成本控制与成本管理的区别精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本控制与成本管理的区别，期待它们能激发您的灵感。

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现代商业环境正经历着巨大变化，市场竞争加剧，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响力越来越弱；另一方面，市场已由“卖方市场”转变为“买方市场”，制造企业面临激烈的价格竞争。这些变化要求企业采取相应的应对措施，才能适应市场需求。企业只有通过目标成本管理，来实现以顾客为导向，为顾客创造价值以取得合理盈利，在这个充满竞争力的市场中才能占据一席之地。

1 目标成本管理概述

目标成本法是一种现代化企业的成本控制方法，以顾客需求为导向，在产品规划设计阶段就着手努力，并运用价值工程进行功能成本分析，以达到不断降低成本、提高企业竞争能力的目的。从本质上看，目标成本法是一种基于企业未来经济利益的战略性管理方法，在激烈的市场竞争中，目标成本法普遍应用于制造企业的成本管理控制。由于目标成本管理法是以顾客的实际需求作为重要导向，以顾客所能接受的产品功能、价格以及需求量等作为出发点[1]。所以，也可将目标成本管理法视为“由价格引导的成本计算”，以此来区别成本加成计算法，即由成本引导的价格计算。

2 目标成本管理与传统成本管理方法的区别

2.1成本控制重点存在差异

成本控制重点的不同，是目标成本管理与传统成本管理法最基本的区别。目标成本管理法侧重于在企业产品的设计与规划阶段，进行成本管理，即采用有效措施，在产品的研发阶段尽可能地降低企业生产成本；而传统的成本管理法则将成本控制的重点放在产品正式进行生产的制造阶段。就实际情况来看，通常情况下企业产品的大部分份额均在设计阶段便得以明确。所以，应用目标成本管理法，可以在产品设计的最初阶段，重点关注产品的成本控制，使企业不会错过产品成本控制的最佳时期。此外，由于目标成本管理与传统成本管理方法在成本控制重点上存在一定差异，故二者的成本管理范围也是不同的。简单来说，目标成本管理贯穿于企业产品的研发、规划、设计、制造、销售以及售后服务等多个阶段，是产品整个生命周期中所有资源费用的合计，而传统的成本管理法只对产品的生产阶段进行成本控制。所以，相比较而言，目标成本管理法具有更强的科学性与优越性。

2.2成本预算制定的依据存在差异

目标成本管理法之下的产品成本，即同类产品的市场价格与企业目标利润之间的差值。由此可知，目标成本管理法的应用，不仅与企业的实际生产能力相关，同时其也是一种需要企业内外部全员协同工作、共同努力，才能实现的成本控制目标。而传统成本管理方法之下的产品成本，则单纯地取决于企业当时的实际生产力水平。目标成本管理与传统成本管理方法在成本预算制定依据方面存在的差异，既是二者最显著的差异，同时也是目标成本管理法的主要优势之一。目标成本管理法可以更好地体现出行业市场竞争的特点，同时也有利于企业及早发现自身在产品成本控制方面的不足之处。

3 目标成本法应用的优势

3.1能够实现全过程控制

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，是事前、事中、事后的全过程成本管理。也就是说，目标成本管理的应用，涵盖产品规划、设计、制造以及包装、销售等全部流程，这其中不仅涉及产品生产原材料以及员工工资等，生产成本的控制，同时也涵盖产品运输、销售以及各种服务费用的控制。所以，目标成本法的应用，贯穿于产品生产至利润回收的整个过程，而传统的标准成本可控制法，仅将成本管理控制放在产品的生产以及销售管理方面。由此可知，目标成本法能够实现全流程成本控制，有利于制造企业成本管理工作的开展。

3.2提升企业竞争力

目标成本管理需要跨职能团队的合作，团队成员相互依存、相互交流，能够提升组织对市场的能力，即提升企业的竞争能力。具体来说，企业在应用目标成本管理法进行成本控制的过程中，各个职能部门之间需要紧密合作，及时进行沟通交流，做好协调，保证管理步调一致。通过各个部门间的合作，极大提高了企业凝聚力，不仅减少了成本管理工作的死角，同时也提高了各个部门工作的协同性，进而提升了企业的竞争力，使其在日益激烈的市场竞争中，站稳脚跟，占据发展先机。

3.3能够准确反映出市场竞争的特点

不同于传统的标准成本控制法，目标成本管贯穿于产品的整个生产过程当中。而在产品生产的过程中，产品设计是最核心的一项环节，若产品设计人员能够在设计过程中，融入成本控制，便能够显著降低产品生产过程中的原材料费用、人力费用以及制造成本预算等，从而对产品的整个生产环节进行有效掌控，同时将其与传统的成本控制进行对比、调整与改进，以形成最佳的生产方式[4]。即目标成本管理取决于制造企业的产品价格以及目标利润，摆脱了企业现阶段生产能力的束缚，转而由整个企业员工共同奋斗，实现企业成本控制目标[5]。所以，目标成本法具有明显的外向型特点，即其能够将市场竞争的特点更加准确、清晰地反映出来，进而增强企业在市场竞争中的优势。

4 目标成本管理法应用于制造企业中的具体体现

4.1目标成本法控制

目标成本法在制造企业中的应用，主要体现在以市场需求为基础的目标成本法控制的应用。以市场需求为基础的目标成本控制即将产品的目标视为企业目标，在企业成本控制的各个环节中，尤其是目标成本管理的过程中，赋予新旧产品自身的特点。首先，规划目标成本。即制造企业在新产品正式进入市场之前，需要对其目标实行科学的规划；其次，设计目标成本。在目标成本规划好之后，由企业内部专门的部门进行统筹，协调各个部门完成规划目标的要求，并通过价值方程对目标成本进行设计，同时利用成本控制系统，尽可能地降低产品成本，满足实际规划的需求，在此基础上进行下一个阶段的设计[6]。最后，控制目标成本。规划阶段完成之后，便进入了产品的基础性设计阶段，在此设计过程中，也需要重复上述步骤，最大程度的压缩产品生产成本，最后进行试生产阶段。在产品的试生产阶段，企业需要对产品的样品进行严格的检测与分析，以此来为成品的质量提供保障。

4.2计算产品成本差额

应用目标成本管理法时，在产品的设计阶段，必须重点关注产品自身的差额。这主要是由于目标成本管理下的企业产品成本控制，是基于企业发展目标以及预生产基本方向而提出的，故通常情况下，这一计划和产品生产过程中的实际生产成本之间，具有较大的差额[7]。所以，在目标成本管理的实际运行期间，企业需要重点关注这一差额数值的计算。与此同时，在设计阶段，制造企业需要采取合理、有效的控制措施，并且在产品的实际生产中，通过合理的控制措施，不断压缩产品的生产成本。

4.3进行高效的目标成本控制

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【关键词】施工企业 责任成本管理 对策

一、责任成本管理的理念及与传统成本管理的区别

责任成本管理是指企业根据生产或经营的任务目标和内容、通过合理的预算定额将目标分解到具体的经营主体，通过编制责任成本预算，具体将责任成本目标分解到具体的人，通过节奖超罚把员工的个人收入同企业责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

责任成本管理区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点：一是变成本的静态管理到成本的全过程动态控制。静态成本管理是传统的成本管理的重要理念，是一种事后进行成本管理的方式，产生的成本损失往往难以弥补；而责任成本管理是一种动态的成本管理，这种管理理念贯穿于企业经营的全过程，保证企业责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加企业经营的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。

二、责任成本管理体系建立的必要性和重要性

由上述传统成本管理和责任成本管理对比来看，以施工企业工程项目来说，对工程项目实行责任成本管理，主要可以实现以下几大重要的转变：第一，对于领导来说，可以全面改变传统的成本控制概念，从只管干不管算的做事理念到重视做也重视成本控制出效益的理念转变，从重完成产量不重视资源投入到既重视产量也重视资源投入，做到优化产值效益。第二，对于员工来说。做事的具体态度方面可以变“要我算”为“我要算”，增加企业经营过程中对于节约的意识，主动为企业生产经营节约成本，不断提高经济效益。第三，对工程效益贡献来看，通过责任成本管理可以正确处理成本与质量、进度、安全等的关系，责任成本管理既提高了工程的综合效益，而且也可以达到提高工程质量的目标，通过工程过程中引入质量考核指标，可以增强企业对工程质量的全过程管理与控制，加快工程进度，确保安全生产的目的，还可以最大限度地调动员工提高工作效能，做好施工过程中成本的合理使用。从而提高施工企业的市场竞争力，降低材料、人工成本攀升带来的风险，因此，推行责任成本管理就显得尤为重要。

