信息化程度低

在多数煤炭企业，物资采购的基础工作还主要依赖于手工操作，没有实现信息化、网络化，所需人员多，办公耗材用量大，工作效率低，采购成本高。

二、有效控制煤炭企业采购成本的措施

（一）规范物资管理体制，实行集中采购

规范物资管理体制，使其在企业总体发展战略的指导下，对现有物资采购物流资源从供应链流程入手进行整合。通过物资采购的集中管理，强化物资采购计划管理，强调资源的统一配置，制定科学合理的采购方式，降低采购成本，保障生产建设所需物资供应。

（二）实行战略伙伴采购

煤炭企业应转变原有的观念和采购模式，将供应与需求关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给煤炭企业带来长期而有效的成本控制利益。

（三）实行招标采购

招标采购是招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标，从中择优选择中标者的采购方式。其优点在于能在大范围内的筛选合格的投标供应商，竞争性更强，同时也可避免商业贿赂行为。企业大宗物资采用招标采购方式，可以大大节约采购成本，规范采购行为，提升采购的透明度。

（四）注重控制总成本

获得了低价的采购物资固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。不应仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会，从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。

（五）加强对供应商的管理

选择供应商是物资采购的起点，对供应商的选择必须规范控制和有效管理，以便拓宽市场空间，稳定供货渠道。煤炭企业应当建立供应商绩效管理体系，评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为，保证优质及时地供货，从而有效地降低物资采购的总成本。

（六）提高采购人员素质

企业应当重视采购人员业务能力培养，增强其对煤炭生产、本企业情况的了解，加强对所分管物资的生产工艺、产品特点、市场行情掌控。同时，还要注重监督机制的健全，加强警示教育，使采购人员成为德才兼备，技能与经验共存，具有较强的市场信息采集与处理能力的员工，从而更好地履行采购作业。

（七）加强信息化建设

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一、成本与成本控制

文中所指的成本是广义成本概念，所谓广义成本，不仅指制造业用于生产产品的原材料、人工、折旧等可直接归属于生产成本中的耗费，而是比生产成本含义更为广泛的一个概念，是生产一种产品所需的全部耗费。目前我国一些企业出现成本失控问题，就是没有从广义成本角度进行成本控制，因而强调广义成本概念是新的市场环境对成本控制的要求。

成本控制是现代成本管理的核心环节，成本控制系统通过对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在控制系统预定的成本目标(即目标成本)和成本预算的范围之内，并最终实现成本目标。

二、成本控制目标的因素分析

确定成本控制目标要将成本控制放在与企业经营活动、管理制度与战略选择的相互关系中进行考察。成本不是孤立的，成本的发生受到企业各种因素的影响，同时又是企业制订各种管理制度、做出各种战略决策的依据。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理制度的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并且有利于提高企业经营管理的效率和效果。

经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。尽管企业生产经营活动千差万别，但经济活动自身的规律和成本的目的性特征始终规范着成本与生产经营活动之间的关系。这两者之间的关系概括起来主要有三类：(1)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到产量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。因而，成本控制始终是将降低单位成本作为主要目标。在经济资源有限时，降低成本还包括利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出；(2)成本是经济活动的制约因素。一般而言，业务人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程也就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础；(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施的效果。然而，成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，则成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支援低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。利润则随成本、收入的变动而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于角度的不同而有所不同。

影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来实行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因而不是成本本身，通过控制成本动因对成本进行长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本因素。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。现代企业管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器，人们越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及资源的利用等因素。就对成本控制效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗获得更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊：成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素；质量则是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。企业总是希望用较低的成本生产出较高质量的产品。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要内容就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场(消费者)可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发高层次的、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些内容不是成本控制的全部内容，但成本、质量、价格、消费之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从既定的产品单位成本及成本总额获取的利润来看，追加成本的方式不一定经济，但它有可能有助于企业通过扩大销售规模等获取更多的利润。尽管“薄利多销”大多数情况下是指通过低价格策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支撑的高质量策略来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本只是成本控制目标的一个方面，但不是全部。

三、成本控制目标的确定

从上述分析可以看到，条件不同、观察角度不同，成本控制的战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

(1)配合企业取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所做的战略选择以及企业实施各种战略时对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。

(2)在既定的企业战略模式下，利用成本与质量、价格、销量等因素之间的联动关系，通过成本控制来满足质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，以实现企业利润最大化。

(3)在有限资源的条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到增产节支的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择。

(4)降低成本。一般而言，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，陶氏成本始终是第—位的。陶氏成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织生产等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。

