成本管理与成本控制精选(十四篇)

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关键词：企业：成本：控制与管理：策略

Abstract: the cost control and cost management in production and management process of enterprise always pay attention to the consciousness of cost, the cost control and management of the work, not only need before, during and after the event, control and manage the cost, but also according to their own actual situation, take measures to fully control, scientific analysis and assessment of cost control and management etc..

Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

成本控制和成本管理是企业不得不面临的重大问题，特别是当前环保力度的加大和资源的紧缺，这更要求企业在生产经营过程中时刻注意成本意识。从企业的角度来看，成本控制和成本管理不仅仅是降低成本，而是立足于企业生产过程的前、中、后三个过程，只有在这三个过程中始终注意成本意识，就能尽量的减少资源的浪费，从而实现利润最大化的追求目标。

一、企业的成本控制与成本管理的主要内容

成本控制和成本管理是企业在生产经营过程中始终都要关注的重要因素，因此，企业的成本控制与成本管理的主要内容也就分为事前控制、事中控制和事后控制三个方面，同时这三个方面也是企业成本控制和成本管理的主要内容。

事前成本控制与成本管理

事前控制与管理是企业在生产产品之前对相关因素的综合运用与协调。是企业成本管理的必不可少的环节，这一环节主要涉及到主要内容有；产生的市场发展前景，特别是新产品的发展前景；事前资金准备；同行业对该产品的研发状况；生产环节的管理等等，如果能在事前科学的制定成本使用计划，在产品的研发、市场投放、市场调研等各个环节就能较多的节约成本，实现控制与管理成本的目的。反之，如果事前企业不能认真的做好这些方面的准备，就会在产品研发的过程中，或者产品投入到市场后就会出现种种问题，而出现问题后就意味着需要用资金去解决，因而就不能做到成本控制与管理了。由此可见，事前控制与管理对企业成本有着重大影响作用。

事中成本控制与成本管理

事中控制与管理就是企业在事前预备的基础上，在产品研发、投放市场等环节的过程中具备成本意识，最大限度的减少资金使用，以达到控制和管理成本的目的。事中控制与管理的内容较多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制资源消耗；控制生产费用；控制人工成本等。对于企业来说，事中控制与管理是做好成本节约的重要环节，如果企业在事中没有较好的把握住成本和资源的适用，最后的结果只能是浪费资源，进而增加了成本。反之，如果企业根据事前计划，在产品的成产、经营、消费、运输等环节中用最小的资源去做到了最大的工作，那么就意味着成本得到了控制与管理。

事后成本控制与成本管理

事后控制与管理是降低企业成本的最后环节，是对成本控制与管理的具体延伸与反馈。如果企业不重视事后成本控制与管理，企业就会对整个成本运行过程中出现的问题无法判断，找不出产生问题的原因，因而也就不能解决问题。在这一环节里，企业所要做的工作主要有；评估整个成本运行过程；反馈整体意见；对比事前计划，发现存在的问题，并找出问题的原因；采取相关措施以解决问题等。由此可见，这一环节对于企业认真反思整个成本控制与管理的过程，进一步改进工作有着重大的指导作用。

二、企业加强成本控制与管理的具体策略

从上面的分析中可以看出，企业要想切实加强成本控制与成本管理，就需要密切注意成本事前计划、事中控制与管理、事后及时反思。根据实施成本控制与管理的主要内容，企业可以采取以下措施进一步采取一定的策略，从而推进成本控制与管理工作的进步。

一是实施全面控制。由于成本控制与管理贯穿于企业整个的产品生产的所有环节，因此，对于企业来说，首先要健全资金使用制度，包括企业收入制度、支出制度、会计管理制度、财务公开制度等，这些制度的确定，为企业进一步量化、细化管理提供制度支持。其次，企业要在全体员工心目中树立成本控制与管理的优良意识，教育每一个员工要节约资源、节约成本，特别是在关键岗位上的员工，企业可以与他们签订成本控制与管理责任状，督促他们以成本节约为荣。再次，企业可以制定相关的奖惩制度，特别是要注重对节约成本意识较强，且在工作中做出了突出贡献的员工一定的物质和精神奖励，鼓励他们再接再厉。对于那些肆意破坏资源、浪费资源，浪费成本、诊治反对成本控制与管理的员工一定的惩罚。通过采取奖惩并重的方式激烈广大员工在企业的全面控制下，形成良好的成本控制与管理的整体氛围。

二是寻求企业发展战略与成本控制与管理的契合点。从整体目标上来看，企业的最终目标并不是为了节约资源、降低生产成本，而是通过这种方式实现企业的总体战略目标。从这一角度来看，企业成本的控制与管理要与其自身的发展战略密切结合起来。对此，企业可以从以下几个策略出发，来寻求自身发展战屡和成本控制与管理的契合点。首先，把成本控制与管理当做企业自身发展战略的一个重大手段。对于这一点，广大企业都能深刻的意识到，但是在实际运行过程中，虽然企业的领导干部比较重视，但是广大员工却缺乏成体意识，而看不到成本控制与管理对企业未来发展战略的重要性。对此，企业一方面要对员工加大教育，教育他们个人的未来发展融入到企业的发展战略中去，另一方面，企业也要切实的用自身发展战略来为员工制定职业发展规划。其次，企业在进行成本控制与管理前要正确分子自身的发展战略，不是一味的为了发展战略而控制成本，而是科学合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制与企业发展战略的相符合。不能在该需要利用成本的情况下而一味的减少成本，从而影响了企业的整体发展战略，这对于企业来说是得不偿失的。再次，企业要把利润的最大化融入到自身发展战略中去，企业的发展战略不仅仅是需要实现未来的发展大计，更重要的是在每一次生产活动中实现利润最大化。但是这并不意味着放弃成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企业只有真正做到成本控制与利润最大化、利润最大化与企业发展战略高度一致的基础上才能最终实现成本控制与管理、利润最大化和企业发展战略的高度融合。

三是加强成本分析与成本考核。通过对成本的分析和考核，企业可以深刻的掌握到成本控制与管理的实际情况，并通过分析和考核的结果采取积极措施，改进今后的工作。具体来说，企业要做到四个方面的工作。首先是要做好事前成本分析与考核；企业在生产产品前，要对成本进行密切关注，分析可能存在的问题，并制定预防方案，这对于以后的环节产生积极重要的作用。其次是在事中严格控制成本的适用，尤其是要减少不必要的开支或事前没有计划的开支，这一过程是操作过程，因为也就是整个成本控制的关键环节，这一环节做好了，基本上也就达到了成本控制与管理的目的。再次是要在事后进行成本分析，特别要是要进行考核。分析问题产生的原因，及时制定相关的改进措施。对于考核优秀的员工要给予一定的奖励。四是要采取科学合理的分析与考核方法，对此，企业要以产品生产的整个过程为依据，特别是要以成本控制与管理的实际情况为依据来分析和考核，如采取领导总体评议、同事评议、个人评议和会计核算信息考核的方式予以考核整个成本控制与管理的方法等。

三、结语

随着企业规模的不断扩大，企业也因此面临着成本控制与管理的挑战。因此，分析成本控制与管理对企业的发展有着重大意义。通过以上分析可以得出，在企业发展过程中，企业要做好成本控制与管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制与管理好成本，而且还要根据自身实际情况，采取全面控制、科学分析和考核成本控制与管理等相关措施，只有这样企业才能在越来越激烈的竞争中节约资源，立于不败之地。

参考文献

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关键词：工程项目成本，管理与控制，经济核算，兑现

 

