成本管理与成本控制精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本管理与成本控制，期待它们能激发您的灵感。

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[关键词]医院；成本管理；途径；对策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.108

在医院管理中，成本管理是最为关键的一部分，医院想要快速发展，不仅要提高医疗技术水平，还要从成本管理抓起，要加强对医院成本的管控，要紧跟时展的改革大潮，要对自身体制进行反思，要勇于发现问题，解决问题，要走可持续发展之路。

1 医院成本管理与控制的重要性

通常所说的成本管理主要是指医院对各项经营活动费用进行成本核算、分析，通过成本核算数据进行有效管理，对各项活动经费进行精简，以此预防资源浪费问题的出现。医院实行成本管理可以使经营状况更为透明，能够帮助医院管理者做出正确决策，同时也关乎着绩效考评工作，能够快速提升医院资源利用效率，也能够增强医务人员的成本意识，在工作中加强成本预算，可以有效提升医院的竞争力，这对于市场竞争十分重要。

2 当前医院成本管理中存在的问题

2.1 缺乏成本管理意识

医院成本管理是一项非常复杂的系统工程，但是就目前情况来看，我国大多数医院管理者缺乏成本管理意识，尤其是对成本预测、过程控制、方案制定、绩效管理等方面疏于管理规划，这就容易造成成本浪费。医院管理者没有加强对全体医务人员成本管理意识的培养，许多医务人员在工作过程中缺乏监督意识，医院各部门忽略了成本管理的重要性，造成许多医疗物资的严重浪费，这都是由于缺乏成本管理意识。

2.2 缺乏健全的成本管理制度

成本管理对于医院的发展至关重要，这主要是由于成本管理会对医院人员造成一定的约束。但是我国很多医院都没有健全的成本管理制度，缺乏成本管理体系，成本管理部门的职能划分不明确，根本没有发挥出应有的作用。这样就导致医院成本管理处于失控的状态，各个部门经费没有明确的标准，现象极为严重，医院管理者缺乏全局思考的能力，总是做出错误性的判断，导致医院资源的浪费，这样对医院的发展壮大十分不利。

2.3 对绩效考评工作的认识粗浅

医院实施科学合理的成本管理和绩效考评体系能够极大地调动起职工的工作积极性和主动性，增强职工的责任意识和主人翁观念，有利于加强其节约资源意识从而利于医院控制运行成本。但是当前我国很多医院都没有加强绩效考评管理工作，医院管理者缺乏绩效考评意识，总是一味追求经济收入和任务达标情况，没有专业的绩效考评监督部门，这就导致大量医疗资源的浪费和医院成本费用的增加。

2.4 成本控制中存在的问题

通过对医院成本管理可以有效反映出医院的经营状况和财务状况，而成本控制则是成本管理中的关键部分，这主要是由于医院的特殊性，医院科室部门较多、药品种类较多、病历种类较多，所以医院成本管理要区别于其他企业，所涉及的内容更多，成本核算概念更为丰富。

通常我们所说的医疗设备费用、药品费用，这些都是医院成本管理中的关键内容。近些年国家政策逐渐放宽，开始加大了对医保的投资力度，病人看病费用有所降低，但是在医院中药品价格却在不断上涨，这也是医改后的一大弊端。据调查结果显示，药品出厂价格到医院的零售价格会相差五倍，那么其中这些差额利润去哪里了？这些利润都进入了医生和医院的口袋，所以很多地区医院现象严重，当前加强医院成本管理急不可待，这是实现医院廉洁建设的第一步。

3 加强医院成本管理的具体措施

3.1 加强成本管理意识

医院管理者缺乏成本管理意识，没有对医院成本管理有一个明确的规划，总是习惯将事放在首位，但是现在医院就必须改变传统管理理念，要将人放在首位，要加强对全体医务人员的管理，增强医务人员的成本管理意识，从领导阶层到基层员工都要严格规范自己，要将成本管理作为医院建设的一部分，要加强各部门之间的协调合作，要求各部门精简经费，全员配合成本管理体系的建设。

3.2 加强成本管理责任体系的建立

首先，医院要实行清产核算制度。医院管理者要对医院的固定资产进行评估，要建立资产管理制度，要根据各阶段的消费情况制订成本管理计划，其中包括专项支出、收益支出等，这些都要与其他费用进行明确的划分。

其次，医院要对各个科室部门进行成本核算。由于医院内部科室较多，所以在对材料和物资进行核算时工作内容较多，容易出现问题。当前医院就必须要以科室部门为单位，每个单位都要对自己部门的各种成本费用进行统计，比如临床费用、电费、水费等，要积极鼓励所有医务人员参与到成本管理之中。

最后，医院要建立财务报表制度。面对医院复杂多样的成本费用，医院财务部门要对各个部门的成本费用进行统计，制作成财务报表，然后分析成本费用的变化规律和价格动向，要有效调节成本影响因素，增加成本管理观念，逐渐实现科学化管理，从而实现医院效益最大化。

3.3 加强对固定资产和流动资产的管理，实现资金利用率的提升

医院要对固定资产进行有效管理，首先要对固定资产进行统计，根据医院的实际情况对医疗设备进行采购，要有详细的规划，不能盲目投资，要实现工作的满负荷度，要提高医院医疗设备的使用效率。在对医院医疗设备进行采购时，一定要实行公开招标的形式，要做到公正、公平对待每一个投标单位，避免暗箱操作，在保证医药产品质量的前提下，尽量缩减采购经费，实现资金利用的最大化。其次，医院要建立设备管理部门，培养专业的设备人才，定期对医院内部的设备进行检查、维护和保养，对旧设备进行更换或维修，同时做好旧设备的折旧费用计算。

医院也要对流动资金进行有效管理，主要包括货币、药品、医疗物资，要有效计算流动资金在医院资产中的比例，根据医院的实际运营情况进行药品的采购，处理好每笔账目，对于一些坏账、死账要及时处理，同时要加快对资金的回笼，做好流动资金储备工作，避免医院陷入经济危机。

