建筑行业的商业模式精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇建筑行业的商业模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：过程控制；商业银行；营业费用；管理模式

营业费用（以下简称“费用”）是中国商业银行活性最强、最为可控、也最为敏感的财务资源。随着中国金融体制改革的不断深入，中国商业银行陆续进行了股份制改革，加大了对费用监督和内部控制的力度。与此同时，在总结历史经验和借鉴国外先进经验的基础上，费用管理方式逐步从粗放管理转变为精细化管理，例如：对费用预算主体进行了细分，费用预算的方式逐渐摒弃了先前单一的定额控制方式，对费用的投入产出分析水平有所提高，开始按照成本中心核算费用等。但是，由于受历史因素、管理理念、系统支持等因素的影响，商业银行的费用管理方式还存在一些不足之处，比如：费用配置和经营导向不尽吻合，当期费用开支和战略转型没有进行恰当的衔接，存在操之过急、影响主业发展的情况等；费用审批的内部控制还不健全，特别是基层分支机构的费用开支监督权和审批权没有进行有效的分离；费用开支的透明度还不够，存在跑、冒、滴、漏的情况；对费用投入产出的分析还不深入等等。

一、过程控制方法和商业银行费用作业过程分析

过程控制的基本理念是：重视作业环节和日常控制，对影响预定目标的作业过程进行分解，并针对性的采取一系列措施对影响目标实现的变量进行分析和控制，从而确保目标的实现。借鉴这一理念，商业银行在进行费用时，首先要结合经营管理的实际情况，对费用开支的作业过程进行分解；然后针对每个环节的不同特点，采取分门别类的控制措施。

从现实情况来看，商业银行的费用管理也不外乎事前、事中、事后三个主要步骤。其中，事前主要是指编制费用预算，保证费用资源的总体配置符合商业银行的总体经营导向；事中主要是指执行费用预算，也就是费用实际开支的过程，这是日常费用管理的着力点，事中管理直接体现了费用管理的精细化程度；事后主要是指对费用开支结果的考核分析，在这个过程要强化费用管理的约束力，并为后续经营决策提供足够的论证和支持，发挥着未雨绸缪、亡羊补牢的作用。上述每个步骤又可区分为更为细致的作业环节，针对每个环节采取不同的管理方法，便造就了以过程控制为主导的商业银行费用管理模式。

二、构建以过程控制为主导的费用管理方式

（一）强化编制费用预算环节的过程管理

1.编制费用预算时要充分体现经营导向。围绕经营开展费用管理和优化资源配置，促进业务发展，是费用管理的终极目标。否则，再充足的财务资源，再灵活的管理方式，都无济于事。在这个环节，要处理好以下关系：一是预算主体之间的关系。各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算的主体。编制预算时要细化预算单位，把费用资源层层分解到各预算主体，并在相互之间建立良好的对接，避免出现简单的费用切块做法。二是提升盈利能力和战略转型的关系。充分结合自身经营情况，重点鼓励优势业务发展，确保把资源投入到效益好、风险小、发展前景好的业务上，突出业务发展优势，提升盈利能力；适当鼓励战略转型，在保持盈利能力持续提高的前提下构建新的盈利模式，切忌操之过急。这对中小型股份制银行来讲特别重要，要避免盲目扩大对见效慢的个人业务的投入，避免盲目扩大网点布局和增加人员等。三是固定费用和变动费用的关系。固定费用虽然是刚性支出，但可在一定条件下实现和变动费用的转换；变动费用可控性强，但是在一定时期内又是相对固定的。

2.实行集体决策、专业人员审核。充分听取各方面的意见是科学决策的表现。对于宝贵的费用资源，在编制费用预算时，更是要实行集体决策、专业人员审核。一方面，编制预算时，应采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，确保沟通的顺畅。财务审查委员会牵头负责全行费用预算。具体编制时，先由各业务条线管理部门、经营单位分别结合经营目标编制自身费用预算，上报至上级行财务部门和总行业务条线主管部门；上级行财务部门统筹全行费用预算，报财务审查委员会审议修改后，反馈给业务条线和经营单位。经过层层反复沟通确认后，形成全行费用预算。另一方面，要切实提高预算编制、审核人员的专业能力。

3.采取科学的预算编制方法。在编制费用预算时要对费用的属性进行区分，并分别采取不同的预算编制方法。编制预算之前已经可以确定具体标准的固定费用（如人工费用、办公用品等），可以采取标准成本法，根据费用事项和预算主体逐项核定费用预算；未来期间预计要发生的固定费用，以及费用项目确定但通常情况下会有小幅变动的，可以在充分调查的基础上，采取弹性成本法，根据现有标准和预计会发生的小幅变动核定费用预算；而与业务量密切相关的变动费用，可以以经营指标预算为基础，在总结分析历史数据的基础上，采取边际成本控制法，或者根据利润费用率、收入利润率计算费用需求后编制预算。

（二）强化执行费用预算环节的过程管理

1.严把事前审批的关口。事前审批是预算执行的关键环节，要注意以下事项：一是结合费用性质审批费用。对于已经实行“标准化”管理并纳入费用预算的事项，要严格按照费用预算据实审批；对于采取弹性成本法编制的费用事项，要做好对审批人的逐级授权，规定可以审批的弹性幅度，对于超出弹性幅度的应规定由上级审批人审批。二是要以事前的投入产出分析作为审批费用的依据。特别是对于大金额的单笔支付，应在费用管理办法的层面规定所需提供的投入产出分析报告。有权审批人验证费用申请部门的分析报告后，作为审批费用的直接依据，涉及经营指标变动的，应同步调整经营指标考核指标，做到有承诺、必兑现则奖，有承诺、无兑现则罚。

2.设计合理的审批流程。本环节需要注意的管理方式包括：一是根据费用开支金额进行逐级授权金额，大额变动费用开支实行集体审批；二是审批流程应符合商业银行的价值创造过程，特别是大额费用开支，要由价值创造各环节的部门负责人和财务负责人共同参与审批过程，以提升费用开支审批的专业性，促进效益的提高，降低盲目开支的风险；三是要赋予相关成本中心负责人的费用审批、确认权限，让成本中心负责人事前知晓其成本耗费情况，并对计入其成本中心的费用开支充分发表意见；四是上级行要加强对分支机构费用开支的监督力度，借助网上报销系统、网上扫描传真等现代管理方式，上收大额费用开支的审批权，从根本上解决同一分支机构内部审批人权限高于监督者权限的错位监督情况。

3.改进采购方式。对单项大额财务开支，均纳入招投标管理；对于装修类项目，要聘请外部会计事务所进行决算审计；对常规采购，采取了招标确定长期供应商的做法，采购时由双人在长期供应商中三方询价的方法，提高各项开支的透明度，把资源摆布置于阳光之下，接受公开监督，提高其配置的合理性。

4.推行零库存管理。为了杜绝库存环节的成本失控，减少资金占用，建议推行业务用品“零库存”管理的方式。全部业务用品由相关部门按照各部门使用计划集中采购，集中采购的物品不再入库存，而是由供应商打包配送到各使用部门，采购成本直接计入各单位成本中心。这一管理方式可以一举夺得，不但可以提高成本核算的准确性和透明度，促使各部门充分掌握自身成本耗费情况，主动压缩开支，避免库内消耗；而且可以减轻行政人员的管理库存的压力，提高配送效率。（三）强化费用考核分析环节的过程管理

1.确保成本中心数据的准确。由于商业银行比一般制造业具有更高的共同成本，如何把这些共同成本准确分摊到相关的部门和产品，是一个复杂的问题，离不开合理的成本分摊方法和强大的系统支持。只有在全面分析商业银行价值创造过程的基础上，进行成本动因分析，合理分摊作业成本，才能有效地加强成本投入产出分析。为此，商业银行应合理设置成本中心，做好成本分摊工作，为成本考核提供数据支持。一是成本中心的设置一定要符合部门属性。对于综合性的部门，应根据部门职责进一步细分成本中心，以便成本能够在后续的数据加工过程中可以准确的归集到各预算主体，支撑商业银行对经营部门、业务条线、业务品种和客户经理的绩效考核。二是优化财务会计的业务流程，实现内部费用核算系统和核心系统的有效对接，把最基础的单个客户经理、单个客户作为最基层的核算单位，在核算的起点就根据后续分析的需要对每笔业务分别输入不同的业务识别信息，以便于通过后台的分析系统，将其归属到不同的客户经理、客户和业务条线、业务部门，实现管理会计和财务会计的有机结合。

2.加强费用考核的力度。对费用投入进行考核，是增强费用预算的约束力、优化资源配置、提高费用开支透明度的需要。为此，建议把全部费用开支（包括直接费用、间接费用）全部纳入对经营主体的考核。其原因在于：（1）直接费用是直接用于经营主体的开支，成本中心对其可以控制，理应纳入其考核。对于擅自超权限开支费用的予以扣减考核利润或者采取其他纪律措施进行惩罚。（2）间接费用有的虽然是业务支撑部门发生的，对经营主体并不可控，但是若将其纳入对应经营部门的考核，则一方面可以全面反映同一个商业银行内部各经营单位真实的成本耗费情况，真实反映其盈利能力；另一方面也可以让经营主体对间接费用有足够的认知，提高营销部门对管理支撑部门的监督意识，也提高管理部门的自律意识，从而增加费用开支的透明度。

3.做好费用开支分析。历史数据往往是费用预算的基础，事后的费用开支对后续费用管理具有重要作用。在此环节，应注意做好两项工作：一是做好费用预算差异分析，结合预算主体的各项费用预算，逐项计算分析其执行差异，提交决策层参考。二是做好事后多维度的投入产出分析，通过“本量利”分析法，全面深入地分析网点、业务品种、客户的投入产出情况，并作为改进经营管理和调整战略的主要依据。

参考文献:

[1]李蕾.新形势下中国商业银行成本管理的改进思路[J].华北金融，2008，(9).

