采购管理的价值精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇采购管理的价值，期待它们能激发您的灵感。

篇1

价值管理，又被称为基于价值的管理，是一种按照价值大小来进行管理的方式。该管理方式又被称为VM，是20世纪40年代后期美国通用电气公司形成的一门管理技术。伴随着社会和经济发展速度的加快，价值管理所研究的对象与范围不断丰富、不断扩大。从前期单纯的材料体用发展到当前生产、组织、服务、功能等不同领域中，形成了一门成熟的科学体系。价值管理是通过不同领域之间的协调，以提升研究对象价值的管理方式，旨在在研究对象的最短生命周期成本中发挥其能够实现的功能，从而获取最佳的经济效益。企业的物资采购行为所购买的不仅仅是实物，更是这种实物所包含的各类功能，以便让企业能够合理地使用，降低使用的综合成本。要恰当地选购物资就需要对采购物资的价值进行研究，以便获取成本低、价值高的物资。基于这一原则，价值管理在企业采购工作中得到了广泛的应用。价值管理可以将供应商的生产技术以及成本有机地融合在一起，体现不同供应商生产能力以及成本控制的优势，并且以真实数据为依据，以获得功能、价值最高的产品。

二、价值管理在企业物资采购中的运用

（一）企业物资采购中存在的问题

大部分企业在生产经营中都需要从其他供应商手中购买原料、获取服务、获得物资供应以支撑自身企业的运作。传统物资采购观点认为，在物资采购中的采购目标仅仅以价值为唯一指标，主要目的是降低采购成本。然而企业采购管理工作的核心是与供应商之间的商业交易活动，虽然质量、交货期等也是采购过程中所需要考量的指标，但是交易过程中的重点依然是价格。一般来说，传统企业物资采购存在以下几种问题：第一，企业采购供应商单一。企业在进行物资采购中往往只有某一家供应商对物资进行供应，十分不利于企业物资采购工作的开展，企业无法更好地控制采购价格。第二，难以对供应商提供物资的质量进行事前控制，从而增加了企业后续生产过程中的一系列不确定性。第三，单纯的通过对比价格的方式做出采购决策，严重缺少科学的评价分析，导致采购渠道单一、采购方式落后、采购质量下降，进而影响采购效果。

（二）价值管理在企业物资采购中的运用

首先，掌握价值对象的要求，收集价值对象的各种信息。例如，物资采购的主要目的、物资采购的价格要求、物资采购的技术要求、物资采购的外观要求、物资采购的售后服要求等。其次，评价审定方案。对供应商厂家的方案进行整理，并且站在技术与经济的两个方面来对不同方案进行评价，对不同功能要求的满足程度与经济效益进行逐项的评价，最终由企业采购主管部门根据不同方案进行最后评价，得分最高者为采购最优方案。采购物资的功能指标的确定可以运用评分法、环比评分法等方式来进行计算。最后，在实施价值管理方案后需要对其进行效益评价，进行价值管理物资采购经验总结，以便在后期的物资采购中可以更好地运用价值管理方法。在实施价值管理中，最为主要的原则就是遵循货币效益最大化，通过公平竞争和衡量来获得物美价廉的商品以及优质高效的服务。

三、结语

篇2

一、培植现代质量管理理念，强化釆购质量意识

随着IS09000族标准的普遍采用，质量管理领域发生了观念上的变革，一些新的质量管理理念不断涌现，而这些新的理念极大地促进了质量管理水平的提高。为此,企业在采购管理中应培植现代质量管理理念,强化采购质量意识，要做到这点，就要求企业领导在组织商品生产经营活动时,企业采购人员、质量管理人员、质量检验人员在从事采购商品质量管理与控制活动中，必须树立和强化“质量第一”、“预防为主”、“持续改进”、“协作精神”、“注重质量效益”、“顾客至上”等理念，增强关心采购质量和保护质量的自觉性。质量意识的形成和提髙,是一个长期的过程，但可通过以下方法强化质量意识的形成：

(一）通过学习、宣传，提高采购人員的质量意识

通过各种形式的学习、宣传，使采购人员提高对采购商品质量重要性的认识，积极主动地提髙业务水平和操作技术，提髙学法守法的自觉性,严格按质量法规、质量标准做好有关工作，树立以质量为核心的职业道德，明确没有采购质量,就没有产品质量，就没有企业效益,就没有个人利益,不断增强质量意识。

(二）提高领导质量意识

提高采购质量意识，关键在于企业领导层质量意识，只有领导决策层具有强烈的质量意识，髙度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，才能提高质量意识，形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时,企业领导应善于聆听采购人员的心声，通过沟通，使采购人员认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。

二、选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式

采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明,一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以,选择优秀的供应商,构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。

(一）提出明确的采购质量要求，选择优秀的供应商

选择合格的供应商是采购的首要工作，是进行质量管理的重要环节。合格的供应商应具备完全满足规范、图纸和订单等质量要求的能力。为此，企业亩根据供应商的信誉,对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，供应商提供的样品，供应商能力，是否取得有关质量认证机构的质量体系认证等来评价供应商是否具有满足质量要求的能力。要做好评价工作,应做好如下工作：

1. 对供应商进行调査。企业可根据实际情况，派出一组有资格的调研员对供应商进行访问调查，对供应商是否有可能交付优质产品作出科学预测。要使调査结果反映实际情况，企业就需要对调查的方法和内容做认真细致的考虑。调查方法切忌形式主义,调查内容力求全面，调点应侧重于工序能力、工序控制、员工培训和资历考核等方面，同时,调查要避免重复劳动,善于利用社会性质量数据库。

2. 对供应商进行质量管理体系审核和保证能力评估。要采购到优质商品，企业必须充分掌握供应商质量管理体系和质量保证能力，为此，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构对供应商设计资格、制造资格、供货质量、供应商的质量管理体系以及质量控制能力等进行审核。此外,在审核过程中，还应对被审核方的顾客满意度、职工素质、技术装备、过程能力、服务水平、财务关系等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。通过审核，对供应商的合作经验、质量管理与控制能力、质量保证能力、履约能力、服务与技术能力等进行综合评估。

3.做好样品小批量试用的鉴定与审核。企业应按有关技术标准和技术规范的要求对新开发供应商的：样品进行鉴定与审核，并在样品合格后，进行小批量试用，试用合格后再批量供货或芷式使用。这样，不但可验证供应商产品与样品同技术要求的一致性，还可验证供应商产品满足企业工艺要求的能力以及供应商供应质量的稳定性程度。

经过质量调查、论证、开发样品、小批量试用等过程的选择,符合企业质量-求的即为备选的供应商。但是,供应商的选择除了考虑质量要求以外，还要考虑价格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供应商数目应根据商品的重要性程：度和供应商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于商品质量的持续改进和提高。

(二）加强质量合作，与供应商:建立和保持互利共赢的关系

与供应商建立良好的合作关系己成为企业质量管理体系中的一个关键问题。IS09000:2000标准中把“互惠的供应商关系”作为质量管理的8项基本原则之一，其目的就是要求企业与供应商建立和保持互利共贏的关系。因此,企业应根据自身实际,加强与供应商的质量合作。上海通用汽车公司之所以创造出我国汽车工业的奇迹，一个很重要的原因就在于其与供应商建立起了长期的合作伙伴关系。在合作中,上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一'起成长发展，双方建立了联合发展委员会，上海通用公司用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统,提髙产品质量,并帮助其争取出口项目，扩大出口规模，从而获得了双贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鉴。为使供应商提供的商品持续地满足企业的需要，与供应商发展良好的合作关系，企业应做好如下工作：

1. 制定联合质量计划。采购现代商品，需要把供应商与企业双方的能力对等协调起来，协调的最佳办法就是制定联合质量计划。通过制定联合计划，确立共同遵循的质量方针和质量要求，明确质量职能，建立起迅速、灵敏的质量信息反馈系统，使各方获得最大的价值，以保证双方沟通渠道畅通，持续保持和提高产品质量。

2. 掌握供应商质量状况，对供应商进行监督检查。根据需要,企业可派代表定期或不定期地对供应商商品质量进行全程、全面地监督检査。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证供货质量，满足企业的质量要求。

3. 帮助供应商引入新的体系和方法。为有效地控制采购商品的质量，企业应对供应商引入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。对供应商的帮助应以提高质量为中心，帮助供应商组织有关人员进行技术和质量培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商引入新的管理方法，如6Sigma系统等。对供应商的帮助重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题，从中获得长期、稳定的优质商品。

(三）加强对供应商的动态管理

要提高采购商品质量，应保证在合格的供应商名单范围内采购，同时，应加强对供应商的管理。为此,企业应按照采购质量要求,对不同采购商品进行定期质量缺陷分级评定,据此对供应商进行等级评定。另外，也可定期对供应商的质量稳定性、售后服务水平、供货及时性和供货量的保证能力进行综合评价。对优秀的供应商继续保留或提高等级，对不好的供应商进行降级处理或从供应商名单中剔除，实现供应商管理的良性循环。

三、层层把关，加强釆购全过程质量管理

采购过程涉及到供应商的选择、与供应商谈判及成交、对供应商进行质量管理与控制、对供应商商品质量进行验证、进货运输、进货检验与验收等活动。可见，采购商品质量管理是一个系统工程，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关。

(一）明确各部门的质量职责，建立相应的盾量控制程序

采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责,在此基础上进行分工，明确各部门的责任,加强配合和协作,保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析,建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。

(二）建立健全采购质量管理制度

为保证采购商品质量，必须制定严格的质量管理制度，来规范和约束与采购有关的人员行为，防止暗箱操作。对做出突出成绩的部门和人员应给予奖励；对个别有章不循、损公肥私、定人情货、采购质次价高甚至假冒伪劣商品给企业带来经济损失的人,应坚决处理,情节严重的应送司法机关处理，以保障采购质量管理工作有章可循，树立质量监督的权威性。

1.建立起较完善的供应商质量管理制度。对供应商的选择、评定、审核、验证，都应建立完善的程序，严格按要求和标准执行。

2. 建立采购商品质量档案制度。企业可根据自己的情况，重点有选择地对大宗、关键、技术性强的采购商品建立相应的质量档案。质量档案的内容要全面，主要包括商品的合格证、试验报告、化验单、使用说明书、验收记录、保管保养记录、出库检验记录、使用中发现问题的处理意见等。企业应建立质量档案的管理制度，设置专人对质量档案进行管理，以供选择、优化供应商时参考。

3. 建立全过程、全方位质量监管制度。全过程质量监管是指从计划、审批、询价、招标、核算等所有环节都有监督,重点是采购计划制定、供应商选择、供应商质量控制、质量验收4个环节的监管，以保证对供应商选择和验收不降低标准，不弄虚作假。全方位监管是指行政检察、财务审计、制度考核三管齐下。

(三）严把采购商品检验关，加强不合格品的控制

企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案,并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行,发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求,并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。

四、夯实基础，全面提高采购商品质量的管理水平

为保证采购商品质量，企业应做好采购商品质量管理的基础工作。

(一）做好采购商品质量信息的收集、加工、存贮和传递工作

采购商品质量信息是进行采购质量决策的依据，是改进采购商品质量、改善采购各环节工作质量的最直接的原始数据。要使质量信息在采购质量管理中发挥作用，应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为此,企业应加强采购质量信息的收集工作,建立一个髙效、灵敏的质量信息管理系统，对质量信息进行加工、分析、处理，并及时向有关领导和部门提供准确的信息。

(二）编写好采购质量文件

为了保证采购商品符合质量要求,企业采购部门在采购商品时,常根据申购部门提出的具体质量要求和规格,编制采购质量文件，向供应商提出明确、具体的要求，并让供应商充分地理解这些要求，如所购商品的规格、图样、等级、质量标准、验收检验规则、质量保证要求等等。作为企业采购部门，应制定采购质量文件的编制、审核、批准、使用和管理等一整套程序，特别应做好采购质量文件的编制工作。