同时，施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。

三、责任成本管理体系建立的基本原则

在实际工作中，建立责任成本管理体系是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。

第一，总体性原则。为了保证企业总体目标的实现，企业经营过程中应充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，在推行责任成本管理的过程中，紧紧盯住责任目标，科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的具体工作任务，使相关责任者了解他们在完成工程总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，充分实现了整体与局部的统一。

第二，可控性原则。责任成本管理最根本的目标也是实现成本的可控性，降低企业的风险和成本。因此在责任成本管理过程中从精简人员、费用包干、销户并账、控制结算、争取效益等方面进行控制，堵塞漏洞、避免盲目开支，以提升企业整体创效水平。强化企业资金控制，提高资金使用率。

第三，及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。因此，为共同实现企业经营的总体目标，必须做出及时性信息反馈的工作，确保阶段性任务的完成，从而确保总体任务的达成。

四、责任成本管理体系建立的步骤

企业建立责任成本管理体系的基本步骤是：第一步，划分责任单位。即根据企业经营管理工作的特定需要，明确划分若干责任单位，且有明确、具体的奋斗目标。第二步，规定权责范围。划分责任单位后，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任，形成权、责、利三者相统一。第三步，确定责任目标。责任成本目标也是执行层层分解、落实的原则，根据总体任务分解，将责任具体到人，提出具体岗位所应完成的具体工作任务。第四步，建立数据系统。通过数据系统将记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况科学化和具体化。第五步，考评工作绩效。对企业各岗位的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。第六步，编制责任成本报告。对各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果进行具体的说明，提出具体的建议。

针对施工企业工程项目来说，项目责任成本管理基本思路和步骤是：第一步，前期准备和项目策划，编制并项目管理策划书。着重对于项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等展开具体的策划。第二步，界定经济责任。编制责任预算，分解成本目标，确定奖惩办法，构建责任成本自行运行机制。第三步，进行责任成本分解。通过对项目各级人员的岗位责任进行目标分解，将责任目标与绩效目标挂钩。第四步，实施过程控制。从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化实施。第五步，核算和分析。施工企业项目经理部按期编制成本报表，定期开展成本分析，对企业成本有贡献的人实行形式多样的奖励，具体有发放特别奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养和职务提升等。第六步，考核和兑现。施工企业采用分阶段兑现，完成后按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

五、责任成本管理体系实施过程中可能遇到的问题分析与对策探讨

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关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合

一、引言

作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。

作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。

作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。

二、作业基础预算与作业成本管理的联系

1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。

2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。

3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。

4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。

5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。

6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。

三、作业基础预算与作业成本管理的区别

1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。

2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。

3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。

4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。

四、作业基础预算与作业成本管理的整合

1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。

2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。

3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。

将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。

参考文献：

［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．

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关键词：成本管理 现状分析 生产经营控制 预算制度

一、化工企业管理中成本管理的特征与现有状况

（一）化工企业成本管理的特征

化工企业是进行连续生产的流程型企业，这就决定其生产系统的计划、调度、监控等都对成本产生影响。而生产过程则是化工企业资源消耗中最为重要的过程与环节，所以化工企业的成本管理必须以生产过程为核心展开。因此化工企业成本管理就具备了以下几点特征：产品生产的重复性强，因此可以利用周期性控制达到成本管理的效果；产品生产的标准化较高，方便利用标准成本和额定成本等作为成本管理的方法；产生废水与废气的处理成本较高，是化工成本管理的重点内容。

（二）化工企业成本管理的现有状况

化工企业成本管理的范围与时间呈现拓展趋势，市场经济发展使得成本管理已经区别与传统管理模式，逐步从单纯的物质管理转变为信息化管理与控制，即呈现出的是企业信息成本管理、资金成本管理、目标成本管理、质量成本管理等等多样化管理方向，对于化工企业而言成本管理已经从范围到时间上都呈现出了扩展化的趋势，使得其成本管理需要面临的问题也随之增加，如环保支出成本的提高，就是一个化工企业需要必须面对的问题。

化工企业成本管理缺乏系统化，我国的市场经济体制是发展的方向，企业必须借助自主经营与发展，成为一个独立自负盈亏的经营实体，所以必须建立一个完善的内部成本控制体系，即借助于一些列的控制措施对成本进行全面控制，尤其是化工企业的产品特征决定其只有建立全面的费用控制体系才能保证降低生产过程中的成本消耗。

化工企业的成本管理需要改变传统的成本核算方法，传统的成本控制方式不能将生产信息纳入到成本管理中，这样就会导致成本控制的效率下降，甚至让成本控制在某些环节与生产脱节。因此必须借助先进的核算与控制方式来帮助化工企业成本管理实现高效准确。目前化工企业的成本管理已经逐步转变其核算模式，形成了适应自身特征的核算模式，借助信息系统将生产与财务管理有机的结合起来，让成本管理核算的信息可以融入企业内部管理中，作为决策的数据基础。但需要注意的是，成本核算还应借助生产管理的措施，使之应用于生产成本控制，即让核算结果与信息与生产结合，这样才能保证生产成本管理的效果。

二、化工企业管理中成本控制的策略

（一）加强生产过程的费用控制

在生产中控制成本是化工企业必须采用的成本控制策略，因为生产是化工企业成本消耗的主要环节，在这个环节上可以利用先进的成本控制方法达到控制目标。具体可以采用以下措施：控制生产的成本浪费，从生产的源头对成本进行控制。要达到此目标就需要对车间设备管理人员进行强化管理，制定规程提高对设备的监督与维修管理效果。在不能达到生产要求的不能进行生产。供应材料的部门应按照材料的需要进行严格质量控制，如品种、规格、数量等，并监督材料使用过程，领料、退料等。同时在材料采购时也应进行加强控制，即针对性对采购的计划进行审核，从生产材料的源头控制成本浪费，力争控制各种原材料的采购成本与价格。在化工生产中要求生产管理人员对生产的过程进行科学管理，虽然实现了自动管理与控制但是也应进行严格的监督，尤其是投料的过程必须进行成本控制管理，杜绝不合理的操作而导致原料浪费与费用虚耗。

（二）加强对经营费用的控制

化工企业对成本的控制还应从经营环节中入手，让各项费用管理形成一个相互制约的系统，将采购、库管等环节统一起来，并考核其成本控制的效果，在此基础上按照采购与库存管理等作业内容进行成本控制。同时还应加强对间接费用的控制，如车间管理、企业管理等涉及的费用管理项目较多，且发生过程中一些情况是不易控制，所以在管理中应借助一线技术人员的意见，综合所有的生产与管理信息对生产与经营的费用进行合理的设定，即将生产与管理结合起来，使得核算成本的过程和结果适应企业生产的特征，让核算与控制适应企业，由此达到提高成本控制效率的目标。

（三）加强生产的成本预算管理

成本的预算是企业成本管理中不可或缺的，在化工企业的成本管理中应突出预算控制策略，即形成一个财务管理为核心价值链管理模式，对于化工企业而内部管理的系统相对比较复杂，尤其是大中型企业的管理中必须借助预算成本目标的管理方式限定某些部门和流程的费用支出，并以此作为岗位考核的必要标准。在成本管理的过程中将每个岗位的职责与成本管理结合起来，形成一个预算成本与实际成本相对应的管理机制，相互比对，并借此发现与解决问题，让预算管理成为动态成本管理的重要基础。

三、结束语

在化工企业的成本管理中，存在一定不足与缺陷，主要表现就是成本管理缺乏系统化与规范化，同时其核算的方法也不能完全适应化工企业的发展需求，因此要实现对成本的有效控制就要从完善生产、经营与预算成本管理上下功夫，这样才能实现有效降低浪费而提高企业效益。

参考文献：

[1]李雪飞.企业成本管理的若干思考[J].经营管理者，2012，（04）

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关键词：作业成本管理 实施 适用性

作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是指企业利用作业成本法核算所获得的信息，有针对性地进行作业过程管理，实现持续改善和创新，达到不断消除浪费，降低成本提高效率，并最终实现企业经营目标的一系列活动。

作业成本管理是由两个相互关联的活动组成，一方面是作业成本的核算过程，即成本分配活动；一方面是作业的控制过程，即作业成本控制活动，通过对作业成本产生的原因、确认、计量、分配、控制等过程实施作业成本管理。

1.作业成本管理与传统成本管理的主要区别

1.1关注对象不同

传统成本管理主要关注成本，作业成本管理不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和市场纳入成本管理体系，通过加强作业过程控制抓住资源向成本对象流动的关键。