0. 引言

在当今世界及国内经济均不景气的形势下，一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素，使建筑市场的竞争更加激烈；另一方面我国部分施工企业存在着管理制度不完善、管理水平低等因素，使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球一体化进程的加快，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。如何使企业的竞争力尽快适应国际化竞争市场？如何提高企业的经济效益？如何提高企业的发展质量？

1. 工程项目成本管理与成本控制概述

1.1、工程项目成本管理与成本控制的目的及意义

工程项目成本管理是企业发展的基础和核心；工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现；另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大，分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

1.2、工程项目成本管理与控制的内涵及概念

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

根据我国的《建筑法》规定，提倡对建筑工程实行总承包，可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位。工程项目成本管理广义地讲贯穿项目的整个过程，可以从工程项目的立项批准开始，直到项目投产各个阶段。从不同的角度讲，可以有建设单位的成本管理、设计单位的成本管理、勘察单位的成本管理、设备采购单位的成本管理、施工单位的成本管理等。但是从大量的现金流出现开始，主要在施工阶段，对于施工的成本管理更具有经济意义。因此狭义地讲工程项目成本管理，是指在工程项目中标后的施工单位针对项目所进行的成本管理，以及在具体项目上所进行的成本管理与控制。

1.3、工程项目成本管理与控制的原则

1.3.1、全员管理与全员控制原则

首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

1.3.2、全过程管理与控制原则

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。发表论文。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

1.3.3、动态管理与控制原则

因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

1.3.4、目标管理与控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。发表论文。

2、工程项目成本管理与控制的程序及方法

2.1、工程项目成本管理与控制的程序

成本预测==〉成本预算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兑现

一个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；

其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行。

项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制。

项目部要分阶段对各个部门（人员）产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果。

企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

2.2、工程项目成本管理与控制的方法

2.2.1、建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系

在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

2.2.2、加强质量成本管理与控制

工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。

2.2.3、加强工期成本管理与控制

工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金），以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

2.2.4、加强技术成本管理与控制

实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。发表论文。实现“成本、质量”双预控的目的。

2.2.5、加强物资采购成本管理与控制

工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

2.2.6、加强人工费的成本管理与控制

施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本目标。

2.2.7、加强设备机械的成本管理与控制

施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好恰当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

2.2.8、完善成本管理办法、并形成制度、加以控制

完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

2.2.9、加强成本合同管理以控制成本目标

项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

2.2.10、考核兑现是关键

项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

3.结束语

项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段；企业需要不断地完善制度，规范成本管理与控制的标准，形成制度化、规范化、标准化的企业自身特有的有利于企业参与市场竞争的特色或特长，走出国门与国际的现代化企业管理接轨。

注解：1成本预算：根据企业的成本定额编制的施工成本控制预算，是项目组织施工进行成本控制的依据。具体不同的企业有不同的叫法，类同于项目的责任成本。

【参考文献】

[1]孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造.中国建筑工业出版社.2004年

[2]学习教材.建设工程投资控制

[3]李定安.成本管理研究.第一版.经济科学出版社.2002年

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企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理，提升企业成本控制与成本管理水平，有利于降低企业经营成本费用，实现精打细算；有利于提高企业的经济效益，减少财务损失；有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。

一、建立起成本控制组织机构

必须要建立起成本控制组织机构，配备合适的人员，对相关岗位予以合理设置，成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干，例如有丰富经验的现场操作人员(劳务作业层)、财务人员、技术人员、管理者、采购员等(中层)、总工、经理(决策层)。此外，企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一，企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题，树立起牢固的战略成本管理意识，努力提高提升市场竞争力。第二，企业管理层必须要有效益驱动的成本观念，要将经济效益与成本控制相挂钩，成本控制力争以实现企业效益最大化为目标，在保证产品质量的前提下，尽量节约成本。

二、积极推进定额管理和成本核算工作

企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算，它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点，但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的，是建立经济责任目标和内部财务控制的依据；而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如：在考核企业下属基础单位的费用支出时，首先要对该单位某一时期的费用总额，基于有关定额计算来进行确定，将其作为重要的经济责任指标；然后，要按季度或者按月份来对各个费用项目进行核算，编制出详细的成本支出分析表，找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因，重点分析量化指标(如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等)的变动关系，提出相应的建议来实现这些阶段目标；同时，还要召开经济活动分析会议来制定措施，寻找差距，持续改进。

三、规范企业内部财务基础核算方法

加强企业成本控制与成本管理，离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多，但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时，由于企业的固定资产数量较多、金额较大，因此，务必还要将固定资产的核算工作做好，将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外，企业基层单位往往承担着较重的生产任务，财务基础数据所涉及到的内容广、项目多、数据繁琐，因此，企业的财务部门必须要对各类财务基础数据表格予以规范，做到一针见血、言简意赅，这样使得表格能够易于填写，具有可操作性。

四、选择合理、科学的成本控制方法

目前有着许多的成本控制方法，包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外，要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握，例如，目标成本控制法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键，才能发挥成本控制的作用。

五、积极推进企业财务与业务一体化的工作

财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次，这也是目前企业内部信息化发展的趋势。企业应该结合其实际情况，引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件，逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、信息流等的数据共享与集成统一，确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以信息化作保障，以信息技术做支撑，在成本控制与成本管理中渗透信息技术，将信息技术作为推进企业实现可持续性的重要手段。

六、结语

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 工程项目施工成本控制是工程项目管理工作质量的集中体现，其根本的思想是在成本形成的过程中，使开发所消耗的生产资料的转移价值与项目施工所创http://造的价值的经济表现偏差在控制的范围之内。目前，虽然大多数企业意识到成本控制的重要性，但是并没有形成完善的成本控制体制，从整体的角度有效的组织成本。在企业正式投产阶段，明确成本控制的内容以及原则，从项目招标，施工到结算阶段，对与成本控制存在交集的各种因素进行分析以及控制，对于企业管理走向正规化，提升企业市场竞争力，扩大企业的积累具有积极的作用。

工程项目成本控制现状

建筑工程施工是一项长期的过程，多数企业往往受合同约束一味急功近利，追求工期以赢得企业的信任，缺少必要成本管理，使得工程间接投入以及可变费用处于超支的水平。对于成本控制中出现的问题，笔者进行了规整，具体表现在没有形成完成的成本控制模式。多数企业往往将成本控制的任务归结于成本管理主管而非施工项目经理的层面上，这种转移欠缺科学，直接导致的结果是成本控制体制的不健全。另一方面由于工程的设计方与施工方往往不是相同的，两者的经验与信息量存在明显的不对称性，从而会出现施工与设计之间脱节，虽然条理分明，但是部门之间缺少必要的沟通，例如设计方对于成本控制的考虑并没有被施工方所领会，或者对于设计者本身而言，没有实地施工经验，错误的设计了违反现场施工成本控制的楼体格式。利于甲方的控制方案未必对乙方行之有效，最终导致材料以及人员的挤压与浪费。

我国水利工程建设施工企业大部分是国有企业，这些施工企业大部分都是沿袭比较落后的粗放式管理模式，在其内部进行成本核算过程中主要运用的是净值分析法，责任成本控制法以及费用偏差分析法，在这个过程中，净值分析方法评价的指标仅仅停留在三个值水平，覆盖面不够，而费用偏差分析评价的标准则主要来源于实际成本与计划成本之间的偏差来实现整个水利项目成本的控制，就其本质而言，虽然都是针对偏差产生的原因来采取实际控制措施，但是由于评价指标的制定来自于企业自身，因此标准的设置存在一定的不确定性，而且施工过程本身就具备不可逆性的特点，而原有模型主要是依据成本落差出现后进行的弥补措施，其实用性存在质疑。采用责任成本控制的方法来实现目标成本的分解能够很好的将成本追溯到成本发生的对象，对于内部责任问题具有很好的解决效果，但是这种方法实现的前提背景是企业内部存在明确的经济责任体制以及会计制度，这种要求对于我国大部分的水利工程还需要一个比较漫长的实现阶段，因此对于一个水利工程管理企业而言，完善的成本控制预案对于他们只是一种奢侈品。