1. 编制的采购质量文件所规定的内容应齐全。采购质量文件至少应包括:采购商品的准确标识,采购商品的技术和质量要求，对供应商质量管理体系和保证能力提出的要求。

2. 确保采购质量文件的有效性。编制采购质量文件所引用的标准要保证是当前的最新版本，确保所编制的采购质量文件的现行有效性，同时,还要尽量地与ISO等国际标准及国外先进标准相接轨。

3. 要有一定的审批程序。为了做到有章可依，有法可依，明确有关人员的职责,防止购回不合格商品，每一企业应根据组织机构设置，明确质量职责，合理确定采购质量文件的审批程序，采购质量文件必须经过严格的审批才能生效。

4. 编写采购质量文件所用语言要简明、通俗、准确。采购质量文件是为指导采购人员正确使用而编写的。因此,采购质量文件必须对采购人员和企业生产高度负责。要求采购质量文件措辞准确、逻辑严谨,用词禁忌模棱两可，以防止不同采购人员从不同角度产生不同的理解。此外，还要求简洁、明了、通俗、易懂，不要使用生僻词语或深奥难懂的术语及地方俗语，在保证技术条款无误、准确的前提下尽量使用大众化的语言，充分考虑采购人员的阅读习惯和理解方式，使不同层次的采购人员都能正确理解，一看就懂，以便按要求进行采购。

篇3

中图分类号：F275 文献标识码：A

内容摘要：进入21世纪以来，财务造假事件屡现：国外有安然（Enron）、世界通讯（WorldCom），国内有“中航油”、“国美”。财务造假对国民经济和企业发展产生不利影响，因此加强企业财务治理，保护企业利益相关者权益，成为一个亟待解决的课题。本文从利益相关者角度出发，旨在建立一个以利益相关者为主导的财务治理框架，以促进企业的规范运作，增加利益相关者的价值。

关键词：利益相关者 财务治理 框架

问题的提出

近年来，财务造假案件屡现，财务治理受到了广泛关注。国内外学者对于财务治理也进行了大量研究。国外关于财务治理的研究多寓于公司治理的范畴内，并没有作为一个单独的课题加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理论，该理论从公司治理角度建立资本结构与经营者行为之间关系的成本模型，指出了公司治理的理论基础。Richard和Philip（2000）提出公司财务报告应披露与公司治理有关的信息。华盛顿大学教授Jarrad等（2008）从实证角度论述了公司治理对库存现金持有量之间的关系，认为完善公司治理有利于公司确定最佳现金持有量。Christopher等（2010）关注了公司治理、财务报告及债权人利益保护的课题，并进行了实证研究。

比较而言，我国学术界则把财务治理作为一个独立的课题来研究，更具系统性。比较有代表性的观点有：汤谷良（1994）教授在其论文《出资者财务论》中首次提出了财权的概念，并认为财权应该是一个与产权相区别的独立财务学概念。杨淑娥（2002）认为财务治理是财权在利益相关者之间配置的制度安排，这一定义成为后来财务治理结构建立的基础。伍中信（2006）以财权理论为理论基石，构建了一个以财权配置为核心的财务治理体系。

本文认为利益相关者财务治理应以我国现有的财务治理研究成果为基础，并借鉴国外公司治理中财务部分的最新前沿，构建有中国特色的利益相关者财务治理框架。

理论基础

（一）利益相关者理论

利益相关者是指在公司中存在利益或具有索取权的群体。Freeman（1984）认为，利益相关者应包括供应商、客户、雇员、股东、当地的社区以及处于人角色的管理者。米切尔（1995）将利益相关者分为三个层次—确定型利益相关者、预期型利益相关者和潜在利益相关者。我国学者李心合（2004）分别从合作性和威胁性两个方面，将利益相关者分为支持型、边缘型、不支持型和混合型利益相关者四类。

本文将利益相关者界定为向企业投入了专属资本并对企业有要求权的利益群体。这些专属资本可以是财务资本、人力资本、借贷资本亦或上述资本所有者的授权。具体包括股东、经营者（含董事会和经理层）、监事会、员工、债权人、政府等。

（二）财权理论

财权是企业法人财产权的核心，它包括财务关系和财务活动两个层次。伍中信提出的财权流理论认为财权起源于原始产权主体。这一理论的基础是资本雇佣劳动，他支持的是股东至上理论，认为只有向公司投入资本的股东才具有企业的财权。本文认为，在现代公司中，由于资源的稀缺性，所有权资本不再是企业资本的唯一来源。企业除了所有权资本外，还依赖于人力资本、借贷资本等专用性资本的投入程度。因此，财权需要在上述利益相关者之间进行合理配置。

财权从范畴上来看，可分为通用财权和剩余财权，前者源于显性契约视角，后者源于隐性契约视角。本文在考虑以上分类的基础上，认为财权具体包括财务收益权、财务决策权、财务执行权和财务控制权。

框架构建

（一）利益相关者财务治理的目标

公司财务治理的目标，应该与公司目标、公司治理的目标在逻辑上具有一致性。西方关于公司治理的目标有如下两种理论：一是“股东至上”理论，其理论基础是资本雇佣劳动，认为公司的目标应最大限度的保证股东的权益；二是利益相关者理论，其理论基础是劳动雇佣资本，认为公司应体现利益相关者在公司中的利益诉求，即企业价值最大化。由于财权的分散化，企业价值最大化逐步取代传统的“股东至上”目标并成为主流财务目标。因此，本文认为，应将保护利益相关者的利益作为企业财务治理的目标。这一目标基本上分为两个部分，其一是处理利益相关者之间的财务关系，其二是开展利益最大化的财务活动。

（二）利益相关者静态财务治理：财权配置

财务治理是公司治理的核心，财权配置是财务治理的核心。因此，利益相关者静态财务治理即以财权配置为核心建立公司财务治理结构，明确利益相关者之间的权利和义务。具体财权配置如表1所示。

1.股东的财权配置。股东基于其向公司投入的所有权资本而享有公司的财权配置。具体包括：一是财务决策权，如公司的经营方针和投资计划、董事和监事的报酬、利润分配方案、证券发行等；二是收益分配权，股东基于其持股份额承担公司亏损的份额和分享公司盈利的份额；三是财务监督权，由于现代公司的两权分离，并非所有的股东均参与公司的生产经营管理，因此股东有权利获悉公司运行情况的财务信息。

2.经营者的财权配置。经营者基于其向公司投入的人力资本而享有公司的财权配置。具体包括：一是日常财务决策权，如决定公司的经营计划和投资方案、决定内部管理机构的设置、决定公司经理的人选及其报酬等；二是财务控制权，管理层需执行股东会批准的预算方案并对偏离预算方案进行控制；三是财务收益权，股东大会会依据管理层的工作业绩给予其适当的剩余财务收益分配，如管理层股权激励计划。

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关键词：供应链管理；采购；采购价值链

一、供应链管理的过程

供应链管理是企业间重要程序的整合与管理，包含了从上游供应商至下游客户间实体原料、服务和信息的管理，以增加客户的价值为目的，整个程序包括：原物料的获得与采购、生产排程、订单处理、存货管理、配送、仓储及顾客服务等。

供应链管理可以分成三个维度：功能内的协调，是指企业内部对作业及程序的成本控制，以达到较佳的生产效率；功能间的协调指企业内各个部门间亦需要有良好的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调；组织间的协调指从整体供应链来看，组织与其它组织间通过某种机制来达到成本更低、效率更好的生产，如根据销售状况实施的自动补货系统或及时生产等。在全球环境不断变化及客户需求多变的情况下，讲求“快速”是企业创造优势来源之一，在供应链管理的理念下，“时间”是另一个改变市场生态的重要因素之一，能立即反应市场而快速做出改变的企业才能真正享有成功的成果，因此，“时基”(time-based)竞争是企业必然会面对的，Just-In-Time是整合的并解决问题的一种方法，目的是改善质量、提高生产力并减少不必要的浪费，JIT提供了一种成本有效的生产并且在正确的质量、正确的时间及地点配送正确的需求量给客户，多运用在及时地提供原物料、生产制造及配送的过程上，JIT是供应链管理中讲求时基竞争下极为重要的一种策略，例如厂商与供应商采用JIT的配送，有效地控制厂商的存货量并降低不必要的货品积压，更进一步地甚至可以达到零库存的有效管理等。

二、采购在供应链中的重要作用

采购、生产以及配送是传统供应链当中三个主要的阶段，不论是制造商对其生产原料与零件的采购或下游厂商对商品的购买，原物料采购对每个在供应链内的厂商而言，是不可避免的一项作业，因此，企业的“采购”是企业一种功能性的活动，诸如购买原料、半成品(如零件)和成品(如机器设备)，与日常的物料管理及信息管理有关，企业对供应商的采购关系着自身的成本及产品质量，有高质量的原物料才能生产出符合客户需求的产品，进而创造更高的顾客价值。对大部分的厂商而言，自行生产所有制造过程中所需的原料或组件是很困难的，甚至是某项生产技术，为了降低自行开发的风险，厂商倾向专注在核心能力上，并从其它外部供应商获得所需的其它资源。因此，采购最基本的目的是在保证组织能有称职的供应商在合理的成本下，持续不断地提供所需的原料，它扮演着支持生产及作业程序的角色，所以，组织的采购策略必须和生产策略一致，以使得组织在公司层级的策略能有效运行；对内，采购应当和企业的生产及公司层级策略相互沟通，对外，则与供应商互动。

三、采购价值链(Sourcing Value Chain)

采购价值链可以充分说明策略性的购买在供应链组织中扮演的关键角色，它是组织成本控制及获利的主要原因，如图1。

1．制定年度计划：主要指组织制定整体目标及未来在采购上的相关细节。

2．定义需求：定义需求是依据组织内部在未来的生产程序或其它相关企业活动所需的原料或组件等，定义出所需要的原物料清单。

3．拟定采购策略：此阶段对组织来说是一个做或买(make/buy)的决策选择，组织依本身的能力来衡量是否由自己来开发生产所需的原料或向外寻找供货商。

4．评估并选择供货商：在决定向外采购原物料时，组织必需在多个符合要求的供货商间选择欲合作的对象，包含了对供货商过去经验及能力等的评估。

5．取得原料：组织在此阶段的重点是如何降低交易时的成本，可通过电子商务或网络来达到这一目标。

6．管理与供货商的关系：对供应链内的厂商而言，与供货商的关系是一种资产，并不仅是交易而已，除了采购原物料外，厂商与供货商间更可有技术及知识上的相互支持，长期来看，是一种竞争优势。

从采购的价值链中可看出厂商与供货商的关系是密不可分的，企业为了有效地在市场上竞争，必需拥有称职的供应商，而供应商亦必须能够在有效的时间内提供高质量且价格合理的原物料，因为厂商所生产的产品质量最终决定在其供应商的能力上，采购策略的功用之一即是为企业与有能力的供应商间建立联系，包含了寻找新的供应商及改善原有供应商的能力。

作者单位：黄海峰，辽宁石油化工大学；王依群，中国石油东北化工销售抚顺分公司

参考文献：

[1]黄海鸿，刘志峰等.产品环境价值链分析[J].系统工程理论方法应用，2006，（3）：210-214.

[2]李严锋，刘贲.基于价值链原理的复合型业态供应链价值模型[J].云南财贸学院学报，2006，（2）：96-99.

Analysis of the purchase value chain in supply chain management

Huang HaifengWang Yiqun

Liaoning Petrochemical University of Northeast China Petroleum Chemical sales Fushun Branch

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Abstract: The management of the materials controlled by party A and purchased by party B is the optimized management mode for construction materials that is superior to the materials management supplied by party A. The rational use of the management mode can guarantee the quality of the project, and save construction funds, also can simplify the program of the management of construction projects.