综上所述，成本控制需要有一个长期的计划和更为宽泛的基础。考察成本控制与成本控制目标，不应将范围局限于成本本身，也不应局限于成本的发生过程。同时，由于成本与诸多变动因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考察。

四、成本控制的原则与方法

传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，其中的标准成本法、变动成本法等方面得到了广泛的应用。必须看到的是，传统的成本管理系统已经发挥并仍在继续发挥着巨大的作用，但是，随着生产力的发展，人们的要求趋向多样化，对产品不仅在使用功能方面提出更高要求，还要求在产品中能体现使用者的个性。这就促使产品品种更多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。信息技术的发展，成为企业生产和管理的手段，但全球经济一体化也使企业面临前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法，并力求使成本的控制系统具有更强的功能，以便更准确地计算产品成品成本。在这个背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。

1．坚持实行全面成本控制

成本控制并不局限于某个环节，它贯穿于企业管理的各个方面，是全过程、全方位、全员的成本控制。成本是生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、生产、销售、维护保养等环节都是成本产生的载体。因此，全面成本控制应是在企业整个生产周期中实现目标利润最大化而进行的管理，体现了全员性、全面性、全过程性。

全面性指全面成本控制中的“成本”概念是广义的、综合的。它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。另外，成本还是质量、速度、可靠性的综合反映，质量的提高、速度的加快、可靠性的增强是降低成本、提高效益的保证。

全过程性要求凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本控制范畴。必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的控制，形成一个综合性的成本控制体系，实现成本事前、事中、事后全过程控制。

2．应注意开源与节流相结合

成本节约在新的环境下有新的内涵，成本节约的观念逐渐被成本避免的新成本控制思想所取代。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，这是企业的一种战术改进，属于降低成本的初级形态。但是，这种成本降低方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的jit(justlntime，适时生产系统)，以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本；tqc(totalqualitycontrol，全面质量控制)，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。

3．实行责、权、利相结合

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本控制的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。

4.实行目标管理模式

目标管理，是由管理当局把既定的目标和任务分解，根据企业的人力、物力和财力以及生产经营管理实际进行管理的一种科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标收入等方面的内容。成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是指在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。

5．抓住重点，实行“例外管理”

“例外管理”是指在企业经营管理上要求人们把注意力放到一些不正常的、关键性问题上的—种管理方法。这些不正常的、不符合常规的关键性差异，在管理会计上被称为“例外”(exception)。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本控制中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，继而采取相应的措施。由于成本是由多个项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往按“例外”管理的原则进行。这就要求各成本责任中心不要将全部的精力和时间放在成本差异上，而是突出重点，对那些不正常的、不符合常规的关键性差异进行特别关注。

6．加强成本的时间性控制

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。在成熟的市场经济体体系下，行业的发展变革速度加快，产品的生命周期不断缩短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的强者地位，就要尽快的抢占市场。为抢占市场，企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发时间以加快产品上市是必要的。

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一、企业并购成本的构成及并购效应分析

1.企业并购成本构成

(1)直接并购成本

所谓直接并购成本，是指企业为了取得被并购企业的实际控制权，而直接支付给后者股东的支出，也即通常意义上的并购价格。另外，并购过程中所发生的各种交易费用，如并购方支付给中介机构的咨询费和顾问费等，也属于直接并购成本。一般而言，并购行为都会产生一定的商誉，其等于并购价格与账面价值之差，而商誉的大小通常取决于并购双方议价能力的高低。

(2)并购融资成本

一般而言，企业并购活动的完成需要巨大的资金量作为支持，企业单凭自有资金的力量通常是很难实现的。为此，并购活动必然需要外部融资加以支撑，如发行债券、股票、银行贷款等，而这些融资方式都会产生一定的成本；另外，许多企业在并购活动中还采取了以实物资产出资的方式，包括土地、房产、机器设备、专利技术等，这些资产的溢价也属于并购融资成本。

(3)并购机会成本

从理论上说，当企业出于并购的目的而支付一部分资金或资产给并购对价方时，其同时必然也就产生了机会成本。虽然这种成本一般是不可度量的，但并购决策的成败主要就取决于机会成本的高低；成功的并购决策所产生的机会成本较低，失败的并购决策所产生的机会成本较高，这属于一个经济学命题。在很多情况下，某些企业的急速扩张会导致资金链危机，得不偿失。