[2]钱彤彤.论中国商业银行成本管理的改进[J].新疆财经，2006，(4).

[3]高雷，宋顺林.公司治理与公司透明度[J].金融研究，2007，(11).

[4]方芳.国有商业银行成本管理模式创新[J].西南金融，2005，(2).

篇2

[关键词] 商业银行 关联交易 监管

关联交易是关联方之间转移资源或义务的行为，而不论是否收取价款。在市场经济条件下，关联交易不可避免。而且，从本质上来说，关联交易本身是一种中性的市场行为，在一定程度上能实现信息共享，节约交易成本，减少由于信息不对称带来的逆向选择和道德风险的发生。但是，在缺乏有效的监管和控制时，关联交易又非常容易成为关联方攫取私利、损害其他利益方的手段，成为非公平的关联交易。

在我国国有银行纷纷股改上市、城市商业银行实现增资扩股、逐步发展民营银行的银行体系改革过程中，更多的社会资本将入股商业银行，商业银行的股权结构将趋于多元化。商业银行与关联方之间的交易成为关注的焦点。从我国商业银行的实际经营情况来看，大量的非公平的关联交易，带来了巨大的信用风险，造成大量信贷资产损失。非公平的关联交易成为商业银行不良资产的重要形成原因之一，而且造成了部分商业银行、信用社的倒闭清算，严重影响了商业银行的安全稳健运行。在这种情况下，对商业银行非公平关联交易实施有效的监管显得尤为重要。对商业银行非公平关联交易监管的主体可以来自两个方面：一是来自商业银行内的监管，包括商业银行的中小股东和债权人；另一个主体则来自外部监管力量，主要指银监会、证监会等监管机构。

一、商业银行非公平关联交易内部监管供给的不足

商业银行的内部监管主要是指来自银行中小股东和债权人的监管。商业银行的债权人实际上是指广大的存款人。对于他们来说，要对商业银行从事的非公平关联交易进行监管，无论是监管动机还是监管能力都是非常微弱的。一般来说只有在商业银行倒闭的情况下，存款人的利益才有可能被损害。因此，只要存款人对商业银行是信任的，他们就没有必要去监督商业银行的行为。在坚持“大而不倒”的原则下，即使存款人对某家商业银行的信誉产生怀疑，他会选择把资金存入另一家他所信任的银行，而不是去监督商业银行的非公平交易行为。而且，就现实情况来说，目前并不存在存款人监督商业银行行为的通道和机制，缺乏获取商业银行从事非公平关联交易的信息渠道以及实施监督的有效方式。因此，可以说债权人对商业银行从事非公平关联交易的监督供给几乎为零。

商业银行中小股东可以通过董事会、监事会、股东大会等银行内部机构，采用“用手投票”的方式来对控制方股东实施的非公平关联交易加以监督。但是，“搭便车” 行为和监督成本的存在抑制了中小股东进行监管的动机和积极性。中小股东提供的监管具有很强的外部性，只要有一个股东实施了有效的监管，阻止了控制方股东从事的非公平关联交易行为，那么监管的收益将为所有的中小股东共享，并不为实施监管的股东独自占有。在这样一种情况下，自然存在着“搭便车”的心理。况且，实施监督是要付出成本的。监督商业银行非公平关联交易行为的成本主要来自信息的搜集、分析与识别所产生的成本，包括时间成本和资金成本。在董事会、监事会等机构不完善的情况下，中小股东很难获得商业银行经营行为的准确而真实的信息，因此为了实施监管，中小股东必须付出更大的成本来搜集相关交易信息，并加以分析，来判断是否存在不公允的交易条件或交易方式。其次，即使中小股东获知控制方股东在从事非公平的关联交易行为，在多数表决权原则下，由于中小股东股份比例较少，投票权有限，也有可能无法有效组织非公平交易的发生。因此，鉴于监管成本与收益的不对等和搭便车心理的存在，中小股东来说往往会对商业银行的经营行为表现出“理性的冷漠”，而不是去积极监督。所以，中小股东对于商业银行非公平关联交易行为的监督供给也是不足的。

二、商业银行非公平关联交易外部监管的博弈分析

对商业银行关联交易内部监督的不足，必然要求外部监管力量的介入。外部监管机构在对商业银行的关联交易进行监管，同样需要考虑监管的成本和收益，追求监管效率，并不一定要求对商业银行从事的关联交易进行全天候的监管。在本节，笔者试图构造一个简单的博弈模型来分析影响外部监管机构监管力度的因素以及商业银行控制方股东在存在监管威胁下的行为选择。

我们用π表示商业银行控制方从事非公平关联交易所获得超额的收益，ω表示其从事非公平关联交易所造成的外部影响的绝对值，一般来讲，ω＞π，即商业银行的控制方进行非公平关联交易造成的外部影响要大于控制方从中所获取的利益。с表示外部监管机构对商业银行关联交易进行监管所付出的成本，而且一旦监管机构发现商业银行控制方从事了非公平关联交易，将勒令其恢复至没有非公平关联交易时的水平，即此时的π=0，并对其处以р的惩罚。

再假设商业银行控制方以λ的概率从事非公平关联交易，而监管机构的监管概率为θ。

给定λ，监管机构实施监管的收益为：

U=λ(р-с)+(1-λ)(-с)=λр-λс-с+λс=λр-с(1)

不实施监管的收益：

U=λ（-ω+π）+（1-λ）0=-λω+λπ (2)

令U= U，得到：

λ=с/(р+ω-π)(3)

上式表明，当商业银行控制方从事非公平关联交易的概率λ＞λ时，监管机构将会实施监管，否则不实施监管。因此，λ就成为商业银行控制方在预见到来自监管机构的监管威胁之后，所选择的从事非公平关联交易的最佳概率。从(3)式我们可以分析出影响λ大小的主要的因素：

1.с越大，则λ越大，即外部监管成本越大，则商业银行从事非公平关联交易的概率越高。这是因为，监管成本越大，商业银行控制方预见到监管机构实施监管的难度越大，从而更有动机去从事非公平关联交易获取私利。

2.р越小，则λ越大，即监管机构对其惩罚越小，则控制方从事非公平关联交易的概率越高。当控制方因为从事非公平关联交易而受到的惩罚很小，不足以构成强有力的威慑，则侥幸心理的存在将促使控制方加大进行非公平关联交易的概率。

3.ω越大，则λ 越小，即控制方从事非公平关联交易造成的外部影响越大，则其从事非公平关联交易的概率越小。外部影响越大，则控制方将预见到监管机构必然会介入进行监管，因而会自动缩小从事非公平关联交易的概率。

4.π越大，则λ 越大，即从事非公平关联交易所获得的利益越多，则控制方更有动机去从事非公平关联交易。

现在给定θ，则商业银行控制方从事非公平关联交易的收益可以表示为：

V＝θ(0－р)＋(1－θ)π＝－θр－θπ＋π （4）

不从事非公平关联交易的收益：

V＝θ×0＋（1－θ）×0＝0(5)

同样，令V =V,得到：

θ＝π/(π+р)＝1/(1+р/π) (6)

由上式可以得出以下几个结论：

(1)只要р为正数，则监管机构的最佳监管概率θ(0,1)，即只要对商业银行控制方从事的非公平关联交易施以惩罚，则监管机构就没有必要对商业银行的关联交易情况进行全天候的监管。

(2)р越大，则θ越小。这是因为监管机构加大对商业银行从事非公平关联交易的处罚力度，商业银行的控制方会因为害怕受到处罚而减少从事非公平关联交易的概率，从而相应降低监管机构的监管频率。