水利工程施工特点

对比一般的土木工程建设施工，水利工程施工存在很大出入，首先，水利工程建设大多都是发生在比较偏远的地区，物质运输存在很大不便，并且外界环境对于整个施工过程影响较大，而且参与建设单位比较杂乱，对于成本控制存在较大的局限性。而且国家对于水利工程质量要求以及工程使用寿命要求较一般工程而言高，其质量问题与社会稳定以及国家安全是相互挂钩的，高质量的工程必然会引发较高的投入。水利工程施工具备的另一个特点就是施工的复杂性，由于地质环境比较恶劣，加大了施工的复杂度以及对于施工技术的要求，进一步使得整个施工项目管理复杂。国有企业作为施工企业对于管理制度方面存在一些弱点，计划经济体制，由于大部分投入都来自国家，成本控制观念没有形成。

3.成本管理的原则以及内容

成本控制要求管理者要善于洞悉市场的变化，预测各种人力材料的发展趋势，并从中挖掘出各种有利于成本控制的具体策略。其基本的原则是成本最低化的原则，从宏观整体的角度对于贯穿项目从施工到项目完成阶段，进行全员以及全局的控制。控制的内容主要在于直接成本的控制以及间接成本的控制，由于项目本身运行的环境并非一直处于理想状态，涉及环境以及工序变化的问题，政府或者社会团体有可能对于整个施工进行干预，从而造成设计施工之外的额外成本，另一方面，直接与整个项目联系起来的材料，人员机械设备的成本都是成本管理需要考虑的范畴。对于成本控制，管理部门应该制定相应的控制计划，并逐步进行细化，用来指导整个成本控制的过程，可以考虑将控制计划拓宽到每一个参与的人员，形成实施，检查与处理的成本控制循环体系。

4.成本管理的策略

4.1建立完善的成本控制体系

在工程投产初期，进行施工方案的审查与优化，对于设计部提供的若干个方案，进行分析与比较，从中选出一个切实可行，在施工期限以及质量满足的条件下，有利于降低施工成本的方案。在方案选定之后，应该根据招标过程中，企业提交的技术图纸以及工程量的清单，结合工程项目的特点，构建相应的成本控制体系。以企业内部管理作为成本控制的契机，形成相应的成本管理体系。其实现过程可以按下面方式进行，对于工程实施过程中涉及的各层工作人员，明确其主要的任务与职责，建立相应的奖惩制度来提

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高实施者行动的积极性，从施工质量，施工安全以及经济目标三个层面细化各层人员的分工，并将其具体落实到每一个成员身上，必要时可以建立合同进行约束，明确各自的权利和义务。在实现的过程中，以生产材料的动态管理为背景，个人与部门之间构建牵制机制，实现相互的协调与监督。核实整个过程财务上报材料与实际相符的情况。在项目分包人，施工以及项目管理部之间达成责任风险与经济效益相联系的成本控制体制。

4.2拟合适宜的企业定额

目前水利水电工程投标市场竞争以及造价管理体制通过企业定额来对相关施工企业进行择定，在企业定额中起着重要组成成分的是企业实物量消耗的定额，主要整合了质量，人工，施工机械以及材料等相关的因素，整体来看比较全面。在进行企业定额拟合的过程中，一般将台时，材料单位耗量以及工时认为可行而又比较先进的编制方案作为分析施工消耗水平以及进行企业考核的参考。通过定额，可以对整个施工过程消耗合理性进行判断，进而对不必要的施工消耗进行控制。笔者建议，由于施工工艺，设备，材料以及技术的不断更新，定额并不是一层不变的，更加不是对于过去水利水电传统定额的沿袭，相关施工企业应该及时的结合http://市场动机对内部定额进行不断修整，使之在日益激烈的市场竞争中具有一定优势。

4.3强化施工过程成本的控制

机械设备方面，每次使用完之后，在不增加额外成本的条件下，做好应的保养工作，减少机械可能损坏的风险。对于机械的租赁方式应该根据具体施工特点酌情考虑。一般而言工程量大工期较长并且使用较为频繁的设备，可以采取月包的租赁方式，价格合理，可以避免设备被突然调走工程受控的现象，但是，对于对于长期以及怠工而言，风险比较大。对于形如大型的施工机械，例如吊装设备以及道路摊铺设备，由于施工工期一般而言比较短，而且其费用比较高，选用台班的形式更为妥善。其他的例如土方设备以及自卸汽车或者挖掘设备，可以考虑采取自备的方式。要健全材料或者设备的收发领退程序，避免材料或者设备没有任何凭据就随意领取的现象，在不同的施工阶段，对于机械设备应该做到合理的退还。

施工过程中人员也会耗费一笔不菲的资金。在人员使用，安排与协调方面，都会涉及到成本控制的内容。现在施工企业内部普遍存在各自为政的现象，施工人员一味的施工，对于工程中的出现的变动没有及时与委托方进行沟通，从而给结算造成了一定的问题。而分包方，使用的是技术上不过关的人员，造成工程的返工，都会大大增加施工的过程成本。建议在施工进行过程中，组织各个部门人员协调好施工方案，明确各个过程相应的手续。配置人员应该尽量选用复合型的人才，以实现不同接口之间的缺口，降低缺口费用，加快工程进度的同时，也潜在的节约了人工的费用。

4.4原始记录制度的制定以及健全

由于大部分水利工程建设企业隶属国家，政策上的不严密很容易造成企业内部出现会计舞弊现象，另一方面，原始记录作为施工成本控制最基础的工作，能够充分的对管理以及施工活动进行如实反应，在消耗分析，成本控制，成本预测以及施工索赔中能够引申为一种依据，因此，必要的原始记录是提供可行性技术的保障。相关水利监理人员应该协调好设备，劳资，技术，施工以及合同各部门的工作，原始记录最终能够从管理以及成本控制两方面满足要求。与此同时，还应该组织好与原始记录交易流程有关的的登记，传递，审核以及保管各项事宜，从而达到施工成本控制以及相关资料及时性以及可得性。

4.5完善整个施工阶段的索赔以及结算管理

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 项目成本管理管理人员应该根据施工阶段的合同细则来维护与自己相关的合法权益。深入了解各个施工阶段涵盖的条款内容，并从全员的角度来增强合同意识。按照合同有关的规定严格组织施工，履行义务。在施工技术人员http://发现索赔问题之后，整理好基础资料，做好索赔记录，在相关单位同意并整理出书面材料的情况下才进行后续的施工。工程完成之后，将合同作为结算的标准。对于工程施工过程中出现的漏项以及滞留的部分，根据企业方，分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清单进行比对与最终的评定，必要时可以进行现场实地考察，严格按照规则来，不多算也不少算，并做好相应的结算文件存档。

5．结语

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关键字：建筑工程；成本控制；成本管理

工程项目施工成本控制是工程项目管理工作质量的集中体现，其根本的思想是在成本形成的过程中，使开发所消耗的生产资料的转移价值与项目施工所创造的价值的经济表现偏差在控制的范围之内。目前，虽然大多数企业意识到成本控制的重要性，但是并没有形成完善的成本控制体制，从整体的角度有效的组织成本。在企业正式投产阶段，明确成本控制的内容以及原则，从项目招标，施工到结算阶段，对与成本控制存在交集的各种因素进行分析以及控制，对于企业管理走向正规化，提升企业市场竞争力，扩大企业的积累具有积极的作用。