(4)并购整合成本

实际上，除上述直接并购成本外，并购融资成本和并购机会成本都属于间接并购成本，而并购整合成本也属于后者的一部分。在并购完成后，企业为了规模经济效应的实现，必然会对被并购企业进行经营资源和人力资源的整合，而这种整合与协调活动必然会产生一定成本。另外，人冲突所造成的不作为也会增加并购的整合成本，且在很大程度上会决定并购的成败。

2.企业并购效应分析

(1)正效应分析

从广义上说，并购活动的正效应可体现为并购目标的实现，通过并购达到了起初所预计的规模经济效应，实现了并购双方价值的最大化。例如，企业通过横向并购成功获取了竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增加了企业自身在市场中的话语权以及议价的能力。与此相对应，成功的纵向并购可使企业拉长产业链，掌握原材料供应的主动权，增加自身的销售渠道，打造行业内的全产业链。另一方面，通过买壳及买壳后的资产重组，企业可绕过各种壁垒和限制而达到间接上市的目的，再加之上市所募集的资金无需还本付息，同时还可实现进一步融资，因此出于此类目的的并购案例在国内日渐增多，且从后期来看比较成功。最后，通过并购还可降低交易成本和税收负担，前者可使流通环节的转嫁成本减少，后者通过与亏损企业的合并纳税，必然会降低其所得税税负。

(2)负效应分析

与正效应相对应，负效应通常是指并购活动的失效，未能达到并购预期目的，或并购对价超出预期，以及并购方因此而使财务风险陡然升高。在并购活动中，由于并购双方在其信息上的不对称，会极大的增加并购风险，隐藏债务、或有负债、资产账实不符、职工安置等问题都会使其成本额外增加。另一方面，并购活动给并购企业所带来的巨大资金压力，也会导致其财务风险的急剧升高；例如，并购实施前所制定的融资策略因为资本市场环境变化无法实现，急需拓展新的融资渠道，而这一般以高融资成本为代价；再如，由于某些环节操作不当，借壳上市无法预期实现，企业为此必定会增加其机会成本，被迫转而寻求其他方式。另外，高于预期的职工安置压力，这在国有企业并购中时常出现。

二、新时期企业并购成本控制的相关策略

1.有效控制并购对价

为了积极掌握在并购活动中的主动权，充分降低因信息不对称所带来的额外并购成本，企业应从多个方面入手，打破单纯依靠被并购方所提供财务信息的瓶颈，通过各种方式积极探寻被并购方资产的实际价值，尤其是隐藏负债、或有负债、法律诉讼、担保风险等。在信息的搜集过程中，企业应将重心放在与被并购企业经济业务关系密切的各类企业、行政事业单位上，重点对其供货方、销售方进行查证咨询，是否存在拖欠供应方或第三方的款项，是否存有三角债或多角债，以及是否存在预收账款形式的抵押物、质保金等。此外，并购企业还应对现存资产进行详细盘查，重点了解大额资产的实际状态及现实价值。

与此同时，鉴于并购活动中资产评估方所出具资产评估报告的重要性，并购企业还应据理对该报告的出具方加以交涉，以期可在一定程度上左右该并购对价的形成，但该过程不应以违反法律章程，进而增加法律风险的代价为基础。在评估过程中，并购企业还需对评估方所使用的资产评估方法进行适当干预，保证其评估方法与评估资产价值类型的合理匹配。而在评估方的选择上，为避免并购双方未达成共识，进而诉诸于法律所造成的机会成本，并购双方应尽量选择知名度、权威性较高的评估机构，并委托第三方进行评估业务招标。

2.创新并购融资方式

鉴于当前国内金融环境不利的现状，各企业应积极转变并购融资方式，尽量减少并购中直接现金出资的比率，增加土地、房产等实物资产的出资，以尽可能的降低其资金压力，规避偿债风险与流动性风险。与此同时，若企业有充足把握通过买壳的方式实现成功并购时，可优先选择借壳上市{若无充分把握时，以笔者之见则应转用其他方式，买壳上市所需耗费的时间成本或机会成本过高。而近期随着银行信贷规模的持续紧缩，单纯采用银行贷款来予以支付高额的并购对价也已不太可能，且目前的资金成本已处于高位，加之受信贷资金使用的种种限制，各企业必须转而寻求其他的融资方式，尽快实现并购融资创新。