3.4 加快人事分配制度的改革，增强服务意识

随着医疗卫生制度的改革，医院必须要对人事分配制度进行改革，要精简办公室人员，对一些清闲岗位进行调整，辞退临时工，降低医院人员费用，同时还要根据医务人员的能力分配岗位，实行按劳分配，充分调动医务人员的积极性，避免人力资源的浪费。

医院在薪酬制度上也要进行改革，要对医务人员的工作表现、学历、临床经验进行考查，对医务人员的工资进行透明化管理，实行按劳分配，多劳多得，建立完善的奖惩制度，对表现优异的医务人员给予奖励，激发医务人员的竞争心理。同时由于市场竞争越来越激烈，医院想要赢得市场竞争优势，就必须要加强服务质量，建立严格的医疗服务管理体系，医务人员要热情对待就诊病人，提供周到服务，完善后勤供给制度，避免有人从中谋取利益。

4 结 论

综上所述，医院成本管理对于医院发展至关重要，医院必须要重视成本管理，加强成本控制，建立完善的成本管理体系，同时也要健全绩效考核监督部门，对医院物资管理进行有效控制，从而促进医院实力的快速提升。

参考文献：

[1]王娟.浅析成本控制在医院经济管理中的作用[J].Chinas Foreign Trade，2011（20）.

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关键词：工程项目 成本管理 成本控制

引 言

随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。

成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影响工程项目成本控制目标的因素分析

在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。

3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

二、工程项目施工成本控制的依据

在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。

工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。

三、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。

1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。

3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。

4.加强质量管理，降低质量成本。

5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。

四、项目成本的监控

项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。

参考文献：

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关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

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关键词：成本控制管理 措施 对策

企业的成本影响着企业的经营管理与企业业绩的提升。通过对于企业成本的管理进行研究可以促使企业对自身进行改革，提高产品的质量。从根本上降低企业的成本投入。将企业的成本控制在一定的范围以内，以保证企业成本管理的顺利实现。

一、企业在成本控制中存在的主要问题

（一）对于企业的成本管理思想上存在滞后性

由于受传统的企业管理思想影响，虽然我国企业成本管理取得了重大的发展，但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。并没有形成完善的企业成本管理体系。在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性，新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。传统的成本研究只局限在企业的内部，无法形成企业的战略思想，忽视了与其他管理方式的联系。

（二）企业在成本管理方面没有进行创新

企业在对于成本管理方面的理解并不准确。现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题，忽视了企业内部其他方面的成本投入。成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入，最主要的是通过对于企业成本的节约，将更多的资金投入到企业其他方面的建设中，实现企业资本的最大化收益。传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。

（三）企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后

企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱，没有形成一套系统性成本管理。在对于成本管理的记录也不清晰，对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度，使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地，对于企业的发展起到了阻碍的作用。更不能充分的调动企业职工的工作积极性。

（四）没有明确企业管理的主体地位，使各部门的管理职能不明确

长期以来，受传统经营管理思想的影响，企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。而财务部门也没有相应的成本意识，只是片面性的降低企业的成本投入，对于企业的浪费现象没有响应的进行监督，使企业遭受到了更大的损失。企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。

（五）企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录

企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练，导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。有些管理人员更是对材料进行伪造，虚假的成本管理记录，严重的影响到了企业的发展进程，使企业遭受到了巨大的损失。

二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法

（一）转变经营观念，加强对企业成本管理的力度

企业在发展过程中应该强化成本意识，这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义，减少公司发展过程中产生的过度浪费，树立正确的成本意识。减少成本不是单纯上的降低资金的投入，而是要最大限度的避免浪费现象的出现，尽可能的提高产出与投入的比例。树立正确的成本管理观念，这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。

企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法，还要积极吸收国外的先进经验

我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中，所以我们不但要结合自身的实际情况，认真分析发展过程中出现的问题，并且要积极的进行归纳总结。对于国外先进的经验要适时的吸收，并为自己所用。探索一条适合自身发展的道路。

（二）借助现代的科技手段，推动成本电算化的实现

传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的，但是随着科技的发展，计算机技术已经应用到现代的企业管理中，成本电算化已经成为发展的主流。成本电算化能更好的对成本管理进行监督，全面控制成本的预算。对于企业进行全面的考核，分析成本的组成具有重要的指导性意义。为更好的实行成本管理电算化，我们要加强企业员工在这方面的能力的培养；引进成本电算化所需要的各种设备，这样能更好的对企业进行成本的管理。

（三）企业在成本管理方面应该加大管理权限，使企业更好的实行成本管理

随着市场经济的全面发展，企业的经营管理也在不断的创新发展。我国成本管理虽然起步比较晚，但是管理的范围却在不断的日益扩大。对于现代企业的管理来说，这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展，更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。从根本上降低企业成本，扩大企业成本的实际管理范围。

三、结束语

随着我国信息化的不断发展，企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入，对企业实行有效的成本管理，才能更好的促进企业的发展。使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。

参考文献：

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关键词：路桥施工；成本管理；成本控制

【中图分类号】U448【文献标识码】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.140

引言：现阶段，顺应全世界经济的高度繁荣的趋势，我国大力发展国内产业，市场前景光明。但伴随着机遇而来的也是激烈残酷的市场竞争与挑战。要想应对市面上企业间的激烈竞争，提高企业自身的综合实力与竞争力，就必须努力提高自身的管理能力，在成本管理与控制方面下功夫。尤其是业务为路桥工程施工的企业，做精、做细成本管控工作成了企业进行现场管控第一要务，既要保障路桥工程施工质量，又要在不降低工程要求的同时争取更大的利润空间。其中，大局意识是企业成本管控领导必不可少的，必须从工程项目的各个细节进行合理分析与研究，找到符合实际情况与工程要求的施工方法、成本管控措施。

