商业模式的概述精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式的概述，期待它们能激发您的灵感。

篇1

商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

一、企业商业模式

商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。Ramon Casadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。

当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。

㈠商业模式的两个特征

1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素

如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系

这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。

㈡商业模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商业模式的设计工具——价值链分析

1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。

2、价值链分析

3、保险业价值链演变

传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。

全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。

价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。

⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。

⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。

⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。

二、保险集团的商业模式

随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。

为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。

㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式

综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。

综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。

综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。

㈡第二类：平台专家模式

在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。

㈢第三类：产品专家模式

产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。

㈣第四类：投资模式

除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。

三、保险集团商业模式案例

㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式

安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。

为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。

安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：

1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。

2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。

3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。

4、服务质量：是安盛不断追求的目标。

5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。

为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。

㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式

AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。

㈢RGA——产品专家模式

RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。

㈣伯克希尔集团——投资模式

伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。

㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式

作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。

瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。

篇2

关键词：充电桩 新能源 技术标准 商业模式 意义

中图分类号：U469.72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）03（c）-0087-02

1 充电桩技术的趋势是智能化

要想解决充电桩安装困难的原因就必须对充电桩的工作原理和核心技术进行一定程度地了解。我国现在可见的充电桩一般按照充电方式的不同可以分为两种：接触式充电桩和非接触式的充电桩。非接触式充电桩的工作原理就是通过磁场感应的方式进行对电动汽车充电，和手机的无线充电工作原理是一样的。但是目前应用最广的还是接触式的充电桩，因为这种方式的充电桩的经济性和功率性是好于非接触式的充电桩。

充电桩要想得到广泛应用就必须实现智能化，通过对充电设备的电池进行智能识别，然后控制相应的充电电压、电流，最终使充电效率得到很大的提高，也保证了设备的安全性。充电桩的智能化是靠相关的研发人员在研发时对其进行程序的编写，最终保证充电桩的智能化，使时间得到合理的控制，因为时间如果太长，一般人就会没有耐心等待了，所以这也是充电桩技术研发时需要重点考虑的问题。

2 充电桩的成本高

前面的一些问题即使得到了很好的解决，但是建设充电桩的成本也是非常高的，主要是建设充电桩的直接成本和间接成本，直接成本就是购买充电桩设备所花费的费用，而间接成本包括一些时间、人力等方面的成本投入。随着我国相关的技术逐渐成熟，充电桩的直接成本逐渐降低，但是间接成本依然很高。尤其是个人在建设充电桩时需要协调的相关成本是非常高的，在这种情况下使得本来想购买电动汽车的一些车主最终放弃了购买。

还有就是投资的成本是非常高的，在这种形势下就迫使许多投资人在即使解决技术问题以后的充电桩仍然考虑的问题。非常高的投资成本以及日常的维护成本，使得一些投资人在考虑投资时考虑回收成本的周期。所以国家应该对其进行宏观干预，让投资者看到投资充电桩的希望，最终达到推广充电桩，使充电桩向着商业模式的方向发展。

除此之外，充电桩的建设以及审批程序还涉及到建设用地和并入电网的一系列问题。因为充电桩一般都是用快速充电的模式，所以这就造成了充电时的电流比较大，这给电网带来了一定程度上的冲击，要想解决这些问题，就必须对充电桩进行合理地建设布置，最终使这些问题迎刃而解。

3 充电桩要出台标准政策

首先就是充电桩的充电口要采用统一的标准，不能出现各种各样的充电口形状，给充电设备在充电时带来麻烦。在目前的充电桩之间存在一些设备不兼容、不能互联互通的现象，这也是充电桩没有统一标准要求所带来的问题。当然充电桩的标准统一不单单是指充电口的标准统一，还包括其他的许多方面，比如：充电桩的建设、审批等。国家的相关负责人表示为了克服充电桩不兼容、不能互联的问题需要对其进行标准化的建设，并出台相应的强制政策保证其标准化，这样不但使得充电桩各设备之间能够互联互通，也给充电设备带来了许多便捷，节省了大量的时间。充电桩在资费上也应该出台相应的标准政策，保证社会的公平性。

4 充电桩商业模式的探讨

随着我国电动汽车的迅速增长，充电桩和电动汽车的比例已经严重失衡，所以当前的充电桩的商业模式也无法满足现代社会的需求。要想克服这些问题就必须对充电桩的商业模式进行适当地改变。