从目前来看，融资租赁与资产证券化都是在并购活动中较为适用的融资方式，这两种并购融资方式在西方已使用多年，但在国内尚处于起步阶段。以融资租赁为例，目前大多数融资租赁活动的标的为大型机械设备、技术生产线或专利技术，而对于资产组合的使用却较少。下一步，企业在并购中可通过售后租回的方式，将被并购企业以资产组合的形式出售给融资租赁公司，而后再通过分期付款的方式予以赎回。在此过程中，并购企业只扮演了中间人的角色，在未支付任何现金、未增加任何负债的情况下，获得了对被并购企业资产的实际控制权，其代价仅是承担了分期付款式的远期债务。与此相似，企业在采用资产证券化融资时也仅是扮演了中间人的角色，并购资金实际支付者为第三方机构。

3.充分降低整合成本

在并购顺利完成后，并购企业应尽快对被并购企业的经营资源、管理资源、人力资源加以整合，优化公司治理结构，选择可行的运作模式，并对其关键或核心部门的负责人加以更换，以加强对该企业财务、经营活动的监控。从理论上说，企业管理的整合可包括经营战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合四个方面；经营战略整合是指对并购双方的战略优势资源进行整合，通过并购以形成并购双方的战略互补关系；财务整合是指并购双方财务制度体系、会计核算体系、资金管控体系的整合；人力资源整合是指并购双方企业团队的整合，优胜劣汰，以及相关的人力资源培训等；文化整合是指企业价值观的重新塑造，以企业价值最大化为目标的新文化体系、新价值体系的构建等。此外，企业还需特别关注人冲突行为，通过完善激励机制来充分规避其冲突成本。

参考文献：

【1】邢纪梅：对企业并购的成本与效益分析【J】现代商业，2009(12)

【2】欧阳春花：企业并购失败的原因分析【J】，当代经济(下半月)，2007(03)

【3】王飞：我国企业并购融资方式选择分析【J】，北方经济，2009(04)

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关键词：生产企业；制造；成本；有效控制

2008年经济危机为我国的生产制造行业带来了前所未有的冲击，对我国传统的粗放管理、粗放生产模式形成倒逼，迫使我们对生产制造的各个环节更加精细化，集约化。

一、加强采购管理，完善采购物流系统

通常在制造加工行业，物料采购成本是产品成本的主要部分，甚至高达百分之七十以上，因此，对采购成本的有效控制对于降低生产成本至关重要，应着重从以下两方面进行：（1）供应商的管理以及开发，应该对采购部门进行重新审视并做适当调整，将供应商的管理与开发职能从原先的体系中分离出来，成立独立的供应商开发部门，而原有的采购人员负责承担采购与跟单工作，促使采购部门的职责更加明确，职能更加清晰，对供应商的管理更加规范，对采购成本的控制更加精细。（2）对物料采购策略进行调整，使供应链的效率得到提高。由采购物料的种类、周期进行分析，充分考虑企业生产订单的交期特点，完善公司原有的物料采购系统。如对存在季节性差价的物料采购时，应充分对其价位差、储存成本等因素进行考虑，得出一个最优量，依此类推，将各种物料的最佳采购时间以及采购量整理，拟定采购计划。将计划纳入采购系统，逐步完善采购系统。

二、合理计划生产物料，提高库存资金周转率

如果生产物料计划中对物料的采购量缺乏科学计算，则可能会造成库存积压或缺货，使生产的连续性受到影响，因此，应做到以下几点：（1）与销售部门加强沟通，提高PMC对产能以及订单的分析能力，以便提高对订单预测的准确性。（2）提高生产计划对物料控制以及生产的指导能力。PMC部门需要在月末制定下一阶段的滚动生产计划。（3）对采购以及物料计划的策略予以改善，以便减少库存的积压成本及缺货成本。根据公司对不同物料的采购特点，充分对物料的使用量、物料采购的价格、供应商的交货能力、物料的采购周期等因素展开分析，切实制定一套适合本公司的采购计划。

三、加强制造工艺及工序的改善，提高生产效率

对生产工艺进行改进，大幅提高生产效率，建立标准化的生产体系。在生产现场中标准化程度较低是制约部分制造企业现场生产效率的主要原因，缺乏标准化，生产效率将无法比较，更加无法进行改善，现场只是单单依靠管理人员对现场的监督引导，缺乏系统性的科学依据，因此，建立健全标准化的生产体系，是提升生产效率的基础，其主要有以下几个步骤：（1）对作业工序合理拆分、分析，对其作业时间进行准确测定。（2）编写作业工序的标准指导书。（3）有针对性的对各岗位的人员进行培训并考核，合格后准予上岗。（4）PE工程师、生产管理工作人员实施监控作业的全过程，以保证作业的标准化。