1.2责任中心划分及控制标准的选择不同

传统成本管理一般以部门作为责任中心,以该部门可控成本作为对象；而作业成本管理以作业及相关作业形成的价值链为主线,以价值链作为责任控制中心，涉及到多个部门和专业技术小组。传统成本管理以企业现实可能达到的水平作为控制标准,而且这一标准是相对稳定的,是企业现实可能达到的；作业成本法以实际作业能力(不考虑现实的低效率和技术故障、次、废品、非正常停工等因素的情况下,可能达到的更高产出水平)成本,亦即理想成本作为控制标准。

1.3考核对象的确定以及惩奖兑现的方式不同

传统成本法以是否达到该标准及达到该标准的程度作为考核依据,对部门和相关责任人兑现奖惩；作业成本法以不断消除浪费所取得的成果和接近最优标准的程度作为业绩，实现的业绩可以用财务指标,也可用非财务指标衡量,对作业链中各种作业的具体执行者,即小组(打破了部门和专业界限”)实施奖惩。

1.4关注非增值成本程度不同

作业成本管理高度重视非增值成本，并注重不断消除非增值成本。它降低成本的途径主要是改善作业，优化工作流程、推行标准化作业，提高增值作业的效率和消除无增值作业。通过消除非增值作业，优化作业流程，批量作业生产等方面降低成本。

2.作业成本管理的实施

2.1以作业成本法为核算体系：

作业成本法简称ABC法，是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映,计量作业和成本对象,评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算方法。它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。它不是单纯的论成本,而是把着眼点放在成本产生的原因和过程中,它通过对作业的确认和计量提供一种动态信息。在不断降低直接成本同时，更关注作业过程中间接成本形成、分摊及减少,为领导进行生产经营决策提供更为准确的成本信息。

2.2成立专业小组，确立成本责任中心

根据公司成本战略目标，结合成本结构组成，将作业链中主要耗费资源进行分类，制定降耗目标并以作业链为中心成立纵向专业小组，充分挖潜各专业人员、各层次人员智能潜力，对目前生产工艺、设备维护、生产流程等方面进行创新优化，并分阶段地对资源消耗进行统计分析，有计划有组织地开展作业成本控制工作。

2.3分析作业链，进行资源合理分配。

作业成本管理主要关注创造最终产品的顾客价值的作业链过程，通过对构成作业链的各项作业进行分析， 对作业链消耗的各种资源分类汇总，建立资源库，确定合理的资源消耗量分配比例，并根据实际需要合理地对各项作业进行资源配置，对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。

2.4分析成本动因，系化成本控制。

成本动因是指导致成本发生的任何因素，包括资源动因和作业动因（资源包括物料、能源、设备、资金和人工等因素，作业包括单位作业、批量作业、产品作业和辅助作业等）。加强成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终极商品或劳务。系化成本控制，即对成本动因进行系统化控制。主要强调两个方面：一是控制成本动因，找出价值链活动的主要成本动因，对主要动因进行排序，有针对性地对其跟踪控制，分析；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来达到降低成本目的。

2.5加强作业成本管理的绩效考评。

实施ABCM，需将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围，建立业绩评价体系，分阶段对各专业组（责任中心）完成情况进行奖罚兑现，提高广大员工积极性，最大限度降低生产经营成本。

3.作业成本管理的适用性

作业成本管理将控制成本、降低成本的中心由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，通过对成本成本动因与成本耗费来寻求控制成本的途径和方法；它不是简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。但是并不是适用于任何企业之中，它主要适用于制造费用在产品成本中比重较大；产品品种多、生产批次变化大，市场竞争激烈的规模较大的企业。

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关键词：价值链 企业财务成本管理与控制

一、企业价值链管理概述

伴随着世界经济一体化的推进以及我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，企业所处的经营环境越来越复杂，所面临的不确定因素与各种经营风险越来越多，同时企业之间的竞争也越来越激烈，竞争模式也发生了重大变化，企业之间的竞争已不仅仅局限于原先的产品、服务的质量或者价格方面，而是体现在企业整体优势之间的竞争。企业要向积极运用并扩大竞争优势，需要合理科学地实施企业战略管理，重视企业的长远经济利益和发展目标，协调好企业的内部资源以及企业的外部资源之间的关系，以此来有效提升企业的整体竞争能力。

正是基于此，企业价值链管理理论产生并在企业中推广开来。价值链理论是为了解决企业生产经营中的竞争优势问题而产生的，企业的竞争优势是由于企业在产品设计、产品生产、产品销售等各个环节以及相关辅助环节所进行的经济活动过程中产生的。这些经济活动的集合就是企业的价值链，并可以将企业的经济活动分解为基本经济活动与辅助经济活动这两大类，这里面既包含了企业的生产、销售，又包括人力资源管理、基础设施建设、原材料采购以及产品技术开发等各个环节。

二、企业价值链财务成本管理应用分析

从整个企业战略管理来讲，企业的战略成本管理是其中的重要组成子系统，而且由于它们在企业战略目标上的一致性使得企业成本管理与控制能够有效建立在企业价值链管理基础之上，有效提升企业成本管理与成本控制的效率和效益。一般情况下，基于价值链管理的企业成本控制体系包含了基础子系统、支持子系统以及直性子系统这三个方面的要素。直性子系统是其中最为关键的信息和要素，对于企业完成成本管理目标具有决定意义。

一般来讲，企业的价值链起始于企业的采购活动，在企业产品的销售环节终止，贯穿于企业的整个生产经营活动之中。而企业正是在以上的各个生产环节中产生自身价值，这些活动既相互联系同时又相互区别。企业在价值链各个环节所产生的价值是不同的，这也使得企业在不同的生产经营环节存在不用的竞争优势，产生不同的经济效果，这些经济效果的不同也就形成了企业在成本管理方面的竞争优势，企业在价值链基础上实施财务成本管理就是依据这一条件产生的。

相比较于传统的企业成本管理模式，基于价值链的企业财务成本管理模式具有许多优势，能够有效解决之前存在的不少问题。在之前的成本管理模式下，管理者往往只会分析企业的自身状况，不能够关注到企业所处的经营环境以及竞争对手的相关信息，这就使得企业在进行成本管理时难以真正与市场相结合，成本控制中的信息相关性不强。如果企业管理者仅仅在较小的视野之内审视企业的财务成本控制工作，往往会忽略掉企业的预定发展目标、战略定位以及企业的远景规划等，这极易造成企业在成本管理时产生短视行为，对于企业的持续健康发展产生不利影响。

同时，由于传统的成本控制仅仅是出于会计理论设计的，没有按照管理的逻辑和思维进行流程设计，相关成本控制会计信息的服务对象也只是会计账务系统，不能够与企业的管理有效衔接，使得企业的成本控制会计信息难以发挥切实的作用。

三、企业强化基于价值链的财务成本控制的展望

企业积极实施基于价值链的财务成本管理与控制，对于提升企业自身的成本管理科学化水平，增强企业成本管理的效率和效益，完善企业成本管理体系具有重要的现实意义。基于价值链的企业财务成本管理体系能够更好地与企业的长期战略目标相结合，对于企业发展的长期驱动性更强，成本管理思路和成本管理方法更为合理科学，也有助于企业实现与国际财务成本管理方式方法上的接轨。

目前，我国在实施基于价值链的财务成本管理方面，仍有许多地方需要进一步完善提高，进一步借鉴国外先进经验，优化企业战略发展环境，实施企业财务成本的合理规划与控制。企业要增强自身的战略分析能力，良好的战略分析能力是实现价值链财务成本管理的重要一环，企业的战略分析应当积极结合企业的自身实际，分析所处的经营环境，明确自身的竞争优势和劣势，并就相关战略机遇等因素进行综合分析研究，优化企业的战略部署，从战略角度来审视企业的财务成本管理，通过进一步完善成本控制评价体系，将价值链管理的优势与企业的成本控制实际相结合，实现成本管理与控制的科学化。

同时，积极进行企业的成本动因分析，要实现成本管理需要做好成本动因分析工作，在全面财务成本控制的前提之下深入分析企业的成本构成，从源头上研究企业成本投入，充分提高企业成本资金的使用效率和使用效益，对于其中的不合理因素及时发现并有效改进，充分发挥成本控制分析的价值和功能。

总之，基于价值链的企业财务成本管理与控制是对传统的企业财务成本控制的创新，这一新的成本管理模式能够进一步提升企业成本管理的科学化水平，有助于企业进一步降低运营成本，实现科学发展，企业应当结合自身实际，挖掘成本动因，为企业健康发展提供支持和保障。

参考文献：

[1]曾绚.基于价值链理论的成本管理模式研究[J].科技与经济，2009

[2]黄珍文.论价值链分析与企业核心竞争力的培育[J].南华大学学报，2010

[3]王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究――兼论中国企业业绩评价模式选择[J].管理世界，2006