关键词：建设工程；甲控乙购材料；控制管理

Key words: construction project；materials controlled by party A and purchased by party B；control management

中图分类号：TU5文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）11-0102-01

0引言

在建筑工程项目管理中建筑材料的管理显得十分重要，因为建筑材料是构成建筑工程实体的主要组成部分，它的质量、成本和消耗量都会对工程主体产生影响。控制甲控材料的管理，就是控制了建设项目的命脉，合理的运用甲控材料管理模式有利于加快施工进度、提升建筑的质量、降低工程费用，提高工程的性价比，因此实施此项管理有十分重要的意义。

1甲控材料管理模式的优势

①提高建设单位资金使用效率。在工程进行的前期，建设单位可以避免将资金大量囤积在材料采购上，而是在支付工程进度款时一并核付，从而简化了建设单位的资金流动方式，降低了建设单位在工程的流动资金压力。在工程结算的后期，减少了按照定额计价结算时多付工程进度款的现象，也就使得建设单位规避了一些因施工企业引起的涉嫌偷税行为的法律责任；②减少了甲供材料建设单位材料仓储管理中的工作内容。甲供材料是由建设单位按照施工图计算所需材料用量，列出材料供应量，施工单位根据工程进度提前按周期上报建设单位，提出所需材料的用量，然后由建设单位统一采购验货，提供给施工单位使用的。有些材料价格由于季节性因素或是其他因素会产生波动，因此一定范围的存货现象时常出现，从而加大了建设单位仓储管理工作压力。采用甲控材料模式，施工单位对材料使用的自主性增大，因为可以直接面对材料供应商，从而减少了材料管理的中间环节，提高了建设单位材料仓储管理的工作效能。③分摊了建设工程项目中建设单位的风险。材料如未能按时、按质、按量供应会引起窝工、停工、延误工期等现象，如采用甲控材料管理模式，可以避免施工单位向建设单位索赔，建设单位再向供货商索赔的复杂程序，而是直接由施工单位向供货商提起索赔。明确了建设各方的责任义务、简化了工作程序、分摊了工程风险。

2加强对甲控材料的管理的措施

2.1 甲控材料确定：甲控材料管理的认定必须是对工程造价影响大，对工程质量能起到主控作用的主要材料。建设方应在工程量清单编制出后，根据工程特点确定甲控的数量、种类并将之与招标文件一起下发给投标单位，甲控材料管理模式可采用建设单位指定材料品牌由施工单位自主报价或指定品牌和价格两种，视具体工程项目而定。通常因为建设单位以建设工程项目整体对供货商进行招标更加具有价格优势，多数建设工程项目都采用的是由建设单位制定甲控材料的品牌和价格。

2.2 成立甲控材料管理小组：包括基建、财务、纪审部门、设计单位以及后期甲控材料招投标阶段需要参与的施工单位代表，小组成员需要具备一定材料方面的业务知识，并掌握有关材料的信息。

2.3 甲控材料管理招标：因甲控材料管理有较强的针对性，可采用邀请招标的方式。在招标之前需要充分进行市场调研，了解材料不同品牌的质量层次，确保所选品种能满足工程施工需求、达到项目要求的技术水平和环保要求。并且充分进行市场询价，了解当地对此类材料的使用评价，根据评价建立合格的供货名录，确定好适合范围的品牌后发出招标邀请函，为了避免同一品牌相互压价或者串标，宜排除关联单位也可直接向拟邀企业总部询问当地的子公司联系或者寻找一二级商，从而减少供货环节过多给项目带来的资金浪费。需要注意的是在市场调研和市场询价的过程中要遵循三人行的原则，要尽量多的收集各个品牌的资料和报价。在开标之前需要明确评标方法，遵守公平、公正、公开的原则，按照的招标文件进行招标。审查各单位的投标文件是否响应了招标文件的要求。因为品牌的各项差异，单纯的进行单项评比很难得出公正的中标排序，所以量化各项技术、质量、业绩和价格就显得十分重要，不能一味的强调低价而忽视了产品质量，评审中更不能忽视供货商的既往业绩，这可能会直接影响施工中供货商与业主及施工单位之间协调配合工作的繁简。

2.4 甲控材料管理：确定中标的供货商后，供货商与施工单位签署合同需在业主方备案，并将投标时的样品交由建设单位封存，由建设单位监督双方对后续工作的实施。同时招标文件中的各项要求和具体响应文件需纳入采购合同中，合同要准确描述双方的权利与义务、明确风险防范措施，约定风险的分担条款，以防止词不达意所带来的纠纷，确保工程的顺利进行。甲控材料是属于建筑工程中，对造价影响较大、对工程质量能起到主控作用的这部分材料，所以它的质量关系到工程整体的质量，对其施工中的管理，除了合同中约定的各项，还应对甲控材料做到严格抽样送检，在建设单位、施工单位和监理单位三方严格监督下，对材料进行样品比对，防止出现甲控材料被调包、冒替事件的发生和擅自私购。在施工过程中对甲控材料的使用须由专人监督全程跟踪，并且工程参与各方要严格遵守合同来确保工程的进行。各负责人员需要及时收集各项资料以备日后的检查以及资料存档。

2.5 甲控材料结算：甲控材料的结算与工程价款的结算在实施的过程中可能会出现重复计算的情况，这需要三方根据采购合同进行结算，对于工期和结算周期较长的项目，工程材料价格可能出现波动，则需对各时间段的价格和数量要进行加权平均后进行结算，对于材料数量与投标时有偏差的按照实际使用的数量进行结算。

3结语

对材料的管理核心内容就是对工程造价的控制，对工程质量的掌握。对甲控材料的管理就是对核心材料的管理，只有增强管理人员的素质，严格管理制度，强调各环节有效管理的重要；在管理中做到事前预测分析，事中检查落实和事后评改总结，才能体现甲控材料管理模式在工程建设中的优越性。

参考文献：

[1]陶学明,李颖.工程造价控制中材料价格和风险管理研究[J].建筑经济,2006,(7),73-75.

[2]孔凡勤.论工程建筑中甲供材料的控制管理[J].建筑经济,2007,(9),54-55.

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［关键词］ 价值链 财务管理 模式

一、价值链的相关理论及与财务管理的结合

价值链理论最初是由美国学者 Michael E. Porter 于20世纪80年代中期提出的。他认为企业的价值链包括其价值生产作业的整个过程，是许多与战略性相关的活动组成的链条。价值链管理是集成的管理思想和方法，注重价值链上各企业间的协作，把不同企业的资源和市场等要素集合起来使整个价值链的价值最大化。它强调将企业的内部资源和外部市场组合优化，建立起企业长期稳定的竞争优势，同时也要明确自身在整个价值链中所处的位置和自己的优势及劣势，从而正确制定自身发展战略。

价值链理论经历了近30年的发展，已经渗透到企业生产经营的各个环节，为在动态环境下企业的战略、营销和财务管理等活动提供了有利的理论依据和分析方法。作为企业管理中枢的财务管理更与价值链理论紧密结合，形成了全新的企业财务管理理念。同时价值链管理的目标是为顾客和企业自身创造价值增值，而财务管理的目标也正是企业价值最大化，二者在目标上不谋而合。

二、基于价值链的企业财务管理的特点

传统的企业财务管理目标经历了不同发展阶段的表述，目前企业价值最大化理论被广泛认同，但却同利润最大化和股东财富最大化目标一样，都局限于企业内部管理和静态的研究方式，基于价值链的财务管理则在一定程度上摆脱了这种局限，它主张从动态和系统的角度开展对企业价值流和产权关系的研究，使企业尽可能在不确定的各种环境下适应变化，关注企业对未来市场的适应性，并提高价值链上各主体的利益。基于价值链的财务管理理论认为：为顾客创造最大价值与企业价值最大化是统一的，实现了顾客价值最大化，才能保证企业价值链上各主体的利益，从而最终实现企业价值最大化，最终实现整个价值链价值最大化。正是由于价值链理论的存在，使得企业的财务管理由传统的注重内部经营管理转变为在战略角度上将企业所在的价值链视为一个整体进行调整和控制，扩大了财务管理的主体范围。

正是由于基于价值链的企业财务管理将企业自身的财务管理目标即企业价值最大化与顾客价值最大化联系在一起，所以在这种情况下更强调价值链上各主体重新认识竞争的内涵以及整个价值链系统组合成战略联盟的必要性。

三、基于价值链的企业财务管理模式的构建

为了更好地提高企业财务管理的效益，稳定并提高价值链上各主体的价值，需要在坚持系统性原则、速度原则和合作原则的指导下构建合理的企业财务管理模式。所谓系统性原则，是指企业应注重适应环境的变化，强化以主体企业经营活动为核心的企业群整体利益满意化的理财原则。速度原则要求速度创新和速度竞争，实质上反映的是一种建立在竞争基础上的时间价值。有效的时间管理能创造速度价值，提高服务质量，增加顾客和自身价值。从价值链角度分析，速度原则就是通过再造企业流程扩展面向顾客的适应性，充分重视时间因素。合作原则则是一种平衡与协调，强调企业应充分认识自身资源的局限性，可以通过与价值链上其他企业的合作，巩固核心业务，拓展非核心业务，从而变得更有柔性，更能适应变化的竞争环境。基于上述原则，一个完善的基于价值链的企业财务管理模式可以从以下方面进行积极的思考。

1.财务管理主体的构建

基于价值链的企业财务管理不再将财务管理单纯地视为企业内部的管理活动，而是将企业与价值链上的其他利益主体作为一个创造价值的整体。这个价值创造整体内有核心企业，核心企业通过对自身与价值链联盟企业之间的链接关系，在考虑自身利益的同时也要考虑价值链联盟企业的利益，为构建和优化价值链服务。同时，核心企业也要加强与价值链联盟企业之间的竞争与合作，通过降低交易成本等手段实现资本的快速循环，获得最大的价值链增值，为顾客和自身价值最大化服务。强调价值链上核心企业的作用，并非意味着核心企业控制价值链上其他利益主体的财务管理政策，而是要通过积极的政策配合和适度的竞争规范各利益主体的财务管理目标、范围、内容和方法，构建使整个价值链增值的财务管理模式。

2.财务管理目标的重述

基于价值链的财务管理注重将顾客价值最大化与企业自身价值最大化的目标相统一，为了更好地实现整个价值链的价值最大化，需要价值链上各企业都能剔出无效耗费，使每一个环节增值达到最大化，为整个价值链提升竞争力，并且保证价值链上各联盟主体利益的最大化。只有价值链上包括核心企业在内的各主体价值最大，才能保证价值链整体的稳定和竞争力的不断提升，为各利益主体同时也为价值链的增值提供稳固的前提保障。

3.财务管理范围的构建

基于价值链的企业财务管理将传统的基于企业内部管理的财务管理范围拓展到整个价值链，强调建立价值链联盟，联盟内各企业通过信息共享、利益双赢和风险共担的合作机制，最优化企业内部的财务管理策略。凡是价值链能触及的环节都应被纳入到企业财务管理的范畴，从单纯的企业内部管理拓展到企业外部的价值链整体优化，联盟内企业能从更高的战略角度为实现整个价值链的增值重新审视自己，完善自身。

4.财务管理内容的构建

财务管理工作包括财务预算、财务分析、财务控制和业绩评价等内容。基于价值链的财务管理应该在这些方面都进行深入的研究，以实现企业价值最大化和顾客价值最大化的财务管理目标，进而实现整个价值链价值最大化。

基于价值链的财务预算要充分审视企业在价值链中的地位以及其他业务伙伴的财务状况，根据对以前各期价值信息的分析和对同行业企业相同业务流程价值信息的分析，以及企业未来发展趋势的预测，制定全面财务预算和各部门的财务预算，提升对财务危机的规避能力和应对能力。