四、完善制造成本核算机制，实现成本实时控制

对于重要制造成本的及时准确核算，是企业对成本进行控制的一个核心环节，也是保证，主要从以下两个方面进行：（1）对制造费用进行成本核算与控制。制造费用包括在生产过程中一切费用支出，主要有折旧费、水电费、人工成本、维修费用、设备工装费用、材料费用等，这些费用的核算以及统计通常较为简单，一般企业的财务都可以完成，但对于制造部门来讲，一般会设定成本下降的目标，并予以考核，通常以两种方式进行激励与控制。一方面，将制造成本分解至各部门，使每一个环节即每一个生产班组均有自己独立的成本下降率目标。这些目标直接与相关负责人以及工作人员的绩效工资进行挂钩。另一方面，完善制造成本的节约机制。参考上期的成本数据，设定一个可行的节约目标，通常是针对生产废料、质量成本、人工成本、生产物料等进行单项管理。（2）对产品的成本进行控制和核算。企业是否可以得利主要取决于产品成本与产品单价的价差，因此，定期对产品的成本进行核算，可以使企业在进行定价有科学的参考依据，可以有效避免盲目定价。

五、建立持续的改善机制，构造可持续的发展竞争力

建立起制造企业的成本优势，可以提高企业的核心竞争力，特别对于我国本土的众多制造企业而言，在历经2008年的金融危机以来，如何继续使低成本的优势得到巩固保持，在国际、国内市场上继续执牛耳，是企业上层战略规划时必须要面对的问题之一。因此，在企业中必须建立健全成本控制的可持续改善机制可以有针对性的从以下几方面入手进行控制与管理：（1）设立企业层面的战略管理指标，将成本优势纳入以后企业长期发展的一项必须考虑的重要内容中去。（2）组建覆盖全公司各部门的精益改善团队，建立各种区域或者范围的项目改善推动小组，不遗余力的将生产过程中产生的浪费降到最低，并借助各种激励手段，充分发动所有员工献计献策，逐步营造出可持续改善的优秀企业文化氛围。（3）加强成本核算机制建设，加强财务部门对成本的监督以及控制力度，在原有的财务部门成立专业的项目成本核算组，对生产与管理各个环节实施有效的分析以及监控。（4）此外，还应该在公司层面上建立相应的执行机构，以定期的对关于成本控制与改善的制度以及措施进行监督和落实，从而保障公司或企业的成本控制与改善体系得以有效开展。

六、结语

对于制造企业来讲，如何降低生产成本，建立持续的改善机制，使企业的核心竞争力得以加强，是未来任何一个制造企业都必须面对的问题与挑战，对于我国内地的中小企业来讲，更是如此，面对日益激烈的市场竞争，无论哪一个具体行业，把握成本优势，对赢取未来市场的主动权都有着十分积极的作用。

参考文献：

[1]刘秀琴.制造企业物流成本核算与财务控制研究[D].浙江工业大学，2009.

[2]吴炎太.项目制造成本管理研究（基于项目制造的成本管理研究）[D].南京理工大学，2003.

[3]赵立龙.制造企业服务创新战略对竞争优势的影响机制研究[D].浙江大学，2012.

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摘 要：施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题，针对于这些问题，本文提出了施工阶段成本控制的方法。

关键词：施工阶段成本控制施工企业

一、引 言

随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

二、施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

三、施工阶段成本控制中存在的问题

1.对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。

2.施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

3.忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。

4.缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

5.对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理，在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

四、施工阶段成本控制的方法

1. 强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性；其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，对工程项目进行全过程的成本控制。

2. 明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

（1）合同控制：项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础，对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

（2）材料控制：材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

（3）质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

（4）费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。

3. 做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

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关键词；房地产；项目；成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地产开发工程项目是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，文章探讨房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。

一、房地产开发企业的项目成本控制概述

房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。详见下图：

二、房地产开发企业的项目全过程成本控制

1.设计阶段的成本控制

众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。

2.招投标阶段的成本控制

通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。

房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。

确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。

3.项目实施阶段的成本的控制

在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。

4.审计阶段的成本控制

为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。

三、结语

项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。希望文章的研究对于房地产企业的项目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促进作用。

参考文献：

[1]辛爱兰.房地产开发企业项目成本的控制与管理[J].山西建筑,2007(32).

[2]李铭.房地产开发企业的前期成本控制[J].当代经理人(下旬刊),2006(10).