[4]徐宝海，禹久泓.战略管理会计的功能框架分析[J].中国创业投资与高科技. 2007

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关键词：价值工程　项目管理　区别与联系

项目管理具有悠久的历史，从古代埃及的金字塔到古代中国的都江堰，都是人类祖先开始项目的实践标志。伴随着人类科学的发展，20世纪初期出现了甘特图和关键路径法，用于进行进度估算和进度计划编排。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展的工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和挣值（Earned Value, EV）分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。

价值工程作为一门新兴的管理技术，起源于20世纪40年代的美国。它是以提高研究对象（包括产品、工艺、工程、服务和它们的组成部分）的价值为目的，以功能系统分析为核心，以创造性思维、开发集体智力资源为基础，以最低的全寿命周期费用来实现研究对象的必要功能的一种科学方法。价值工程研究的核心是对研究对象进行功能分析，通过功能分析，找出并剔除不合理的功能要求和过剩的功能，从而降低成本，提高效益。

价值工程作为一门管理学科，必然与项目管理有所联系又有所区别。

1.价值工程与项目管理之间的区别

1.1强调的重点不同。项目管理强调的是“项目目标的系统性管理”和“项目计划执行情况的受控”；价值工程强调的是“通过创新，保证质量和追求最佳价值”。

1.2衡量标准不同。项目管理以时间、费用和质量是否达到预定目标作为衡量项目成功的标准；价值管理以项目的“价值”作为衡量项目对各利益相关者的满足程度的标准，并以此作为有效管理的准则。

1.3知识体系不同。项目管理知识体系由“项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理”九个知识领域组成；价值工程的理论体系由“价值理论、价值管理工作计划、方法与工具”三部分组成，如下图所示。

2.价值工程与项目管理之间的联系

价值工程与项目管理之间的联系则是错综复杂的，从时间上看，项目管理是项目价值的逐步实现及其一次性的交付过程；从空间上看，价值研究可以当做某个持续项目的一部分，或者作为完全独立的项目。1996年，世界上第一本关于价值与项目管理的书《挣值项目管理》在美国PMI问世，它使价值工程在尽可能广泛的领域中应用于项目管理。下面对应项目管理的九大知识领域，简要从成本管理、时间管理、风险管理和人力资源管理4个方面来详述价值工程与项目管理之间的联系。

2.1价值工程与成本管理

项目成本管理是项目管理的重要组成部分，其核心是指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。价值工程与项目成本控制的不同在于，价值工程只是在项目实施过程中的几个里程碑节点上，通过多专业人员的共同努力，通过会议研讨等形式而进行的一种有效的研究活动；而成本控制则是在项目实施全过程中连续不断的管理活动。价值工程与成本控制之间的联系主要体现在两个方面，一是成本控制做的项目成本估算和数据信息可以为价值工程研究提供基础资料；二是通过价值工程研究可以支持成本控制工作，通过功能分析达到降低成本，节约资金，提高效能的作用。

2.2价值工程与时间管理

项目时间管理的核心是制定进度计划及对进度进行控制。根据项目的不同，其对进度重要性的要求程度也不一样。在进度要求远远大于其他目标要求的情况下，则可以运用价值工程方法，将进度目标与投资目标、质量目标进行重新平衡。比如，可以采取少量增加投资但可以大幅增加进度的办法；也可以将关键路径作为价值工程的研究对象，考虑通过减少不必要的工作范围，从而加快工程进度，或者采用可施工性好的方案或建议，来加快工程进度。

2.3价值工程与风险管理

项目风险管理是一种系统的方法，通过风险识别、风险分析进而提出应对风险的方法。这种系统的方法可以通过风险管理计划来实施，包括风险评估、风险分析和风险对策。价值工程研究可以对项目风险管理的全过程有所帮助。在风险识别和分析阶段，价值工程研究可以通过运用头脑风暴法列举一系列的风险因素，并对这些风险因素进行定性或定量的评价，分析其对投资或进度等方面的影响。在风险应对阶段，价值工程研究可以利用创造性思维方法，创造出许多化解风险的方法；也可以对处理风险的对策进行筛选，对特定风险进行量化分析，从而帮助决策者进行选择。

2.4价值工程与人力资源管理

项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。一般项目的组织体系可分为项目型和矩阵型两种，在已有组织体系中增加价值工程团队，便可形成项目价值管理组织体系。这个价值工程团队可以由项目经理和项目成员组成，由项目经理作为一位价值管理专家来推动一项价值研究，这对于一些项目和组织，特别是当项目还处于启动阶段的时候，这种方式最为合理。对一个正在进行中的项目，则可以通过由组织内的不同部门派来的价值工程管理专家或专业咨询专家来为项目提供价值工程研究服务。

项目本质上是利益相关者的利益和需求的载体。优秀的项目管理者应能最大限度地满足各相关者的利益。通过在项目中引入价值工程方法，项目管理者可以很好地提升项目资源的效用，从而使项目的价值得以提升。到目前为止，项目价值管理理论和方法还不是很完善，仍需做大量的工作。当价值方法在项目管理中充分使用时，项目管理的水平和效益将会得到极大提高。可以预料在不久的将来，一个新的学科――项目价值管理学将被建立，一个引领和创造管理效益奇迹的领域将属于项目价值管理！

参考文献：

1.价值工程方法基础　机械工业出版社

2.信息系统项目管理师教程　清华大学出版社

3.建设项目的价值工程　中国建筑工业出版社

4.项目价值管理理论与实务　机械工业出版社

5.项目价值管理　机械工业出版社

6.实用项目管理与图解　清华大学出版社

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关键词：成本控制；石油企业

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。

1 成本控制

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析。对预测计划提供信息。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程。同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

2 成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起。成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

2.1 定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。主要有材料定额和工时定额。

2.2 标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

2.3 制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。

3 成本控制的作用

3.1 成本控制是现代化成本管理的中心环节。随着企业管理的现代化，成本管理也必须现代化。现代化的成本管理包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查，这七个环节密切联系，相互促进，构成了现代化成本管理的全部过程。

3.2 成本控制是提高经济效益，增强企业竞争力的关键。成本是反映企业对于人力、物力和财力的占用和消耗情况的一个综合性的价值指标。企业控制了成本，也就控制了人力、物力和财力的占用和耗费，也就控制了产品成本的形成过程。

3.3 成本控制是改进企业生产经营管理的重要手段。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，企业投资和生产经营决策是否正确，产品设计和工艺水平的高低，生产计划和组织工作是否科学，物资管理和人事安排是否合理。设备工作的好坏等都会直接影响到成本水平的升降。同时，成本控制也对企业各项管理工作具有反作用。通过对成本的监督和控制，可以及时发现企业在经营管理中的各种弊病，以及在生产过程中的各种浪费，及时做出补救措施，减少浪费，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制应成为企业管理的中枢。

4 新形势下影响石油企业成本的主要因素概述

石油作为一种不可再生的能源，目前仍是国民经济的主要能源之一，在建设低碳经济的经济结构调整和转型阶段，影响和制约石油企业成本的因素主要有下面几种，一是国家的能源税收等宏观经济政策，二是石油资源的存有数量和质量状况，三是油田勘探开发所处的阶段，四是科技开发水平所带来的投入产出结构的变化，五是石油价格的变化所带来的财务费用的变化。

5 新形势下石油企业成本控制的建议

根据新形势下影响石油企业成本的主要因素的阐述，参考成本管理的相关知识和理论，借鉴国外石油企业的成功做法和经验，就我国石油企业新形势下的成本控制问题提出如下意见和建议。

5.1 石油企业应该更新成本控制和管理理念，综合采用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的先进成本管理和控制方法以实现对于相关生产经营环节成本的精细化科学化管理和控制。目标成本法、成本否决法以及档次成本法等成本控制和管理方法从不同的视角和纬度给石油企业的成本管理提供了理论基础和方法论，都有利于实现石油企业成本管理的全员参与并调动他们的积极性和主动性。

5.2 石油企业应该按照一定的标准和体系对石油企业的成本进行模式识别和细分，根据不同的成本类型及其产生机理采取有区别的方法和手段分类实施控制。具体来说，石油企业可以将石油勘探过程中制造的成本落实到勘探部门，然后由勘探部门再落实到各个作业点和作业岗位；将开发成本和资产折旧落实到油气田企业，由油气田企业牵头再落实到负责开发的部门和环节；将现金流转和操作的成本落实到各个油气加工厂，而将管理费用、财务费用落实到油田总部的财务管理部门，然后分级进行汇总管理。实践调查表明，这种将成本进行分类和分级管理的模式可以有效地实现石油企业成本控制的目标。

5.3 石油企业在成本控制问题上要尤其重视产品及产品组合的开发和实施策略，以石油产品为核心、向燃气产品范围扩展和延伸，依靠燃气低成本的优势实现成本管理的控制和效益。根据国际著名石油企业的产品开发及产品组合管理实践和经验，石油企业围绕石油核心产品的同时进行相关产品的开发特别是燃气产品的开发，可以大大降低单位产出的成本额度，这主要得益于天然气的开发成本要远远小于石油的开发成本。

结语

综上所述。成本控制都贯穿着对成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考虑。但降低成本是企业永恒的主题。

参考文献

[1]张启正,丁仁才.降低石油化工装置加工成本的建议和措施[J].工业工程与管理,2004,(S1).

