成本控制与成本管理的区别精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇成本控制与成本管理的区别，期待它们能激发您的灵感。

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现代商业环境正经历着巨大变化，市场竞争加剧，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响力越来越弱；另一方面，市场已由“卖方市场”转变为“买方市场”，制造企业面临激烈的价格竞争。这些变化要求企业采取相应的应对措施，才能适应市场需求。企业只有通过目标成本管理，来实现以顾客为导向，为顾客创造价值以取得合理盈利，在这个充满竞争力的市场中才能占据一席之地。

1 目标成本管理概述

目标成本法是一种现代化企业的成本控制方法，以顾客需求为导向，在产品规划设计阶段就着手努力，并运用价值工程进行功能成本分析，以达到不断降低成本、提高企业竞争能力的目的。从本质上看，目标成本法是一种基于企业未来经济利益的战略性管理方法，在激烈的市场竞争中，目标成本法普遍应用于制造企业的成本管理控制。由于目标成本管理法是以顾客的实际需求作为重要导向，以顾客所能接受的产品功能、价格以及需求量等作为出发点[1]。所以，也可将目标成本管理法视为“由价格引导的成本计算”，以此来区别成本加成计算法，即由成本引导的价格计算。

2 目标成本管理与传统成本管理方法的区别

2.1成本控制重点存在差异

成本控制重点的不同，是目标成本管理与传统成本管理法最基本的区别。目标成本管理法侧重于在企业产品的设计与规划阶段，进行成本管理，即采用有效措施，在产品的研发阶段尽可能地降低企业生产成本；而传统的成本管理法则将成本控制的重点放在产品正式进行生产的制造阶段。就实际情况来看，通常情况下企业产品的大部分份额均在设计阶段便得以明确。所以，应用目标成本管理法，可以在产品设计的最初阶段，重点关注产品的成本控制，使企业不会错过产品成本控制的最佳时期。此外，由于目标成本管理与传统成本管理方法在成本控制重点上存在一定差异，故二者的成本管理范围也是不同的。简单来说，目标成本管理贯穿于企业产品的研发、规划、设计、制造、销售以及售后服务等多个阶段，是产品整个生命周期中所有资源费用的合计，而传统的成本管理法只对产品的生产阶段进行成本控制。所以，相比较而言，目标成本管理法具有更强的科学性与优越性。

2.2成本预算制定的依据存在差异

目标成本管理法之下的产品成本，即同类产品的市场价格与企业目标利润之间的差值。由此可知，目标成本管理法的应用，不仅与企业的实际生产能力相关，同时其也是一种需要企业内外部全员协同工作、共同努力，才能实现的成本控制目标。而传统成本管理方法之下的产品成本，则单纯地取决于企业当时的实际生产力水平。目标成本管理与传统成本管理方法在成本预算制定依据方面存在的差异，既是二者最显著的差异，同时也是目标成本管理法的主要优势之一。目标成本管理法可以更好地体现出行业市场竞争的特点，同时也有利于企业及早发现自身在产品成本控制方面的不足之处。

3 目标成本法应用的优势

3.1能够实现全过程控制

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，是事前、事中、事后的全过程成本管理。也就是说，目标成本管理的应用，涵盖产品规划、设计、制造以及包装、销售等全部流程，这其中不仅涉及产品生产原材料以及员工工资等，生产成本的控制，同时也涵盖产品运输、销售以及各种服务费用的控制。所以，目标成本法的应用，贯穿于产品生产至利润回收的整个过程，而传统的标准成本可控制法，仅将成本管理控制放在产品的生产以及销售管理方面。由此可知，目标成本法能够实现全流程成本控制，有利于制造企业成本管理工作的开展。

3.2提升企业竞争力

目标成本管理需要跨职能团队的合作，团队成员相互依存、相互交流，能够提升组织对市场的能力，即提升企业的竞争能力。具体来说，企业在应用目标成本管理法进行成本控制的过程中，各个职能部门之间需要紧密合作，及时进行沟通交流，做好协调，保证管理步调一致。通过各个部门间的合作，极大提高了企业凝聚力，不仅减少了成本管理工作的死角，同时也提高了各个部门工作的协同性，进而提升了企业的竞争力，使其在日益激烈的市场竞争中，站稳脚跟，占据发展先机。