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关键词：房地产企业工程项目 成本控制 控制管理

随着房地产企业的高速崛起，市场竞争日益加剧，成本控制已日益成为房地产开发企业经营管理的关键工作，但目前我国房地产项目开发过程中普遍存在工程造价管理的各阶段相互脱节现象。建立完善的工程造价管理体系才是房地产开发企业有效降低整体工程造价，提高企业自身市场竞争力的关键工作。

一、工程项目成本超支的原因分析

在房地产项目成本控制的过程中，经过对比分析，发现某一方面已经出现成本超支，或是预计到最终将会出现成本超支，应该将该部分成本超支问题单独提出，作进一步的原因分析。成本超支主要有以下几方面原因：

1.成本计划数据不准确。估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，工程范围增加，设计的修改，功能和建筑质量标准的提高，工作量大幅度增加。在实际项目开发建设过程中，在项目的实际设计、可行性研究、设计计划、实施中，以及在技术、组织、管理、合同等任何一方面出现问题都会反映在成本上，造成成本超支。

2.实施管理中的问题。包括不适当的控制程序，费用控制存在问题，预算外开支，成本责任不明确，实施者对成本没有承担义务，没有节约成本的奖励措施；工人频繁流动，劳动效率低，施工组织混乱；采购了劣质材料，材料消耗增加，；周转资金占用量大，财务成本高；合同不利，在合同执行中存在缺陷等。

3.原材料价格和人工费用变动导致建筑成本改变。这还要看承包合同的形式，如果合同是固定总价形式，承包商承担建筑成本变化的后果，投资者基本上不受影响；如果合同是其它形式的承包合同，那么投资者就要受到来自建筑成本变动的影响。开发周期延长导致贷款利息费用上升，或者市场环境条件及政策环境改变，租售价格下降等。

4.利率变动。银行借款是房地产投资的重要资金来源，利率提升要提高借款成本，进而影响投资收益，在施工期，恶劣气候、建筑设计失误、未预料到的特殊地质条件等也会延长开发周期，提高资金使用成本。

二、各阶段房地产项目加强成本控制的具体措施

1.项目决策阶段

据有关资料统计,在项目的建设各阶段中,投资决策阶段影响项目投资的程度最高,可达到80-90%。投资决策过程,是一个由浅入深、不断深化的过程,依次分为若干工作阶段,不同阶段决策的深度不同,投资估算的精确度也不同,项目投资的控制结果也不同。从项目一开始就应加强审查、审计力度,对资金的使用实行全程动态跟踪,做好项目前期、中期和后期三环节控制,这是解决“三超”顽疾的有效方法。

2.设计阶段的成本控制

设计阶段是工程项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上。合理科学的设计，可在很大程度上降低工程造价。设计阶段对项目投资控制可从以下几方面入手：

（1）推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，避免因多方设计而导致的整体布局不一致，从而引起施工过程的变更，造成工期、投资的增加。

（2）开展限额设计，有效控制造价

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。要求设计人员熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。开发商应派专业工程造价管理人员跟踪工程设计全过程，与设计部门积极配合，及时答复设计过程中影响造价环节中的疑问。

（3）采用合同措施，有效控制造价

针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的问题，应在设计合同相关经济条款中注明，由于设计单位原因引起的工程变更而导致工程造价增加，如果设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取这样的经济约束是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面指标协调控制的一种举措。

3.施工阶段的成本控制

施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段，也是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制的管理，就是加强履约行为的管理。该阶段成本控制的主要工作主要包括：

（1）对施工单位施工组织设计和施工进度计划进行仔细地审核

在项目施工组织方面，存在着建设单位对各个施工方案缺乏协调，造成施工密度不均衡，出现施工干扰或窝工现象，这不仅对工程的质量造成影响，也降低了机械设备的利用率。这就要求建设单位在项目正式开工前，还要对其施工组织设计和施工进度计划进行仔细地审核，不仅考虑其自身施工方案的合理性，还要考虑各个施工单位之间的施工方案的前后顺序，避免冲突。从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制。

（2）抓好合同管理，减少工程索赔

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，由于市场的竞争激烈，为了获得施工任务，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。低报价原则的采用，导致在施工过程中施工成本控制的被动性。对于索赔，也是更着重于在索赔发生后才考察其合理性，而缺乏事前采取措施主动控制索赔的发生。

（3）从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，合理的选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

（4）从经济措施上展开项目投资的有效控制

在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目的60%左右。对价格差异比较大或是使用比较多的材料，可以适当的采取甲方供材的方式，这可以在很大程度上降低工程造价。在市场调研的基础上，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，根据报价、质量、售后服务等情况择优选定。通过招标采购，不仅可以有效地降低成本，而且还能避免因“暗箱操作”而导致成本增加的现象。