工程项目成本控制现状

建筑工程施工是一项长期的过程，多数企业往往受合同约束一味急功近利，追求工期以赢得企业的信任，缺少必要成本管理，使得工程间接投入以及可变费用处于超支的水平。对于成本控制中出现的问题，笔者进行了规整，具体表现在没有形成完成的成本控制模式。多数企业往往将成本控制的任务归结于成本管理主管而非施工项目经理的层面上，这种转移欠缺科学，直接导致的结果是成本控制体制的不健全。另一方面由于工程的设计方与施工方往往不是相同的，两者的经验与信息量存在明显的不对称性，从而会出现施工与设计之间脱节，虽然条理分明，但是部门之间缺少必要的沟通，例如设计方对于成本控制的考虑并没有被施工方所领会，或者对于设计者本身而言，没有实地施工经验，错误的设计了违反现场施工成本控制的楼体格式。利于甲方的控制方案未必对乙方行之有效，最终导致材料以及人员的挤压与浪费。

我国水利工程建设施工企业大部分是国有企业，这些施工企业大部分都是沿袭比较落后的粗放式管理模式，在其内部进行成本核算过程中主要运用的是净值分析法，责任成本控制法以及费用偏差分析法，在这个过程中，净值分析方法评价的指标仅仅停留在三个值水平，覆盖面不够，而费用偏差分析评价的标准则主要来源于实际成本与计划成本之间的偏差来实现整个水利项目成本的控制，就其本质而言，虽然都是针对偏差产生的原因来采取实际控制措施，但是由于评价指标的制定来自于企业自身，因此标准的设置存在一定的不确定性，而且施工过程本身就具备不可逆性的特点，而原有模型主要是依据成本落差出现后进行的弥补措施，其实用性存在质疑。采用责任成本控制的方法来实现目标成本的分解能够很好的将成本追溯到成本发生的对象，对于内部责任问题具有很好的解决效果，但是这种方法实现的前提背景是企业内部存在明确的经济责任体制以及会计制度，这种要求对于我国大部分的水利工程还需要一个比较漫长的实现阶段，因此对于一个水利工程管理企业而言，完善的成本控制预案对于他们只是一种奢侈品。

水利工程施工特点

对比一般的土木工程建设施工，水利工程施工存在很大出入，首先，水利工程建设大多都是发生在比较偏远的地区，物质运输存在很大不便，并且外界环境对于整个施工过程影响较大，而且参与建设单位比较杂乱，对于成本控制存在较大的局限性。而且国家对于水利工程质量要求以及工程使用寿命要求较一般工程而言高，其质量问题与社会稳定以及国家安全是相互挂钩的，高质量的工程必然会引发较高的投入。水利工程施工具备的另一个特点就是施工的复杂性，由于地质环境比较恶劣，加大了施工的复杂度以及对于施工技术的要求，进一步使得整个施工项目管理复杂。国有企业作为施工企业对于管理制度方面存在一些弱点，计划经济体制，由于大部分投入都来自国家，成本控制观念没有形成。

3.成本管理的原则以及内容

成本控制要求管理者要善于洞悉市场的变化，预测各种人力材料的发展趋势，并从中挖掘出各种有利于成本控制的具体策略。其基本的原则是成本最低化的原则，从宏观整体的角度对于贯穿项目从施工到项目完成阶段，进行全员以及全局的控制。控制的内容主要在于直接成本的控制以及间接成本的控制，由于项目本身运行的环境并非一直处于理想状态，涉及环境以及工序变化的问题，政府或者社会团体有可能对于整个施工进行干预，从而造成设计施工之外的额外成本，另一方面，直接与整个项目联系起来的材料，人员机械设备的成本都是成本管理需要考虑的范畴。对于成本控制，管理部门应该制定相应的控制计划，并逐步进行细化，用来指导整个成本控制的过程，可以考虑将控制计划拓宽到每一个参与的人员，形成实施，检查与处理的成本控制循环体系。

4.成本管理的策略

4.1建立完善的成本控制体系

在工程投产初期，进行施工方案的审查与优化，对于设计部提供的若干个方案，进行分析与比较，从中选出一个切实可行，在施工期限以及质量满足的条件下，有利于降低施工成本的方案。在方案选定之后，应该根据招标过程中，企业提交的技术图纸以及工程量的清单，结合工程项目的特点，构建相应的成本控制体系。以企业内部管理作为成本控制的契机，形成相应的成本管理体系。其实现过程可以按下面方式进行，对于工程实施过程中涉及的各层工作人员，明确其主要的任务与职责，建立相应的奖惩制度来提高实施者行动的积极性，从施工质量，施工安全以及经济目标三个层面细化各层人员的分工，并将其具体落实到每一个成员身上，必要时可以建立合同进行约束，明确各自的权利和义务。在实现的过程中，以生产材料的动态管理为背景，个人与部门之间构建牵制机制，实现相互的协调与监督。核实整个过程财务上报材料与实际相符的情况。在项目分包人，施工以及项目管理部之间达成责任风险与经济效益相联系的成本控制体制。

4.2拟合适宜的企业定额

目前水利水电工程投标市场竞争以及造价管理体制通过企业定额来对相关施工企业进行择定，在企业定额中起着重要组成成分的是企业实物量消耗的定额，主要整合了质量，人工，施工机械以及材料等相关的因素，整体来看比较全面。在进行企业定额拟合的过程中，一般将台时，材料单位耗量以及工时认为可行而又比较先进的编制方案作为分析施工消耗水平以及进行企业考核的参考。通过定额，可以对整个施工过程消耗合理性进行判断，进而对不必要的施工消耗进行控制。笔者建议，由于施工工艺，设备，材料以及技术的不断更新，定额并不是一层不变的，更加不是对于过去水利水电传统定额的沿袭，相关施工企业应该及时的结合市场动机对内部定额进行不断修整，使之在日益激烈的市场竞争中具有一定优势。

4.3强化施工过程成本的控制

机械设备方面，每次使用完之后，在不增加额外成本的条件下，做好应的保养工作，减少机械可能损坏的风险。对于机械的租赁方式应该根据具体施工特点酌情考虑。一般而言工程量大工期较长并且使用较为频繁的设备，可以采取月包的租赁方式，价格合理，可以避免设备被突然调走工程受控的现象，但是，对于对于长期以及怠工而言，风险比较大。对于形如大型的施工机械，例如吊装设备以及道路摊铺设备，由于施工工期一般而言比较短，而且其费用比较高，选用台班的形式更为妥善。其他的例如土方设备以及自卸汽车或者挖掘设备，可以考虑采取自备的方式。要健全材料或者设备的收发领退程序，避免材料或者设备没有任何凭据就随意领取的现象，在不同的施工阶段，对于机械设备应该做到合理的退还。

施工过程中人员也会耗费一笔不菲的资金。在人员使用，安排与协调方面，都会涉及到成本控制的内容。现在施工企业内部普遍存在各自为政的现象，施工人员一味的施工，对于工程中的出现的变动没有及时与委托方进行沟通，从而给结算造成了一定的问题。而分包方，使用的是技术上不过关的人员，造成工程的返工，都会大大增加施工的过程成本。建议在施工进行过程中，组织各个部门人员协调好施工方案，明确各个过程相应的手续。配置人员应该尽量选用复合型的人才，以实现不同接口之间的缺口，降低缺口费用，加快工程进度的同时，也潜在的节约了人工的费用。