(3)π越大，则θ越大。π越大，会促使商业银行控制方加大从事非公平关联交易的概率，监管机构也就相应地要增加监管的概率。

三、商业银行非公平关联交易监管的模式选择

从上面的分析可以看出，外部力量对商业银行非公平关联交易行为加以监管是必要而且有效的。但是，在实际操作中，因为外部机构无法直接参与商业银行的经营活动，在监管方式上一般只能采取制定相关的法规、政策和办法来对商业银行的行为加以指引和规范。在这一方面，银监会已于2004年颁布了《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》。对商业银行提高关联交易管理水平，控制关联交易风险起到了积极作用，是商业银行关联交易管理和风险监控的有效制度保障。但是，结合前文的分析和近几年的实践，该办法明显存在对违反相关规定的关联交易行为主体处罚力度不够的问题，且缺乏明确的责任追究机制，导致责任追究不到位，违规成本较低。外部监管的根本目的在于通过系列规章制度等外部约束形成商业银行内在的自律行为。从前文分析可以看出，处罚力度越大，商业银行从事非公平关联交易的可能性就越低，外部监管成本也越低。但目前该办法虽然制定了相关法律责任，但是很明显不足以对欲从事非公平关联交易的相关方形成有力的威慑。例如，按照第三十九条的规定，商业银行控股股东迫使银行违规从事关联交易，情节严重可以被责令转让股权。这样的规定只是让其失去了从该银行通过非公平关联交易攫取私利的机会，相对于其获得的利益而言，根本算不上处罚。在这方面，美国的处罚力度明显大得多。根据《联邦储备法》，对于过失引起的损害银行安全和稳健的关联交易行为，美联储可以对银行和违反诚信义务的官员处以最高每天2.5万美元的罚款。如果是蓄意的或者行为人从关联交易中获得了较大的不正当利益，则可以对银行和违反诚信义务的官员处以最高每天100万美元的罚款。

因此，建议银监会等有关部门应进一步完善《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》，一方面加重对违规行为的处罚力度，另一方面还须确立明确的责任追究机制，发挥外部监管的作用，最终形成商业银行的自律行为。

参考文献：

[1]David Stemler, “Fed Adoption of Reg W Implements Sections 23A and 23B of Federal Reserve Act”, April 2003

[2]Vittoria Cerasi and Sonja Daltung , “Close Relationships Between Banks and Firms: Is it Good or Bad?”, Research in Economics, 1998

[3]施天涛:关联企业法律问题研究[M].北京:中国法律出版社，1999

篇3

关键词：现代建筑；商业模式；审美；思维重构

中图分类号：J59 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）17-0197-02

一、现代建筑艺术审美

1.建筑艺术和审美视角

所谓建筑艺术是建筑过程汇总，遵循美学的基本要求，把美学应用于建筑过程中，使得建筑物具备观赏并符合人民的审美取向。建筑是时代的产物，建筑艺术体现出时代感和整个民族的文化导向。建筑艺术从不同视角是有区别的，有的强调纪念价值，如雕塑；有的强调功能价值，如陵墓；有的强调实用价值，如园林建筑。概括地说，现代建筑要求建筑过程和建筑物要体现时代审美和功能取向的一致性。

但是，建筑的实用和审美这两种功能在不同的建筑对象中有不同的体现。在不同的建筑上，根据其自身功能的要求，实用和审美的要求是有差距的：如学校建筑偏重的是建筑物的实用性，世博会场馆的建设更突出其时代美的需求上。一般来说，现在建筑既要外形美观，设计大气，又要安全节约，耐用实用。达到二者合理的比例安排。

现代建筑具备时空延展性，建筑的艺术要求和周边环境要相互衬托，交相呼应。在现代比较经典的建筑中，如“鸟巢”体育场馆与周边环境的相互烘托，即体现了建筑本身的宏伟，又使之在色彩搭配、环境的和谐上成为佳作。现代建筑要注意其时空的延展性，要考虑环境的变化对建筑美的冲击，比如中国的万里长城就必须盘延在高山上，才会有永恒的性格，如果这两样建筑挪动了地方，比如互换了位置，很难想象会出现什么样的观赏效果。

建筑只能反映一般的社会生活，不会反映出复杂的社会情感，社会发展过程中社会形态在建筑审美中无法得到体现，比如一种社会运动的发展在建筑审美上是无法精准表述出来的。建筑只有借助于外在表现形式，如夸张的表情，深度的颜色来描绘事件本身，至于事件本身的是非曲直，则有观赏者结合历史去做出判断。同时，它塑造的这个正面形象又是抽象的，建筑艺术的正面抽象性和象征表现性是现代建筑的又一审美特征。

2.建筑设计中的审美教育

建筑的美一方面需要审美者去审视，阅读建筑，另一方面则需要建筑师的高超技艺和丰厚的审美修养。一个有丰富的人生阅历、内心豁达的建筑师建造出的建筑物是观者在视、感、触上都能领悟到其深邃的内涵，反之，再好的质才、精巧的设计，往往只有外在的躯壳，没有持久的生命力，不能变成流传千古的佳作。有人说，建造需要心灵的呵护，意指此。

世界经典的建筑物，都是建造者花费大量的精力，凝聚建造者内在的心灵感悟，才使其在艺术特征、外在形象、艺术美感上达到完美的结合。优秀的建造者需要教育，需要培养，要让他们懂得建筑的意义，即不仅仅是造一个钢筋水泥的混合物，而是要建造一个活生生的艺术形式；要让建筑者不仅懂得建造过程中的基本原理，更要让他们明白建筑影响力和辐射带动作用。唯此，才能培养出优秀的建筑师，而不是一般的泥瓦匠。只有不断提高建造者本身的修养，才能真正激发建造者的灵感，丰富建筑本身的艺术修养，提高建筑时代美和审美价值。

目前，我国的建筑行业发展迅速，却往往忽略了建筑者本身审美修养的教育工作，只要让他们懂得建筑的过程，即为训练合格。造成我们大量的建造者缺乏对艺术的审美导向，审美修养不高，缺乏创新和实践动力，往往关注建筑本身，不在意建筑的审美底蕴。由此，在建造者加强审美教育，提高其自身的修养是当前建筑业必须解决的课题。

3.现代建筑审美意象

中国建筑艺术一直都善于运用象征性的表现手法，赋予建筑无限的意韵。意象的一个特征就是象征，意象作为中国艺术创作者们内心自觉的审美取向，在建筑艺术中，尤其是我国的建筑形式中体现得较为明显。

建筑意象是普遍存在的，是建筑的展现形式，是建筑物生命的体现。一个优秀建筑不仅仅表现物的庞大，结构的精巧，还在于其意象的表达，即“启发和唤醒”。建筑意象从一般意义上说，包含建筑本身的意象，即建筑“为何”，另一层意象则表现其展示的丰富内涵，即建筑的“生命”。这种意象，也就是我们常说的外在表现与本身内涵的相互关系。

在中国优秀建筑艺术中不乏意象表现好的建筑形式，中国建筑即看重建筑外在“意象”要求，也突出其审美的指向。在传统建筑中，意象就表现为“象征”的一般形式，我国魏晋时期的美学家王弼说：“夫象者，出意者也……象生于意，故可寻象以观意。”（《周易略例・明象》）这里表明了以“象”求“意”的审美思想。

二、商业模式下的现代建筑

1.商业模式下现代建筑设计的趋势

商业模式是20世纪20年代提出来的一种学说，对于经理人来说，商业模式意味着他们拥有了一系列全新的方式方法可以用来规划自己的企业，每个行业现在都产生了许多新型的商业模式。以前所有公司的商业模式都大同小异，只要确定进入一个行业，就知道自己该干什么了。但是在今天，仅仅选择或者说确定一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式，才会得以发展。日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有公司必须不断地对现有商业模式进行创新，以此获得持续的竞争优势。对一个公司来说，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的相互关系，才能赶在自己特有的商业模式被复制之前重新审视并再次进行创新。

在当代新经济大潮的建筑活动中，新领域、新形制、新规模的建筑创造很多，比如绿色节能建筑、智能建筑、超高层建筑等。但这些建筑的艺术性和文化性相较古希腊时期的建筑，逊色太多。

商业模式下现代建筑文化艺术是以建造者的本土文化的表达方式，在其突出对建筑材料的追求中，要展现出时代进步的印迹和发展的形态，现代建筑的文化艺术性是建筑师以特定的方式、形态展现不同时期社会进步与发展的历史特征。所以，建造者既要仔细研习建筑的基本功，也要钻研本土文化，使建筑形式有时代印迹，更有本土风格。

商业模式下现代建筑要坚持本土文化的创作思路，立足本土文化，融入民族文化的意象，同时博采众长，借鉴和吸纳外国建设文化和设计思路。总之，在商业模式下的现代建筑既要有民族特色，又兼备商业运作的特征；既能让本国人喜欢，也能让外国人接受和认可；既要与周边环境相互烘衬，又要凸显建筑本身的与众不同；既要建筑物风格本土化，也要兼备走向世界的能力。

2.商业模式下现代建筑的美学表现

现代建筑美学的表现形式即建筑美学和艺术美学的融合，具有价值和人文双重性。商业模式下现代建筑美学一方面如同其他艺术作品一致：具有观赏性和品味性，另一方面，建筑美学又具有美学品格：凸显审美价值和美学功能。

一是商业模式下建筑美学的自然美的流露。建筑美学在任何环境中都要显现其固有的建筑美，即建筑物自身的美的表现，如建筑物与周边环境的互衬美，建筑物与自然环境的协调美，这是商业模式下建筑美学的自然表现。

二是凸显商业运行模式下建筑美。表现在现代建筑在商业运行模式下，体现出的时代特色和商业价值运作。如，现代建筑的“高技美”融合了建筑特色和商业运作痕迹，更符合人们审美的标准和商业销售模式，把商业价值和建筑美有机的融合。