1路桥工程施工管理概述

施工管理是对现代工程项目施工过程所进行的管理工作，其涉及到工程建设施工的所有工作事项与环节。对路桥工程而言，其施工管理从前期准备、设计阶段一直到最终的交付验收，涵盖了整个工程施工全过程的每个阶段，同时其管理内容也从质量管理、进度管理不断延伸至成本管理与安全管理。可以说，路桥工程施工中的大小事项都是施工管理的内容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的总体水平。不仅如此，施工管理工作还是协调、组织与衔接路桥工程施工所有参与部门、施工技术的有效手段，在现代路桥施工日益复杂的情况下，施工管理的重要性也在不断提升。由此可见，加强路桥工程施工管理工作，探索更为有效的管理对策，对我国的交通运输事业发展具有十分重要的现实意义。

2路桥施工成本管理与成本控制措施

2.1改进计量管理模式

路桥施工工程计量的有力保障离不开相应计量管理模式的管理与强化，对此，国内工程企业就需要针对现有的计量管理模式不断进行改进完善。一方面，路桥工程项目的管理人员需要结合工程建设的实际情况以及工程企业自身的战略发展目标对计量管理的目标进行重新设定，然后再以此为依据进行管理模式的重新调整。另一方面，要将以业主与项目经理作为工程计量的管理主体，再联合计量与监理人员组建起专业的管理团队，从而对工程量清单进行专业化的验收与计量。于此同時，工程验收与计量的结果还需要进行上报并由管理主体再一次进行审核，在确保准确无误后最终承保给业主。如此就可以确保整个管理流程更为规范、有序、透明，使工程计量工作能够得到有效管理并保证其科学合理性。

2.2加强对施工材料和设备的管理

路桥施工的成本管理与控制中除了管理意识的培养、施工技术的加强，另一个着力点就是对施工材料和设备的管理。在施工中，材料和设备的损耗是加大成本的一个重要原因。例如，一位员工缺乏成本管理意识，对材料、设备的了解程度不够，在施工作业中，常常出现选材不当或者设备操作不当的现象，这些原因导致材料和设备的浪费，加大了损耗，积少成多，大大增加了企业成本的投入。如果能够加强对施工材料和设备的管理，那么在某种程度上会减少消耗，从而降低成本。对于企业来说，这是成本合理管理、提升竞争力的有效保障；对于社会来说，这是节约资源的重要表现。

2.3进度管理

路桥工程事关道路交通的运行，所以其建设通常都有严格的工期要求，一旦建设施工超期就有可能对道路交通的恢复与改善造成影响，所以其施工进度管理也是施工管理的重要内容。具体而言，路桥施工中承建企业需要严格按照合同约定的工期来对施工进度进行管理。一方面，工程施工开始之前需要结合合同工期要求制定出一套切实可行且合理的进度计划表，然后以之作为工程施工进度控制的依据。另一方面，在施工的全过程中都要定期针对施工的具体进度来与计划表进行对照，并分析其中的差距以便能够及时进行调整，最大程度上确保实际进度能够与计划表进度保持一致。通过严格的施工进度管理方能最大限度的确保道路与桥梁工程真正按时完工。

2.4优化施工技术，提高施工水平

由于现阶段各家施工企业间存在较大的竞争压力，必须从技术水平方面下功夫，进而提高自身企业的竞争力与综合实力。但在优化施工技术、提高技术水平的过程中也会导致研发成本的提高，因而需要从细节上入手不断精化施工成本的管控。首先，可以通过在路桥工程施工时进行有效的技术分析，进而有效控制成本。目前的路桥工程流行使用的施工技术以及相关的设备使用技术相对之前都有一定的提高，其技术应用的成本也在不断提高，这就要求相关技术人员根据具体的施工现场、具体的施工要求、具体的施工方案灵活应用不同的施工技术，进而达到成本最优化支出的效果。作为项目支出的关键，施工人员的操作与控制技术也是影响施工技术成本的重要影响因素，因此，还必须依据实际的施工要求，配备一定的施工定额、队伍班底，同时对内部定额与过程单价合同进行严格管理控制，在激发各级组织、人员的工作积极性的同时，严格控制成本支出。

2.5转变思路，创新成本控制方法

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【关键词】工程 成本管理 成本控制原则 问题 解决办法 【Abstract 】works on-site cost management and control plays a key role in the process of implementation of the project, implemented in specific time to try to keep costs to a low-end, and be able to grasp it. Today, because a lot of negative elements, funds management and master of the construction site has a lot of areas for improvement, such as the operating system of its management, cost of capital and executives of construction and so is not very perfect. Therefore, the implementer should disadvantages according to the above-exemplified embodiment having a targeted approach.

【Key words】 project cost management cost control policy solutions to the problems

中图分类号： F406.72文献标识码：A成本管理与控制在工程实施过程中占据着非常主要的地位，。但是，因为很多不利的元素，如今，施工现场有着很多需要改进的地方，而恰是这些不利因素使其没有令人满意的收效。本文对这些不利因素进行了具体透彻的解析，还根据这些不利因素做出了相对的解决办法，期望本文深刻透彻的解析可以在工程实施过程中扮演着主要的角色。

一、工程成本管理与控制的准则它在施工过程中扮演的主要的角色，是一个很艰难的任务。所以必须根据必要的准则实施任务，下面就是应该执行的几个准则。 (一)制定最低的成本

根据有效的方法使成本尽可能的减少，直至最低，并使工程的收效最高是资金管理与掌握的最终目标。最终的资金数目是工程实施全过程最主要的部分，既是我们要制定最低的成本，也要做到通过正当的方法去实行，并非是为了这一最终目标，偷工减料，制造豆腐渣工程。 （二）掌控项目全过程的成本

这就要求所有的公司职工，在工程施工的全部阶段，都必须要掌控成本，要做到重视全部的阶段，还要做到职工全名参与，努力让工程成本一直都处在公司的掌握中。 （三）掌控项目的所有阶段

做到这点就要运用合理的方法对项目施工的所有阶段都进行很好的控制，再依据施工过程中出现的意外状况实行有效的解决办法，努力让公司能很好的掌握全局。

（四）权利、责任、利益融合

制定清晰地管理规则及完整的奖惩制度，把资金管制与操纵和公司员工的福利放在一起，这样做可以让所有的公司职工具有强烈的主人翁意识，有利于公司长久、高效的发展。二、解析不利因素 如今，工程现场成本管理与掌握具有很多不利因素，它们严重影响着工程的施工，具体有如下几点。 （一）不具备完整的资金管理与操纵系统