4.4原始记录制度的制定以及健全

由于大部分水利工程建设企业隶属国家，政策上的不严密很容易造成企业内部出现会计舞弊现象，另一方面，原始记录作为施工成本控制最基础的工作，能够充分的对管理以及施工活动进行如实反应，在消耗分析，成本控制，成本预测以及施工索赔中能够引申为一种依据，因此，必要的原始记录是提供可行性技术的保障。相关水利监理人员应该协调好设备，劳资，技术，施工以及合同各部门的工作，原始记录最终能够从管理以及成本控制两方面满足要求。与此同时，还应该组织好与原始记录交易流程有关的的登记，传递，审核以及保管各项事宜，从而达到施工成本控制以及相关资料及时性以及可得性。

4.5完善整个施工阶段的索赔以及结算管理

项目成本管理管理人员应该根据施工阶段的合同细则来维护与自己相关的合法权益。深入了解各个施工阶段涵盖的条款内容，并从全员的角度来增强合同意识。按照合同有关的规定严格组织施工，履行义务。在施工技术人员发现索赔问题之后，整理好基础资料，做好索赔记录，在相关单位同意并整理出书面材料的情况下才进行后续的施工。工程完成之后，将合同作为结算的标准。对于工程施工过程中出现的漏项以及滞留的部分，根据企业方，分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清单进行比对与最终的评定，必要时可以进行现场实地考察，严格按照规则来，不多算也不少算，并做好相应的结算文件存档。

5．结语

建筑工程项目管理是一个长期系统性的工程，涉及的细节性问题参透方方面面。成本控制作为建筑项目管理的核心工作，对于企业最终成本积累具有重要的意义。在施工阶段，基于成本控制内容以及原则，从成本控制体制的建立，过程成本的控制以及相应的索赔与结算的管理进行合理的控制，对于企业健康稳步的发展具有积极的意义。

参考文献：

[1]黄波 张国英. 施工工程造价的成本控制[J].内蒙古科技与经济,2011(5):79-79

[2]陈雨 朱晓琴. 基于价值工程的施工阶段成本控制研究[J].中小企业管理与科技,2011(31):139-140

[3]秦笑. 浅谈建筑工程施工管理的措施[J].中国科技博览,2011(33):124-124

[4]韦贵才. 施工项目管理与项目成本控制的探讨[J].中国科技博览,2011(33):586-586

[5]张燕芬. 建筑工程施工阶段成本控制分析[J].中国科技博览,2011(31):208-208

[6]冯侠. 浅谈施工企业项目成本控制方法和途径[J].中国科技博览,2011(31):253-253

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关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

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【关键词】企业成本管理;成本控制;对策

1.企业成本管理中存在的问题

1.1企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的企业领导者权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于经理人的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的“电话线”，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量是不闻不问，然而这就成了企业的负担。以上情况都是企业制度不健全所造成的，管理模式太落后，现阶段，国家突飞猛进的发展，各行各业也是竞争激烈，之所以企业在组织技术方面要不断改进，更新，操作水平也要有新的突破；企业成本管理成本控制是否有效，很大程度上依赖与各项制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，所以企业要制定一套完整的制度规章，根据规章制度对实施过程，个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。

1.2观念保守，缺乏主动性和积极性

多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因，改革开放以后，邓小平同志提出“让一部分人先富起来”，实质上就是打破利润分配的“平均主义”，小平同志提出“科学是第一生产力”，号召“尊重知识，尊重人才”，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。

1.3企业会计核算技术已不能紧跟形势发展的步伐

近年来，我国的科技水平发展迅速，原始的工业企业会计核算技术已经不能满足现代企业发展的要求。随着电子计算机的不断完善与发展，电子计算机技术也不断的运用于工业企业会计核算方法中，电子计算机的参与大大提高了企业信息反馈速度，使企业高层管理部门能够在最短的时间内全面的了解情况以及所面对的问题，及时的对其做出合理的解决方案。

1.4缺乏一套完整的科学管理体系以有效的进行科学管理

现代成本会计管理拥有四项职能即成本预测，成本控制，成本考核以及成本分析，其中，成本预测是实现成本控制的基本前提，成本分析是实现成本考核的有力表现，成本控制有力的保证了成本分析目标的实现。在现代成本会计管理实际操作过程中仅采用编制计划控制，忽略对生产成本的事中控制以及对生产成本的事后审查，将会造成当出现问题时，不能够及时的对其采取解决措施，使其缺乏执行过程中的可行性，无法达到企业成本管理所预期的目标。

1.5企业成本管理范畴过窄

伴随着社会市场经济的发展，现代工业企业之间的竞争力也日趋增强，由于各工业企业受原始计划经济观念的影响，工业企业在成本管理过程中难以摆脱以往那种只注重制造成本理而忽视对设计成本以及市场成本等的管理理念，因原始的工业企业成本管理方法已不能满足现代市场经济环境的要求，因此会造成企业投资以及生产决策出现重大失误。

2.加强企业成本管理与成本控制的对策

第一，增强全体成员成本管理意识，实行全体成员成本管理。做到人人关心成本管理、理解成本管理、重视成本管理以及争相参与成本管理，视自己为成本管理中的一员，使其每位职工都能发挥起主观动能性。

第二，不断推行以及完善成本责任制。推行以及完善成本责任制首先对其做出一个科学合理的规划，经常的对管理人员进行专业培训，要大力提倡管理人员勇于创新，并对创新型人才实行物资以及精神奖励，以此调动管理人员对完善成本管理方案的积极性，使其为达到企业整体目标而共同奋斗；其次，制定严格的规章制度，明确各级部门应严格按照规章制度进行工业企业成本管理；再次，明确各自的经济责任，按功过进行奖罚分明。因此，企业只要严格的推行以及完善企业成本责任制，工业企业成本管理将会得以更好的完善，故企业将会更好更快的发展。

第三，扩展成本管理的范畴,把工业企业的目标成本按全面的、全过程的管理原则可分解为设计成本、工艺选择成本、物资进货成本、制造成本、管理成本、资金使用成本、质量成本、市场成本。要充分发挥管理会计人员预测、决策的作用。管理会计人员作为产品研制、开发阶段成本决策的参考者，要在产品设计、工艺制定的同时进行产品成本估算，采用现代分析方法，对产品成本与市场价格信息，产品成本与市场竞争能力，产品成本与企业的长期、短期效益进行分析，提品研制的可行性报告，还要编制产品开发费用预算，对产品开发过程中发生的成本进行控制。

第四，采用现代科学的成本管理手段与方法。采用计算机管理和现代的成本管理方法。

第五，创新是节约成本的源泉。工业企业正以前所未有的规模加大对工程仿真的投入。但是，现在要想获得市场优势，仅仅采用分析工具是不够的。

【参考文献】

［1］张晓兰.如何做好工业企业成本管理基础工作[J].审计月刊, 2010,(05)．

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关键词：市政工程；造价成本；控制；管理

中图分类号： TU99 文献标识码： A

引言

市政工程造价成本的控制管理在我国尚处于探索阶段，与国外发达国家存在着诸多的缺陷与不足。因此，市政项目中正确处理技术与经济的关系，是控制市政工程项目造价成本的关键环节。树立正确的经济概念，不断对项目进行优化设计，就能确保对拟建市政项目的造价成本进行有效的控制和管理。

一、目前市政造价管理行业的现状

1、市政造价从业人员

由于近年来市政建设的大发展，对市政造价管理人员的需求量猛增，原市政造价员在地级市仅有几名专职人员，从业人员已无法满足市政建设发展的需要，市政造价人才的短缺及从业人员的知识匮乏已成为制约市政造价管理工作健康发展的重要因素。通过这几年的市政发展，相关的土建等其他造价人员也看到市政造价的前景，纷纷转行兼做市政造价人员，而可喜的是，现在建筑专业学校里的造价专业以及市政专业对市政预算这门学科也更加重视，市政造价越来越被市场所重视。