4.1 充电桩+商品零售+服务消费的模式

通过对充电桩的建设，以此为中心，通过建立与充电桩匹配的商品零售，以此促进充电桩的相关设施的发展，这样的商业模式会成为城市发展电动汽车的一种新的商业模式。在此基础上还要建立健全相关设施的服务，通过和相应的电动汽车厂进行合作，通过建立电动汽车的商业平台，提高一些在线的服务，使用户体验到充电桩给生活带来的更多的便捷，增加用户体验，促进用户的服务消费。通过这种充电桩+商品零售+服务消费的商业模式，最终带动充电桩的消费。

4.2 充电APP+云服务+远程智能管理的模式

随着我国科学技术的不断进步和发展，互联网技术应用的领域越来越广泛。充电桩实现智能化的充电模式已经成为未来发展的趋势。相关的公司可以研发相应的智能APP，通过智能APP软件实现充电桩和用户以及充电经营者之间的紧密联系，充电APP软件可以让用户实时地了解到充电的时间、充电的电量，或者出现一些意外等情况。在出现一些一些故障的时候可以对其充电状态等方面进行远程智能管理，最终增加了用户的商业体验，给各方面都带来一定的便捷，使大家共同受益，共同创造财富。最终在这种发展的商业模式中开拓充电桩广阔的市场，使更多的投资人看到希望，最终加入充电桩的运营中来，也给充电桩的高成本投入带来一定的缓和。

4.3 整车厂商+设备制造商+运营商+用户的商业模式

通过与相应的汽车工厂进行合作，增加用户的电动汽车的试驾体验，培养更多的电动汽车用户，使更多的用户加入电动汽车的行列，促进充电桩的更广地推广。这种模式不仅增加了各方面的利益，也使得各方在销售自己的产品时更加方便。

5 结语

随着我国能源的不断消耗，电动汽车必将成为一种新的代步工具。所以就必须对电动汽车的充电桩的相关方面进行完善。通过对充电桩的技术标准通过不断完善和改进，促进充电桩更好地服务用户，让用户在体验充电桩的时候得到满足。当前的充电桩商业模式已经无法满足急速增长的电动汽车的现状，要想解决相关的充电桩的问题，就必须不断地对充电桩的商业模式进行相应的研究探讨，提出更先进的商业模式，最终促进充电桩的广阔应用，最终促进我国经济的快速发展。

参考文献

[1] 王涛，张东华，贺智轶，等.电动汽车充电桩的控制系统研究与设计[J].湖北电力，2011（1）：11-12.

[2] 张允，陆佳政，李波.利用有源滤波功能的新型电动汽车交流充电桩[J].高电压技术，2011，37（1）：150-156.

[3] 黄少芳.电动汽车充电机站谐波问题的研究[D].北京交通大学，2008.

[4] 陈玉进.电动汽车充电设备特点及对电网影响探讨[J].湖北电力，2009，33（6）：48-50.

[5] 滕乐天，何维国，杜成刚，等.电动汽车能源供给模式及其对电网运营的影响[J].华东电力，2009，37（10）：75-77.

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[关键词]社会企业；商业模式；残友集团

[中图分类号]F279.23　[文献标识码]A　[文章编号]1004－518X(2012)04－0224－04

彭劲松(1969－)，男，广东省科技干部学院副研究员，高级经济师，主要研究方向为科技创新、人力资源管理；(广东珠海　519090)；黎友焕(1971－)，男，博士，广东省社会科学综合开发研究中心主任，研究员，主要研究方向为世界经济、国际贸易、国际金融。(广东广州　510610)

本文为2011年度广东省科技计划项目“广东省社会企业商业模式研究”(项目批准号：20118031400013)和2011年度广东省自然科学基金“社会创业组织商业模式构建与实证研究”(项目批准号：S2011010000230)的阶段性成果。

社会企业是近几年在世界各地兴起的一种新型社会组织，其不仅有别于一般的商业企业，也有别于传统意义上的非营利组织。英国社会企业联盟为社会企业提供了一个简单的定义——运用商业手段，实现社会目的。商业手段正是社会企业区别于传统非营利组织最重要的特征，也是社会企业得以可持续发展的核心所在。