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【关键词】成本管理；企业经济管理；应用

成本管理最重要的特点就是它能够时刻关系着企业在市场中的竞争地位，并将成本管理与市场的经营管理活动相结合，创新和拓广成本管理的范围与方法是企业在市场竞争中最主要的理念与方针。

一、企业经济管理中成本管理概述及现状

随着日益完善的企业管理制度与市场经济的推行，企业的成本管理受到越来越的关注，但是仍然存在这部分企业对于成本管理上的问题认识不足的情况，部分企业甚至将成本管理理解为最大化的降低企业的成产成本，导致了企业在经营过程中发生的质量问题，最终导致产品的销量下降与经济效益的下滑，还有一些企业对于成本管理的认识过于片面和不全面，仅仅在企业生产的某一个环节上对企业的成本进行管理而没有对企业的整个生产链进行全面的成本管理，导致企业对于成本的管理不完善仍然在许多方面存在着许许多多的问题，成本管理绝对不是仅仅最大化的降低企业的成本，对企业生产的质量是有高度要求的，必须在保证企业质量的情况下实现成本的最大化控制，成本管理也并不是仅仅对企业某一个环节的管理或者成本的控制而是一个综合的成本管理体系，在考虑企业的外部竞争力的情况下优化企业的内部竞争。

二、成本管理在企业经济管理中具体运用及作用

1.建立完善的成本控制制度

企业的成本管理要想顺利并且有效的是实行，必须要建立完善的企业成本控制制度，在企业产品生产的各个环节中进行优化的成本控制，在保证产品质量的前提下控制企业的生产成本，首先市场调查管理，在企业生产产品之前要对市场以及客户的需求和意见作出汇总分析，决定产品的设计方向和生产方向，对产品在市场上存在的竞争力做一个总的分析，再针对分析数据对企业的成本进行最优化的控制。所以，一个完善的管理制度是对企业产品的成本控制最重要的环节，在对市场数据进行了调查与管理之后，数据的分析也是不可或缺的，分析是管理与调查的目的，所以建立企业市场分析以及成本控制分析制度是企业未来的发展中极其重要的环节，在对数据进行分析后在分析的基础上结合各方面条件进行结合最终达到有效控制成本的目的，在对成本进行控制的同时最应该注重的就是质量问题的保证，产品的质量问题是一个企业生存与发展的关键问题，严禁在破坏产品质量体系的前提下控制企业成本的现象发生，制定产品质量监督制度也是控制成本制度同时最应该注重的环节。

2.加强成本管理中各部门的工作联系

企业在成本管理中的有效运用得益于成本管理中各个部门默契有效的配合，企业之所以称之为企业，它与个人之间最大的区别就是企业是需要企业内部所有员工共同努力才能有效运行与发展并且发挥企业在市场中的价值，在加强企业成本管理的过程中同样需要企业中各部门的有效配合，所以企业必须针对成本管理的工作制定成本管理配合制度，将管理中每个部门的职责都具体分发到个人。个人责任制显然要比部门责任制更为有效，而部门责任制的运用则是针对关于责任连坐制制定的，在企业管理过程中某些项目或者环节为了避免某些部门自扫门前雪的情况发生，常常设置一定时期或者一定项目的责任连坐制度，为了各部门或者人员见的密切配合做准备。

3.转变成本管理的意识

一个企业在市场中所赢得的利润取决于市场竞争力的提高与成本的有效管理，而成本管理与收缩成本是两个截然不同的概念，前者是运用科学的方式最有效的对成本进行管理，后者则是一味的追求利益的最大化，放弃质量放弃声誉。所以，企业要转变对于成本管理方面的认知与意识，将企业的质量管理与监督作为重点项目实施，对于质量管理部门的责任制度要具体到个人，实现一人责任制以及多重责任制。

三、成本管理中各部门、各环节中的协调

无论是标准成本或者是成本差异的管理，都必须要建立在成本信息准确并且有效的基础上，如果基础的成本信息与标准化的成本不符合，那么标准成本的计算和后续工作都会与成本管理的理念出现差别，成本信息记录和统计，直接管理成本信息，因此对于成本管理人员的职业道德和自身素质是保证成本信息准确的关键。通过实际的调查发现可以实行成本独立管理的体制，将企业的财会部门单独进行管理。建立严格的内部控制制度，保护企业财产的同时，确保财会信息的准确性。传统的内部控制制度，只是单纯的纠正内部的错误，显然已经无法适应现代的企业，财会信息作为内部控制的主要内容，涉及到的部门越来越多，企业内部的利益关系也越来越复杂。因此，要建立一个完善的内部控制体系，包括企业治理机构的各个方面。

四、结语

随着企业之间竞争越来越激烈，企业成本管理的作用也越来越大，如何根据企业的情况，建立一套有效的成本管理体制，是每个企业面临的主要问题，标准成本管理作为现代成本管理的重要方法，经过了多年实践的检验，具有显著的成本控制效果，与传统的直接成本管理方式相比，能够找到各个环节中存在的问题。

参考文献：

[1]王琴.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].经济研究导刊，2015，（2）：22-23.

[2]刘建春.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].城市建设理论研究（电子版），2015，（25）：5562-5563.

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【关键词】战略成本；管理；低成本战略；煤炭行业

在当今的经济社会中，企业之间的竞争愈演愈烈，在激烈的竞争中，成本占据着极其重要的地位，企业在竞争中所处的位置由该企业成本管理的科学程度来决定。成本管理越来越理论化、科学化，战略成本管理在企业管理中发挥的作用也越来越重要。成本战略空间、过程、业绩是战略成本管理的重点，也就是在战略管理整个循环过程中每个环节、每个步骤都关注成本信息，通过对公司成本结构、行为的各方面了解，进一步控制并改善，寻求长久的发展竞争优势。因此，熟练掌握战略成本管理理论，并将其与企业实际情况相联系，加以运用，才是企业在当今激烈的竞争中取胜的关键。

1.战略成本理论

1.1 战略成本的内涵

库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来达到同时降低成本和加强战略地位的目的。我国学者则认为，战略成本管理是指管理会计人员通过提供企业本身和竞争对手的分析资料，帮助管理者在动态复杂的环境下形成和评价企业战略，可以从成本的层面帮助企业创造竞争优势的管理活动。

战略成本管理，是成本管理与战略管理的有机结合，是传统成本管理在竞争环境变化的情况下，做出的一系列适应性的变革。王者丽在其《企业的战略成本管理研究》一文中说到，战略成本管理，是用战略的眼光，从成本管理的源头识别成本的形成驱动因素，对整个企业的价值链都进行成本管理，即运用成本数据的相关信息，为战略管理的各个环节提供系统全面的战略性成本信息，以便于企业创造核心竞争力，形成核心竞争优势。

1.2 战略成本的特点

与传统成本管理相比，战略成本管理有很大的优点，突出的表现在战略成本管理的特点上，有：

（1）传统成本管理的目的仅仅是降低成本，而战略成本管理的目的则在于建立和保持企业的长期竞争优势。如果建立和保持企业的长期竞争优势需要增加相应的成本，那么这种成本的增加是战略成本管理所允许的；如果一项成本的降低会损坏企业的竞争地位，那么这种成本的降低是战略成本管理所禁止的。从传统成本管理的角度看，新产品的研究开发在短期内会使成本增加，利润减少；而从战略成本管理的角度看，这种成本的增加是必要的，否则会影响企业的长期竞争优势。

（2）战略成本管理是全面的成本管理，要求着重于生产前的产品设计、材料采购成本和生产后的产品营销和顾客售后服务成本控制，贯穿于企业生产的整个过程，而不是单单哪一项。

（3）战略成本管理是突破企业边界的“外向性”管理。战略成本管理的范围不仅仅在企业内部，它是超越企业边界、跨组织的成本管理，通过与企业价值链相关的供应商及分销商建立紧密联系，相互促进、相互协调地进行成本改进。