基于价值链的企业财务管理要求企业在分析内部和外部价值链以及竞争对手价值链的前提下，确定自己在价值链中的相对优势，分析企业价值链各环节的价值增值。只有这样，才能做出有利于企业价值最大化和顾客价值最大化进而实现整个价值链价值最大化的决策。

基于价值链的企业财务管理应实现价值流与实物流的互动、集成和统一，管理者可以借助适时的内部财务报告体系和财务分析数据库，及时了解企业的实际情况，反馈信息，掌控趋势发展，提出前瞻性的财务建议。

基于价值链的企业财务管理应改变以往的仅从费用控制角度和价值增值角度进行的单一的评价方法，强调决策者要有效地认知企业内部价值链流程的个别功用与价值链整体绩效的关系，正确划分企业内部价值节点，对企业整体利益在价值链节点进行科学的分配，以达到激励和约束的目的。

5.财务管理方法的使用

基于价值链的财务管理方法不应局限于传统的财务分析方法，还应注重一些多样性、灵活性、应用性和综合性的方法，比如综合计分卡和竞争博弈法等一些非财务管理的方法也可以用来进行财务管理的分析和评价。

四、结论

基于价值链的企业财务管理能够使企业重新认识自身与环境，能够使企业的各项决策站在战略发展的高度为实现财务管理的目标服务。一个科学合理的基于价值链的财务管理模式应在系统性原则、速度原则与合作原则的框架下对财务管理主体、目标、范围、内容和方法加以完善和改进。

参考文献：

[1]李:基于价值链的财务管理框架[J]. 财会通讯，2007（11）：32-33

[2]连宏玉:基于价值链的企业财务管理模式研究[J].重庆科技学院学报，2009（11）：107-108

[3]周驾华:对价值链财务管理目标的探讨[J].经济与管理，2004（7）：59-60

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[论文摘要]设置采油厂定额造价管理机构，既实现了采油厂与分公司主管部门职能上的同口对应，发挥了厂内造价业务的综合效能，又遵守了“不相容设置”和“程序控制”两项原则。采油厂级定额造价管理机构的职能包括：工程预算编制、工程结算审查、工程造价分析、工程结算定额价格的综合管理。在实际运行中，要体现定额造价管理机构的服务意识。

随着石油企业股份制改组的基本完成和内部运行机制不断调整完善，需要加强油田分公司定额造价系统的管理。本文针对采油厂这类相对独立运营且有内部利润要求的经济实体，提出构建厂级定额造价管理中心，全面发挥其核算支持的核心作用的建议，目的是要理顺职能设置，形成和谐管理氛围，提升经营管理效率，保障采油厂获取更大的经济效益。

一、设置厂级定额造价管理机构的目的和意义

设置独立的采油厂定额造价管理机构，是将造价核算由原来业务系统的“条条”式管理改为造价专业化的“段段”式管理，解决核算分散和监管不力的问题，完全契合企业内控制度所强调的“不相容设置”和“程序控制”原则要求，有利于实现提高核算质量和管理效率这一总体目标。若资金支配权的系统部门较分散，难以进行有效的宏观掌控，较易造成资金使用支付中的“漫流”现象。而将造价核算改变为专业化统管，就能真正实现费用核定的归口“导流”和总体调控。这样既焕发了造价专业部门的活力，又能激活全厂高效经营这盘总棋。

研究管理部门设置和职能定位，首先要明确特定业务的基本职能和管理作用，特别是在认识上仍存有较多差异或不甚到位的境况下。这也是造成目前职能归属不清、设置混乱、管理水平难获本质提升的根本原因。

那么，定额造价工作的基本职能应该是什么呢?我们知道，所谓定额就是某种规定的额度，也就是处理特定事物的数量界限。而工程建设定额特指一定生产力水平下，建成单位工程产品对人工、材料、机械和资金消耗的规定额度，它体现出正常施工条件、合理的施工组织设计下产出合格产品各种生产要素消耗的社会平均水平，在工程价格形成中具有重要的基础性作用。中国现阶段正处于传统定额计价方式向市场自主定价模式的转变过程中，当前使用的建设工程定额仍是工程造价管理的重要手段，但从长远看，肯定将会逐步向工程量清单计价方式转化。结合目前中石化集团公司实际，应分层次逐级明确。中石化工程定额造价管理中心作为中石化集团总部直设机构，是本企业造价业务最高级管理层。它本身就是适应中石化强化工程定额核算监管要求应运而生的，因此，它的基本职能在于统一制定全企业工程定额标准和结算价格。其目的是强调定额的企业专属性和统一性，改变以往各个下属单位定额散乱、企业内部无法对比考核的局面。其作用在于：一方面提供精确、全面的各类工程结算定额及材料设备价格数据库，支持中石化股份公司的ERP管理系统的有效运作；另一方面，可根据外部经营环境变化和企业内部经营需要，对有关定额和价格适时进行合理调整，平衡各方面利益；另外，还可以对企业工程计价方式的改进及造价政策调整进行统一部署。

各分公司或直属经济实体单位的定额造价管理是中间层面的系统管理，它的基本职能在于对本企业内拟建工程进行投资测算，为项目规划批复做好前置性工作。采油厂级的定额造价管理应是造价系统管理的基础层面，但从其与本单位生产经营联系的紧密性和工作具体性来看，确有进行系统化管理的必要。设置采油厂定额造价管理机构既可实现与分公司主管部门职能上的同口径对应，也有助于发挥厂内造价业务的综合效能。

长期以来，定额造价工作，也就是人们常说的工程预结算，常常被视为无足轻重，其作用不同程度被弱化。目前，定额造价工作多由计划、审计或施工等部门负责，定额造价工作人员的话语权颇受制约。实际上，企业的定额造价核算涉及生产经营的方方面面，不归口统管、不独立行事，极易走人各行其是、多头难控的困境。

现有定额造价管理模式弊大于利。我们先客观分析有利的方面：首先，造价管理从属其他部门，从外部看减少了操作环节，抑制了部门间职能摩擦，管理效率应有所提升。如归计划部门管辖，资金控制起来更加便利；归施工部门管辖，可省去造价人员对工程量的再次认定而且变更签认比较便捷通畅，等等。其次，这种从属化的设置，便于经营中经常的变通性操作，使超越规则或某些“不甚合规”的业务处理变得相对容易。总起来看，这些有利方面其实都是表象性的，它模糊了职能间的衔接边限，看似岗位归并，却最终造成了管理职能被压缩、综合效能反被削弱的后果。再分析不利方面：首先，违反了管理职能设置时必须遵守的“不相容设置”和“程序控制”两项基本原则，不符合中石化内部控制制度相关要求。“不相容设置”是指关键业务岗位(职务)明确分离，单个部门或单个人对任何一项业务活动或经济事项没有完全的处理权，即在科学设置机构、岗位、职务并合理配备人员的基础上，通过职责分工、相互监督、相互牵制来约束各个部门和经办人的行为。而“程序控制”则主要通过对业务进行科学分类、制定相应的标准程序和工作流程来规范部门的业务行为，防止业务运行中出现偏差。由此看来，现行的从属设置看似实行了系统化管理，其实形成了设计、审批、施工、结算诸环节贯通的闭环式运作，与运行环节应相互衔接、相互监督的内控宗旨相悖，实属管理机制设置不当或留存缺陷。还可能导致出现违规违纪现象，这恰恰违背了“不相容设置”和“程序控制”两项基本原则。其次，定额造价管理机构从属设置后因受工作特点所限，往往被摆在“工兵”位置，沦为次要角色。长此以往，便会安于现状、不求发展，势必越走路越窄，作用渐趋式微。因此，针对以上设置不当的实质性弊端，必须进行相应调整。

二、厂级定额造价管理机构的基本职能定位

设立采油厂级定额造价中心，其核心作用在于它对所有需计价核算经济事项的支持和对相关经营决策的反馈干预。首先，要成为一个资金流出的“过滤筛”和总闸口。所有需按定额计价、需审算方可确认的核算事项，均应经过造价编审把关，据此分别对计划投资项目和成本维修项目费用核算提供有力支撑。其次，通过具体项目结算审定和分类汇总数据的掌握分析，可对投资计划和各类费用预算执行情况进行监督和考核，及时发现资金使用中的问题，为改进经营决策积极建言，在定额补充、调整及堵塞管理漏洞等方面发挥其专业智囊作用。

采油厂定额造价管理机构的基本职能包括四个方面：一是工程预算编制，主要是工程前期估算、概算调整、标底报批、变更预算及清单计价方式下的工作量核定等，以此辅助各类项目决策和资金安排。二是工程结算审查，主要是工程竣工或进度结算审定、价差调整、终审协调、拨款手续办理等，以此确认各类项目的单项实际支出和分类汇总。三是工程造价分析，主要是各专业工程造价构成及建造成本变动趋势分析、单体项目综合造价分析及造价专业课题研究等，实际上是工程预结算工作向纵深层次的延伸。在深入分析的基础上提出造价控制具体办法和建设性意见，发挥对同类工程决策的反馈参谋作用。四是工程结算定额价格的综合管理，主要是确定各专业定额的适用性、调整政策、新定额补编、测试及推广，对材料、设备、劳务结算价格的管辖等，这是造价核算的基础性工作，应予重视和加强。

实际上，以往采油厂定额造价工作主要做的是上述前两项工作，这是远远不够的，还必须在造价控制上下足功夫，在造价分析上寻求突破，利用多形式多层次的分析方法，提出行之有效的合理化建议，切实发挥专业智囊的作用。任何控制都是为确保某种目标实现而展开的，表现为实施过程中实行的有效反馈调整和纠偏行为。定额造价工作必须一头密切联系设计，一头牵紧施工进程，必须拿出相当精力放在这两个环节上，才能取得令人满意的成效。在工程造价控制过程中，一要积极主动实施控制措施，更要主动地去影响项目决策和设计施工。二要加强与技术层面的紧密结合，依靠技术手段达到节约建设开支的目的。正确处理技术先进与经济合理两者的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理、在经济合理基础上的技术先进，让控制建设费用的观念渗透到各项设计中并伴随每个施工措施的选择。三要强化过程监控，施行工程动态结算，以便更精确地反映项目实际费用，当前可考虑选用抽料补差或利用调值公式等方法完成动态结算。施行动态结算监控，能及时发现费用偏差，作出深入分析和反馈，可督促资金管理和施工管理部门采取针对性纠偏措施，维护采油厂执行经营决策的严肃性和工程建设的管理秩序。

三、厂级定额造价管理具体运作设计

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关键词：内部控制；国有企业；采购管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

一、内部控制关于采购价格管理的要求

采购价格是企业成本费用高低的重要因素，也是容易产生风险和不规范现象的重要领域，应作为关键环节严格加强管理。内部控制有关采购价格的要求主要体现在：在岗位分工与授权批准方面，“请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审计”实行不相容岗位相互分离、制约和监督；在请购与审批控制方面，应加强采购业务的预算管理；在采购与验收控制方面，应根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，建立采购物资定价机制，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟定采购合同，加强物资采购供应过程管理，跟踪合同履行情况。

二、国有企业采购价格管理的现状及存在的问题

目前国有企业普遍建立了价格管理机构或授予某一独立于业务之外的部门承担价格管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，从源头对采购价格进行管理越来越受到重视，采购价格的规范、公开透明程度不断上升。但还存在一些突出问题亟待解决，如采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位；价格管理的深度不够，力度和效果不强。成立的价格工作机构因无细化的操作流程而无法深入管理，实际价格审核一般由审计或财务部门执行，审核效果因专业受限而有不足；形式手段还比较单一，未能系统监管。审核中主要关注价格，未综合比较质量、品牌和售后服务等因素，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱等。