2、市政工程造价管理的参与方

目前，参与市政造价管理的政府部门有交通、发改委、财政、建设、审计等众多部门。市政项目不同阶段的造价管理由不同部门分段管理。如发改委审批市政建设项目工程可行性研究报告和投资估算; 财政评审部门负责审批市政项目的设计概算、预算及重点市政项目的施工招标控制价等; 审计部门对项目造价进行跟踪审计，对项目竣工决算、财务决算进行审计。一般承担造价管理职能的还有各级造价管理机构、项目业主、设计、咨询、监理等单位。

二、市政工程造价控制原则

1、全面控制原则

所谓的全面控制是包括全体人员控制以及全施工过程的控制，全体人员控制就是要把工程造价成本控制的观念要灌输到所有工作人员上，让每个人都树立有成本控制意识，把成本控制落实到每个人的责任上。施工全过程控制就是对施工项目成本的执行贯穿于整个项目的施工周期，从而使施工全过程都具备有造价控制意识。

2、目标管理原则

对施工所发生的各项成本实行严格限制管理，以做到使成本发生在控制允许范围内。在目标管理过程中，将企业的成本目标层层分解，落实到部门 、车间、小组或个人, 形成一个成本控制系统。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。

3、工程造价的价值工程原理

随着科学技术的发展，在市政道路的建设中，所采用的新技术、 新材料、新设备、新工艺等在项目中的应用越来越多，但是，通过实践发现，采用新技术和新材料并非一定是合理的，因为新材料的使用会推高项目的投资成本，因此，在确保工程科学合理的情况下，要尽可能的降低支出成本，提高综合效益。例如在某城市的市政道路中,对老化沥青混凝土路面采用热再生施工技术，节约了工程成本，还提高了道路的使用寿命。

4、工程造价节约的原则

在市政道路的建设中，减少不必要的开支，降低工程成本，有效节约工程造价，是应该首先考虑的问题，例如在某城市的市政道路规划中，从宏观的角度做好设计，不要因为规划的原因，导致刚修建的道路就要遭受二次破坏，重复修建将大大加大工程投资。而且有些还出现了边设计边施工的情况。因此，市政道路的规划应该满足城市整体规划的要求，需要全面进行项目比选，科学论证方案，避免二次修复带来的资金浪费。

5、责、权、利相结合的原则

采取成本责任原则，把责任落实到负责人身上，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。工程实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

三、市政工程造价的成本控制管理

1、项目投资决策阶段和设计阶段的成本控制

国内市政行业采用的模式: 发改委部门从项目可行性研究阶段就开始进行造价管理，审查、审批投资估算，财政评审部门从设计概算、招标控制价、执行预算、变更设计、清理概算和竣工决算等各阶段参与造价文件。造价管理部门全程参与项目建设，项目建设过程处于受控状态，造价管理部门的业务能力也不断得到提升。而市政专职造价人员也慢慢渗透到各个行业部业中，发改委、财政评审部门为了规范项目审核行为，保证项目投资审核质量，提财政资金使用效益，也从单一的招收市政造价人员到聘请协审咨询单位，并进行动态管理考核，以确保工程投资金额进行成本控制最优化。工程设计阶段是成本控制的关键。目前较多项目在设计中不作多方案比较,即使多方案比较也只注重造型和使用功能,而忽视经济方面的比较。另外,造价人员与设计人员不能紧密相结合,各干各的事,缺乏必要的工作协调。造价人员只管拿图纸算量组价,计算工程造价,反过来,又不与设计人员互通造价控制意见。因此现行的造价改革重点应放在设计估算与设计概算审核方面，在此阶段加强造价人员与设计人员的工作协调。

2、加强施工阶段的成本控制管理

建设项目的投资主要发生在施工阶段。在这个阶段中再节约投资的因素已经较为有限，但浪费投资的可能性却很大。因此加强施工阶段的工程成本控制也非常重要。一是工程招投标阶段，在招标文件编制时，就要对不同类型的工程和不同的施工环境，分别列出可利用的条件、可节省投资的渠道，让投标单位在编制报价时能充分考虑这些因素，降低工程造价。在工程开标时要有一定比例工程造价方面的专家参加评标，从工程报价的计算、承包的范围、措施工程的立项是否合理、有无留下结算活口等方面把好关，在承包合同签订依据上控制工程造价。二是进行施工方案优化，缩短工期。市政工程项目多、类别多，要求标准各异，要对其进行严格的成本控制。

3、加强工程竣工验收阶段的成本控制管理

竣工验收阶段对工程造价管理的重点应放在对工程结算、决算的控制上。第一要对结算资料的真实性和合理性进行严格审查，防止不应由基本建设支出的费用摊入基建成本。第二要对工程结算依据进行核对，包括施工图纸和说明、承包合同和协议、投标书和可调整的范围、现场签证等内容，保证所用资料的合理性和真实性。

6、提高员工素质，发挥人力资源作用

在社会活动中，人是决定因素，在市政道路的建设中，也同样是这样，所以，人的素质和技术水平直接影响到了工作的成果，但是在实际中，有些造价人员的素质和政治觉悟不高，对工程造价文件大多采用套用的模板，对整个设计和施工过程不太了解，从而无法给设计和施工人员提出指导性的意见。因此，笔者认为，应该首选从提高员工素质，提高员工的技术水平方面着手，控制好工程造价。

结束语

对目前来说，市政设施建设的好坏直接影响城市居住生活环境，城市生活品位，是市容市貌的展现，是形成和完善城市功能、发挥城市中心作用的基础.而作为城市构成骨架的市政设施工程，其建设资金来源主要来自于国家的投入和地方财政，而这些资金投入与城市建设庞大的资金需求相比是有限的，资金短缺已成为制约城市建设发展的瓶颈，因此合理控制项目工程造价，提高资金的使用效益是市政建设必须努力和追求的方向.

参考文献

[1]张季.浅析市政工程道路施工造价成本控制[J].道路工程，2012

[2]李梅西.市政道路施工常见问题和解决措施分析[J].工程施工管理，2011

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关键词：项目成本；成本控制；

一、成本控制的重要性

工程成本控制必须要根据工程具体情况，抓住设计、施工 合同信息等相应控制重点，应用价值管理、成本目标及计划、管理体系、经济活动分析等管理工具，采取工期，成本同步法等措施方法严格控制，实现花最少的钱实现最大的项目价值 实现利益相关者的价值最大化。

1.1成本及成本控制

1.1.1成本

企业成本是企业中的一种实际应用成本，它是指企业进行生产、服务活动而发生的各种费用支出总和，包括生产对象所耗费的原材料、燃料、动力、折旧费、工资及应计福利费和其他费用支出。企业为取得营业收入，需要提供商品或劳务，在生产商品或提供劳务的过程中会发生各种耗费或支出。用货币价值形式表现的生产耗费，称为企业的生产费用。企业在一定时期内为生产和销售一定产品所支出的生产费用就是产品成本。企业生产经营过程中的全部成本费用，可以划分为直接材料、直接工资、其他直接费用、制造费用、营业费用、管理费用和财务费用等。

1.1.2成本控制

成本控制有广义和狭义之分。狭义的成本控制仅指生产过程中产品成本的控制。广义的成本控制，囊括全部成本管理系统的职能，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本日常控制、成本核算、成本分析与考核等几个环节，它对产品成本全过程进行有效的事前、事中和事后控制。

成本控制是企业保证战略目标实现的重要手段，它是建立在预算控制基础上对经营活动的监督和控制。所谓成本控制是指在企业的生产经营活动中，以不断降低成本和提高效益为目的，对影响成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证成本目标和成本预算任务的完成。