合理的工程现场资金管理与操纵方式应该把权利责三者融合在一起，使得工程的建设能够更加合理、透彻。但是在具体实施过程中，并未把这三者落到实处，还是欠缺应有的管理方法。某些公司把它分到资金管理的范围内，致使权利高度集中，未给别的部门提建议的权利，所以就不具备完整的系统。 （二）不重视管理控制质量资金

质量资金的含义是公司在保证工程高质量是一定要产生的资金，所以不可以把质量与资金分成两个不同的概念，例如预防工作、检查和赔偿等的资金都在它的范围之内。在过去很长的一段时间内，大部分的公司未能用积极的态度对待资金与质量，例如，太注重质量，投入相当大的资金，致使公司最后的收益微薄；相反的，还有部分公司过分注重成本，偷工减料，最后建了一些豆腐渣工程，浪费了资金，也损害了自己的声誉。（三）不重视管理控制施工过程中的资金

工期资金的含义是指运用必要的方法来完成项目的时候产生的资金，执行的公司可不可以遵照合同规定的条款及时竣工，对执行公司的声誉有着很大程度的影响。大部分的执行公司都会忽视执行过程中的资金费用，未深入探究他们的联系，往往会使公司在最后因为时间不够，加班加点时发生更多的资金费用。 （四）管理者忽视资金控制

就公司而言，资金所有工程建设中扮演着相当重要的角色这，资金费用的多少对公司的资产及负债起着关键性的作用，从而关系到公司的规模及未来发展趋势。就当今那些执行的公司而言，大部分公司高管部门的管理者忽视了资金操纵，使得公司的收益降低了很多。在如今全面快速发展的社会中，资金管理也变得相当困难。尤其是在加入如今必备的高等科学技术后，很多公司的管理者不具备这些高水准，因此他们必须要做到与时俱进，保证自己能够不被社会淘汰。当下，尽管开发了很多高科技管理系统及软件，不过执行力却不尽如人意，大部分公司职工不能赶上时代的脚步，没有改革的意识，也没有以高标准要求自己。 三、工程现场资金管理与操纵办法 根据上文提出的众多不利因素，公司应该运用如下办法，强化工程现场资金管理与操纵。

（一）制定合理的预算报表

经济市场进行全面透彻地解析，弄清楚公司发展的策略及目的，公司制定的预算报表一定要符合其发展的策略及目的，另一方面，公司发展的策略及目的一定要符合市场以及公司配备的人力、物力、财力，所以要制定合理的预算报表，就一定要考虑到环境因素，如社会、文化、经济状态及竞争对手，还要考虑到公司配备的人力、财力、物力，根据这些必要的因素确定公司的方针，编制可行的执行办法，使公司具有超强的预算体系。公司还应该具有制定久远发展的办法，强化公司对一切经济状况的适应能力。 （二）制定完整的资金管理与操纵系统

所有的管理系统都应该由自身的特点制定科学有效的管理系统，所有资金管理也不例外，不过现在大部分公司在这方面做得并不是很好，仍然有着很多不尽如人意的地方，比如说管理系统不是很严谨，没有把职工的责任进行具体实施，尽管职工都在自己的位置上认真工作，不过很少会配合、联系，致使公司职工只注重本职工作的资金管理，压根不管自己之外的一切。因此，制定完整的把责任、权利、利益合为一体的资金管理系统，再把这个系统在公司内部高效执行，就可以很好的管理操纵资金。

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Abstract: The cost management idea is refers to the people to the cost management related question understanding. In the modern market economy, the enterprise takes the competition main body, should set up what kind of cost management idea to control enterprise's cost management work, is one both has certain theory significance, and has the certainly practical significance question.

关键词：成本管理 观念更新 成本控制

Key words: The cost management idea renewal cost controls

一、成本效益观念

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、多动因理论的成本管理观念

传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。

按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。

通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如：（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

三、成本的系统管理观念

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

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关键词：成本控制 成本管理体系

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程的施工成本，往往涉及到项目建设的整个过程，从最开始的投标阶段开始，以及到后来的施工阶段、竣工阶段等等，无不在分阶段分时期进行着目标成本和施工成本的经营对比，通过对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，从而寻找出影响成本变化的各种因素，并制订出相应的成本控制措施，力求将项目的实际施工成本控制在目标成本以内。而这些控制必须在一个完善的体系下进行。下面，本人将结合自身多年参与成本控制的工作经验，从施工阶段这一主要施工过程出发，就如何降低施工成本及如何建立成本管理体系提出了个人的观点及建议，为项目成本控制提供有益的借鉴。

1.增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式.一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等权力与义务不相称。因此要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩充分调动职工的积极性形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益:达到企业与个人双赢的目的。

2.项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术，财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，我以为应该做好以下几方面的工作。

2.1建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任明确职责，知道自己管理的内容是什么要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2.2制订规章制度，规范操作行为

项目成本是否控制有效很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60%左右必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司物资部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料.也要做到货比三家比质量、比价格、比服务。合同签订前必须经过一定的程序避免一个人说了算杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符台账清楚特别要注意各个环节之间的相互监督相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求合理地配备机械外租设备要从降低成本的角度考虑.分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施确保机械设备的完好杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小确定合理比例总量控制分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支必须厉行节约可采取部门包干节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

2.3加强项目的合同管理

项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理，落实专人保管使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同以确保合同条款的严密性和合法性起到保护自己的作用。

3.运用激励机制实施考核奖罚

成本控制的最终目的是追求利润的最大化它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度按时间段或工程节点进行考核.并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

4.项目成本的全过程管理

项目成本管理贯串于项目实施的整个过程大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。

4.1施工准备期

施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司 (分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下从降低成本的角度考虑了制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工又要避免设备、人工的浪费造成不必要开支的增加。

4.2工程施工期

工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料准确收集成本费用r分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。