3.3能够准确反映出市场竞争的特点

不同于传统的标准成本控制法，目标成本管贯穿于产品的整个生产过程当中。而在产品生产的过程中，产品设计是最核心的一项环节，若产品设计人员能够在设计过程中，融入成本控制，便能够显著降低产品生产过程中的原材料费用、人力费用以及制造成本预算等，从而对产品的整个生产环节进行有效掌控，同时将其与传统的成本控制进行对比、调整与改进，以形成最佳的生产方式[4]。即目标成本管理取决于制造企业的产品价格以及目标利润，摆脱了企业现阶段生产能力的束缚，转而由整个企业员工共同奋斗，实现企业成本控制目标[5]。所以，目标成本法具有明显的外向型特点，即其能够将市场竞争的特点更加准确、清晰地反映出来，进而增强企业在市场竞争中的优势。

4 目标成本管理法应用于制造企业中的具体体现

4.1目标成本法控制

目标成本法在制造企业中的应用，主要体现在以市场需求为基础的目标成本法控制的应用。以市场需求为基础的目标成本控制即将产品的目标视为企业目标，在企业成本控制的各个环节中，尤其是目标成本管理的过程中，赋予新旧产品自身的特点。首先，规划目标成本。即制造企业在新产品正式进入市场之前，需要对其目标实行科学的规划；其次，设计目标成本。在目标成本规划好之后，由企业内部专门的部门进行统筹，协调各个部门完成规划目标的要求，并通过价值方程对目标成本进行设计，同时利用成本控制系统，尽可能地降低产品成本，满足实际规划的需求，在此基础上进行下一个阶段的设计[6]。最后，控制目标成本。规划阶段完成之后，便进入了产品的基础性设计阶段，在此设计过程中，也需要重复上述步骤，最大程度的压缩产品生产成本，最后进行试生产阶段。在产品的试生产阶段，企业需要对产品的样品进行严格的检测与分析，以此来为成品的质量提供保障。

4.2计算产品成本差额

应用目标成本管理法时，在产品的设计阶段，必须重点关注产品自身的差额。这主要是由于目标成本管理下的企业产品成本控制，是基于企业发展目标以及预生产基本方向而提出的，故通常情况下，这一计划和产品生产过程中的实际生产成本之间，具有较大的差额[7]。所以，在目标成本管理的实际运行期间，企业需要重点关注这一差额数值的计算。与此同时，在设计阶段，制造企业需要采取合理、有效的控制措施，并且在产品的实际生产中，通过合理的控制措施，不断压缩产品的生产成本。

4.3进行高效的目标成本控制

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【关键词】施工企业 责任成本管理 对策

一、责任成本管理的理念及与传统成本管理的区别

责任成本管理是指企业根据生产或经营的任务目标和内容、通过合理的预算定额将目标分解到具体的经营主体，通过编制责任成本预算，具体将责任成本目标分解到具体的人，通过节奖超罚把员工的个人收入同企业责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

责任成本管理区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点：一是变成本的静态管理到成本的全过程动态控制。静态成本管理是传统的成本管理的重要理念，是一种事后进行成本管理的方式，产生的成本损失往往难以弥补；而责任成本管理是一种动态的成本管理，这种管理理念贯穿于企业经营的全过程，保证企业责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加企业经营的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。

二、责任成本管理体系建立的必要性和重要性

由上述传统成本管理和责任成本管理对比来看，以施工企业工程项目来说，对工程项目实行责任成本管理，主要可以实现以下几大重要的转变：第一，对于领导来说，可以全面改变传统的成本控制概念，从只管干不管算的做事理念到重视做也重视成本控制出效益的理念转变，从重完成产量不重视资源投入到既重视产量也重视资源投入，做到优化产值效益。第二，对于员工来说。做事的具体态度方面可以变“要我算”为“我要算”，增加企业经营过程中对于节约的意识，主动为企业生产经营节约成本，不断提高经济效益。第三，对工程效益贡献来看，通过责任成本管理可以正确处理成本与质量、进度、安全等的关系，责任成本管理既提高了工程的综合效益，而且也可以达到提高工程质量的目标，通过工程过程中引入质量考核指标，可以增强企业对工程质量的全过程管理与控制，加快工程进度，确保安全生产的目的，还可以最大限度地调动员工提高工作效能，做好施工过程中成本的合理使用。从而提高施工企业的市场竞争力，降低材料、人工成本攀升带来的风险，因此，推行责任成本管理就显得尤为重要。