1.2工程项目成本及工程项目成本控制

1.2.1工程项目成本

工程项目成本是在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，即是建筑施工企业以施工项目作为核算的对象，在施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形成。亦即，某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级机构为组织和管理施工所发生的全部费用支出。

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中，要分阶段进行目标成本、实际成本的对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。

1.2.2工程项目成本控制

工程项目成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理措施中，通过技术、方法比较，经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内保证成本目标的实现。

1.3成本控制的主要原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力以降低成本，增加效益。为此成本控制的一般原则有以下几个方面。

1.3.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

1.3.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义：全员控制和全过程控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任关系和班组经济核算等，做到成本控制人人有责。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

1.4.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

二、 成本管理的重要性

2.1对从业人员的管理

2.1.1对造价从业人员的要求

在社会主义市场经济的新时期，工程造价从业人员除了对本专业的知识有深入的了解和理解外，还应对设计内容、设计过程、施工技术、项目管理、经济法律法规等，都有全面的了解。还要具备独立学习，不断获取知识的能力；进行市场调查、分析、判断、辨别真伪、发现和解决实际问题的能力；逻辑思维与归纳，总结与创造的能力；文字及数据处理的能力；社会活动与组织管理的能力。全面分析活动原因，组织安排合理、有效的项目活动过程；将质量、工期因素量化，要精通有关信息、数据的统计分析方法；并且要求管理者有极高的风险管理经验，要足够敏感，有大局观，能洞察外界环境的发展趋势。一句话，就是需要德才兼备、高智高能、勤劳敬业的人才。

2.1.2预算人员的态度决定工作成果

针对编制人员的工作态度问题，施工企业应该加强引导员工的思想，培养他们的爱岗敬业精神。更有效的手段是建立激励机制，把编制人员同项目业绩结合起来，安排他们经常去工地考察，改变以往只在办公室看图纸算图的状况。领导还可以赋予预算人员一定的权力，为成本编制创造宽松良好地环境。企业还应定期对预算人员进行培训，比如定额的学习、造价师资格考试等，督促员工学习，提高个人专业素养。同时建立个人的绩效工资与成本编制成果挂钩的考核制度，做到奖惩分明。

三、总结与展望

在市场经济下，应认真抓好施工企业的工程造价管理的各项内容，它是一项综合性强，涉及面广的工作，它自始至终作用于施工企业整个生产过程中。在管理的过程中应该逐级建立管理体系，各部门要负责好自己的任务，密切协作配合，共同完成，为公司的经济利益做好扎实的基础工作。工程造价管理的信息化发展的趋势日渐明显，指示经济时代的供应链管理、知识管理、客户关系管理以及企业资源计划管理在工程管理中形成的协同办公模式，推动了工程造价管理的信息化发展趋势。为了提高施工企业的经济效益，必须全面加强项目管理，提高管理水平，有效地控制成本，也只有达到项目成本控制的目的，才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

参考文献：

[1]汪旭峰.企业项目成本控制的原则和途径[N].淮北煤炭师范学院学报.2006.10：13-14页

[2]程述，工程项目质量成本管理研究[D]，长沙理工大学，2007（4）：34-35

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关键词：施工管理成本控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

1、前言

按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

2、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

2.1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2.4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4、项目成本管理与控制的有效途径

4.1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

4.2、对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

4.3、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4.4、完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.5、完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

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关键字：成本控制、施工图预算、考核、激励

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、施工成本管理的概念与作用

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。

1、施工成本计划是成本控制和核算的基础。编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平，按预算控制成本，企业是微利，只有通过加强管理，使企业达到社会先进水平，追求低于社会平均水平的施工成本，才能给企业创造更好的效益。

2、施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。 施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。其中事中控制最为重要。 事先控制进行周密的施工成本计划，在计划中分出材料费用、机械使用费、本企业职工劳动费用、民工费用、职工工资保险等费用和企业利润，将成本计划对施工各方责任人进行交底。 事中控制是对成本控制活动的约束，各方责任人按施工成本计划控制成本费用，当出现偏差时，及时分析原因，采取纠正和预防措施，积极组织签证(索赔)工作。事后控制包括对施工活动结果的评价认定和对偏差的纠正。施工结束后应将施工成本控制得失进行分析，制定纠正和预防方法。

3、施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。

二、施工成本控制的基本原则

1、成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。

2、全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重对财会人员的管理外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。

3、成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。

4、成本管理有效化原则。有效化原则即指：以最少的投人获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施，需要采取行政的或经济的手段。

三、施工成本控制的主要措施

1、组织措施

首先要建立项目管理部。这是施工企业对建设项目成本进行控制的非常有效的经验。项目管理部这一成本控制管理体系，要配备既懂工程技术，又懂工程造价的工程技术人员。监理公司对成本控制也是至关重要，要充分利用。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。同时，对成本进行细分，横向分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组和个人，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，严格考核，奖罚分明。

2、技术措施

施工方案的先进合理、科学化与否，直接影响项目成本综合效益。防止施工技术人员及管理人员中懂技术的轻经济，只求施工方案的可靠、便于施工，设计保守、浪费现象。因此，在施工阶段应采用科学的方法进行数据分析，在满足施工各项要求的前提下，依据经济技术指标选择施工方案。施工方案要对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，正确调度周转材料，合理堆放存贮等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技术措施，以便编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案。

3、合同措施

招标文件和施工承包合同如果不规范，往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失，我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言，切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料，为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。

4、变更管理措施

由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证，对于超出造价管理机构的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。

5、材料管理措施

在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符、台帐清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。

6、结算措施

重点要做好3个环节。①技术资料的准备与竣工决算的管理。技术资料是否齐全，是否及时交付和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要将有关决算资料提交预算部门。②加强应收帐款的管理。工程项目竣工后要及时进行结算，明确债权、债务关系。③成本核算、分析与考核。

施工的过程就是成本管理的过程，在做成本预算开始，就应做好施工过程中各施工环节的成本计划，然后各环节及相关责任人根据其相对应的成本计划进行成本控制管理，使成本管理办法更加精细，同时采取责任到具体个人的方式，能及时反馈成本控制的具体情况，并使施工现场的相关问题能都得到及时有效的处理。从而也提高了整个项目的成本管理水平。

结束语：随着社会的快速前进和我国建筑行业的竞争加剧，无论是我国的施工企业还是国外的施工企业都在飞速的壮大成长。但成本的控制管理就是影响施工企业经济效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能让施工企业获得更多的经济效益，改善企业的综合经营管理水平，提高企业在行业内的竞争能力。

参考文献：

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对任何一家 企业 来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的 问题 之一。企业里到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。企业的管理者于是感叹：这一天从早到晚签出去的哪是单子啊，整个是一张张的钞票！ 于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。 一、企业成本控制者的困惑； 一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的 方法 和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： （1） 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； （2） 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； （3） 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用； 以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。 部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个 计算 器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。 纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。 高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和 发展 空间的岗位怎能留住真正的人才？ 部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？ 亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？ 所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。

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近年来，我国科技型中小企业蓬勃发展，对国民经济的持续增长起到了推动作用。然而，掌握着最有价值的知识资本的知识员工流动频繁，成为制约企业发展的瓶颈。因此，如何对知识员工的离职率进行控制，越来越成为企业关注的问题。本文从员工离职成本的具体指标和参数进行分析，提出了如何有效控制知识员工离职率的具体措施。、

离职管理的重要性

企业管理者最怕的是出奇不意地接到员工的辞职信，人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者感到被动。就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。管理者应该反省：是雇主不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理绝不是一个简单而轻松的话题。