三、商业模式下现代建筑与审美思维

1.现代建筑审美思维及心理建构

现代建筑突破传统建筑狭隘审美要求，更注重建筑本身对人的心灵的冲击和震撼。现代审美心理分为表现心理和内观心理，前者表现为建筑物本身外在的“视觉、触觉”感受，也理解为建筑造型的外化形式；后者表现为建造者的内心建筑预期，建筑物对观赏者心理的影响和掌控上，是内在的表现形式。

从建筑心理上来看，无论是审美中的表现心理还是内观心理都需要建筑物甚至是建造者与观赏者的相互沟通才能实现。建筑的表现心理观赏者通过感觉、触摸就能与建筑进行互动，好与坏，喜爱与厌恶也很容易在欣赏着身上体现出来；而内观心理则要隐晦的多，不仅需要观赏者用心去观赏，更需要了解建筑的历史，建筑的背景以及建造者的经历，才能真正了解建筑，才能体悟建造者的内观心理，才能用美的眼光审视建筑本身。

总体上看，现代建筑越来越重视建筑的结构主义倾向，对建筑的结构，材料的重组都趋于完美，但是，再完美的艺术表现也要借助于人的思想，通过人的整理、修改，在建筑体现出来，建筑外观可以千奇百怪，但建筑内观则永恒不变。

2.商业模式下现代建筑的审美思维重构

商业模式现代建筑的审美思维重构首先是人的思维重构。建筑的生命力在建筑的时代美与人的审美趋于一致，与时代文化相交融。无论社会如何发展，建筑形式如何更新，表现手法如何夸大，建筑生命的永恒在于思想的表露。建筑思想的展现其实是建筑者的思想外露，所以，商业模式下现代建筑审美思维重构首先在于人的思维重构，人要改变对建筑艺术呆板的印象，实现建筑与人的思想相结合，凸显建筑永恒的性质―建筑是人的建筑，要表现人的思想。

商业模式下现代建筑的美学重构要深入生活，思考建筑美的大众需求。现代建筑的美学重构问题要考虑建筑的时代特色，即商业背景下的现代建筑的特点。在商业模式下，建筑风格、建筑特点及内涵表现形式都要打上商业的痕迹。在商业模式下，现代建筑的美学重构要考虑大众的需求，大众的审美层次。艺术要来自生活，来自群众，在生活锤炼，打磨，被群众接受、认可和喜爱，才兼备运作和审美价值。

商业模式下现代建筑美学的重构要有序进行。现代建筑美学的重构问题是一项系统复杂的工程，要坚持有序的原则。建筑活动从建筑思维的构想、建筑材料的选择到建筑的实施甚至包括建筑后期的效果评估都是在规范的程序下进行的，打破有序原则，商业模式下现代建筑可能会出现功利化的速成建筑形式，而失去了建筑本身的价值，其自身的艺术水平和表现出的思想都极为苍白。

总之，现代建筑的美学与商业运行是分不开的，审视商业模式下现代建筑美学问题，重构美学标准是现代建筑更具时代特色的有益探索。

参考文献：

[1]柴瑞林.建筑设计中的审美教育[J].专题研讨，2010，（7）.

[2]张莲芝.现代建筑审美心理建构之探析[J].山西建筑，2001，（6）.

篇4

屡获国家级大奖

据悉，创建于2009年的天津海纳天成景观工程有限公司，通过短短四年的高速发展已获得各类荣誉近20项，尤其是近两年来，公司已连续捧回“鲁班奖”、“金手指”、“中照奖”等多个国家级大奖及业内奖项。连续2011年、2012年两年被照明协会评为“全国照明十强企业”。

此次获奖的天津生态城国家动漫产业示范园01-01地块动漫大厦工程，工程设计独特，注重“绿色建筑”理念，广泛运用各种新材料、新技术、新工艺，坚持过程监控，工序管理严谨科学，施工质量精细，实现一次成优，尤其是采用了较多先进的节能环保设备设施，经济效益和社会效益显著，为获评鲁班奖奠定了良好基础。公司秉承“专业、环保、安全、高效”的施工理念，以品质求生存，以专业求发展，兢兢业业、精益求精集公司全体同仁之力誓要做精品工程，终不负所望，获得了中国工程质量最高奖项――鲁班奖，海纳人为之鼓舞，为之振奋，同时这也是对海纳人辛勤工作的认可。

创新是企业的原动力

篇5

装配式集成建筑从技术创新到商业模式创新最终应该走向产业集群整合创新。从中国目前的现状来看，装配式集成建筑的产业化发展还有许多需要解决的实际问题。

装配式建筑产业化发展瓶颈

1.政策方面。第一，国企与民企合作受传统模式影响面临困难。国有企业尤其是央企的优势在于拥有强大的资金实力，但在装配式集成建筑这一领域，国企技术工艺远远落后于民企。民企不仅拥有这项技术的发明专利，而且具有一定的市场订单。当前这些国企与民企的合作愿望非常强烈，但面临控股权的问题，国企往往以财务并表等理由提出控股权要求，而民企或专利持有人却不愿意让出控股权，从而使二者合资合作很难有实质性进展。

第二，土地指标供给受各种因素限制。装配式集成建筑要想实现产业集群，按照生产能力与300公里运输半径的城市或区域测算，每个区域需要配套建设至少一个年产量达1000万平方米的制造基地，规模小了很难满足市场需求和实现企业自身盈利。一般来说，不包括仓储物流园、生活配套区、行政办公区域等在内，仅用于生产、加工、装配厂房的净地面积大约需要2000亩以上，因此需要更多的土地及指标的供给。而这项规划暂时没有纳入各地方政府与土地部门的统筹安排，这也是装配式集成建筑产业发展迟缓的最主要障碍。另外，尽管国家推出了一系列针对装配式建筑的土地优惠政策，但在细化规则出台之前，实际项目运作很难推进。地方政府不应简单将招商引资政策套用到装配式集成建筑产业集群基地企业，应采取多样化的土地供应方式。

第三，政策的具体实施受行使权利的限制。尽管国家已经出台了一系列政策，但在实际项目运作中，地方监管审批部门工作人员仍对企业存在诸多误解甚至是拖延、推诿。

2.金融方面。融资难仍是大问题。装配式集成建筑企业大多数规模小，不具备足够的资产获得担保融资，同时也缺乏开发和生产的过往经营业绩，所以融资时面临诸多困难。应该进一步出台、完善装配式集成建筑产业专属的金融扶持政策，为产业投资的安全投放和贷后回笼及资本市场运作提供融资方向和解决方案。

3.法律法规方面。国家尚未对装配式集成建筑产业形成配套的法律体系，所以经常会遇到法律问题。比如装配式集成建筑现在仍然没有其所属的法律名词解释，给工商注册、行业规章制度制定、产业推广、融资带来不便，缺少形成相关金融政策、产业政策的基础，并对技术创新和商业模式创新所带来的新理念、新技术、新名词、新商业和产业模式等同样缺少法律界定。

此外，目前装配式集成建筑的技术主体标准框架已基本形成，但是配套系统如智慧化、新能源、给排水、通讯、照明、配电、预结算等标准仍不完备，抗震、防火、节能、环保、高效重复回收利用等核心指标缺乏量化标准，很容易造成一窝蜂上马、良莠不齐、鱼龙混杂的乱象。

4.监管方面。装配式集成建筑设计、部品生产、施工、物流和验收等标准体系尚未完善。作为建筑产业化的核心，其技术体系标准亟待进一步精细化、标准化与规范化。当前最主要的问题并不是技术本身，而是如何在统一的标准下实现各环节之间的无缝连接，这直接影响着建筑工业化的进一步普及及整个产业良性生态的构建。国家应对相应的标准编制给予资金支持和追加奖励鼓励。

由于装配式集成建筑从技术、生产方式和商业模式都发生了根本性变化，所以需要形成与之相适应的监管制度和监管机制，比如尽快形成借助互联网技术的可实时追踪记录、可视可追溯的智慧化监管模式。

解决思路

1.统筹规划，合理布局。装配式建筑是中国建筑业转型升级的战略方向。落实供给侧结构性改革，在装配式建筑领域首先就是要做好统筹规划。要以需求总量为依据进行合理布局，避免重复建设，从项目申报审批源头抓起，防止产能过剩。装配式集成建筑产业基地服务半径大约为300公里，应该优先选择城市密集地区、产业发达地区、人口集中地区以及交通便利地区，建议在未来PPP、城乡一体化、新城镇建设、精准扶贫、人口战略迁移、棚户区改造、保障性住房、公租房及主要城市群的建筑方面优先考虑使用装配式集成建筑。从目前市场情况来看，一个基地按照年生产3000万平方米的规模来设计，完全建成大约需要10平方公里土地，包括生产、装配、物流、生活、医疗、教育等配套，聚集各类人口约15万人左右。同时建议在一些人口密集的省会城市周边，配套规模小、投资少、低成本的装配式基地，以满足城乡结合部及农村低层建筑的需要。