同时，施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。

三、责任成本管理体系建立的基本原则

在实际工作中，建立责任成本管理体系是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。

第一，总体性原则。为了保证企业总体目标的实现，企业经营过程中应充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，在推行责任成本管理的过程中，紧紧盯住责任目标，科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的具体工作任务，使相关责任者了解他们在完成工程总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，充分实现了整体与局部的统一。

第二，可控性原则。责任成本管理最根本的目标也是实现成本的可控性，降低企业的风险和成本。因此在责任成本管理过程中从精简人员、费用包干、销户并账、控制结算、争取效益等方面进行控制，堵塞漏洞、避免盲目开支，以提升企业整体创效水平。强化企业资金控制，提高资金使用率。

第三，及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。因此，为共同实现企业经营的总体目标，必须做出及时性信息反馈的工作，确保阶段性任务的完成，从而确保总体任务的达成。

四、责任成本管理体系建立的步骤

企业建立责任成本管理体系的基本步骤是：第一步，划分责任单位。即根据企业经营管理工作的特定需要，明确划分若干责任单位，且有明确、具体的奋斗目标。第二步，规定权责范围。划分责任单位后，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任，形成权、责、利三者相统一。第三步，确定责任目标。责任成本目标也是执行层层分解、落实的原则，根据总体任务分解，将责任具体到人，提出具体岗位所应完成的具体工作任务。第四步，建立数据系统。通过数据系统将记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况科学化和具体化。第五步，考评工作绩效。对企业各岗位的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。第六步，编制责任成本报告。对各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果进行具体的说明，提出具体的建议。

针对施工企业工程项目来说，项目责任成本管理基本思路和步骤是：第一步，前期准备和项目策划，编制并项目管理策划书。着重对于项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等展开具体的策划。第二步，界定经济责任。编制责任预算，分解成本目标，确定奖惩办法，构建责任成本自行运行机制。第三步，进行责任成本分解。通过对项目各级人员的岗位责任进行目标分解，将责任目标与绩效目标挂钩。第四步，实施过程控制。从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化实施。第五步，核算和分析。施工企业项目经理部按期编制成本报表，定期开展成本分析，对企业成本有贡献的人实行形式多样的奖励，具体有发放特别奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养和职务提升等。第六步，考核和兑现。施工企业采用分阶段兑现，完成后按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

五、责任成本管理体系实施过程中可能遇到的问题分析与对策探讨

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关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合

一、引言

作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。

作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。

作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。

二、作业基础预算与作业成本管理的联系

1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。

2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。

3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。

4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。

5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。

6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。

三、作业基础预算与作业成本管理的区别

1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。

2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。

3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。

4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。

四、作业基础预算与作业成本管理的整合

1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。

2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。

3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。

将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。

参考文献：

［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．

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关键词：成本管理 现状分析 生产经营控制 预算制度

一、化工企业管理中成本管理的特征与现有状况

（一）化工企业成本管理的特征

化工企业是进行连续生产的流程型企业，这就决定其生产系统的计划、调度、监控等都对成本产生影响。而生产过程则是化工企业资源消耗中最为重要的过程与环节，所以化工企业的成本管理必须以生产过程为核心展开。因此化工企业成本管理就具备了以下几点特征：产品生产的重复性强，因此可以利用周期性控制达到成本管理的效果；产品生产的标准化较高，方便利用标准成本和额定成本等作为成本管理的方法；产生废水与废气的处理成本较高，是化工成本管理的重点内容。

（二）化工企业成本管理的现有状况

化工企业成本管理的范围与时间呈现拓展趋势，市场经济发展使得成本管理已经区别与传统管理模式，逐步从单纯的物质管理转变为信息化管理与控制，即呈现出的是企业信息成本管理、资金成本管理、目标成本管理、质量成本管理等等多样化管理方向，对于化工企业而言成本管理已经从范围到时间上都呈现出了扩展化的趋势，使得其成本管理需要面临的问题也随之增加，如环保支出成本的提高，就是一个化工企业需要必须面对的问题。