（4）战略成本管理是一种“前瞻性”的成本管理，它要求在成本发生之前就对可能要发生的成本进行设计、预测，避免不必要的成本。如，在不同地区生产相同产品的企业其原料的价格可能有很大差别，因此在建立企业时，就应对企业的地理位置等成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。

（5）战略成本管理是动态的。企业的竞争战略需要根据企业内外环境的变化而适时进行调整。

1.3 战略成本管理的内容

（1）利用战略性成本信息进行战略选择

波特认为，企业获得竞争优势的基本战略有以下三种：

①低成本战略。低成本战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。低成本要求企业坚决地建立起高效规模的生产设施，在已经获得经验的基础上从各方面考虑使成本降为最低，严格控制成本与管理费用，在不影响企业竞争力的前提下，最大限度地降低生产、销售、管理等各方面的费用。

②差别化战略，是指企业能够向顾客提供的产品或服务具有特殊性，与竞争对手不同的产品或服务。如产品性能优异，或新产品。例如，IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。

③集中战略。企业选择特定细分市场实施低成本战略或差别化战略。例如，一家服装公司将自己的产品定位在向城市25-35岁的职员提供运动装，请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告，赢得了在细分市场上的差别化优势。

（2）在不同的竞争战略下进行成本管理

表1 不同竞争战略的成本管理

竞争战略 低成本战略 差别化战略

分析竞争对手成本 极为重要 不很重要

产品成本在定价决策的作用 大 小

营销成本分析 通常不进行正式分析 至关重要

预算目标实现的重要性 较高 较低

标准成本在业绩评价的方面的作用 很重要 不很重要

弹性预算的重要性 很高 较低

2.煤炭行业实施战略成本管理的必要性分析

我国煤炭资源非常丰富，进行采掘的企业非常多，但是煤炭资源是稀缺资源，再次形成需要上亿年，因此要求煤炭行业的企业有计划、有步骤、合理的对煤炭资源进行开采。我国的煤炭行业历史悠久，各个煤炭公司也是资深公司，虽然有很多经验，在成本管理控制方面还存在很多问题，主要问题有：(1)公司上下对成本控制的理解不一致，也不全面。公司中大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是财务部门的事，与自己无关；而技术人员在产品采掘中仅考虑功能而不考虑成本因素。(2)成本控制不全面。成本控制主要在控制材料生产耗用及人工成本上，对管理层消耗的费用没有考虑，更没有考虑到广义的成本。(3)成本管理体系不健全。虽然公司近年来已逐渐认识到成本管理的重要性，并相应建立了一系列成本管理及控制制度，但还没有形成一个有机的整体，也没有统一的标准。

在成本消耗方面，煤炭行业有其固有的特征。煤炭公司的成本主要在材料、人工和一些固定费用方面，这和其他公司没有大的区别。但是煤炭公司的材料没有变动成本，开采煤不需要其他材料作为主材料，而是一些工具的消耗，如劳保用品、支架等，在这部分材料中还有一部分是可以回收再利用的。对于人工费，现阶段有通货膨胀，工人的工资只有涨的空间，很少、基本不可能下降，因此这部分费用就需要有科学、成熟的工资核算系统。

针对煤炭行业在成本管理方面的现状，并结合所处的环境，煤炭公司应采取恰当的成本战略，以使企业更快的发展，适应经济的发展。

2.1 明确煤炭类公司应选择的成本战略

在新的经济格局下，煤炭类公司要取得比同行业其他企业更高的回报，就必须有其“过企之处”。综合所面临的多种环境看，煤炭类公司应选择合理的、适应其发展的成本战略。

我认为低成本战略是使煤炭类企业成功的最合适的成本战略。花费相同成本，创造出的价值却超过行业平均水平，这种部分增值（企业创造的价值减去行业平均价值），使企业的其他业务游刃有余，使得企业始终立于不败之地。

2.2 低成本战略在煤炭类公司中的实施

企业应用低成本战略，具体措施包括：

（1）随着行业的规范，粗放式管理应向精细化管理转变。现在煤炭企业的管理层越来越重视成本的管理，各个企业都采取不同的策略和方法进行管理，竞争更加激烈，因此，煤炭企业应当有之前的粗放型管理向精细化管理转变，对企业可以管理控制的成本尽量减少，避免不必要的成本，能够回收的尽量回收再次利用。

（2）实施目标成本管理。在公司企业内部推（下转第100页）（上接第97页）行模拟市场，实施目标成本管理，如公司每月编制资产负债表和利润表，并且各月的收入与其内部利润挂钩，这样可以提高了材料的利用率和运行效率，降低管理费用。

（3）降低储存成本。煤炭一旦堆积，需要巨大的场所来储存，需要花费建设仓库，雇人看管等各种费用。解决这一问题，可以用零库存管理，零库存不仅避免了在库存管理中的可能存在的各类浪费现象，减少了管理层的工作，又降低了公司的成本，科学的管理理念、管理方法更加使得企业具有竞争力。

（4）采用市场化管理模式。煤炭公司在材料领用方面可以采用市场化管理模式，可是这仍然避免不了生产过程中材料的浪费现象。公司应当加强一线工人的材料回收意识，使得可再次利用的材料，再次利用；不可再次利用的材料，作为废旧材料，进行处理，降低企业的生产成本。

（5）降低管理层费用。从公司整个成本分布来看，管理层的费用在总成本中有一个不小的比例，因此节约该项费用，合理有效的使用这项费用，可以使得公司成本降低，增强企业的实力。

这些成本管理和控制的方法可以有效避免不必要成本的发生，减少可控制成本，降低企业成本，促使企业向更合理、更科学的方向发展，与此同时还获取了市场竞争力。

3.结论

综上所述，战略成本管理是一种新的、更加科学的成本管理方法，其先进的管理理念和独特的分析方法越来越受到学术界和企业的关注。作为新生事物，还存在着许多不成熟和、不完善的地方，而且本文对战略成本管理在煤炭行业的应用，只是一部分，不全面。如何进一步丰富和完善战略成本管理理论，且让其先进的成本管理理论可以被企业吸收，将成为战略成本管理今后研究的重点。

参考文献

[1]许义生.论成本管理的两个方面:效益与利益[J].财务与会计导刊,2008(10).

[2]许亚湖.论企业战略成本管理的基本思想[J].财会月刊,2004(12).

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关键词：成本管理　企业管理　诚信树立　重要性

目标成本管理涉及到企业经营的各个环节，每个员工，因此做好这项工作是很不易的，所以统一思想就显得尤其重要。企业界有句名言：一流企业靠文化，二流企业靠管理。何谓文化？文化是一种意识、习惯。若将成本管理、节约意识持之以恒地贯彻下去，久而久之就会成为员工的思维习惯，距离一流企业也就不远了。从成本管理的角度看，精益生产的核心是杜绝浪费。我们看到在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？　精益生产的做法是从企业内部管理入手，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。比如：对生产的全过程进行分析，然后通过优化流程将非增值作业剔除掉，以达到减少浪费的目的。

类比企业的目标成本管理

1.　冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式

1.1　邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学化。

1.2　宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理，即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于20世纪20年代的美国，国外的实践表明，是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度，1996年与台湾中钢进行技术交流，借鉴其较为成熟的经验，正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。

除此之外，目前我国其他大型冶金企业如鞍钢、首钢、攀钢、包钢等的成本管理模式，在沿用传统模式学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。

2.　强化物资管理人员经济观念，树立成本控制意识

企业目标成本管理必须加大宣传力度，树立物资人员经济意识。首先要统一认识，采取丰富多彩的形式对物资管理人员进行经济意识教育，把一切为了效益的意识深入每一个人员的思想，使物资人员能把物资管理成本控制放在主要位置。其次是组织培训，提高物资人员的素质，这是实现物资管理成本控制目标的保证。

2.1　物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障企业生产质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都具有十分重要的意义。冶金企业只有抓住成本控制，加强冶金生产过程中的成本管理，在企业生产中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内，才能获得最大的利润，实现企业自身的良性发展，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.2　实行招标采购

企业在生产全过程中，所需材料费用约占生产总成本的60%左右，控制住了材料费，就控制了生产成本的绝大部分。企业要想控制生产成本，应高度重视材料管理和使用，加强管理，减少生产过程中不必要的经济损耗。目前大部分企业采用的是材料采购权归属相关业务部门，这种管理模式在很大程度上减轻了具体作业部门的压力和负担，但为了更好地发挥职能部门的作用，使产品在低成本投入的情况下顺利完成，原材料采购部门及现场相关人员还要加强人员素质及技能的培养。