4.3竣工验收期

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【关键词】工程项目；成本管理；成本控制

项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本预测的方法：

成本预测为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

一、工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机

使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

二、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工、组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

三、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

四、大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

五、小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

六、成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

工程成本控制措施：

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

一、采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

二、采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制。

（2）材料费的控制。

（3）机械费的控制。

三、加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

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关键词：成本管理；成本控制；创新思路

对于一个企业来说，其生产运营的最大目标就是在既定的成本投入下产生最高的经济价值输出，因此对固定成本下的经济效益输出往往是决定一个企业的生产能力的标志。企业在生产运营中的成本与其在生产过程中的各个方面都具有紧密的联系，另外企业员工的能力水平，还有企业领导者对于企业本身的管理与发展理念都有可能决定整个企业的成本。因此对于现今阶段我国的企业来说，应当对成本进行必要的管理与控制，改变传统的观念，这样才能够在日趋严峻的生产环境中继续求生存与求发展。随着市场经济环境对我国的企业竞争局面形成影响，我国的企业更要做好成本上的管理控制，以优良的成本与产品输出比赢得更大的市场空间。

一、生产成本的创新控制

企业的生产成本在其产品的整个经营过程中占据了最大的比重，因此需要在产品生产的成本上首先进行创新性控制。

（一）优化生产成本预算

企业生产成本的开销始终与生产材料等成本费用的计划息息相关，因此要降低生产成本，就应当在其预算上下功夫。在日常的生产中产生的成本费用开销上应当建立详细的使用申请制度，任何有关成本的预算都应当严格按照制度来进行执行，将预算工作做到规范化与细致化。预算之内的事宜进行详细记录与实施，预算之外的成本费用需要进行压缩控制。定期将开销成本进行总结公布，严格校对各项经济支出，出现问题要及时进行分析和改进，同时还要对员工进行成本控制的培训，养成节约开销的习惯。

（二）实行标准成本控制

由于我国的企业在生产过程中经常会产生多种临时成本，因此在实际的成本控制中可以采用标准成本控制法，具体的实施流程为先由企业自身进行标准成本的制定，在实际的生产过程中会产生多种临时成本，企业在将这些成本与制定的标准成本进行对比以后进行分析，根据结果会得出相应临时成本产生的原因，对其进行分析后，企业可以采取多种措施对标准成本进行改进，不断完善标准成本。这样在标准不断科学化的过程中，生产成本也可以通过对比形成有效的控制。

（三）生产后期的成本控制

企业生产始终处于不断的循环与更新中，在产品的生产过程中可以对生产物资进行统计和归类，在生产工作完成之后，不同的生产项目开始前可以针对旧的生产物资进行统计匹配，尽可能让能够投入新一轮生产的物资发挥作用，这样就能够实现最大化利用，减少企业因为生产项目的更新产生的额外成本。

二、购买成本的控制与管理更新

在企业的产品生产之前，需要进行基本的产品生产物资的购置工作，在购置过程中，各个环节也会影响到最终产品输出的成本水平。如果能够控制好前期购买的价格，将会为后期的生产成本控制奠定优良的基础。

（一）购买成本的申请采购分离

在传统的企业内部购置中，生产物资的购置往往是先计划后执行，整个过程均由固定的采购部门来执行。但是在成本控制机制中，必须要进行理念的更新，将购买的计划于执行两个部分离开来，由不同的部门进行执行。首先每个生产部门将购买的计划进行详细罗列上交到领导部门，在审批合格后委派另一特定部门来进行购买的执行工作，这样避免了购买过程中工作人员有机可乘，也有效控制了购买中的物资定价。

（二）购买成本的控制

在企业的前期购置中，需要对成本进行必要的管理，物资的价格应当由企业的特定部门进行市场调查后进行确定，然后可以通过公开招标的方式，以供应商竞争的形式获得合理的供货价格，同时参考内部先期调查得到的价格进行对比，这样就可以全面考察采购价格，获得较高的采购结果。同时调查定价的人员必须与市场供应商分离开来，避免产生内部交易影响到最终的定价结果，保证购买价格处于合理的范围区间，避免过高的采购成本。

（三）日常用品购置

由于企业日常的办公与管理工作中经常会用到一些必要的办公耗材与文具用品等物品，这些物品在传统平日的购买中存在零散购买的情况，长期积累就会产生极大的成本升高问题。为了控制购买成本，企业可以在内部形成固定的批发部门，将常用物品通过大批量低成本购买的方式或者建立长期稳定合作伙伴进行定期按配额发放，这样也可以实现日常用品的最大化利用，也实现了科学化的购买与成本管理。

三、薪酬成本的有效管理

在企业内部的薪酬制度中，员工的薪酬也占据了其成本的重要部分，做好了员工的薪酬管理水平，也就实现了员工薪酬的科学化分配，做到了薪酬成本的最大化使用。

首先在员工的配备上需要进行科学化管理，企业必须付出一定的劳动，来对企业实际生产管理过程中需要的岗位设置以及各个岗位实际需要的人员数量与能力进行全面考评，针对企业发展的各个阶段获得不同的结果，以对员工岗位进行灵活化调整，实现劳动力的科学化利用，避免了劳动力浪费与薪酬成本的提高；其次，员工的整体薪酬水平需要与企业的实际经济效益挂钩，在每年的结算中给员工的整体薪酬进行确定，将具体的分配方式留给各个部门进行讨论决定，基本按照每个部门员工的贡献率来确定；最后，在员工薪酬的管理上，需要更加灵活地与更多的因素相联系，不仅与企业的经济效益，也需要与企业的成本控制贡献率，销售业绩，创新性成果创造量等因素产生联系，做到薪酬能够与个人能力和贡献相匹配，保证薪酬成本的合理化分配。

四、总结

总的来说，我国的企业生产经营过程中，需要在严峻的发展环境中注重成本的管理与控制，在理念与方法上寻求创新，不仅在生产过程中产生的成本上，还要在生产前期的购买成本与薪酬上都要能够实现科学的管理与创新，利用新的管理方式来实现既有成本的最大化输出，实现企业经济效益的最科学化产出，保证企业能够在科学管理成本的基础上，在市场中保持旺盛的发展潜力与势头。

参考文献：

[1] 张蕊.基于价值链的成本管理探讨[J].长春：中国管理信息化，2013，16（1）：1517.