化工企业成本管理缺乏系统化，我国的市场经济体制是发展的方向，企业必须借助自主经营与发展，成为一个独立自负盈亏的经营实体，所以必须建立一个完善的内部成本控制体系，即借助于一些列的控制措施对成本进行全面控制，尤其是化工企业的产品特征决定其只有建立全面的费用控制体系才能保证降低生产过程中的成本消耗。

化工企业的成本管理需要改变传统的成本核算方法，传统的成本控制方式不能将生产信息纳入到成本管理中，这样就会导致成本控制的效率下降，甚至让成本控制在某些环节与生产脱节。因此必须借助先进的核算与控制方式来帮助化工企业成本管理实现高效准确。目前化工企业的成本管理已经逐步转变其核算模式，形成了适应自身特征的核算模式，借助信息系统将生产与财务管理有机的结合起来，让成本管理核算的信息可以融入企业内部管理中，作为决策的数据基础。但需要注意的是，成本核算还应借助生产管理的措施，使之应用于生产成本控制，即让核算结果与信息与生产结合，这样才能保证生产成本管理的效果。

二、化工企业管理中成本控制的策略

（一）加强生产过程的费用控制

在生产中控制成本是化工企业必须采用的成本控制策略，因为生产是化工企业成本消耗的主要环节，在这个环节上可以利用先进的成本控制方法达到控制目标。具体可以采用以下措施：控制生产的成本浪费，从生产的源头对成本进行控制。要达到此目标就需要对车间设备管理人员进行强化管理，制定规程提高对设备的监督与维修管理效果。在不能达到生产要求的不能进行生产。供应材料的部门应按照材料的需要进行严格质量控制，如品种、规格、数量等，并监督材料使用过程，领料、退料等。同时在材料采购时也应进行加强控制，即针对性对采购的计划进行审核，从生产材料的源头控制成本浪费，力争控制各种原材料的采购成本与价格。在化工生产中要求生产管理人员对生产的过程进行科学管理，虽然实现了自动管理与控制但是也应进行严格的监督，尤其是投料的过程必须进行成本控制管理，杜绝不合理的操作而导致原料浪费与费用虚耗。

（二）加强对经营费用的控制

化工企业对成本的控制还应从经营环节中入手，让各项费用管理形成一个相互制约的系统，将采购、库管等环节统一起来，并考核其成本控制的效果，在此基础上按照采购与库存管理等作业内容进行成本控制。同时还应加强对间接费用的控制，如车间管理、企业管理等涉及的费用管理项目较多，且发生过程中一些情况是不易控制，所以在管理中应借助一线技术人员的意见，综合所有的生产与管理信息对生产与经营的费用进行合理的设定，即将生产与管理结合起来，使得核算成本的过程和结果适应企业生产的特征，让核算与控制适应企业，由此达到提高成本控制效率的目标。

（三）加强生产的成本预算管理

成本的预算是企业成本管理中不可或缺的，在化工企业的成本管理中应突出预算控制策略，即形成一个财务管理为核心价值链管理模式，对于化工企业而内部管理的系统相对比较复杂，尤其是大中型企业的管理中必须借助预算成本目标的管理方式限定某些部门和流程的费用支出，并以此作为岗位考核的必要标准。在成本管理的过程中将每个岗位的职责与成本管理结合起来，形成一个预算成本与实际成本相对应的管理机制，相互比对，并借此发现与解决问题，让预算管理成为动态成本管理的重要基础。

三、结束语

在化工企业的成本管理中，存在一定不足与缺陷，主要表现就是成本管理缺乏系统化与规范化，同时其核算的方法也不能完全适应化工企业的发展需求，因此要实现对成本的有效控制就要从完善生产、经营与预算成本管理上下功夫，这样才能实现有效降低浪费而提高企业效益。

参考文献：

[1]李雪飞.企业成本管理的若干思考[J].经营管理者，2012，（04）

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关键词：作业成本管理 实施 适用性

作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是指企业利用作业成本法核算所获得的信息，有针对性地进行作业过程管理，实现持续改善和创新，达到不断消除浪费，降低成本提高效率，并最终实现企业经营目标的一系列活动。