3.　目标成本管理出现的背景

目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。

4.　目标成本管理的实施方法

根据我公司具体情况，属于老企业，各项管理、设施、技术等方面比较　落后，为了完成目标利润，应该锁定目标成本，然后进行分解，，根据分解后成本，各负责单位与公司签订目标责任书，然后采取具体措施去实现。

要实现目标成本，针对我公司而言，成本远远高于同行业水平，把产品成本降下来，做好成本控制，才能实现目标成本，从而实现目标利润。

根据公司目标成本，将目标成本分解至各责任单位，明确各责任单位权利与义务。

4.1　明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

4.2　成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4.3　成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

5.　目标成本管理与传统成本管理的区别

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。

6.　我国的现状

目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

现实的经济活动表明，“诚信”是有价值的。任何经济现象的出现都是成本和收益相互对应的，付出成本的多少直接关系到收益的高低，这是经济发展的自然规律。欺诈只会给自己带来一时的不义之财，但要付出丧失交易伙伴的沉重代价，严重者将最终被市场淘汰出局，这是任何一个有远见卓识的经营者和企业家都明白的道理。“诚信”已成为时下中国人最为稀缺的一种资源，谁拥有它并进行认真的经营管理，谁就会成为一个成功者。

企业准备支付诚信的主动成本时，就已经有了长远眼光，树立诚信形象为将来获得更大的利益。这时，因为企业已经有了积累起来的信誉，所以企业诚信回报就会快速增长，其收益曲线就会变得陡峭。当企业不会为了诚信而诚信时，其被动投资已变为主动投资。

参考文献：

[1]王新枝，加强物资管理，降低企业成本[J]，山西建筑，2006，02（15）

[2]高永升，浅谈建筑企业如何加强物资成本控制[J]，经济工作导刊，2003，02（10）

[3]季向阳，施工企业物资成本管理浅析[J]，铁路采购与物流，2009-06（25）

[4]财政部《内部会计控制规范》2001年

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关键词：物流企业 成本控制 问题 有效途径

中图分类号：F252

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-110-02

一、前言

“物流”这一概念首次传入我国是在上世纪的80年代，到今天为止的这几十年时间中，我国的物流事业发展非常迅速。当前，由于我国的市场环境越来越开放，体系越来越完善，与国际市场之间的同步性越来越高，这不仅给我国的物流企业带来了更为广阔的发展空间，也给我国的物流企业带来了更加激烈的市场竞争。面临机遇与挑战，我国的物流企业必须要想办法不断增强自身的核心竞争力，这样才能保证自身在市场竞争中始终保持顺势的地位。成本控制作为现代企业经营管理的一个重要组成部分，对增强企业的核心竞争力有着重要的作用和意义。为此，我国的物流企业也应当加强成本控制管理研究与实践，提高自身的盈利空间与盈利能力，增强自身核心竞争力，从而实现稳步、长效发展。

二、现代物流企业的运营成本分析

（一）现代物流企业的运营成本构成

从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。

（二）现代物流企业的运营成本特点

每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。

三、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析

（一）对成本控制管理的重要性认识不足

当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样才能使企业在市场竞争中制胜。

（二）成本控制管理措施有效性不高

目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多，既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。

四、物流企业成本控制的有效途径

要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。

（一）树立先进的成本控制管理理念

物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。

（二）改进物流企业成本控制管理机制

1.要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各个方面，不论巨细都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。

2.建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。

3.建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。

（三）提高成本控制管理措施的综合性、联动性

1.以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。

2.以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。

3.以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

（四）做好企业自身的预算编制工作

一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。

1.要保证企业预算编制的科学性与合理性。物流企业在进行自身的全面预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业全面预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保证制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保证企业各个工作环节的正常运转，确保全面预算的操作性。

2.细化预算编制要求。企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改。

3.提高对非财务资源的重视力度。物流企业在成本控制管理的过程当中，应当具备财务指标和非财务指标这两种预算标准，但大多数企业在进行成本管理的过程当中，都只是单方面的重视了财务指标，而忽视了非财务指标的实现，这有损全面成本管理的整体性。所以，应当将非财务资源也列入到全面预算管理、成本控制的重点范畴中，对其进行有效的控制与管理，最大限度保证全面成本控制管理的整体性。

参考文献：

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[2] 孙永福.物流企业成本控制模式的探讨[J].现代经济信息，2012（5）：79-80

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[4] 郭颖平.物流企业的成本控制研究[J].经济研究导刊，2009（14）：124-125

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【关键词】建筑；工程；成本；途径

在现实情况中，本文采取理论分析法、文献分析法、归纳整理法、对比分析法等进行定性研究。为了对建筑工程的成本策略进行完整的剖析，笔者查阅了大量关于建筑工程降低成本方面的理论内容，掌握了在现代社会背景下，合理的对成本管理进行应用的相关方法及运作方式，着力提升了本文的深度性。而通过文献分析法，笔者在查阅了相关人士对成本降低的问题进行研究的文献、期刊的基础上，通过归纳整理法，重点对参考文献进行了全面的分析、整理，这也就使得本文更具理论性和指导性。

一、成本的基本定义

想要对整体问题进行研究，首先就应该明确成本的基本含义。成本，在现代的经济总体中，一直处于一种主体的地位，因此，本文对成本基本含义进行了重点的研究。从狭义的角度来看，成本的基本含义似乎与支出没有大的区别，然而，实际上，在现实情况中的会计学理论中，成本与支出，还是存在着较大区别的。按照国内外学者的基本定义，成本，主要就是一种“取得资财的代价和对象化的费用”，正是因为其概念的重要性，因此，其在现实情况中，其也就成为了国内外学者研究的对象。

在对成本的含义进行具体的分析、研究时，我们必须要提到成本管理，这是因为，其具体的内容有助于我们更好的了解成本的具体含义。本文所说的理论，主要指成本管理的相关理论。事实上，在成本管理的整体工作中，成本会计一直是不能被忽视的一部分。其本质含义主要是指，为了求得产品的总成本和单位成本，而核算全部生产费用的会计，其中心内容就是成本核算。在会计学中，成本会计的作用无疑是非常重要的，这就是因为，成本会计是财务会计与管理会计的混合体，这也是为成本管理提供成本信息的一种会计方法。一方面，财务会计主要依据成会计所提供的相关资料，从而进行资产计价、成本管理等等工作。因此，成本会计的能力往往在一定程度上能够代表成本管理的成本。由此可见，成本会计是一个建筑企业想要更好降低成本的基础。

事实上，笔者认为，成本的基本含义、理论已然发展了数十年。早在20 世纪 80 年代，随着电脑技术的应用，很多企业的生产方式就都发生了改变，其产品的生命周期的缩短，高科技越来越多的在其中进行渗入，另外，再加上目前世界范围内，相关企业的竞争越来越激烈，这也就大大的促进了成本理论重要性的提升速度。以上所述，就基本是成本的基本含义。

二、建筑工程成本现状

对于我国建筑工程成本管理的现状来说，无疑不容乐观。而最具代表性的问题，就是成本核算问题，对于建筑工程而言，从很多现实情况的实例来看，一些工程企业的成本核算，往往都会在真实性方面出问题，这种问题是多方面的，也是较难解决的，此外，在实际的建筑项目施工中，核算人员往往会在预算和成本核算两者之间的把握程度上出问题，最终，没能够进行综合分析，这也就使得很多现实情况下的成本核算，往往只是形式主义，对现实情况根本毫无益处。

三、降低建筑工程成本的途径

针对前文的问题，笔者认为，相关人员必须要优化成本管理体系。对于成本而言，其本身往往可分为可变成本和固定成本两大类。可变成本，主要是具体的生产过程中较为直接的成本，在建筑行业中，可变成本主要就是指包括劳动力、机械、材料在内的成本之和，而这些成本之所以存在着一定的可变性，主要就是因为，他们所进行的工作，存在着一定的工程量函数。而固定的成本，则是指一般管理成本。总的来说，想要优化管理体系，就必须要把目标完全的建立在项目上，从而使具体的成本控制目标，更具可行性。除此之外，企业在与建造师签订具体的经济承包合同时，还必须要对目标成本进行确立，从而建立完整的目标成本控制体系，完善企业经营、施工技术、质量等因素。

再者，对于建筑工程而言，成本核算也十分重要，其具体的核心就在于，分析工程的总成本，从而对各项费用的实际用途进行清理。在实际情况中，必须要对施工企业的成本核算体系进行建立，并对实施成本核算的过程进行完善，这样，才能真正的从根本上，降低工程成本。成本核算，作为成本管理、控制的核心内容，也必须要时刻的对其进行加强。