[2] 焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].北京：会计研究，2001（2）：4043.

[3] 方婷，侯冉.浅析战略成本管理与作业成本管理的结合[J].北京：商业时代，2007（12）：5051.

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关键词：绿化工程施工；成本管理；成本控制

一、引言

本人曾于2012年7月在《企业研究》《工程施工企业加强成本管理与成本控制研究》，从工程项目施工成本管理的原则、施工企业成本管理与成本控制存在的问题、施工企业加强成本管理与成本控制对策等对施工企业的成本管理与控制做了多方面的阐述。绿化施工作为建筑施工中一部分，其独特之处在于以生命体的苗木种植为主，施工周期短，一般在9个月内完工；季节性强，春秋之间施工；养护期长，3年到5年。而绿化行业整体的管理弹性很大，每个项目之间的可参照性弱。本文针对绿化行业施工中的成本管理，做进一步的补充。

二、当前绿化施工成本管理的问题及现状

本文以京沪绿色通道6号地工程项目为例，该工程在施工前期，基本延续了上一个工程的预算、核算模式，继而出现了预算突破、质量成本过高或过低、分包纠纷等一系列问题，使得成本管理的重要性突显出来。绿化施工工程成本管理中存在的问题主要集中在以下几个方面：

1.投标时急于求成，成本预算科学性不强，执行难度大

目前绿化工程网上招标时间短，一般在3至5天左右就要提交投标文件，在没有对施工主材料绿化树苗进行充分市场调研的情况下，基本按上一个工程中的材料价格预算。但实际上由于各省市都在集中绿化，苗木价格窜升很快，同规格同品种甚至同一块苗圃的树苗一天之中多易其价。待项目中标后采购人员各省市四处寻找苗木中间商和苗木种植户，成本预算基本无法执行，主材成本的风险加大，项目利润空间被压缩，甚至有些施工企业在施工中途退出，致使项目亏损。

2.施工过程中质量成本失控

目前绿化施工主要分为两类：一类是平原造林绿化，另一类为城市景观园林绿化。平原造林绿化工程的首要目的是绿化功能，以降低城市废气污染而造成的空气质量下降，以低成本的付出达到长远的社会效益及经济效益。而城市景观园林建筑中的园林小品、亭台水景等施工追求的是别具一格、赏心悦目。但一些绿化施工企业在施工中存在片面追求质量的情况，以皇家园林的质量标准进行平原造林绿化施工，付出高额的施工成本，如低成本经济型苗木的栽种采用高档观赏型苗木的栽种标准，势必就会增加质量成本的付出；同时，一些跟风而上的私企忽视质量工程，工程一蹴而就，树苗剪枝打药施肥一切从简，后期管理不利，对5%的工程尾款不屑一顾。这两方面的问题都会对企业的可持续发展造成不良的影响。

3.对分包工程项目的监管不力，质量风险、税收风险和诉讼风险增加

质量风险是分包方施工中偷工减料，以次充好，造成工程质量下降，致使总包方后期的养护成本增加；税收风险是分包方挖空心思假造完税证明等资料骗取税款，虚假发票索取分包工程款等，导致总包方在使用这些资料时真假难辨，税收风险增加；诉讼风险是在整个施工项目中，分包工程由于对资质认证的缺失，出现分包方在施工过程中以总包方的名义，拖欠民工工资、材料款等现象，导致总包方受到连带诉讼风险。企业对分包方施工过程的监督无力，致使上述三种风险上升，将为企业带来信誉损失和潜在危害。

4.工程项目中责、权、利脱节，成本控制不到位，奖惩机制有待进一步完善

在施工中，项目经理是第一责任人，成本管理及项目效益直接对总经理或董事长负责，而其他业务部门主管仅对施工业务负责，成本及效益与其奖惩脱钩，缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制和约束激励机制。

三、绿化工程施工中加强成本管理与成本控制的有效办法

1.严肃施工成本计划的编制

施工成本计划编制的科学性和可执行性是成本管理的起点和重点。

（1）投标预算需考虑季节、行情、苗木等材料的价格涨幅等市场因素。特别是苗木主材的采购，应遵循本地苗木优先选用原则，这是因为苗木生长与气候环境有直接关系，本地苗木栽种成活率高，后期养护成本低，而外省市的苗木进入本地栽种，需要一年以上的适应期，养护成本高，且会影响工程尾款的及时收回。

（2）预算编制要统筹安排，兼顾各个标段地块。由于绿化工程是一个综合性工程，包括园林建筑、土方、水景、绿化、假山、铺地、给排水和园林供电照明等内容，其项目的结构、规模和施工环境各不相同，全面、完整是关键。

（3）项目经理部成员组成要科学合理，财务人员一定要参与决策，并与工程预算员、项目经理等对成本差异进行分析记录，实时掌握第一手资料，发挥财务决策支持作用，对施工过程进行动态监督。

（4）与外省市的劳务派遣机构签定劳务用工协议，用以保证在劳动力市场人员紧缺时的佣工。

2.合理设计施工方案

施工方案是根据合同要求在全面考核施工现场的地形地貌后，按照合同预算、合同工期等，来合理设计人工、材料、机械。在设计施工方案时，方案的可操作性要强，且同时制定几个备选施工方案，并从中优选方案，在方案执行过程中根据现场情况可以做相应的调整。

如6号地的银杏林园吊车机械台班原施工方案计划用5台吊车每台5个台班共计20000元，通过优化吊车施工方案，最后使用8台吊车每台3个台班共计19200元，在台班单价未变的前提下节省了800元，但由于吊车台班使用合理，相对节约人力工时200个，人力成本减少20000元，同时由于台班由使用5天（每台车5个台班，1个台班8个小时）而调整为3天，提前2天将树苗栽种完成，确保了苗木的高成活率，对于集中灌溉更是打好了基础，提高生产效率。