作为一种解决社会问题、促进社会发展的新型企业形态，社会企业受到中国有关学者和非营利组织成员的广泛关注，并在全国诸多城市得到尝试性的实施。本文对社会企业商业模式的一般范式进行初步的研究和探讨，力求为后续社会企业深入研究提供理论与实践基础。

一、社会企业概述

要探讨社会企业的商业模式，首先要从社会企业本身的特征着手。尽管由于社会企业在各个国家和地区实践形式的多样性，国内外学术界及相关实践领域对其定义尚未达成一致，但有关社会企业的基本特性，仍存在以下几点共识：

首先，社会企业具有传统非营利组织的基本属性，即公益性。公益性是社会企业区别于一般商业企业的本质特征。与传统非营利组织一样，社会企业具有明确的社会目标，如满足社会需要、创造就业机会、提供员工培训、建立社会资本、推动可持续发展等。为实现既定的社会目标，社会企业采取商业手法，所得利润用以贡献社会，而不在股东之间进行分配。在员工构成上，志愿者在社会企业中占相当比例，带薪雇员占较小比例。

其次，社会企业作为一种新型企业形态，具有企业的基本属性，即营利性。营利性是社会企业有别于传统非营利组织的显著标志。为赚取利润，社会企业也从事与商品或服务的生产、流通相关的经济活动，并参与市场竞争。与一般商业企业一样，社会企业在经济活动中也具有独立自主、自负盈亏的能力，并积极追求核心竞争力以获得自身的可持续发展。

基于社会企业公益性与营利性的双重属性，我们可将社会企业定义为一种介于公益与营利之间的新型社会组织，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社会企业光谱”概念，如表1所示，社会企业是纯慈善组织(非营利组织)与纯营利组织(商业企业)之间的连续体。

社会企业是非营利组织与商业企业之间的有机结合，或者说社会公益和市场经济的有机结合，是通过创新来完成的，创新是社会企业的最大特点。社会企业通过创造新的产品、新的服务、新的方法、新的模式来解决社会问题。没有创新，就不可能有非营利组织向社会企业的跨越；没有创新，也不可能有一般商业企业向社会企业的转型。创新是社会企业在公益性与营利性之间实现可持续平衡的桥梁，如图1所示，创新在社会企业中既体现为社会问题解决方案的创新，也体现为企业商业模式的创新。

二、社会企业商业模式的理论分析

按照国内学者李振勇的定义，商业模式是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。正如彼得·德鲁克所说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式既是企业的立足之本，社会企业作为企业，也应有商业模式来维持其生存和发展。

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【关键词】团购网站 商业模式 商业模式创新

2013年我国全年网络团购市场交易额累计达532.89亿元，与2012年相比环比大涨52.8%，交易额净增184亿元。网络团购是团购活动的互联网化。团购网站是网络团购的组织平台，是一种专业化的服务中介，开发团购商品的同时，借助互联网将具有相同购买意愿的零散消费者聚集，提高与商家的谈判能力，以谋求最优的价格。

一、我国团购网站商业模式概述

早在20世纪50年代，商业模式在国内外已经受到企业界和学术界的广泛关注。商业模式是组织创造价值的核心逻辑。 Johnson 等（ 2008） 认为，商业模式由顾客价值命题、盈利模式、关键资源、关键流程四个要素组成。查阅相关文献后，本文将从商业模式构成要素角度，对我国团购网站的商业模式进行分析。

定位：企业满足利益相关者需求的方式。团购网站利益相关者主要包括团购商品的消费者和供应者，二者皆为其客户，团购网站作为一个专业化的服务网站，处于价值链的中心位置，起到促成交易，实现客户价值的作用。

盈利模式：企业的收支来源与收支方式。团购网站盈利来源有多种：作为团购商品展示的信息平台，可收取广告费；根据商品特点、成交额等与商家签订佣金协议，获取佣金费；作为中间人，可将商品的价格设定为高于与商家结算的价格，从中赚取差价收入；团购网站还可收取会员费，提供VIP专享服务，比如，持有会员卡可以享受更优惠的价格。

关键资源能力：强调支撑交易结构的重要资源和能力。企业持续盈利能力的差异，主要取决于关键资源能力水平的不同。笔者认为团购网站的关键资源能力主要来源于：强大的市场开拓团队，专业的网站设计与运营管理能力与忠实的客户资源。