2.调整监管思路，适应装配式建筑产业集成带来的变化。特别是建筑行业传统的预决算标准应该进行相应调整，重新界定材料成本、人工成本和时间成本等。

3.积极推动装配式建筑产业化“示范基地”建设。根据国家相关政策精神，京津冀、长三角、珠三角为装配式产业发展重点区域。目前华东、华南地区已有多家小规模的装配式建筑基地，应该鼓励市场整合，从而形成规模大、技术水平高的示范基地；京津冀地区因“京津冀协同发展”国家战略的确立和实施，其行政布局和产业布局都将会有大的变化，人口将会呈现持续流入状态，且目前装配式建筑基地布局很少，建议在提升原有基地的同时加快在廊坊等地区选址，建立装配式集成建筑示范基地。重庆和成都正在推进这样的基地建设，地方政府、社会资本和技术方已开始紧密合作，具备高起点、大容量、市场化、节能环保、商业模式独特的示范特征，应该加快启动建设，成为“示范基地”。国家应该对这些装配式建筑“示范基地”的建设给予一系列的专项政策扶持。

“示范基地”建设必须以“产业集群”为导向。将规划设计、钢铁、建材、安装、物流、家装、家电、智能制造、金融以及与生活生产配套的服务业等几十个上下游行业，紧密联系在一起，形成区域集聚效应、规模效应和区域竞争力，拉动内需、带动就业、增加财政收入、稳定区域劳动力人口结构，推动区域经济的转型发展。

“示范基地”建设要以创新为动力。装配式建筑本身就是创新的产物。装配式集成建筑产业化示范基地必须以创新为核心，要在管理创新、技术创新、融资模式创新、政策创新，区域合作创新等方面进一步探索。尤其要鼓励企业自主创新，使其成为真正意义上的“示范”。

篇6

“国民经济在新常态下保持平稳运行，呈现出增长平稳、结构优化、质量提升、民生改善的良好态势”。国家统计局公布的2014年全国经济运行情况初步核算显示，全年国内生产总值636463亿元，同比增长7.4%。全国建筑业总产值176713亿元，同比增长10.2%，增速自2010年以来持续下滑，较同期增幅下降5.9个百分点，创近16年来增速新低。

与此同时，全国固定资产投资增速和到位资金增速也在快速趋缓。根据国家统计局今年1月的固定资产投资情况统计数据，2014年全国固定资产投资完成额累计达502，005亿元，同比增长15.7%，较2013年增速下滑了3.9个百分点，固定资产投资到位资金530，833亿元，同比增长10.6%，较投资完成额增速低5.1个百分点，较2013年增速下滑了9.5个百分点。预计国内建筑市场开工量减少、资金面趋紧将成为建筑行业的“新常态”。

新市场

在“转方式，调结构”的大背景下，中国投资增速的下降是必然的，随着我国投资拉动经济增长力度的减弱，在经济增长放缓、产业结构调整的“新常态”下，由投资增长拉动的建筑市场将不再强劲，国内工程市场将面临饱和。建筑市场加速细分，新型建筑、商业建筑将成为新的增长点，建筑工业化进入实战状态，部分建筑企业开始应用BIM技术、电子商务交易平台。

中国的城镇化和产业转型升级，为建筑业的发展带来了新的机遇。中国依然会利用投资拉动经济增长，2014年发改委不断批复各类项目，从轨道交通到核电，基础设施建设不会减速；为推动工业化和城镇化，资金面将适时放开，以拉动诸多行业投资，为众多产业的转型升级，新型城镇的建设带来资金支持。

国际市场将成为中国建筑企业新的发展空间，“一带一路”新思维推动中国建筑企业走向世界。中国建筑企业从事国际业务的总量、在ENR中的排名都获提升。源于国内工程建设经验、顶尖工程项目技术的积累，在高速铁路、轨道交通、大型桥梁、大口径隧道等方面形成的工程施工、运营设备、管理水平均达到国际水平。2014年前11个月中国承接“一带一路”沿线国家服务外包合同金额和执行金额分别为106.1亿美元和80.5亿美元，同比增长22.3%和31.5%。

新模式

未来建筑企业的商业模式主要有两种，即城市综合体模式和特许经营模式。城市综合体模式即城市运营商，城市综合体是一个庞大的工程，要求运营商完成一级土地的开发，在建设阶段要。求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。《国家新型城镇化规划（2014～2020年）》为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇，目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。建筑企业特许经营模式主要用于基础设施建设。从宏观政策来看，规范地方政府融资行为、鼓励社会资本参与基建运营，在地方财政收支紧张的背景下，特许经营模式成为化解地方债务风险，为新一轮城镇化筹资的重要手段，未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高，更多基础设施投资项目会采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)来实施。

新机遇

在国内严格意义上的工程总承包运作机制尚未成为主流，主流是以土建带动总承包模式，以及业主平行发包、平行管理模式。多数建筑企业习惯于传统的施工总承包模式，即从业主方接受投资和施工图，负责整个工程所有分项、各个专业的全部施工任务，接受业主、业主委托的监理及质量监督部门的监督检查，最后交钥匙给业主。施工总包商虽然对工程施工的质量和工期全面负责，但其施工工作要受到业主投资和施工图设计的制约，在具体事项上往往出现扯皮，对于项目管理能力较差的业主，这样的服务模式很难赢得客户满意。

随着新型工业化、城镇化的不断推进，新业主和新项目类型将不断涌现，资金不够充裕、项目管理经验不足的业主所占比例将越来越大。习惯于以等待业主给钱、给设计的方式管理项目的建筑公司所面临的市场份额将逐步减小，而大型建筑企业正可以利用自身资金充裕、项目经验丰富的优势，为业主提供在价值链上延伸更长的服务模式——工程总承包，将产品、技术、服务整合在一起提供给业主，从而获得更大的市场份额。

新挑战

篇7

记得从2003年开始，那时候也只知道有个易趣网，有时进入购买点小东西，比如袜子等，或者将家里闲置的东西放在网上销售。但还不懂什么是真正的互联网。在2004年，有了阿里巴巴、淘宝以及当当网等好像生活开始改变，开始习惯在网上购买一些土特产、服装、鞋子等产品。而到了今天，小到家里生活用品、吃的大米，大到家电、机票、住宿、旅游等，只要网上有的，基本都在网上解决。另外，有了支付宝和余额宝，现在发展到打的、到超市买东西直接用支付宝刷;有了多余的款，基本就是直接余额宝保管。从这点来看，很多传统的行业，已被跨界的行业取代，或者正在占领市场份额，比如银行业、出租车业、教育、医务、农业等等。有了互联网可直接从厂家购买所需，找到货源供应地，可以买到自己想要的商品。可以远程看病(申请专家的微信号)，可以网上下载APP给孩子学习等等，真的神奇，真的荣幸能生活在这个互联网加的时代。

2建筑行业可以进入互联网

而互联网加的到来，难道只能给我们的生活增加方便这么简单吗?能否做更多事情呢?能否让我们的建筑企业也走向互联网，为我们的企业增加一条创收的道路那?我记得在2012年，本公司的设备部门让我上网推销一部旧的设备。我当时就放上了阿里巴巴，也就一张图片，简单的说明，当时放上网后，也没有去推广，但第二天，我的电话就被打爆，很多人想了解此设备的性能，新旧以及完好性。从这件事情，说明建筑行业也是可以进入互联网的。

3怎样将建筑行业参与到互联网加的切入点

现在各行各业，都在找适合自己的互联网加的切入点，比如农业、工业、商业就更不用说了，那么怎样将我们的建筑行业也能参与到这个大时代当中来那?本人认为，要想进入这个时代，建筑行业不是不可能，看从哪个方面先切入。

3．1设备租赁

这个是个非常好的切入点。我们的建筑企业，都有很多的大型设备，而这些设备，如果不用的时候，可以进行租赁，这个如果加入到互联网中，信息量是海量的，等于告诉世界上所有的人，本公司有啥设备，可以出租，价格公道，比他们自己买上算。

3．2设备维修

这个每个大型的建筑公司，都有很优秀的人才，这些人才，目前只为本企业内部服务，如果能发展到为社会服务，为更多的企业服务，那就是一项不少的收入。(这个建议本地化)

3．3预制构件

这个也是可以进入互联网加时代的产品，可以根据客户的要求，定制预制构件，只要运输范围可以达到的地方，都可以切入。

3．4建筑设计

这个也非常好，只要有设计资质，就可以提供这类服务，为其他没有资质的企业做设计。

3．5概预算

无论哪个工程，概预算是少不了的，我们只要人员足够，精力充沛，就可以承接这样的业务。

3．6财务

也是一个非常不错的业务，很多小公司，是没有财务的，而我们大公司，完全可以接到这样业务，多了，就是一笔不小的收入。

4如何去实现互联网加

这个可是技术问题，在这个产品爆炸的时代，同类产品很多，服务也很多，怎样才能脱颖而出?传统的方法，就是去电视台，广播电台，还有发广告册，熟人介绍等等方式去推广，而这种推广费用高，效果在当今可能也是一般，因为现在很少人，坐在那里看电视，现在的年轻人，包括中年人，都在手机上电脑上。本文建议通过以下几种方法解决这个难题:

4．1建设一个本公司网站

公司网站的好坏，是非常重要的，建议双语，或者更多的语言，如中文、英文，西班牙语，法语等，这是一个企业的形象，代表企业的实力，要将自己的代表工程，获得的奖项，企业的设备，以及所有的资质，如有ISO900等都可以放在网站上。

4．2用企业的资质进入一个大型综合网站去注册

比如阿里巴巴，MADE－IN－CHINA，敦煌网等，甚至可以进入外国的同类网站注册。让全世界都知道有这么一家公司，公司能做的事情、产品、质量、诚信。

4．3GOOGLE、百度、阿里三重推广

这些是需要设置关键词的，也就是要花钱的，这个要根据实际情况来做推广，如果企业急需销售那些商品，那么就去推广关于这方面客户容易找的关键词，比如预制构件，混凝土构件，管桩等。这里面不展开说，因为不同行业，不同需要，推广不同。

4．4将客户资料保管好回访

这个非常重要，有的客户是开始试探性合作，如果我们的产品质量得到保证，又诚信，客户会继续合作，我们要经常回访，最好与客户交朋友，加微信好友，到了节假日，给客户发祝福短信或发红包等一些游戏活动来增加客户对企业的印象。

4．5企业申请一个公众微信号

在企业微信号上面经常发一些关于公司的最近发展、动态、以及获得的一些荣誉，也可以发一些其他的信息，让更多的客户添加这个公众号，愿意经常点击这个公众号，这也是非常重要的。

4．6企业可以做一个APP

这个也很重要，因为现在很多人，都在用手机。也就是哪个企业占领了客户的手机流量，哪个就是最后的胜利者。我记得马云曾经说过:互联网时代，就是抢钱的时代，哪有功夫跟那些思想还在原始社会的人磨叽。只要是思想不对的人直接下一个。看不到商机的人也直接下一个。我要找到的是合适的人，而不是把谁改变成合适的人。我也没那个本事改变谁。中国改革开放以来一直都说的很明白，允许一部分人先富裕起来，所以大多数人不理解，不认可，不接受是非常正常的。今年国家的两会明确提出“大众创业，万众创新”;全民经商的时代已经来临，“互联网+”崭新的商业模式已经走入你的生活。我不可能做到让大部分人都明白，也更不可能去违反事物的发展规律。我只想和能把握住机遇的人合作，不论是熟人还是陌生人，好事情告诉你们，选不选择你自己决定。鸡叫了天会亮，鸡不叫天还是会亮的，天亮不亮鸡说了不算，问题是天亮了，谁醒了?

5结语

篇8

行外人并不那么容易理解建筑领域的软件企业的商业模型。不过，随着广联达在电商平台和供应链金融服务领域的一系列动作，“建筑工程领域互联网+平台服务商”的模式浮出水面后，投资者才更容易看懂广联达的战略意图。

借着“互联网+”的风口热潮，在资本市场上，公司股价也开始加速上扬。5月8日，除权后，公司股价迅猛展开填权行情。与此同时，公司内部也在悄然发生着一些转变。此前，极其低调的广联达在5月19日召开年度投资者见面会，众多公司高管与投资人互动交流。

至少这是一种心态上的变化。从一个细分行业领域的专业公司，到一个互联网化的公众公司，广联达已经展现出了求变的姿态。

不过，从软件公司到互联网公司之间仍然有着巨大的转型鸿沟。广联达既要在垂直的专业应用领域继续开拓蓝海市场，又要在专业应用之后横向延展行业大数据服务、征信和供应链金融服务，它能获得成功吗？ 不担心短期波动

市场份额超过一半多，潜心经营近20年的广联达在建筑工程软件服务领域，如今已经鲜有能够形成威胁的竞争对手，更多的挑战是来自市场的变化。

建筑行业此前的长周期繁荣在某种程度上也造就了像广联达这样的企业，但现在，宏观经济减速、建筑行业增速趋缓已成新常态。

根据广联达今年一季度财报显示，公司Q1营收同比下降16.6%，净利润虽然仍同比有4.6%的增速，但公司预告半年报，净利润有可能同比出现90%-40%的降幅。这背后是受市场环境变化和公司主动转型的双重影响。

“建筑业的重要性，不用去证明，看一组数据就知道了。全球建筑业GDP2010年增长12.5%，到2020年会增长14.7%，中国每年在施工项目达到55万个，所以这个产业还很大。”广联达总裁贾晓平对《英才》记者表示，尽管短期冲击会有，但长远看市场仍然乐观。

就国内市场而言，每年仍然有30亿平方米的新增房屋面积，作为行业龙头的广联达自然不会太过担心市场的短期波动。更何况，还有一片蓝海市场尚待开发。

一个建筑工程项目会有决策、设计、采购、施工和运维五个阶段。广联达过去主要在采购环节提供工具软件和服务，基本是在新增量市场。现在已经延展到施工环节，增量市场与存量市场并存。目前国内建筑保有量约650亿平米，建成后运行维护周期为十几年，每年的能耗、空间、资产、环境等问题不断产生，运维这是一个更大的市场。

在美国等发达国家，建筑业存量市场的运维已经发展的相当成熟，而国内市场刚刚尝试起步。 互联网聚合平台

占据市场主导的企业，总是具有优势的行业整合者。

“我们的目的是重构建筑工程领域生态，推动建设工程领域升级发展。”在广联达董事长刁志中看来，重构行业生态是新发展阶段的战略重心，也是增值服务的来源。

在互联网时代，重构生态就意味着信息化。在此之前，建设工程领域各个阶段内的客户，围绕各自的阶段独立参与工程进行。而广联达想要构建一条生态链，将各类硬件服务商、软件服务商以及征信机构和金融机构整合到一个开放的平台上。

“传统的生态是孤立的、低效的、有边界的，而重构后的生态链使联系更加广泛、频繁，同时效率也更高，边界在无限扩大。”贾晓平表示，公司的盈利模式也将发生根本性的改变，“过去提供的是软件产品和服务，现在提供的是免费+租赁+增值服务的方式。硬件是卖的，PC端是租的，移动端、大数据、征信和金融则是增值服务。”

2014年12月，广联达推出电商平台“讯采旺材”，通过互联网聚合房地产行业采购规模，从而形成电商采购优势，并利用大数据为行业提供金融征信等增值服务。而做“讯采旺材”也是公司基于在建筑信息化领域的长期积淀。

建筑行业中有6000-7000万从业人员，将这些人和工地聚集起来就会产生多种需求，例如采购需求，将需求聚合起来就是聚量，而这些量可以帮助采购方和供应商重新组合交易关系。

在此之上，以工程为核心的大数据将应运而生。大数据可以直接为行业提供服务，同时也服务于另外一个体系：征信。而征信又是广联达做行业供应链金融业务的重要基础。基于征信的金融平台则可以提高融资便利性、资金安全性和贷后管理的效率和质量。

这就是广联达做电商、做征信、做供应链金融的逻辑。值得关注的是，广联达早早运作成立的保理公司、小贷公司，实际上都是为了在行业供应链金融服务上布局。

据统计，建筑业施工过程贷款高达2.11万亿，房地产开发贷款为4.38万亿，这其中不包括其他形式融资，可见建筑领域金融服务需求十分强烈。从开发商到总分包再到设备厂商都面临融资难、成本高的问题。这对广联达来说，无疑又是一块待开发的宝藏。 “冰山”之下

涉足垂直电商、切入大数据，布局供应链金融，广联达已经不是单纯的软件公司，而更像是一家互联网企业。

不过，从软件公司转型互联网企业不仅仅是商业模式、盈利模式的转变。当年以杀毒软件撬动市场的金山软件，就因为互联网转型的困扰，而淹没在了奇虎360的快速崛起中。同样的困扰会出现在广联达身上吗？

“这其实是一种基因问题，盈利模式转变是表象，决定成败的是下面的部分，别人看不见的部分。”贾晓平有一套特别的“冰山理论”――公司的盈利模式犹如显露出来的冰山一角，很容易为外界所认知，但支撑盈利模式的是企业的运营模式（研发、市场、销售、服务），而运营模式又受到管理模式的影响，管理模式才是企业发展的基因。

贾晓平告诉《英才》记者，广联达现在内部设有创新孵化激励机制，在此之上又进一步推动公司员工持股计划，以确保转型成功；而在内部结构调整上，公司变得更加扁平化，还划小经营单元，以提高对客户的响应速度。