作业成本管理是由两个相互关联的活动组成，一方面是作业成本的核算过程，即成本分配活动；一方面是作业的控制过程，即作业成本控制活动，通过对作业成本产生的原因、确认、计量、分配、控制等过程实施作业成本管理。

1.作业成本管理与传统成本管理的主要区别

1.1关注对象不同

传统成本管理主要关注成本，作业成本管理不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和市场纳入成本管理体系，通过加强作业过程控制抓住资源向成本对象流动的关键。

1.2责任中心划分及控制标准的选择不同

传统成本管理一般以部门作为责任中心,以该部门可控成本作为对象；而作业成本管理以作业及相关作业形成的价值链为主线,以价值链作为责任控制中心，涉及到多个部门和专业技术小组。传统成本管理以企业现实可能达到的水平作为控制标准,而且这一标准是相对稳定的,是企业现实可能达到的；作业成本法以实际作业能力(不考虑现实的低效率和技术故障、次、废品、非正常停工等因素的情况下,可能达到的更高产出水平)成本,亦即理想成本作为控制标准。

1.3考核对象的确定以及惩奖兑现的方式不同

传统成本法以是否达到该标准及达到该标准的程度作为考核依据,对部门和相关责任人兑现奖惩；作业成本法以不断消除浪费所取得的成果和接近最优标准的程度作为业绩，实现的业绩可以用财务指标,也可用非财务指标衡量,对作业链中各种作业的具体执行者,即小组(打破了部门和专业界限”)实施奖惩。

1.4关注非增值成本程度不同

作业成本管理高度重视非增值成本，并注重不断消除非增值成本。它降低成本的途径主要是改善作业，优化工作流程、推行标准化作业，提高增值作业的效率和消除无增值作业。通过消除非增值作业，优化作业流程，批量作业生产等方面降低成本。

2.作业成本管理的实施

2.1以作业成本法为核算体系：

作业成本法简称ABC法，是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映,计量作业和成本对象,评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算方法。它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。它不是单纯的论成本,而是把着眼点放在成本产生的原因和过程中,它通过对作业的确认和计量提供一种动态信息。在不断降低直接成本同时，更关注作业过程中间接成本形成、分摊及减少,为领导进行生产经营决策提供更为准确的成本信息。

2.2成立专业小组，确立成本责任中心

根据公司成本战略目标，结合成本结构组成，将作业链中主要耗费资源进行分类，制定降耗目标并以作业链为中心成立纵向专业小组，充分挖潜各专业人员、各层次人员智能潜力，对目前生产工艺、设备维护、生产流程等方面进行创新优化，并分阶段地对资源消耗进行统计分析，有计划有组织地开展作业成本控制工作。

2.3分析作业链，进行资源合理分配。

作业成本管理主要关注创造最终产品的顾客价值的作业链过程，通过对构成作业链的各项作业进行分析， 对作业链消耗的各种资源分类汇总，建立资源库，确定合理的资源消耗量分配比例，并根据实际需要合理地对各项作业进行资源配置，对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。

2.4分析成本动因，系化成本控制。

成本动因是指导致成本发生的任何因素，包括资源动因和作业动因（资源包括物料、能源、设备、资金和人工等因素，作业包括单位作业、批量作业、产品作业和辅助作业等）。加强成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终极商品或劳务。系化成本控制，即对成本动因进行系统化控制。主要强调两个方面：一是控制成本动因，找出价值链活动的主要成本动因，对主要动因进行排序，有针对性地对其跟踪控制，分析；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来达到降低成本目的。

2.5加强作业成本管理的绩效考评。

实施ABCM，需将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围，建立业绩评价体系，分阶段对各专业组（责任中心）完成情况进行奖罚兑现，提高广大员工积极性，最大限度降低生产经营成本。

3.作业成本管理的适用性

作业成本管理将控制成本、降低成本的中心由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，通过对成本成本动因与成本耗费来寻求控制成本的途径和方法；它不是简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。但是并不是适用于任何企业之中，它主要适用于制造费用在产品成本中比重较大；产品品种多、生产批次变化大，市场竞争激烈的规模较大的企业。