三、加强采购价格管理的组织架构设计

按照内部控制的设计和相关要求，贯彻内部控制的“全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益”原则，国有企业应建立如下采购价格管理的组织架构：

1.企业价格管理的最高决策领导机构（价格管理领导小组或委员会等类似机构）和工作机构。为提高价格管理的层次和效力，建议企业负责人任机构负责人，企业高层和相关部门负责人任成员，主要负责企业价格管理的决策、制度规定、重大事项等的审议；下设专职或联合办公的日常工作机构（价格及招投标管理办公室，下简称“价格办”），负责日常价格审核及招投标的组织管理。

2.采购业务实施部门。主要负责采购业务初步询价，掌握市场行情，初选供应商，向价格办提交待审核资料。采购业务应按内控制度中“应当集中，避免多头采购或分散采购”的要求来设计归口管理部门。

3.价格管理监督工作机构。可由纪检监察部门、工会部门负责价格管理的监督，实现内部牵制和办事公开民主管理的要求。

四、规范采购价格管理的业务模式

可实现采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式，即具备条件实行采购招标的，直接通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格；不具备招标条件或招标成本相对较高的采购（如单一来源、小额零星业务、临时紧急需求等），实行业务部门询价并提供资料、价格办进行审核确认、监督部门参与过程监督的方法。

五、实施采购价格管理的实际操作方法

1.根据年度采购计划编制采购预算，初步选取采购方式，履行相关审批程序。采购计划、预算应尽可能准确细化，采购方式选取应以招标采购为主，对年度同类小型业务可实行“捆绑式”招标。年度内所有采购业务必须是经审批的预算内项目，对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。

2.对采用招标方式采购的通过招标评标确定价格。招标应尽可能采用公开招标形式，对本企业不具备评标能力的项目可委托专业招标公司进行；企业内部组织的采购招标应注意邀请投标方范围不能受限，以保证充分竞争和结果公平公正。招标管理部门在审核采购部门编制的招标文件时，应重点关注投标方资格要求、评标办法、废标情形等内容；组成评标委员会评标时应规定监督部门派员参加，加强过程监督；开标评标后，与中标方签订合同对采购价格进行锁定。

3.对非招标采购通过日常审核、例会或专题会议审核、联审联签相结合的方法进行审定。业务部门根据选取的采购方式和供应商情况进行先期询价或商谈（可采用电话、传真、邮件、会谈等形式），过程和结果需形成纸质资料并进行痕迹化管理（金额较大的采购询价应实行密封报价）；询价或商谈后，业务部门将相关资料报价格办进行审核，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，审核确认通过的价格信息录入价格数据库。业务部门依审核通过的价格与供方签订合同或采购订货。

六、采购价格管理实务中应注意的问题

1.要注意规范和效率的协调平衡问题。规范和加强价格管理，不可避免地对业务的效率产生影响，要在保证规范的前提下，采取有效措施提高效率。如对零星小额业务给业务部门适当授权，一定金额以下的实行备案制；重点对提价或新发生的业务审查，保持价格不变或降价的业务直接通过；重要、复杂的业务由价格办直接组织谈判；建立数据库，依靠信息手段提高工作效率等。

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关键词:价值创造 跨国公司 财务管理

■引言

企业理财目标经历了一个较长时间的演变,到现在企业价值最大化或股东财富最大化逐渐得到了大多数人的赞同。跨国公司所有的经营战略和管理活动都围绕创造更多的价值这个核心目标来运作。跨国公司的价值取决于跨国公司创造的自由现金流量,而自由现金流量又是在跨国公司投资和运营决策中产生的,因此,财务管理必须关注跨国公司价值创造活动。全球化竞争日益加剧,跨国公司为培育和保持竞争优势,就应构建基于价值创造的财务管理体系,从而实现公司的可持续发展。

■一、 价值创造理论

劳动价值理论揭示了劳动是价值的唯一源泉,其他生产要素都不创造企业价值。也就是说,劳动者的社会劳动创造了企业的价值,劳动者贡献的社会劳动量越多,企业的价值就越大。人类活动的本质是劳动,劳动的本质在于创造,劳动不单纯是人自身的行为,而且是主体与客体相结合的过程,是人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类变化的过程,这个“变化过程”亦是“价值创造过程”。也就是说是企业的生产要素共同创造了企业价值。

价值创造的内容包括三个方面:一是挖掘价值创造潜力,努力开拓市场,增强企业核心竞争力;二是改进经营模式,通过流程再造和业务重组,提高价值创造能力;三是重视培育员工价值创造的理念,包括将价值管理纳入决策和预算、关键业绩指标、考核奖惩制度之中。企业价值创造能力是一个三维结构,包括业务层面的组分能力、支持层面的结构能力和发展层面的动态能力。

经济增加值(EVA) 是全面衡量企业价值创造能力及价值创造持久性的指标,实证研究证明,如果企业将EVA作为价值衡量指标,当其价值不断增值时,企业的生产效率、创新能力往往比其他企业高,创造的财富更多,同时,产品价值、员工价值、顾客价值、投资者价值、供应商价值和社会价值都能得到很好的体现。EVA是超过资本成本的投资回报,衡量的是企业全部资本(包括债务资本和权益资本) 收益与全部资本成本之间的差额。EVA的主要特点是以经济利润代替会计利润并强调价值增值,EVA为正,表示创造了价值;EVA为负,表示损害(破坏) 了价值,EVA为零,表示既不创造也不损害价值,企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。要创造价值,企业必须支付给股东超过他们预期所能得到的利润,这只有在预期的投资资本回报率大于投资的资本成本时才能实现。因此,公司管理者的目标不应是投入资本获利能力最大化,而应是EVA的最大化,否则就会使管理者产生与价值创造目标不一致的行为。

■二、基于价值创造的跨国公司财务管理体系构建

跨国公司只有不断创造价值,不断为社会创造财富,才能生存和发展;只有不断为客户创造价值,才能得到客户的认同和支持,才能赢得市场,形成产品特有的竞争力。因此,跨国公司必须从价值创造的角度来重构财务管理框架体系,为提升公司价值创造条件。

(一)基于价值创造的财务管理目标:价值最大化

企业价值最大化是现代公司财务管理目标的趋势。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营,采取最优的财务政策,充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系,保证将企业长期稳定发展摆在首位,强调在企业价值增长中应满足各方利益关系,不断增加企业财富,使企业总价值达到最大化。

(二)基于价值创造的财务管理体制

基于价值创造的跨国公司财务管理体制,是以作业为中心来建立财务管理机制,打破了职能领域的界限,利用一定的方法,将跨国公司战略所要求完成的功能、作业确定到各母子公司内部的单位和岗位,然后确定价值创造流程,分析价值驱动因素,建立起个性化的财务政策体制,实现公司价值最大化财务管理目标。

(三)基于价值创造的财务管理战略

跨国公司财务管理必须与公司的发展战略紧密地联系在一起,公司的财务决策必须站在公司长期战略发展的角度进行。跨国公司的价值取决于未来所创造的现金净流量,提升公司的价值,要求跨国公司必须从价值创造的视角对未来的发展进行战略规划,财务战略规划就是其中很重要的一方面。制定跨国公司财务战略的目的是要创造更多的价值,无论何种财务战略,都必须满足价值创造的基本要求。实施基于价值创造的财务管理战略,要求跨国公司在对未来公司价值创造流程进行系统分析的基础上,对支持公司未来发展目标的重要投资行为及融资行为进行整体、全局和长期的规划,以维持和提高公司持续发展的核心竞争能力,实现跨国公司未来的价值增值。

(四)基于价值创造的财务预算

基于价值创造的跨国公司财务预算要立足于价值最大化财务战略,每一个预算都应包括影响价值创造的各个方面的指标,如财务、顾客、内部流程、学习与发展等。透过这些关键财务预算指标,高层领导能清楚地了解跨国公司价值创造中最重要的经营运作情况,能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力地推动跨国公司战略的执行,为业绩管理和上下级的沟通与交流提供一个客观的基础,使经营管理者将精力集中于对公司价值创造有最大驱动力的经营方面。

(五)基于价值创造的财务制度

基于价值创造的跨国公司财务制度不仅对母公司本部的财务活动进行规范,同时还要监控子公司的财务活动。对子公司的控制制度包括财务经理委派制、子公司财务指标预警制度、子公司业绩评价制度、子公司财务风险管理制度、子公司财务报表分析制度以及财务中心结算制度等。跨国公司价值创造可以分成价值创造管理、价值创造流程和价值创造实施三个层次,其对应的财务制度体系也可以划分为三个层次:第一层次是价值创造管理体系方面的财务制度,包括全面预算管理制度、子公司管理制度、成本管理相关制度、流程手册与实施工具文件;第二层次是价值创造政策与程序方面的财务制度,包括投资管理制度及操作手册、融资与担保管理制度及操作手册、资产管理制度和资金管理制度;第三层次是价值创造实施方面的财务制度,包括财务组织机构与职责、会计政策与核算规范以及财务基础工作方面的制度及相应的操作手册。

(六)基于价值创造的财务政策选择

基于价值创造,跨国公司经营政策选择的目标是通过营运资金在全球的合理流动和有效配置,实现各种流动资产持有水平的最优化,保证跨国公司价值最大化目标的实现。

持续价值创造是跨国公司的总体发展目标,而投资政策的选择是跨国公司在对环境影响因素进行科学分析的基础上,按照价值最大化原则对跨国公司的价值链进行的分解,即将不同的经营活动安排在世界上最适宜的国家或地区,然后加以整合,使跨国公司能够在长时期内生存并持续发展。

跨国公司融资政策是跨国公司对资金筹集问题所采取的行动方针与策略,其实质是负债融资和股权融资方式的选择及其融资比例安排的决策。为了持续创造价值,跨国公司筹资政策的选择应重视对公司当期融资能力和将来融资能力的协调,既要关注母公司的利益,又不能损害相关分、子公司的利益。跨国公司必须根据影响价值创造的直接因素(如利率、筹资费、筹资数额、红利、母国和东道国的税收政策等) 和间接因素(如各国市场差异、融资渠道的国际化、外汇风险和政治风险、跨国公司的经营活动、投资者倾向等) 来选择融资政策。

(七)基于价值创造的财务机制

基于价值创造的跨国公司财务机制是一个系统,它是由财务机制主体、财务机制客体和财务机制装置三部分构成的有机整体。财务机制主体是指跨国公司的董事长、总经理、财务总监以及财务部门经理,财务机制的客体是指财务预算、财务制度和财务政策,财务机制装置是指跨国公司权利制衡机制、财务决策机制、财务约束与激励机制、财务评价机制和文化创新机制。跨国公司财务机制主体通过财务机制装置作用于财务机制客体,能够充分发挥财务控制权配置效率,科学地规范公司的财务决策行为,培养全体员工自愿、主动创造公司价值的意识。

■三、总结

价值创造是通过利用组织内所有层次的价值链关系来有效配置经济资源的方式。价值创造思想能够更好地揭示出跨国公司财务管理所具有的有效配置财务资源和灵活调整的功能,使跨国公司在动态的环境中获得可持续竞争优势。本文从价值创造的角度构建了跨国公司财务管理体系,以期促进跨国公司的可持续发展。

参考文献:

[1]胡问鸣.价值创造与价值分配[N].人民日报,2005;12 :19

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关键词：财务控制体系 财务管理 价值 构建方式

企业应该不断完善财务控制制度，提高企业在生产经营过程中的真实性和合理性，最终提高企业的经济水平。随着社会主义市场经济的飞速发展，企业面临众多问题，财务控制制度不仅是管理工具也是管理手段，受到财务部门和管理部门的重视，因此，企业应该制定完善的财务控制制度，满足经济全球化的需求。在建立财务控制体系的过程中，应该将公司法、会计法等作为基础，针对企业的实际情况，将提高管理水平，降低生产风险，保护财产等作为目标。