另外，在竣工验收阶段，应加强对整个工程成本进行核算和分析，综合分析各类工程的成本比例和价格因素，考核预算执行情况和效能水平，为同类工程能起到参考作用。

3.加强对分包工程项目的管理力度

资质和能力作为考察首要条件，企业应严格招议标程序，最大限度在保证分包工程质量的同时降低成本；谨慎选定分包业务，对难以调和的地方关系及劳务密集的标段采用分包形式为宜；建立分包档案制度。

4.针对例外问题，要进行重点检查，杜绝失控操作

如6号地整理绿化用地 填平鱼塘工程量4000个土方，综合单价36.52元，金额146080元，实际支出200000元，原因是工程占地原为农村集体耕地、宅基地，虽然政府给予了相应的占地补偿，但未达到村民的要求，部分村民会组织起来对工程现场进行干扰，断路断水断电时有发生，高价提供劳动力等。该土方回填工程被村委会分包，经过协商虽土方支出高于预算53920元，但村委会无偿提供闲置厂房及办公室500平米供项目组使用，间接项目经费减少40000元。

5.苗木采购要考虑长期效益

与苗木生产商建立长期的合作伙伴关系，有效抑制苗木中间商对苗木市场价格的垄断。绿化施工的主材以苗木为主，苗源的供应链左右了项目的成本，而北京本地苗源有限，与周边省市的苗木种植大户建立长期的合作就势在必行。建立自己的苗木生产基地，为绿化施工储备苗源的同时还可以在甲方考察施工能力时提高工程的中标率。

6.完善奖惩制度

及时兑现是留住项目人才和调动人员积极性和激发潜能的重要手段，但考核的科学性则是重要保障，其中质量、绩效、成本、安全等要多方面考核，并能量化考核指标，强调落实的力度，奖惩的标准要有统一性和稳定性，并坚持责权结合的奖惩措施，促进施工企业的各项工作顺利进行。

7.财务管理贯穿工程始终

财务人员要走出去，进入施工一线，全面了解工程的全过程，参与项目决策每个项目均保证有成本会计进驻现场办公，并与工程预算员、项目经理等对成本差异进行分析记录，掌握第一手资料。同时，将项目数据进行分析整理，及时反馈各项目部和管理层。

8.内部审计部门跟踪施工过程，发挥内部稽查作用

对工程项目实施全过程内部审计，从项目的投标、设计、苗木及配材采购、施工监督、项目决算、项目资料的归档等，开展全方位项目审计，及时发现、纠正实施过程中的问题，修补短板，使内部控制与专业管理相互结合，规范工程施工的精化管理，使施工中的所有成本风险降低在可控范围内。

9.考察施工地区的税收政策，减少税费支出，提升整体利润

对地方财政的税收优惠政策先行了解，做好相关资料的税务备案工作，不错失返税机会，充分享受减免政策。

以上成本管理与控制的办法在京沪绿色通道6号地工程项目中实施后，成效显著，计划的执行率提高了5.2%，单元成本降低了2.6%，非生产性支出和预算外支出明显降低，分包队伍素质的提升，减少了纠纷中的成本支出，成本意识得到加强，成本管理的作用突显出来。

四、结束语

2012年，在北京平原造林工程开始后，周边的省市均也大范围的开展了各种绿化造林和城市滨河森林公园的改扩建绿化工程，由此绿化施工市场竞争更加激烈，跨省市地区投标中标已成为各绿化工程公司的经营趋势，上述措施在我公司的“京沪绿色通道6号地工程项目”中已经得到有力的证明。

综上所述，施工成本控制与管理贯穿整个施工过程。绿化和节能减排的多项环保政策措施并举才能更加有效的提高空气质量，还天空湛蓝，真正达到PM2.5的指标要求，而成本管理也是如此，多项措施齐头并进、与时俱进才能行之有效，并具有可持续发展性。

参考文献：

[1]黄东强：施工企业的项目成本管理与控制研究[D].华南理工大学，2010.

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关键词：施工管理成本控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

1、前言

按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

2、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

2.1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2.4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4、项目成本管理与控制的有效途径

4.1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

4.2、对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

4.3、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4.4、完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.5、完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

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1.成本管理理念不强

我国企业在计划经济时代，对成本的控制并不是出于企业自身发展的需要，而是为政府完成相应的生产计划。在社会主义市场经济条件下，企业是真正的竞争主体，实现了政企分开，企业的自主经营权较大，没有了生产计划和目标。但由于历史等原因，我国企业的成本管理理念一直较为薄弱，一是决策者对于市场经济不了解，对市场发生变化后应对能力不足，存在计划经济时代靠政府督促落实的状况。二是财务管理人员的成本管理水平有待提高，不能将自身发展融入企业发展之中，专业知识相对匮乏，导致成本管理落后。会计人员成本核算方法单一，成本核算难以有效实施。

2.成本管理体系尚未建立

当前，许多企业已经意识到成本管理理念较为滞后，开始着手更新理念，加强成本管理，但是成效并不显著，主要是成本管理和控制的方法并未掌握，成本管理体系尚未建立，信息缺乏沟通，只是处于片面管理状态，效果当然不理想。有些企业虽然建立了成本管理和控制体系，但是缺乏相应的执行力，只注重生产成本的核算，而不注重销售和采购过程中成本的管理，只是关注产品成本，而忽略了研发支出和资本成本。

3.成本管理与控制制度不健全

企业成本管理和控制的各部门之间缺乏协调，成本管理和控制制度不健全。目前企业成本管理和控制的有效性缺失，有的企业非常注重成本管理，但成本仍居高不下，主要是因为没有成本控制，有的企业成本控制的相对较低，但成本管理存在问题，导致员工的积极性不高，企业发展动力不足，生产效率低下。制度建设是成本管理和控制的核心，如果制度不完善，成本管控将无从谈起。制度缺乏激励与约束机制，许多企业不明白，企业的制度一大摞，但是作用并不显著，这就是缺乏约束与激励机制，制度没有起到“高压线”的作用。