篇9

关键词：工程管理咨询公司；商业模式；创新；策略

1引言

随着时代的发展，企业所面对的形势越来越复杂，竞争日益激烈，仅仅依靠产品质量的时代已经过去。在新的时代，对企业而言，商业模式的创新与企业的产品质量处于同等地位，甚至更加重要。很多时候，企业之间的竞争已经上升到商业模式的竞争，谁的商业模式具有创意，更加好，谁就能够在社会的竞争中赢得最终的胜利。对于在社会上求得生存的企业而言，创新是企业必不可少的一种竞争力，而商业模式已经成为企业进行创新的一个突破点。这对于工程管理企业也是如此。对于工商管理企业而言，商业模式在一定程度上决定着企业的盈利能力，是企业的一种战略性手段。笔者基于多年的从业经验，以工商管理咨询公司商业模式为视角，对提出何种的商业模式、该怎么来进行模式创新，进而来促进企业的发展提出了一些看法。拟对工程咨询企业商业创新模式进行研究，从基于网络的工程管理咨询企业，虚拟化组织的可行性研究，知识服务创新的全面整合，工程管理咨询企业发展的新理念等方面进行全面论述。提出了我国工程管理咨询企业面临的问题，及在新形势下工程管理咨询企业该如何抉择，以提升自身的核心竞争力，进而为行业相关从业者提供一些经验借鉴。

2基于网络的工程管理咨询企业

2．1在日益发达的网络背景下所经历的问题

虽然目前我国计算机使用的数量以及网络普及的面积已经达到很高的水平，但是网络开始普及的时间相比较国外落后很多。所以这也使得基于网络发展的一些行业的起步也比较晚，落后于国外。这些行业就包括基于网络的网络工程咨询模式。我国网络咨询模式起步的时间约在1999年，且最初几年也发展缓慢，之后才出现了一个飞速发展的阶段。这个飞速发展的原因是由于我国使用网络的人数激增，而不是由于咨询行业本身有着质的突变才使得行业发生飞速发展。由于我国网络咨询行业发展的时间起点远落后于国外，所以就使得我国的发展模式和理论都是借鉴于国外，以国外先发展的经验来促进本国此行业的发展，这种发展方法确实没有错，也使得我国的网络咨询管理行业站在巨人的肩膀上，发展的极快。但是也不可以避免的出现了一些问题。网络咨询行业在发展的时候完全是借鉴国外的经验，而完全没有自己的一些想法，这就使得本国的网络咨询行业完全没有自己独特的发展模式和理论，那就更加不用说有什么创新点了。国内企业没有自己的创新商业模式，那么如何能够在全球化发展的今天，与国外的企业进行竞争呢？所以，对于国内工程咨询管理企业而言，需要在借鉴国外经验的同时，进行不断的创新，进而形成自己的商业发展模式，这样才能提高自己企业的竞争力。

2．2发展措施

2．2．1树立良好的信誉

互联网咨询企业，是基于网络而进行的交流活动，咨询者和被咨询者仅仅是通过网络来进行交流，两者之间甚者不需要见面。所以工程管理咨询企业想要发展，信誉是最为重要的。要让别人相信你，相信你这个企业的品牌，就像很多人到外面出差一样，住的方面会选择一些大型的星级酒店或者连锁酒店，而不会住一些没有名气的小酒店，这是因为这些酒店已经在长期经营中已经形成了自己的品牌，人们对它们有一种信奈，而不是所有人都真的喜欢它们。相比较一些陌生的东西而言，这些连锁的酒店给予人更好的感觉。为什么国外的一些工程管理咨询企业能够得到发展，很多人也更加愿意选择它们，是因为国外的工程咨询管理企业基于网络形成了很健全的数据库，也有很多的工程案例，这些公司所独有的数据库都是靠日积月累而形成的。在这种良好信誉的形成过程中，公司也不断的扩大和优化自己的数据库。

2．2．2国家对工程咨询企业的管理和扶持

国家对工程管理咨询企业的管理和扶持也是工程管理咨询企业进行商业模式创新的动力之一。在市场化的发展过程中，永远不能否认政府的作用，政府对于某个行业的支持，会使得社会上的资金找到了一个方向，不断地往这个方向流动，也会不断地有人才流入这个行业。这对于工程咨询发展企业也是如此。在资金和人才的不断流入下，才会形成不断的商业模式创新，进而使得整个行业蓬勃发展。在行业发展的同时，也需要国家出台相关的政策，对行业进行规范和管理，这样才可以使得整个行业更加规范，走向良性的发展之路。

2．2．3强化客户咨询的观念

工程的建设长期以来是由国企来支持，而且很多大型的项目，特别是公共设施的项目都是直接由国家来进行主导建设的，所以使得建筑行业的市场化程度相对来说比较低。这就使得工程咨询行业的发展也比较缓慢，外界对于工程咨询行业的认识不足，甚至还不知道存在着这么一个行业。随着时代的发展，国家也开始简政放权，对于很多工程的建设也开始使用市场化的手段，在这种情况之下就形成了工程咨询发展条件。在这个时候，企业也要不断的宣传自身的本事，进而不断的增加新的客户，让客户不断加大对于工程咨询行业的认识，进而促进整个行业的发展。企业在商业模式上面，也要贴近客户，以客户为导向，满足客户的需求，能够及时的为客户解决问题，让客户顺利的拿到工程和解决工程中的一些问题，这样后面才会有持续的合作。同时对于行业协会而言，也要经常组织一些活动，不断的提高公众对于行业的认识，提高行业的地位。

3虚拟化组织的可行性研究

在社会生活当中，虚拟化组织已经不是一个新的概念，在很长的一段时间都是处于社会当中，在经营管理以及标准化管理模式上都没有得到真正的提升。例如：在进行企业竞争实力的提升中，有大量的承包商都会组成联合体；在进行纠纷的处理和解决时，避免有高成本的产生，一般的建设检测单位以及业主等都会自主形成一种伙伴协作的关系；在大型的工程公司里面，所具有的矩阵式结构可以被当作为其内部的虚拟构造。因此，可以认为，成立虚拟化的组织需要有核心的组织机构，其所具备的职责主要是引导企业进行运行的方向规则以及其企业的经营战略和理念，是其中的各个成员形成一种协调的关系。对整个虚拟组织可以起到主导作用的是核心组织机构的存在，这些机构具备所需要的经验、规模以及实力，从而来促进企业得到进一步的发展和完善。

4工程咨询企业发展的新理念

对于工程咨询管理企业而言，在进行发展模式创新的同时，还需要理清几个概念。首先，工程咨询企业股本的民营化不是一般意义上的私有化，而是一种形成由咨询工程师们尤其是核心的咨询工程师团队共同持有公司主要股份的体制，以实现知识资产的快速积累及企业文化的健康发展的企业发展模式。集约化的发展理念是我国目前的发展与资源消耗平衡的理念，不再像以往以高消耗来换取快速发展。集约化发展是对资源的充分利用，对现代管理技术和科技更优良的综合，对人力资源更合理的安排、应用，是能够提高工作效率及工作效益的理念。在经济趋于全球化发展的今天，要实现我国的出口产品数量的增多，国际化战略的工程咨询企业输出是国家产品面向全球化的先头兵。

5结语

随着时代的进步和计算机技术的发展，工程管理咨询公司也有了飞速的发展。对于工程咨询管理公司的管理者而言，需要从长期的商业模式出发，创新自己企业的商业模式，才能够提高企业本身的竞争力，才能够在竞争日益加剧的社会中持续的生存下去。对于国家而言，也可以对工程咨询管理行业给予大力的支持，对于一些能够创新商业模式的工程管理企业给予物质或者政策上的鼓励。而对于一些创新能力不足的企业，则给予一定的引导，这样，才会使得整个行业蓬勃发展，进而为社会主义现代化建设贡献一份力量。

参考文献：

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［3］储雪俭．变革与创新———郑明公司的转型发展及其供应链管理的商业模式思考［J］．中国储运，2016（8）．

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企业的“兴奋剂”

对于企业而言，把峰会看作是一种投资，是一剂对于市场和行业的兴奋剂。我们不妨简单地翻阅一下罗森伯格品牌的出行记录：新加坡举行HDCS数据中心解决方案研讨会、第八届中国智能建筑技术大会暨2011年华山论剑宁波分会、2011北京国际通信展、PyxisTM第二代智能基础设施管理系统亚太首发会议……作为一家以保守著称的德国企业，罗森伯格在一次次峰会讨论中萌生了新的理念。

罗森伯格副总裁柳祖秋告诉记者：“现在整个公司上下正准备着一个比较大的思想碰撞，就是拿苹果的创始人的文化精髓，从一般员工到公司的管理层学习苹果，学习那些对我们公司最有用的东西。每次峰会都是一次学习的机会，各家企业就行业内最新的技术和产品进行交流互相切磋，赋予我们下一步发展动力。”其销售总监丁磊也表示：“每次峰会都让我感到兴奋，因为参加峰会的企业专业性很强，我们能够寻找到很好的客户和合作者，将自己的产品嫁接到最合适最直接的销售渠道上。”

峰会经济盛行的行业都有一些共同的特点：拥有广阔的政策空间，巨大的行业预期，以及现实的行业发展现状。

我们的政策和预期是，建筑节能规划明确规定“十二五”建筑节能，需实现节约1.16 亿吨标准煤的约束性指标，预计投资达8000 亿；存量建筑改造投资约3000 亿，考虑其中1/4 通过合同能源管理（EMC）的节能服务模式实现，即建筑智能节能服务产值复合增速70%，至2015 年预计达332 亿元。从市场容量和政府投入来看，建筑智能行业发展潜力极大，一度被认为是中国经济发展中一个极为重要的产业。据统计，智能建筑占新建建筑的比例，美国为70%，日本为60%，而中国，2006年仅为10%左右， 2012年便提升至33%左右。