一、财务控制体系在企业财务管理中的价值

企业的持续发展立足于完善的财务控制体系上，如果企业忽视财务控制，会对经济效益造成巨大损失，在上述背景下，财务控制制度受到社会各界的广泛关注，财务控制具有以下几方面的价值。

首先，财务控制能够保障企业生产经营的高效运行。完善财务控制能够实现企业的自我发展、自主经营和自我约束，避免企业财产损失，保证财产的完整性。在实践过程中，应该及时发现问题，并针对问题寻找相应的解决对策，通过建立完善的财务控制制度，使企业经营记录具有完整性和真实性，维护企业的运行需求，提高经济效益。第二，保护财产的完整性和安全性。健全的财务控制制度有助于保护企业财产的真实水平和完整水平，使企业的经营效率不断提高，完成预期的效益目标，企业管理人员应该制定长期目标，结合部门的实际工作水平，对工作程序、工作步骤和工作环节进行规范，将损失降到最低，充分发挥企业经营的效果，消除隐患，避免产生人为失误，从多种渠道抵御资产风险等。第三，提高会计工作的质量。我国目前很多企业存在犯法现象，主要原因为缺乏完善的财务控制制度，管理人员因为忽视其重要性，对企业长期发展产生消极影响，同时损害了投资人和国家的利益。会计工作涉及到多个利益团体，在实际的工作中，应该按照法律的要求，对会计工作进行规范，使会计的综合素质和工作质量不断提高，同时引入奖惩机制，对员工工作进行考核，激发会计人员工作的积极性。

二、财务控制体系在企业财务管理中的构建方法

在构建财务控制体系的过程中，应该坚持动态性原则，量化考核指标，可以采取以下几种方式。

首先，公司治理。公司治理是财务控制体系的环境。因为经营权和所有权分离，股东和经理之间产生了道德风险、信息不对称和利益分歧等问题，因此，经理为了提自身利益水平，产生损害股东利益的行为，为了避免上述背离思想的产生，企业应该对经营者和所有者的权力、责任进行明确规定，了解在处理事务过程中应该遵守的程序和规则。因此，公司治理为财务控制提供组织保证。

第二，风险评估。风险评估是财务控制体系的依据。风险识别指的是检查企业内部和企业外部的不确定因素，风险分析指的是对风险程度进行估计，对发生风险的可能性进行评价，并对风险进行控制，二者共同构成了风险评估。企业风险包含多个方面，但是任何风险都需要通过财务运行和财务报表进行反映。因此，一旦企业管理产生误差，应该通过风险评估对其进行纠正。

第三，控制活动。控制活动是财务控制体系的手段。指的是对风险使用有效措施，通过多种程序和政策，实现企业管理的目标。控制应该包含程序和政策等两个因素。政策因素对企业应该进行何种行为进行规定，程序因素对企业怎样做进行规定。控制活动应该结合关键的控制点，因此，寻找适宜的控制点是控制活动的基础，应该从处理业务的流程中入手，提高控制活动的针对性和有效性。

第四，信息沟通。信息沟通是财务控制体系的载体。指的是企业人员和部门在控制和管理企业的过程中，需要的多种信息。建立信息沟通系统能够对信息进行快速的识别、加工，提高获得信息的速度，有助于对信息进行组织，保证员工能够在履行职责的过程中，对信息进行横向和纵向的传递，使企业之中的每位员工都了解财务控制的进程，明确自身责任和沟通渠道、方式等。通过有效的信息沟通，能够有效的对财务活动进行控制。

第五，内部监督。内部监督是财务控制体系的保障。指的是企业管理部门通过现有信息对控制措施执行水平进行监督，使财务控制的目标落到实处，主要通过内部审计等形式进行表现。内部审计指的是在企业内部进行的评价和监督活动，有助于对财务控制的效率和执行水平进行评估、调查，了解财务控制体系运行的质量水平，并对其进行实时修订。审计工作不仅能够实现企业的内部控制，而且能够对内部控制的其它主体进行监督，为了满足新世纪企业发展的实际要求，企业应该重视对审计人员的培养，在重视经济效益的前提下，通过监督权力保证企业生产力的不断增长，充分发挥其监督作用。

三、结束语

总之，完善财务控制体系建设，有助于企业提高管理水平，保证会计相关信息的科学性和真实性，明确财务部门责任，避免在产生问题后责任不明的现象，最终促进企业生产效益的提高。

参考文献：

[1]林伟.我国上市公司法人治理结构存在的问题及对策[J].证券市场导，2010，（1）：118—120

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关键词：汽车租赁分公司;财务管理机制;组织架构

根据党的十八届三中全会关于全面深化改革的部署要求，为创新车辆管理方式，合理有效配置资源，汽车租赁公司拟建立非法人、非独立核算的分支机构。其中非法人分支机构即没有独立的法人资格，非独立核算主要是指没有完整的会计凭证和会计账簿体系，只记录部分经济业务的单位所进行的会计核算。实行非独立核算的单位称为非独立核算单位，又称报账单位，它本身没有资本，其财产物资由上级单位拨付，也没有独立的银行账户，其一切收入均存入上级单位账户，一切支出也由上级单位审核支付。非独立核算单位通常不设置会计机构，仅配备会计人员进行原始凭证的填制、审核、整理和汇总，以及实物明细账的登记工作，不单独编制预算和计算盈亏。

一、汽车租赁分公司财务设置及员工结构

（一）汽车租赁分公司财务设置

汽车租赁分公司是非法人、非独立核算的机构。现如今，对于没有设立独立会计机构的分公司而言，其财务使用的是本部会计权利。总公司应该根据总体规划，充分考虑到影响财务管理的各个因素，再结合分公司的实际经营模式进行预测，做出公司的整体预算，并且把这些预算量化分解到各个分公司。分公司需要按照总公司的要求，把预算分解落实到相应的经营项目以及相关的部门，并且要建立起相应的控制管理机制，实现季度财务结算报告的上报，并且要把预算的执行情况进行全面详实的分析，根据出现的问题提出相应的决策，从而能帮助总公司更准确的做好下一年的预算。通过推行全面预算管理，公司各部门、各环节增强成本控制意识，强化成本的刚性约束，提高经济运行质量。

（二）相关员工结构

从职称的角度看，财务员工有初、中等级和无职称等组成;从结构对财务员工进行分析，可分为正式员工、人才雇佣和实习生。就目前形式来说，汽车租赁公司会以软件进行评测，没有通过公司考核的人员不能进入财务系统进行账目处理。并且为了让工作圆满实施，所雇佣的员工严禁使用自己身份去进行各种操纵。除此之外，就是汽车租赁分公司仅仅只有自己本部的业务，其核算业务少并且水平不高，像纳税、总账管理、员工身份档案保护等综合性能强工作都没有分配，因此公司应加强员工业务培训，以提高公司的整体水平。

二、汽车租赁分公司财务管理模式、监督方法和管理目标

（一）“集权与分权”的工作模式

根据现实情况，为提升财务管理水平，汽车租赁公司采取“集权与分权”的结合模式，也可以说是财务部门具有管理资金和工作监察的职能，它是在资金由本部承担基础上所建立的。汽车租赁公司财务部门主要工作有公司效益分析、财务部的建章立制、会计核算、财务管理及预算支付等。由于《新企业会计准则》的存在，资金流动要透明化，并且建立相应制度，主要包括资金管理规定、银行账户管理规定、财务的年度考核等等。以此同时，汽车租赁分公司会计工作内容主要是：第一，及时进行原始凭证的填制、审核、整理和汇总;第二，定期盘点固定资产，登记固定资产明细账;第三、在贷款资金的回收与支出地监管下进行合理的概、预算支付款项和查看严谨的工作进度;第四，贯彻落实公司的各项财务体系制度和财务管理体系，并根据汽车租赁分公司的实际相关制度，对财务活动全过程实施有效的监督。

（二）“委派制”的监督方法

实施“委派制”，是基于管理人员不多、分公司较少的情况下，提高财务管理监督、改善管理思路的一种方法，但其受到本部管理，考核都应统一进行。其委派人员应定期或者不定期的受财务部和人力资源部的检查，同时受到任职单位及财务部的监管，根据工作要求对人员进行职位调整或互换。工作内容主要是进行财务管理与会计核算;管理分公司的利润;在贷款资金的回收与支出调度下进行合理的概、预算支付款项;为公司建立各项财务体系制度和财务管理体系。从《新企业会计准则》的要求上看，汽车租赁分公司应统一设置会计科目，对公司财务活动全过程实施有效的监督，使其得到很好的改善。委派人员主要负责的是财务人员的训练与检查其是否过关;公司年度工作财务的预算、结算和决算及实行与相关考试;汽车租赁分公司各类报表的汇总、合并及上报工作及内部控制及本部资金的使用定期或不定期对分公司的会计核算进行检查、监督、指导。

（三）“成本控制”的管理目标

分公司财务是以成本控制为中心，其主要工作是进行会计基础核算，科学的实施成本控制，促进改善经营管理。为了确保公司更加稳定发展，分公司财务应控制资金风险、确保资金安全，保证资金在一定范围内使用;合理预测年度成本，监管资金的使用情况和按月计算财务费用;按要求上报各类数据，承担内部档案收集、内控管理等工作。为体现资金的透明化和标准化，分公司应合理预测并使用好、管理好资金，设立月度、年度审核，对工作先进行科学的成本预测，完善事前审批手续和资金支付流程，并严格遵守《合同法》、《新企业会计准则》、《会计法》和《预算法》，履行我国法律法规和方针政策，对会计核算要严谨，确保核算内容、范围真实、完整、有效。

三、会计人员的工作分配与兼职设想

（一）会计人员工作职责分配

为了使会计人员进行有规律的分配，可以将出纳、会计主管、各会计主事与内控负责设为一人，并兼会计核算工作。建议实行财务人员“委派制”，将财务人员的人事管理权纳入公司本部管理，由公司统一考核任命上岗。

（二）会计人员配置和兼职设想

在有关总公司人员分配方面及当前核算业务的有关制度监管之下，要求财务科中最低员工分配应该大于5人，它是为了让资金管理和核算工作更出色的体现出来。现实状况中，由于财务员工十分缺少，会计机构就实行了会计兼职工作，实现总公司与分公司会计工作人员的共享，必要时可以建立自己的工作人员，以弥补岗位缺失状况。

（三）会计人员从业要求

对于专业能力相当强的会计核算，要求公司尽可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有专业性知识的人员。在汽车租赁分公司财务部的监督下，要求招聘时专业要对口，并且在日常工作中，为提高培训有效性和增强员工的工作能力，公司应全力支持员工参加继续教育培训，以使员工不断更新知识结构，为公司长远发展保驾护航。

四、结语

在总分公司形式的管理架构下，应该要尽可能的明确总公司与分公司财务职责，充分发挥成本控制以及资金管理统筹平衡的作用。通过不断地磨合与管理，实现提高总公司管理效率，减少管理成本，促进汽车租赁行业的更好发展。

参考文献：

[1]朱建芸.企业集团财务集中管理的几点思考[J].金融经济，2011（12）.