最后，我们知道，人是生产力中最活跃的因素，因此，对于建筑工程而言，想要加强企业成本控制，就必须大力加强人力资源建设，为深入开展成本控制奠定人才基础。一方面，要牢固树立“不惜血本”引进人才的理念，通过“待遇引人、事业引人、感情引人”的办法，引进一批熟悉成本控制理论的人才；另一方面，要大力加强对现有人力资源的整合，按照“人岗相适”的原则重新进行定位，并持续加强企业成本控制方面的教育培训，提高他们的综合素质，为开展成本管理奠定人才基础。企业在降低成本的过程中，要重点优化企业成本管理，进一步完善企业的成本会计，增强企业成员的成本意识，加强市场信息反馈和成本控制的关系。

结论

建筑工程成本想要在现实情况下进行降低，就应当建立一个标准化的成本管理体系、建立有效的多方监督管理机制，只有这样才能着力降低企业成本。

参考文献：

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摘要：随着市场经济改革的不断深化，企业面临了新的机遇和挑战。本文主要分析了成本控制的概念和内容，目前成本控制存在的问题，成本控制和管理的策略进行论述，为企业的成本控制工作献言献策。

关键词：成本控制企业策略

一、成本控制的概念和内容

所谓成本控制，一般是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，运用各种方法、按限额开支，通过实际和限额比较，衡量经营活动的效益，然后通过例外管理原则改正不利的差异。我们常说的成本控制只是相对的控制，如果企业实现的利润超过了企业增加的成本，我们就可以称之为成本控制，也就是和一般人们谈及的成本降低有显著区别。成本控制的过程是借助系统工程的相关原理对企业在生产经营过程中产生的各种消耗进行全面计算、调节和监督的过程。这个过程也是企业发现自身薄弱环节，并可以总结得失寻找可行措施降低成本途径的过程。

成本控制的内容很广泛，但是我们不可能平均的使用力量来解决它们，而是应该有计划有重点地解决各个问题。控制内容一般从成本形成过程和成本费用匪类两个方向进行分析。首先是按成本形成过程划分，主要有产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。三个过程各有特点，需要区别对待。其次是按成本费用的构成进行划分，主要包括原材料成本控制、工资费用控制和制造费用控制。

成本控制具有重要的意义，是企业成本管理的核心环节。对企业而言，建立健全成本控制系统，关系到企业的经济效益和管理水平的提高，对企业的长远发展意义重大。首先成本控制能够降低产品成本、增加利润，提高企业的经济效益。产品成本的高低往往能够深刻影响企业盈利水平的高低，这就需要企业建立完善的成本控制制度以及完善成本控制的方法。成本控制的实施能够从制度上保证财务物资的安全，保证企业的正常运转。其次成本控制还可以在企业的控制系统中发挥着综合的控制作用。成本控制能够直接体现出企业的经济效益，所以具有很强的综合性。最后，成本控制还能够有效促进社会资源的优化配置，促进资源的利用最大化。

二、成本控制目前存在的一些问题

伴随着我国社会主义市场经济体制的不断深化和改革，众多企业依据市场需求和本身的优势，采取各种方法，加强成本控制，而且取得了一些显著的成绩。就目前一些企业的成本控制水平，仍然还处于比较低的状态，面临的问题也各有不同，主要是下面几个方面：

1.有关成本控制的观念已经落后时代的需要

原先，人们获知的传统的成本控制观念主要是以节约作为主要内容的观念，只是片面追求降低成本，节省各项费用，而忽视了企业的经济效益因素。随着市场经济体制的确立，这种观念一方面打击了人们长远规划积极性，往往不会为了长远的经济效益而支出有关费用；另一方面这种观念严重影响了企业的整体效益的提升。

2.人们对于成本的功能变化认识滞后

许多企业图例市场的实际需求进行盲目生产，一味追求所谓产量，忽视了市场对企业生产的导向作用，忽视了市场是企业实现效益的地方。目前，一些企业知识为了提高产量降低成本，通过低成本增强市场竞争力，夺取市场份额。这种做法并没有很好地处理好市场的实际需要，所以很容易造成市场饱和，一旦出现这种情况，企业的发展将面临严峻挑战。

3.健全的成本控制体制还没建立和其他问题

在我国企业面临困境的时候，一般来说采取的应对方面往往是租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等，往往忽视了建立健全成本管理运行机制，提高企业的内部管理水平，努力提高经济效益。企业成本管理体制滞后，无法发挥出应有作用，影响了企业的发展。企业成本控制还存在一些其他问题，主要是企业成本管理理论呈僵化现状，无法与时俱进。成本控制手段有待更新，一些企业疏于对企业成本管理文化的培养和管理。

三、成本控制和管理策略

产品成本也就是一种产品生产过程中所需要的所有费用。企业成本控制，就是通过有效手段控制产品成本，努力提高企业的经济效益。成本控制的策略主要有以下几个方面：

1.我们从三个阶段进行分析，首先是企业的前期成本控制策略。这是企业成本控制的第一阶段，这包括下面几个方面，企业选址，企业规模控制等。企业地理位置和周边环境影响了企业的原来，资金和市场。企业的规模和结构与企业的战略目标紧密联系在一起。不同的企业规模需求的条件不同，不同的企业可以选择适当的企业规模。其次是生产经营过程中的各项成本控制对策。这是成本控制的核心过程，也是成本控制工作的重中之重。我们可以通过几个方面进行成本控制工作。节约原材料和降低能源消耗，这是最常见的成本控制方面，这源于原材料占产品成本的比例很大的事实，这就要求企业充分利用原材料，同时注意节约资源，实现可持续发展。运营成本控制策略，这是影响成本控制的重要因素，理想的运输服务系统，应该是这样一种模式，在固定的运输距离的情况下，能够实现运输商品数量的最大化。如果是运输商品数量一定的情况下，就要追求运输距离的最小化，只有这样才能实现节约的目的。另外还有人力资源成本控制策略，这是对人才消费的合理化追求，因才施用，各尽其能，发挥出员工的积极性和应有的作用。产品营销成本控制策略指的是产品快速进入市场，展开营销沟通，通过广告等各种方式开展宣传工作所需要的花费。最后是产品终端服务成本控制策略。随着商品短缺时代的远去，顾客对商品的需求发生了很大变化。商品本身的价值远远不能满足顾客的需要，并不能实现顾客满意的效果。这就体现了售后服务的作用来。产品终端服务成本控制也就显得格外重要起来，做好售后服务的成本控制和应收贷款回笼的有效控制等。

2.我们从宏观和微观两个方面对成本控制进行分析。从宏观上来看，首先需要企业强化成本意识。成本意识是企业成本控制和管理的前提，需要引起企业管理者的注意。必须做到有效控制成本，需要企业管理者具备成本控制意识，并把成本意识和成本观念贯彻到成本管理的各个阶段和各个领域。推行成本责任制度。这首先需要企业建立成本责任中心，在企业的实际生产过程中，消耗材料和支付劳务费以及计提折旧是各个车间和部分的成本中心，各个部门需要做好成本控制。另一方面，我们分解目标成本倒各个责任中心，从成本支出发生的部门处罚，结合企业的点线管理，对目标成本进行相应分解，落实成本控制工作。加强有关成本考核和分析。我们通过成本考核检验成本控制的实际效用。企业主要以目标成本作为依据，通过企业会计提供的各项信息和成本核算资料和各成本中心目标成本执行的工作成果的对比和比较，作出分析和评价。在检验的过程中需要注意两个问题，第一是把成本指标和销售收入实际情况紧密结合起来，第二是要建立适当的奖惩制度，对各责任中心的工作成果进行物质方面的鼓励。从微观方面来说，主要是生产成本的控制方面，降低制造费用水平等。

3.努力完善成本管理的各项基础工作。企业在开展成本控制的过程中，需要十分注重成本管理的各项基础工作的作用。基础工作是企业成本控制的基础工作，也是过程控制、纠正差异、差异分析和业绩考核的基础。在实际的企业工作中，很多企业成本控制只是空喊口号，并没有把工作落实到实处，也就无法真正做到成本的有效控制。材料消耗很大，员工的工时也是漂浮不定，费用开支不透明。企业可以从下面几个方面做好成本管理的各项基础工作。首先要完善定额的标准，其次企业综合管理部分也要有机会地组织修订和完善管理流程和有关的各项制度。

总之，通过全面控制企业成本，进行有效地成本控制，对企业的生存和发展意义重大。企业是个经营实体，主要目标就是投资收益最大化。成本控制是成本管理的重要过程。企业只有不断提高成本管理水平，更新成本控制理念，才能使企业更快更好地发展。

参考文献：

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