据权威机构调查，在过去的5年里，被调查的科技型中小企业共引入各类知识员工7000余人，而流出的各类知识员工达5000余人，流出占引入的71％。虽然“重视人才”早已得到科技型中小企业的一致肯定，但令人费解的是，企业仍像“铁打的营盘流水的兵”，而且走出去的往往是优秀人才或业务能手，这必然会使企业付出高昂的代价。一个员工离职，对于公司来说，意味着招募、训练成本的增加，服务品质的降低，商机的流失，行政管理负担的增加，以及员工气势的降低。对于离职员工本人来说，意味着其在原组织的薪酬及利益的丧失，转换工作时期压力的增加，寻找新工作的成本，家庭及社会网络的调整，以及原有资源的流失。

根据美国劳工部的统计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的1/3；尤其是对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据美国管理协会（AMA）的统计，默克制药发现员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

高离职率对企业的影响还远不止如此，很多企业的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于知识员工的脑子里。这类员工的离职将会对企业造成致命打击。因此，采取措施对离职率进行控制已刻不容缓。

下面我们对员工离职所造成的离职成本做一些指标化的分析。

用数字说话——离职管理的数据分析

一、离职成本

1.公司在离职雇员人职期间为其培训、教育等方面投入的成本及参加培训期间的差旅费等。

例如IT岗位、管理岗位、产品经理岗位，都需要大量的内训及外训等。

2.知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）

事实上，对于知识型企业，在这方面的数字远远超过我们的预期。根据美世公司在北京高科技行业的调查，一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%左右，同时，每增加一年，流失成本增加10%。

3.有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本

不仅对于知识型企业，大部分生产型企业及其他行业也面临这样的问题。根据统计，采购、物流和销售岗位建立一个新客户的成本比留住一个老客户的成本要高5倍之多。

4.离职面谈成本

对于大多数企业，离职面谈至少每次1个小时。

5.离职的经济补偿成本

在《劳动合同法》的大背景下，员工主动离职需要付出的成本相对较小，而员工被动离职，不管是终止或是中止劳动合同，公司都需要支付经济补偿金。根据《人力资本》杂志的调查，《劳动合同法》实施后，离职的经济补偿一般为离职员工2～5个月的工资。

6.雇员辞职引发的连锁流动成本

例如公关经理的岗位，如果有人离职，“磁铁效应”会导致离职雇员同时带走其他的雇员，或其他雇员受离职雇员的影响提出辞职。

7.与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本

事实上，大部分协商一致的员工离职，尚且需要付出上述那么多成本，如果与无法达成一致，中止劳动合同的成本就会大大提升。例如，一个完成的劳动争议解决过程可能需要100小时左右，这期间为法务付出的成本可以计量，而人力资源部门为处理纠纷的时间成本就更难估量了。

二、岗位空缺成本

1.内部雇员填补空缺成本

一般来说，从一名员工离职，到招聘新的、足以胜任的人员，一般的岗位空缺周期为45～60天。

2.需要额外临时工的成本

在员工离职，未招到新员工之前，可能需要招聘临时员工填补岗位空缺。

三、替换成本

1.内部招聘专员就招聘、甄选、录用等工作的准备成本

这部分成本，会根据招聘岗位的不同而有区别，在准备岗位需求、甄选候选者，以及录用手续上面，整个过程需要占用招聘专员大约30～100个工作小时，约合半周至两周的时间。

2.广告、猎头和网上招聘成本

对于招聘信息的，大部分企业会选择在专业的招聘网站招聘信息。以中华英才网为例，首页一周的招聘企业大约需要2000元～3000元，而一些企业的招聘专题，大约需要10000元左右。对于一些比较高端的职位，大部分企业会选择猎头，除去与猎头沟通的时间成本之外，猎头大约会收取1～2个月的该岗位的月薪。

3.招聘专员和用人部门主管或候选人的面试成本

一般招聘新的员工，需要2～3次面试，有3～5人参与面试，每次1～2小时。另外，如果有需要，还需提供给面试人员或候选人的面试场地、交通、伙食等费用。

4.新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本

新上岗的员工，在胜任力方面有很多需要跟进的地方。新雇员在试用期内需要辅导的时间大约为3～6个月，一般每个月1～2次，每次0.5个小时左右。

四、培训成本

对于新招聘的员工，公司需要对其进行各种培训，以便了解业务情况，工作内容及公司文化，这些成本包括各部门培训师的成本，培训资料成本，培训学员的工资和福利成本，培训管理（考试、记录），跟踪的成本，这些累计贾总大约需要400～550个小时。

五、损失的生产率成本

1.离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本

员工离职之前在公司参加的内训及外训，期间公司正常付给其薪酬福利，而这期间的生产率损失高达100%。

2.离职员工提出辞职后1～2个月内损失的生产率成本

在员工提出离职之后，大约需要1～2个月的时间进行工作交接，这期间，已决定离职的员工其生产率只有平时的50%～70%，同时，离职雇员对其他部门雇员士气影响，而导致他们生产率的下降，大约会达到10%～40%

3.空缺岗位损失的生产率成本

员工离职后造成的岗位空缺，如果空缺岗位无人替补，损失相当于离职员工工资收入和福利的100%，如有新的人员替补空缺岗位，由于熟练工作需要一定时间，这期间的损失相当于离职员工工资收入和福利的50%。

4.新雇员损失的生产率

新雇员初入工作岗位，需要接受培训，学习岗位技能，了解公司情况，认同公司文化，这期间很难立刻达到100%的生产率，按每月获得20%～25%生产率计算，平均5～6个月才能达到100%的生产率。

六、成本扣减

当然，员工离职后也存在成本的节省。例如，若新员工的工资低于原离职员工，可节省部门工资和福利；新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应，以及新雇员的绩效有可能高于原离职雇员等。

扔掉金手铐，建立人才孵化器机制——留住人才离职管理与控制

一个员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。企业管理者该从根本上把握：招聘合适的人。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。看他是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐等。这些都是保证员工忠诚度的基础。

明基逐鹿软件公司的HR顾问笪开源先生说：“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。我们不应对员工想发展、求变化的心态进行责难，问题的关键是要使员工的求变心态成为企业的可控状态。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”

如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多的时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化了”？企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、 亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，茁壮成长。

事业的机会与发展的空间，是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”屡试不爽的经验。清华同方集团培训经理介绍：清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其是经历一些大的变革后，没有人才的大范围流失，很大的原因是由于公司“技术加资本”的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，两年后就可能担任项目经理，再过两年，项目成熟，独立出一个子公司，这个人就可能成为公司经理了。清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。

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一、前言

在当今世界以及国内经济均不景气的形势下，一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素，式建筑市场的竞争更加激烈；另一方面，我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。

二、工程项目成本管理与成本控制概述

工程项目成本管理是企业发本文由收集整理展的基础和核心：工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现； 另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。 工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大， 分析工程项

目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

三、工程项目成本控制的重要性

1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。

四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题

1、目前，还没有形成一套完善的责权利

转贴于

相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动，都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者相结合。

2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系，习惯于强调工程质量，而对于工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了很大的提高，但是在质量提高的同时，也没有取得一定的经济效益，企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时，忽视了质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高但是因为质量问题，造成成本支出费用增加，也会给企业的信誉造成不良的影响。

3、项目管理人员经济观念不强。当前，一些施工项目经理主管部门都存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的就只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来，职责清晰，分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来的。

五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径

1、建立规范统一的责权利相本文由收集整理结合的成本管理体系

在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账，人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径

2、加强质量成本管理与控制

工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失，造成更大的成本浪费。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，就能够很好地进行质量成本控制。

3、加强技术成本管理和控制

实施性施组，方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时的竣工验收，保证不出错，不返工，最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控，对易造成浪费的部位提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。

4、加强人工费的成本管理与控制

施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理，要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，从而有效控制人工费的成本目标。