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【关键词】文化改革；报业；财务管理；体制架构；措施

随着我国文化产业改革工作的深入，各报社、报业集团也开始按照报业文化产业改革发展的要求，根据自身发展的特点，进行报业文化体制方面的改革。报业文化体制改革涉及到报业经营战略、发展模式及管理体制多方面的命题，报业文化产业改革将对报业发展产生深远的影响。

报业财务管理作为报业经营管理的核心工作，在报业文化产业改革的过程，首要的工作就是建立适应于报业文化体制改革的财务管理体制，以良好的财务管理体制架构为基础，推进财务管理的制度化、规范化，以有效的财务管理推动报社文化体制工作的发展。

一、文化体制改革背景下报业财务管理机构的基本设置

报业文化产业改革的基本策略是将报业产业中新闻采编、行政管理等非经营性资产和发行、广告等经营性资产剥离，将经营性资产通过资本运营、市场推广运作等经营手段进行改制，以运营市场化的运作手段壮大报业经营资产，推动整个报业经济的发展。

根据报业文化体制改革的基本特点，报业财务管理机构的基本设置如下图所示：

图1

各机构的基本职能如下：

编辑中心财务部：负责报社编辑中心的会计核算和财务管理工作。

产业公司财务部（暂）：负责集团产业公司的财务管理工作，按照公司经营的业务类别，下设四个部门，分别是广告公司财务部、发行公司财务部、印务中心财务部、子报刊财务部。产业公司各财务部主要负责所在公司的会计核算及其它财务管理工作，其工作对所在公司负责人负责。

综合管理部：负责物业、后勤及管理部门费用核算及集团财务报表的汇总和资金的账务管理。

资金结算部：负责集团的资金结算管理。

二、文化体制改革背景下的财务管理体制建立中需要注意的几个问题

1、财务管理体制的建立要以适应并促进文化体制改革绩效为原则

文化体制改革旨在通过文化企业内部的改革，建立适应与文化产业发展的以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为条件的现代企业制度，以激发企业内部的活力，提升文化单位的经营管理水平，提高经济效益，这也是文化体制改革的核心所在。

文化体制改革涉及方方面面，但重点是要进行体制机制创新，搞活微观主体。体制创新涵盖的内容非常广，包括企业组织制度，经营管理体制、人事制度等多方面，是一个系统工程。建立适应本单位生产经营发展的管理体制是体制创新的根本目的，为此，体制创新一定要立足于本单位实际，着眼于可持续发展，制定可行的改革措施。

从财务管理的角度讲，财务管理工作必须建立适应于单位经营发展的财务管理体制，通过财务管理体制的改革，发挥财务管理“核算、反映、监督、控制”的职能，充分发挥财务管理在报社经营发展中的作用。

2、通过在财务管理架构中的分层管理，实现报业集团管理上的集权与分权，在加强财务控制的同时，以财务管理工作促进报业集团的经营发展

在实行文化体制改革并组建报业集团后，按照产业发展的要求，在报业集团的管理上应以资本为纽带，建立与保持集团内各成员之间的统一，集团通过对人财物权利的高度集中，能有效地调配和使用资金，发挥资金的规模效益并为报业集团筹资、投资，挖掘新的利润增长点打下基础。特别是通过集团对内部财务管理的高度集中，来杜绝集团内部条块分割与各自为政的弊端，防止资产管理失控。 按照报业集团管理的要求，报社在财务管理架构上，要以集权和分权相结合的原则，对财务实施分层管理，通过制度设计，明确各财务管理的责任，保证财务对报社资源的有效监管和集团的资金安全，按照集团的统一安排来使用资金，同时保证各子公司和经营实体在经营责任范围内的经营独立性，促进集团整体经济效益的提升。

在财务的分层管理上，具体就是要把集团内部财务管理按照集团各级经营权限主要分成两个层次：第一层是在集团内部董事会和社长领导下总编辑、总经理行使法人产权和直接经营权，必须全面直接地参与对报业集团重大财务事项的决策和管理，从而形成以经营者为财务管理主体的经营者财务管理层；第二层是集团的总经理（集团的总会计师）和集团内的财务部主任（即现在的计财处长）行使财务决策事项和日常的管理权，形成以财务部主任为管理主体的财务管理层。

报业集团财务管理分层管理的核心是在不同管理层的责任管理。董事会（或编委会）在报业集团治理结构中，是财务责任的最后承担者。按照责权利相对称原则，必须赋予董事会重大财务事项的决策权。这些重大财务决策事项主要包括：集团融投资财务权、集团财务战略审批权、集团固定资产投资项目的决策权、集团增减资本的决策权、集团资本结构的调整权与决策权（包括与债权人签订的大额贷款项目的审批权）、集团对外投资与购并其他企业的财务决策权、集团改变经营方向从而出售其主要资产的决策权、集团成本费用开支制度及预决算的审批权、高层财务主管人员的人事任免权、分配方案的审批权、集团发生重大改组及有关公司发展所涉及财务方面的其他权限等。集团经营者和财务工作负责人对集团内部经营绩效和各项财务管理工作负责。

在财务分层管理的架构中，在明确主要财务主体的责任后，通过“会计委派制”向集团下各子公司和经营实体派出财务人员负责子报刊财务管理工作，各委派财务人员向集团财务中心负责人负责，集团财务中心可通过定期的内部审计来落实各子公司财务管理人员的责任完成情况。

3、把握报业财务管理工作的重点

（1）资金管理。资金管理主要是通过对资金的组织、调度、计划、控制、调节而运行的。具体表现为对资金结构的合理性进行判断和调整，使资金结构更好地满足生产经营的需要；对财务结构进行选择和改善，在保证集团利润增长的前提下，降低集团的经营风险；对资金的存量进行分析和控制，确保集团的支付能力，从而保证集团生产经营的连续性和顺利性；对债务运行从严管理，防止呆账发生，保护集团的经济利益；对存量资产进行控制和调节，防止资金沉淀。

报业集团资金管理主要是由资金管理中心完成，资金管理中心在整个报业集团财务管理架构中处于中心地位，它是由原报社计财处结算中心基础上建立起来的，在新的管理体制下，资金结算只是资金管理中心的一项基本职能，其更重要的任务在于资金管理，将集团资金存量、流量及使用情况进行分析，合理安排资金使用，并对包括银行等不同的融资渠道的各种信息有深入的了解，根据报社经营情况，为集团决策提供科学的决策支持。

（2）投资决策管理。投资是报业集团经营的扩展行为，目的是获取更大的受益，占领更大市场，从而壮大集团的实力。投资方式主要分为对内投资和对外投资。对内投资主要有新办报刊、扩版、加张、兴办实业、购置、更换生产经营所必须的机器、设备、房屋、土地、工具等劳动手段和劳动资料；对外投资主要有股票、合资、合营、购壳、购并等。

投资决策管理对传统报业财务管理是一个全新的命题，在原有事业及半事业管理体制下，报社财务管理基本不涉及真正意义上的投资管理，而在文化体制改革背景下，报业产业的多元化，报社发展资金来源渠道的多元化将使报业财务管理工作者更多的参与报社各项投资活动中。报社财务管理中，一项重要的工作将会是进行投资决策管理。财务人员必须对投资计划的可行性和安全度做出严密的、科学的分析论证，为集团提供准确的信息，对投资可行性和安全性进行指导，保证投资的准确，否则，不仅使集团蒙受损失，甚至可能危及集团的生存。

（3）成本管理。成本管理在财务管理系统中具有非常重要的作用，它是财务管理的一种经常行为，而且涉及到集团的方方面面，成本不仅在生产企业有，流通企业有（流转费用就是流通企业的成本），在报社同样有成本，如：采编费用、印刷费用等都是报纸的成本。成本管理主要通过计划、预测、控制、核算、分析、考核等途径，它是财务管理与生产管理直接结合的具体体现。成本管理要注重实效，真正起到提高经济效益的作用。成本管理是一种成本责任，必须落实责任才可能有效地控制成本，从而以最低的消耗取得最高的效益。

（4）预算管理。建立全面预算管理制度是贯彻报业集团管理以财务管理为中心，以资金管理为重点的重要手段。预算本身是一种超前意识，是一种规划。通过预算编制、预算分解、预算落实三个环节，来加强集团全方位、全过程、统一管理。报社集团是多元多层，就是靠全面预算管理去统一，因为预算本身既有统一性又有强制性。通过预算对集团的经营做全面的综合计划，通过对营运中的资金的有形量化，把集团未来的经营内容具体融入整体运营之中，达到全方位完成经营目标之目的。

预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步――拟订标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。

三、结语

在文化体制改革背景下，财务管理也必须进行体制改进，进行机制创新。财务管理必须建立适应报业产业发展的管理架构，完善财务管理制度，细化会计核算，进行明确财务岗位职责，提高财务管理人员综合素质，在财务工作中，以宏观的视角审视自己的工作，更好发挥文化体制改革赋予财务管理工作的职能，真正建立起“管理型”报业财务管理体制，为报业的发展做出更大的贡献。

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关键词：价值工程技术；管理措施；工程物资采购

中图分类号：[F235.3]文献标识码：A 文章编号：

Abstract: the purchasing cost reduction is enterprise to economic profit, to reduce running cost a effective way, rational planning of engineering material purchasing plan is the enterprise reduce procurement cost a important method. According to the value engineering technology and related management measures, in the engineering material purchasing and determines purchasing plan, using ahp, the project operation of the basic needs and the basic situation of the materials suppliers to carry out comprehensive evaluation value. According to the results of the evaluation value determines purchasing plan and select the suppliers, can greatly improve the efficiency of the engineering material purchasing, save the cost for the project. Based on the analysis of the basic connotation of value engineering based on, the paper discusses the application of engineering material purchase value engineering, the basic method and procedure.

Keywords: value engineering technology; Management measures; Engineering material purchasing

价值工程是指根据产品自身成本与其基本功能的对比来认定产品价值的物资采购方式，价值工程的基本目标在于提高产品价值、提高物资采购效率以及节约物资采购成本。

一、价值工程的基本内涵

价值工程通常是指利用有组织活动和集体的智慧，对服务或产品的价值和功能进行分析，以有效降低总成本和充分实现服务或产品的必要功能为基本目标，从而促进产品服务价值的提高。

价值工程的基本模型为：V=Fi/Ci=(F1+F2+……Fn)/(C1+C2+……Cn)。其中，V是指价值系数或价值；Fi是指功能系数或功能值；Ci是指成本投入系数或总成本。由此可见，购买功能是用户的基本目标，在采购过程中，如何降低总成本是实现购买者所需功能的核心问题，这一问题将会对供应方针目标产生极为重要的影响和作用。根据价值工程的基本原理，可以通过以下几种情况来提高工程物资采购的基本价值：第一，对于物资采购的必要功能已经十分明确的用户来说，其采购目标在于最大程度降低采购成本；第二，在采购成本相同时，所购买的物资要能够提高或更好地实现用户所需功能；第三，采购物资所获得的有效功能的提高量要大于采购成本的增加值；第四，在物资功能过剩，或是物资基本功能不受影响的情况下，适当消除过剩功能或降低次要功能，能够有效节约物资采购成本；第五，物资采购时，要选择性能好、质量优且价格低廉的产品，这样既能降低成本又能提高功能。

二、价值工程技术在工程物资采购中的应用

价值工程技术在工程物资采购中应用的基本思路为：第一，挑选合格的供应单位，将其作为备选方案。如现有A、B、C三个合格的供应商，三方都能够满足工程物资采购的基本需要，则可将三个供应商视为三个可供选择的方案，再从三个方案中选出最优供应商。第二，供应商评价要素的选择。物资采购中供应商的选择标准通常是售后服务好、履约率高、信誉优、价格低、质量好等，所以，在评价供应商时，可以将服务、履约率、信誉、价格和质量作为评价标准。在精力和时间允许的情况下，还可以将评价标准进一步细化为检测、延迟、存货成本、培训、易损件、不合格品、支持和交货等因素。第三，将评价要素按重要程度排序。各项评价要素对于用户来说，重要程度有所不同，因此，在评价供应商时，要将以上几项评价要素进行排序，并赋予不同的权数。通常使用的是“0--4”打分法和“0--1”打分法，即对某一产品赋予0或1的不同得分来代表其重要程度。第四，确定所有备选方案的要素满足程度。通常使用的确定方法为直接打分法，即对各个供应商的每个评价要素进行综合评分，以得分的综合代表供应商的整体水平。第五，根据评价结果确定最佳的供应商。按照上述的评分方法，用∑(x•S)作为供应商的综合评价值，表示对于某供应商各项评价要素的综合满意程度。由此可见，∑(x•S)值越高，用户对于该供应商的综合满意程度越高。所以，在选择最终供应商时，应选取∑(x•S)值最高者。