4.竣工结算阶段

该阶段是成本控制工作的最后阶段，根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款，以政策为依据。作为业主方管理人员要做到事前把关，主动监控，在施工过程中应详细进行工程计量，严格复核工程付款账单，严格经费签证，做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为可能发生的索赔提供必要的依据。如果索赔一旦发生，应根据合同规定和有关条款同承包商一起本着友好协商的态度尽快解决，严格审核工程变更，推行四方现场签证制度，使损失降到最小。

5.项目销售阶段

这一阶段的成本控制主要是销售费用，销售费用支出的主要部分一般为房地产销售广告费用。一般情况下，房地产销售费用为房地产销售价格的2-4%，费用数额大，对房地产开发商利润的高低有直接影响。控制销售费用的关键在于如何进行销售策划、广告费用支出控制。

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关键词：监理企业、成本控制、预算管理、项目成本控制

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

随着改革开放的深入和社会主义市场经济的需要，国民经济建设的发展，我国从1988年开始推行工程监理制度以来，工程监理制度已逐步走向成熟、完善，监理工作也成为建设工程中不可缺少的一部分，而随着工程监理重要性的提高，社会地位的不断提高，工程监理企业也像雨后春笋般茁壮成长，在短短的时间内我国工程监理企业已成立了六千多家，其中综合资质企业83个；甲级资质企业2407个；乙级资质企业2392个；丙级资质企业1598个；事务所资质企业32个。这样看来，监理企业面对激烈竞争的市场，如何生存发展成为企业值得思考的一个重要问题。

如何在发展中立足我想首先要将企业的经营管理搞好，而经营管理中成本控制应为重中之重。如何合理控制工程监理的成本，首先要掌握成本的基础，监理过程中真真实实发生的费用。如监理机构人员服务费、辅助人员费、社会保险费用（基本养老、基本医疗、失业、工伤保险）、住房公积金、职工福利费、工会经费、劳动保护费、设施设备费、一般办公费、特殊办公费、验收标准中要求平行或见证试验检测费、交通费、通讯费、生活用品费、水、电、燃气费、管理费、利润、税金、考核费等费用。

一、监理人员酬金成本的控制

“监理”是指一项具体行为的动词，其英文相应的是supervise。主要意思是为实施承包合同，由业主选择监理工程师单位依据合同对承包商的生产中的进度、质量和投资等方面进行监督和管理工作。监理企业是一种高智能群体，监理工作是一种高智能的技术服务。工程监理实际上就是一些专业的技术人员通过智力服务，根据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同以及其他工程建设合同来完成项目投资目的监督管理活动。因此工程监理过程中，监理人员酬金支出占成本控制的一大部分，而且人员酬金的支出基础直接决定着其他所有费用的支出。因此我们要选择专业能力过硬，知识面广，管理能力强的一专多能的监理人员；也可在不影响工作的前提下，尽量缩短人员的工作时间，减少不必要的人员；制定相应的激励政策，积极调动包括总监在内的现场监理人员的积极性。通过采取一些措施使得监理过程是中人员最小化，工作效率最显著，监理效益最大化，将监理人员酬金的成本控制在最小范围内。

二、合理控制监理必要成本

作为企业控制成本是为了企业能够健康的发展，能够有足够的资金规划企业未来发展壮大的需求，以及企业人才的培养、技术能力的提高、业务的培训、经营的支出等，而不是唯一的去控制成本支出追求利益最大化，却不顾工程质量、企业形象。有些企业在利益的趋势下在工程建设中，该配的人员不配，该配配备设施不配备，甚至降低工程监理质量等违法违规行为来达到目的。这严重的违背企业生存发展之道，也违背企业的道德观。因此必要的支出一定要保障，不能为了节约成本而一削再削甚至省略，应做到控制合理，比如在一项工程中首先监理人员要满足监理工作的需要，现场监理人员按总监理工程师(如监理工作需要，可配副总监理工程师)、专业监理工程师和监理员三个层次配备，并符合以下要求：总监理工程师、监理工程师应具备相应的执业资格，监理员应经培训合格；专业监理工程师的专业和数量应与监理工作匹配，监理人员数量应满足现场监理工作需要；专业监理工程师应不少于合同约定监理人员总数的60％，其中具有高级技术职称的人员应不少于合同约定监理人员总数的20％；现场监理人员年龄不得大于65岁；年龄60至65岁人员数量不得大于现场监理人员总数的20％，且身体健康能胜任现场工作。其次，监理工作所需的检测仪器设备、办公器具、交通、通讯工具均必应满足工程需要。交通车辆配备按照监理人员计算，每8人不少于一辆； 计算机设备配备按照专业监理工程师计算每人一台；影像记录设备配备按照监理人员计算每2人不小于一台；办公地点必须具备网络和固定电话、传真等条件；办公、生活用房独立；监理人员的食宿条件也应安排得当，杜绝“吃拿卡要”现象的出现。再其次，监理工作应做到有据可依，监理周月报表、监理日志、监理档案等均要做到规范标准。所以确保满足上述费用支出，我们的监理工作才能更好的开展，监理工作质量才能得到保障，监理企业的成本才算控制合理。