业务流程：业务流程是一系列为达到特定的价值目标而形成的活动集合。团购商品开发流程：主要包括策划，搜寻，审核，磋商，敲定，签协议等环节。用户团购流程：主要包括浏览，选择，注册账号，填写信息，付款，退款等环节。资金流程：大多团购网站选择第三方支付平台进行结算，成交后，资金先流入团购网站，然后再分步结算给商家。

二、我国团购网站商业模式存在的问题

网络团购引领了一种全新的生活方式，但也存在着许多问题：顾客处于被动消费状态：团购网站上展示的团购商品，多由团购网站与合作商家协定形成，并非根据顾客的购买意愿形成，使顾客处于一种被动的消费状态。团购网站对合作商家的监督不严：商家诚信水平参差不齐，提供的团购商品在数量和质量上可能大打折扣。对于这类现象，若团购网站没有及时监督与沟通，会损害更多顾客的利益。团购网站的运行管理能力不足：数据显示，我国团购网站倒闭率达86%。由于团购网站不仅需要线上经营，还需要线下拓展业务，许多团购网站规模较小，没有相应的资金实力和抵御风险的能力，最终逃不过倒闭的下场。

三、我国团购网站的商业模式创新

目前我国团购市场已进入拼速度、抢市场的激烈竞争阶段，想要有一席之地，必须进行商业模式创新。结合前文的分析，本文将提出如何对我国团购网站商业模式进行创新。

基于价值链整合的创新。前文已述，企业的商业模式围绕价值进行，在以团购网站为中心的价值链中，合作商家、第三方支付、物流企业、消费者等都被囊括在其中。价值链进一步整合可以使各方的资源能力进行优势互补，可降低交易成本，提高商品可获得水平，加快资金周转率，从而实现企业价值目标。

基于盈利模式的创新。团购网站盈利模式较为单一，尤其是中小型团购网站为增加销量常常将商品价格压得很低，会入不敷出。团购市场变化较大，企业应重新思考其盈利模式以适应时代的发展。例如，可以建立分站，发展加盟者，实质上是价值链的分拆，使商家与团购网站之间多了一个中间人。加盟者的任务是搜索本区域的合作商家，开发适合团购的商品，并与合作商家签订协议；团购网站为加盟者建设团购网站分站、宣传品牌、网站推广、管理资金、指导培训和提供客户服务等。

基于关键资源能力的创新。在市场开拓团队方面，开拓人员需要有敏锐的洞察力、谈判能力和沟通技巧。虽然一线城市团购市场接近饱和状态，但二三线城市还有很大的发展空间，有实力的团购网站可以将团购市场进一步开发，使商品更具地域特征。在网站设计与运营管理能力方面，要着重将分类导航部分进行设计，网站界面力求简洁，易于操作。在客户资源方面，团购网站可利用原有的客户资源开展团购业务，形成自己的关键资源。例如大众点评网，是最早建立的独立第三方消费点评网站，后来开展了团购业务，拥有稳定的客户资源。另外开发团队还可以研发手机APP，方便用户在移动终端使用。

四、结语

本文对网络团购、商业模式进行了简单概述，分析了团购网站的商业模式，指出我国团购网站发展过程中存在顾客处于被动消费状态，对合作商家服务质量把关不严，管理能力不足等问题。提出基于价值链整合、盈利模式和关键资源的商业模式创新，希望能够对我国团购网站发展有一定的启发。

参考文献：

[1]王瑜. 团购网站商业模式分析与创新研究[D].北京：北京邮电大学， 2011.

[2]Linder，J. and S. Cantrell，2000，Changing Business Models： Surveying the Landscape，Accenture Institute for Strate gic Change.

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目录

报告摘要

1云通信发展概述

1.1云通信的概念定义

1.2云服务与云通信概述

1.3云通信的核心价值

1.4云通信的分类

1.5云通信的应用场景

1.6云通信市场发展环境分析

1.7中美云通信发展比较

1.8云通信产业链

1.9云通信产业图谱

1.10云通信的商业模式

2云通信企业典型案例

2.1融云

2.2梦网科技

2.3云之讯

2.4声网

3云通信的发展趋势