三、价值工程在工程物资采购中的基本应用原则

采用价值工程技术和措施对服务和产品进行评价和分析时，通常会产生偏离重点的问题，从而降低了工程物资采购的效率，特别是一些初级的使用者，甚至会做很多无用功。出现这种问题时，使用者就需要遵照一定的指导原则，对其整个供应商的选择过程进行指导，主要包括以下原则：将物资采购成本视作自己钱来花的判断原则；将公差换算为加工成本加以考虑；是否采用专用的生产标准和技术；最大程度使用专业生产技术和产品；以专业知识为参考；找到并解决障碍因素；勇于提高和创新，发挥独创性特点。以上原则，既包括精神状态和思想方法方面的要求，即创新精神和实事求是，也包括技术方法和组织方法方面的要求，即重标准化、重专业化、重视专家。以上都是价值工程应用于工程物资采购的基本判断原则，只有充分尊重并切实践行以上原则，才能够充分体现价值工程的重要意义，从而保证工程物资采购成本的降低和效率的提升。

四、价值工程原理的应用前景

价值工程原理虽起源于代用品和材料领域，但由于其显著的优越性，很快便在各个领域得到了推广和充分利用。在工程物资采购领域，价值工程原理也得到了广泛的应用，这一原理和技术不仅适用于大型成套技术设备的采购过程中，也同样适用于规模较小的设备和材料的采购中，通过工序价值分析、零件价值分析、工艺价值分析、原材料价值分析、设备价值分析、技术价值分析、产品价值分析和工程价值分析，企业能够有效地降低采购成本，提高经济利益。由此可见，价值工程技术既是一项降低采购成本、提高产品和工程价值的措施，又是一项重要的指导原则，该原则充分体现了现代科学管理理念和经营思想。各个工程管理企业的采购部门应该在价值工程理念的指导下，建立一个价值工程采购工作团队，从而实现理论与实践的结合。

五、总结

综上所述，将价值工程的基本技术和管理措施应用于工程物资采购过程中，能够形成对产品价值的合理和科学的比较，从而挑选出具有较高性价比的产品，价值工程具有良好的可操作性和应用价值，然而，在对各个指标进行具体的分析和评价时，还要充分结合工程的实际情况和需要，并对价值工程的具体实施和应用过程进行不断的完善和改进。

参考文献：

[1]况丽霞.物资采购中若干问题的思考[J].实验室研究与探索.2008（4）：145

[2]卢明银.价值工程在铁路物资采购中的应用[J].铁道运输与经济.2010（6）：76

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一、当前财政资金管理中存在的问题

近年来，随着财税体制改革不断深入，财政资金管理逐步进行了改革，但由于政府行为不规范，经济利益部门化严重，运行体制有缺陷，财政资金管理仍然存在许多问题。主要表现在：

(一)预算编制不完整

1.部门预算尚未真正建立。预算编制没有以部门预算为基础，有的部门没有编制预算，有的预算支出项目没有落实到具体部门和单位。这种状况造成预算数和实际支出数出入较大。

2.没有实行综合预算管理。预算内资金与预算外资金相脱离，预算外资金没有与预算内资金统筹安排，预算仍然是预算内、外资金“两张皮”，没有形成真正的财政综合预算。

3.零基预算仅限于形式。零基预算仅限于形式，没有实行真正意义上的零基预算。实行零基预算的部分单位，在编制预算时，存在以收定支现象。预算外资金收入多的单位，没有以本单位实际需要支出安排预算，而是虚编预算支出，预算支出水分较大，致使零基预算变成泡沫预算。

4.预算编制不够细化。目前编制的预算线条比较粗，只有总项目，没有明细项，文字说明欠缺或不够具体，预算资金用途不够明确，公务经费与专项资金分类不清，预算编制透明度差，不便于管理和监督。

(二)预算执行不规范

1.预算刚性差。目前编制的预算仅以解决人员经费为主，设备购置费和各种建设支出年初做预算安排时基本未列入预算，对罚没款收入实行比例返还政策，临时性预算追加较多，预算虽经法定程序，但预算随意性调整较大。

2.预算执行不及时。由于项目前期准备不充分，项目预算编制不准确，有些项目很难落到实处，存在着当年安排的资金滞留现象。对上级拨付的专项资金，因项目安排未落实到位，或项目进度慢，或地方配套不到位，县财政不能拨付，影响专项资金的使用效率。

3.预算外资金体外循环。所谓“体外循环”，是指预算外资金没有真正意义上纳入预算管理，独自运转。现在预算外资金虽然实行了收支两条线管理，但从实际执行情况看，预算外资金收入按单位分户核算，对其收入除了提取少量政府调节基金外，收入基本上归执收单位使用，没有真正体现预算外资金是财政性资金，实际上是“谁收费，谁受益”，预算外资金大部分用于消费性支出，主要用于福利性支出，造成收入分配严重不公，产生腐败行为。

4.政府采购制度有待规范。目前货物采购没有编制年度政府采购预算，采购项目都是由采购单位根据需求提出采购申请，报政府采购办公室审批，采购单位自行采购，无法形成统一的批量规模。工程和服务项目尚缺乏规范，有待进一步完善。

(三)预算监督不到位

1.外部监督不够深入。外部监督主要是人大监督和审计监督。目前人大监督仅局限于形式上程序上的监督，缺乏实质性监督。审计部门是政府的组成部门，就同级财政审计而言，是政府的内部审计，财政部门的行为绝大多数都是政府的行为。每年的财政预算执行审计，审计监督仅停留在预算执行合法性和合规性上，监督不能完全到位，没有深入到预算编制的合理性上，对财政资金使用的公平性和合理性，缺乏科学有效的评价。

2.财政内部监督机制有待完善。外部监督一般是事后监督，财政内部监督是一种事前、事中监督，平时直接监督部门预算执行情况。但从目前情况看，财政监督机制不够完善，监督也仅限于表面化，对财政资金的效益性缺乏有效的分析，尚未发挥出财政监督的应有作用。

3.监督主体相互不协调。人大与审计以及财政内部监督这三个监督主体的信息沟通和协调联系有待完善。

4.社会监督欠缺。目前预算编制主要由财政部门进行，编制的预算经法定程序批准后，尚未对社会公开，财政预算信息披露不及时、不全面，处于封闭运行状态，没有真正做到公开透明，不利于社会公众监督。

二、针对当前财政资金管理现状，应构建预算编制、执行、监督三位一体的管理框架

(一)改进和完善预算编制

1.实行严格的部门预算管理。一是改进预算编制方法，做到“自上而下”和“自下而上”相结合。预算编制要以部门预算为基础，财政预算从部门编起，从基层单位编起。二是财政预算落实到每一个具体部门，预算管理以部门为依托，改变财政资金按性质归口管理的做法，将各类不同性质的财政性资金统一编制到使用这些资金的部门。

2.在财力分配上推行综合预算管理。预算的完整性是政府理财的一条重要准则，财政部门作为政府理财机构，对一切以政府为主体的资金收支活动，均应视作财政活动而予以全面反映和管理，不应在预算之外还存在任何以政府为主体的资金收支活动。要深化预算管理改革，积极探索综合预算管理的新路子，统筹安排一般预算资金与预算外资金，增强财政调控资金的能力，将财政预算内外资金纳入政府综合财政预算管理，编制综合财政预算。

3.支出预算实行彻底零基预算。各类预算支出取消基数加增长的编制方法，实行真正意义上的零基预算。按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度重新测算出每一科目和款项的支出需求。对个人工资性支出，按照标准逐人核定；对公用经费，按其行使公共职能所必需的支出水平，分类分档按定额和项目编制预算；对基本建设、企业挖潜改造、科技三项费用、支援农村生产支出等建设性专款和教育、科学、卫生、文化广播及其他部门的公共事业性专项支出，考虑财力状况和社会发展需要，分类编排，将预算编制到具体项目。

4.整合专项资金，集中财力办大事。目前部分专项资金预算安排重点不够突出，资金使用方向没有充分体现财政资金的特点，资金使用效益还没有有效发挥。应加强专项资金预算管理，科学合理地安排专项资金。资金投向以促进经济发展和满足社会公共需要为出发点，突出重点，减少零星项目，按照集中财力办大事的原则，对部门管理的专项资金，按用途整合。对不同部门管理的专项资金，逐步实现同类资金归口统一管理，对使用方向相近的各类财政性资金，部门间协调进行整合，根据经济和社会发展需要，共同匹配优先安排重点项目。

(二)强化和规范预算执行

1.强化预算刚性，严格控制预算追加。财政部门在编制预算时，应改变过去严预算、宽追加的分配观念，在综合分析的基础上，合理制定开支标准，要求各预算单位在上报年度预算时尽可能地考虑周全，从根本上减少或杜绝预算执行中的追加。预算一经确定，要严格按照预算执行，没有预算不得随意支出，不能先支后报。各项预算支出要按照批复的预算科目和数额执行，不得突破预算，不得随意调整挪用。对于一些临时性且确需要在年内开支的新增支出项目进行调整的，要严格执行《中华人民共和国预算法》的有关规定，按规定程序报批。

2.深化“收支两条线”改革，实行收支脱钩管理。对有预算外资金收入和罚款的部门，要将其所有收支都纳入预算，对部门收入与经费实行脱钩管理，彻底改变部门单位经费与行政事业性收费和罚款收入挂钩的办法。对于执收和执罚工作中确需的公用经费，财政根据实际需要，实行预算管理，予以保障。严禁部门单位将收费和罚款收入与个人奖金挂钩，坚决制止乱收费、乱罚款行为，促进部门单位优化服务、公正执法，维护政府形象。

3.推进政府采购工作规范化。全面贯彻落实和严格执行《中华人民共和国政府采购法》，依法规范政府采购行为，所有使用财政性资金采购货物、劳务和工程项目，都编制采购预算，纳入部门和单位的年度预算之中。加强对政府采购过程的监控，改进政府采购服务，缩短采购周期，努力提高政府采购的质量与效率。

4.建立和完善财政财务管理制度。从审计情况看，消费性支出每年呈不断增长趋势。对部分消费性开支标准，缺少相应的规范的管理制度，一定程度上造成了财政性资金的铺张浪费。要建立和完善财政财务管理制度，增强约束机制，对消费性开支标准真正做到有章可循，有规可依，控制消费性支出，杜绝损失浪费现象。

(三)深化和加强预算监督

1.深化外部监督。人大和审计部门要充分履行宪法和法律赋予的职责，既要敢于监督，又要善于监督。人大要从单一程序性监督转向程序性和实质性相结合；审计部门从低层次监督向高层次监督转化，同时人大要支持审计部门监督，促进审计部门独立行使审计监督职能，真正发挥外部监督的应有作用。

2.加强财政内部监督。一是加强制度建设，规范自身理财行为。每笔财政资金从申请审批、拨付、使用都要规范、透明，加强会计部门内部控制的制度建设。二是抓好专项资金监督检查，保证专款专用。应切实加大对专项资金的检查力度，抓住重点，尤其是对社会关注的热点资金要加强监督，保证其按规定使用。三是抓好部门财政财务监督，规范部门财务基础工作。各业务机构要加强有效监督，财政监督专职机构应以专项检查、重点抽查的方式对部门财务管理以及专项资金的使用情况进行监督检查。

3.加强人大与审计部门、财政内部监督的密切配合和协调联动。财政部门应及时、完整地向人大和审计部门报告财政预算执行情况，以及收支进度等，自觉接受人大和审计的监督。