三、加强全面预算管理，正确控制预算成本

监理企业的监理项目部一般距离公司管理机构都比较远，一些监理企业管理人员不足,不能保证各个项目都能够进行监督管理，而单靠总监的管理能力和水平是远远不够的，因此也需要公司制定一些必要的规章制度，控制监理成本。因此进行全面预算管理，按照企业内部管理体系，将预算管理权限按照权责对等的原则进行划分和落实，全面地将全部生产经营活动纳入预算管理，以企业整体效益为目标，统筹安排各项生产经营活动，通过预算的编制下达、执行调整、分析考评，实现对生产经营活动的全面规划和全过程控制，实现资金全过程的管理，实现企业各部门、各项目部之间在经营管理中目标一致协调配合，保证经营生产、投入与产出、效率与安全的有机统一；在客观分析企业经营形势的基础上，统筹考虑安全生产、提高工程质量和实现发展规划的各项指标的要求，科学准备地制定预算目标。通过预算管理促进企业经营管理水平和经营效益地提升，将各项生产经营活动纳入科学管理的轨道，使企业成本科学正确地控制好。

四、完善项目管理制度，增强控制力度

作为企业在运行中必须掌握项目经营情况才能有效的控制成本，因此一般都要进行项目成本核算，在监理过程中我们可以通过一些管理制度将项目成本核算管理从“事后”控制变为“事前、事中”管理。企业可以制定一些有针对性风险抵押制度，提高了项目部精打细算、节约支出的积极性。比如企业在管理过程中在安全管理和质量控制方面发生交通事故、工程质量安全事故、人身伤亡事故等进行考核、在经营管理控制方面监理费计收、项目成本控制预算、合同管理、人员培训等进行考核、在综合管理控制方面月报周报上报、固定资产管理、党风党纪、队伍稳定建设、履职情况等进行考核。将这些考核指标作为考核评定和奖罚项目部依据，考核采用综合评分制，基础分为100分，考核结果分A、B、C、D四个级别。考核综合得分在90分及以上为A级，75分及以上不足90分为B级，60分及以上不足75分为C级，不足60分为D级。发生否决事项的，评为D级。考核结果为A级的，返还风险抵押金，另给予抵押金数额2倍的奖励；考核结果为B级的，返还风险抵押金，另给予抵押金等额的奖励；考核结果为C级的，返还风险抵押金。考核结果为D级的，不返还风险抵押金。通过这种激励制度直接把控制成本和项目部的每个人都收系起来，不仅调动了全体监理人员的工作积极性，也鼓舞了大家战胜困难的信心，更树立了务实、诚信的形象。而企业通过管理真真实实让大家获益，企业也更加顺利地将成本控制在合理的范围甚至可能会获得比预期还要好成效。为企业健康反战奠定坚实的基础。

总之，监理成本的控制直接关系到企业能否生存发展，监理企业只有做到合理的成本控制,才能够在日益竞争的市场环境下长期稳定的生存与发展。监理企业的成本控制在工程质量的前提下，对工程监理过程中所消耗的各种费用开支，进行监督调控。把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本控制的良好，经济效益的提升。我们应该加强研究，不断提高监理成本控制的认识，同时，应当在监理酬金偏低的市场环境中积极稳妥的寻求发展机遇，积极将工程监理工作有条不紊的进行，让社会真正认识工程监理的作用，提高监理企业在工程建设中的地位。通过一系列的管控措施将监理企业的利润要提高到社会的平均利润，这样才符合高智能群体标准，监理企业才能长久发展。监理企业把成本控制合理的范围之内，让企业有充分发展的资金和能力，企业才能立于不败之地。

参考文献:

[1]西南交通大学《铁路建设工程监理规范》(TB10402-2007) 北京：中国铁道出版社组织出版