4.成本管理、监督不到位

企业成本并不仅是一个财务指标，成本也需要管理。成本管理要突出核算和监督职能，企业监督主要为内部监督和外部监督。外部监督很少注重生产成本的核算，外部监督功能交叉，很难深入生产一线进行细致监督。内部监督主要是内部的审计机构，内部审计往往只是注重财务报表的审计，对于成本的核算和监督效果并不明显，因为内部审计独立性较差，故企业成本管理的监督机制尚未建立。成本管理内部控制不健全，内控环境较差，缺少浓厚的企业文化氛围。缺乏有效的内部控制活动，所有制度的实现都要靠控制活动来实现，否则无异于纸上谈兵。

5.成本管理和控制方法落后

当前，我国企业成本管理与控制的方法主要有计划成本法，标准成本法和目标成本法，管理和控制方法粗放，成本控制也局限于事后控制，事前和事中控制方法根本没有落实，无法满足企业成本管理与控制的需要。部分企业虽然使用了ERP系统，但是方法单一，财务成本信息并不可靠，财务成本归类并不合理，会计信息并不能满足及时、准确、全面的信息质量要求。

6.成本数据信息不真实

部分管理者为逃避税款缴纳，多计成本或虚构费用，成本核算较为困难，生产过程中，材料消耗严重，存在浪费现象，其成本数据也不准确，导致账目不清、信息失真，并不能真实完整地反映企业的成本费用情况。部分管理混乱的企业，车间主任、负责人和生产人员，通过成本核算，多计成本，随之倒卖原材料，给企业带来巨大经济损失。成本的核算一般具体到产品上，各个部门或单位车间的成本难以划分，无内部成本核算机制。企业所属公司成本核算信息化建设较为落后，存在主观判断的情况，影响生产决策。

二、加强企业成本管理与控制的建议

1.及时更新成本管理和控制理念

我国企业由于计划经济的影响，成本管理和控制的理念较为落后，而国外的成本管理理念与模式较为全面。我们并不能完全照搬国外的模式，但是可以借鉴相关管理经验，结合我国企业的实际情况，加以改进。目前，我国企业单独的生产成本比重逐年下降，要更加注重研发成本、设计成本和资本成本。总之，我国的企业要拓宽成本管理思路，及时更新成本管理理念，深刻领会好国际先进的成本管理理念。加强成本管理与控制体系建设，科学合理地制定成本管理和控制的内容，设置专门的成本管理与控制机构，在所属子公司设置成本管控专员，加强对所属子公司成本管理，完善相关制度，用制度去管控。

2.将成本管理的关口前移

目前，我国的成本管理和控制都是基于成本数据进行事后控制，事后控制方法简单易行，但是效果并不显著，成本控制始终处于被动状态。成本管理和控制关口前移，就是主动控制成本，加强成本管理，采用新技术、新材料逐步降低生产成本，提高产品的附加值，最大限度的节约生产成本。强化制度建设，逐步建立内部控制制度、资产清查制度、内部交易制度和成本核算制度，完善财务会计管理制度，将企业成本核算与财务管理有机结合，提升企业成本管理与控制水平。

3.加强内部控制，实施全面预算

内部控制制度是企业资金管理的核心，是企业发展的制度保障，全面预算是企业成本管控的重要形式。现代企业要将成本管控与内部控制和预算考核相结合，积极发挥预算的约束作用。内部控制制度的建设要结合企业发展战略，突出成本管理和预算控制，逐步建立起约束与激励机制。认真分析生产流程，对生产环节实施成本管控。要根据企业实际建立多层次的预算管理系统，科学合理地编制预算报表，根据年度考核结果及时调整。设置科学的成本控制指标，指标的选取要突出重点又要详细可操作，有效提高企业成本管控水平。

4.明确成本核算对象，创新成本管控模式

一是要明确成本管理与控制对象，确定成本归集和分配生产费用的具体对象，科学分配制造费用，只生产单一产品的，要以产品的品种为成本管控对象，多步骤连续生产的产品，要以生产步骤为成本归集对象。二是要结合企业实际，采用全面成本控制法、作业成本法、本量利分析法、ABC分析法等国内外先进成本管控方法。三是加强成本信息系统建设，研发成本控制软件，对成本进行实时动态管理，科学分配成本费用，提高成本控制水平。通过信息挖掘和决策树等先进技术分析企业成本信息，增加企业利润。

5.建立成本分析和效益评价体系

成本分析有利于找出成本偏离的因素，更好地进行成本管控。成本分析要以成本效益评价为前提。在成本效益评价指标的选取过程中，要坚持科学性、实用性、层次性、定量与定性相结合以及配比原则。对企业成本效益进行分析，要对企业利润核算体系进行系统研究，找出其因果关系。效益评价指标应包括但不局限于下列指标，主要指标有成本利润率、材料成本利润率、人工费用利润率、制造费用利润率、管理费用利润率、营业费用利润率、利息费用利润率。

6.加强人员培训，倡导全员参与

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关键词: 成本管理 成本控制 方法 措施

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

1.项目成本管理的基本原则

1.1成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。

1.2全面成本管理原则

长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。

1.3成本责任制原则

为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。

1.4成本管理有效化原则

所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。

2.加强工程项目成本管理的具体措施

2.1改革成本管理机构和职能

公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。

2.2完善成本管理的基础工作

要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。

2.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理

2,3,1坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。

2.3.2建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。

2.3.3根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。

2.3.4坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。

3.建筑工程项目成本控制的方法

3.1优化项目施工组织设计和资源配置

工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。

3.2分解预算成本，确定目标成本

工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

3.3加强质量管理，控制工程质量成本

质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业如果在工程施工中质量事故不断，那么这个企业就无法在市场竞争中生存，更没有效益可言。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

3.4加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

4.结语

施工企业的项目管理工作是一个不断发展与完善的系统工程，尤其在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。

参考文献:

[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(2): 34-37.

[2] 张海贵.现代建筑施工项目管理[M],北京,金盾出版社,2003.