我们的现实是，经历了2006至2010年的低迷期，智能建筑行业正迎来突飞猛进的机遇也面临着市场纷争加剧的挑战。“危”“机”并存的市场环境下，把握好每一次宣讲和倾听的机会，是每个企业把握市场动态，深挖品牌价值的重要手段。

这些特点使得各种争论和冲撞有了巨大的价值，也使得更多的企业分出一小部分宣传费用投入峰会行业，实现远高于冠名效应的行业影响力和企业发展战略价值。广阔的市场催生了众多巨头，各式峰会成为这些“大当家”华山论剑的聚集之地。

数字见证，对于部分企业这是行而有效的方式。达实智能在峰会将近之际公布了一份令自己欣喜的答卷，据其公司《建筑智能化业务快速增长》的报告称，达实智能上半年营收为2.68 亿元，同比增长26.9%，分业务看，收入占比达88.8% 的建筑智能化及节能业务营收同比增长37.6%。上半年，达实智能成功签约18 家酒店智能化项目，且单体合约额持续上升，而大客户战略推动公司住宅智能化业务收入及签约额快速增长，智能建筑已成为公司持续看好的核心领域。摒除借势宣传的嫌疑，这一数据让许多跃跃欲试的建材企业和房地产企业兴奋不已。

真实力的试炼场

热衷于峰会投资的企业，往往技术上拥有“真金白银”，峰会能够自动帮企业筛掉鱼目混珠的竞争企业，帮助企业把技术直接转变为市场占有和行业地位。在峰会的竞技场上，任何的弄虚作假和蓄意炒作都是行不通的，真技术还是伪智能，拉出来一溜便知。行业专家向忠宏多次宣讲：“接下来的3～5年，行业一方面进入一个相对快速的发展阶段，另一方面协议与技术标准开始主动互通和融合，实现行业自律，行业并购现象开始出来甚至成为主流。”

智能建筑行业自诞生之际就被看成是巨大的掘金地，大小企业一哄而上，打着“智能”幌子卖产品的企业不在少数。而今日行业已发展到转型洗牌期，大浪淘沙，打磨出几家钻石级龙头企业的同时，更多企业开始在峰会上寻找突破办法。施耐德电气中国区总裁朱海表示，施耐德参加过国内众多峰会论坛，与许多本土企业有过深入交流和合作，这是施耐德电气植根中国的本土化布局的重要一步。中国是施耐德电气全球第二大市场，施耐德电气正积极寻求在中国多元发展的机会，通过与本土厂商的合作，将帮助其整合双方的优势资源，进一步强化施耐德电气在安防及智能建筑领域的领导地位。于是施耐德联姻上海昂泰兰捷尔信息科技股份有限公司，强强联合、优势互补，在沈阳成立施耐德电气系统工程有限公司。

企业如何应对洗牌，如何寻找一个突破口成为所有企业共同面临的问题之一。

就在智能建筑峰会开始的前几天，万泰科技子公司上海正璇波光电科技有限公司峰会负责人在电话里告诉记者：“本土企业与外资企业相比，虽然在企业发展历史和生产线较成熟上有一定的差距，但是中国的产品无论是在品质上还是在价格上，都属于‘高性价比’的不二选择。虽然在各种峰会中，作为竞争对手的外资企业不在少数，但是这种面对面的较量和交流，正是中国企业走向成熟的过程中必须经历的一部分。我们不能因为看着国外的品牌已经有了一百多年的历史，就惧怕，市场上比过才能分高低。品牌是产品做出来的，也要靠相应的手段将品牌打出去，万泰科技之所以每年参加智能建筑峰会正是看中它的权威性和专业性，可以更加近距离得了解这个行业的国际国内动态。现在万泰也在积极地参加各种研讨会各种推广活动，势必要将自家的‘品牌效应’发挥到极致。

不同于多产品大型展会，峰会是专业人士与业内人士小而精的聚集地。通过峰会，国内企业要向市场宣战，凭借自己的新技术和新产品，树立并且巩固自己的“品牌”形象。这样的投资不是直接的广告效应，作为间接的“品牌”投入，却可以在这样的小范围内收到更大的市场反应。

培育市场也要智能化

要占领市场先要培育市场，峰会无疑是培育市场的最佳课堂。智能建筑在很多传统建材企业和普通消费者看来，多数为雾里看花，认知浅薄，这在无形中阻碍了智能化建筑的发展。智能化建筑企业借助峰会这个公开展示的平台，向消费者宣讲智能化的知识，将智能化建筑推广进行到底。在大多数人看来，智能化只是书面上的表述，无法真正理解它的用处，所以造成对行业的很多误解。如何进行推广和普及成了行业发展的一个重要问题。

记者在一些峰会上了解到，瑞讯科技对智能家居终端用户做了详细调查，传统的智能家居操作系统过于复杂，各种联动、场景按钮定义不清，面对错综复杂的操作面板，使用者往往不知所措。相比之国外的生活方式，智能家居代表着一种与国人习惯不同的模式。多数企业反应，在进行智能产品推广时，往往引起很多人围观，最终肯下订单的却没有几个。相较于其他智能建筑公司的推广方式，瑞讯公司选用了一种更加贴近人性需求的方式——开设真实体验馆。有了在市场上真实的经验积累，以及消费者的体验感悟作支撑，在峰会推广时，智能产品在瑞讯公司看来并非简单的技术应用而是更加真实的生活体验，在此基础之上，峰会作为体验馆的拔高推广方式，将更具说服力。

例如瑞讯科技的DHS智能家居系统——Touch Me“触锦笙情”智能系列。为了保证使用者能够快速辨认各种图标的含义，智能系统的每个图标都经过瑞讯科技设计人员的精心设计，以形象的图标直接标识各种按钮所代表的含义。例如以“进门”和“出门”的图标来分别表示“离家模式”和“回家模式”。在实际使用时，这类开关图标可以组合放置在住宅进门的地方，离家时只需轻轻一触“离家模式”的开关，智能系统便立即切断家中所有电源和灯光并进入布防状态，而“回家模式”则正好相反。一键布防、一键撤防，简单易用。瑞讯科技将“智能化”这一概念由虚变实，避免了人们被“智能化”所牵绊。一个个时尚、简约而又独特的图标，为使用者和智能家居控制系统之间建立起一条简单易懂的桥梁。

峰会投资换得技术资本

峰会营造了一次智力的爆炸，发展中的技术企业都知道“听君一席话，胜读半年书”。智能化建筑作为一个以新型高科技为指引为依托的行业，兼之信息与技术更新换代周期不断缩小，在这个淘汰率居高不下的科技行业中，企业重视技术的研发和升级，以新技术新产品时刻保持自己向前发展的新血液。

科技无止境，技术也不是关起们来研究的学问，在更加广阔的峰会平台上，企业没有创新就面临着退步，产品没有活力就面临着退出。纵观国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。峰会给企业提供了机会也提出了要求，跟不上步伐的终会遭到淘汰。一个公司作为一个研发团体，思路与创意毕竟有限。但是峰会是公开研讨的场合，大家各抒己见，或许就让哪个企业茅塞顿开。此外，参与峰会的除了相关企业，还有政府相关人员，这其中不乏很多政策标准的制定者，他们给出的指导意见很大程度上会指引着整个行业的发展。

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1980年，吴振山带领着26人的乡村小建筑队，白手起家，创建石家庄高新技术产业开发区第一建筑工程公司，1998年投资成立房地产开发有限公司，2000年组建河北天山实业集团有限公司，2010年天山发展（控股）有限公司（股票代码：HK02118）在香港联交所主板成功上市，时至今日，历经36年，天山集团已经发展成为全国知名的大型现代民营企业集团，实现了由单一建筑业向集建筑施工、建材生产、地产开发等多元产业的转变。

学者们从不同视角对企业成长进行了研究，目前已经形成了资源论、能力论、制度变迁论、企业家论和社会资本论等若干学派。改革开放以来，我国民营企业由小到大，获得了重大发展，在我国国民经济中占有的地位越来越重要。本文基于战略演进的视角，以天山集团为例，从其不同发展阶段所采取的专业化、产业多元化、地域多元化战略，力图揭示该企业的成长路径。企业的成长离不开正确的战略，但战略并不是一成不变的，它随着环境的变化而变化，从发展时间脉络来看，企业战略通常是不断演化的。在企业发展的不同阶段，如何识别外部环境中的机会和威胁及自身的优势和劣势，把握环境的现状和变化趋势，利用有利于企业的发展机会，避开环境中可能的威胁，选择并制定合适的发展战略，并将战略付诸实施，这样才能在做优做强的基础上将企业不断做大。天山集团的战略演进如图1所示。

二、 专业化战略：聚焦于建筑业，精耕细作，着力打造企业品牌和建立文化

自1980年创建石家庄开发区第一建筑工程公司开始，到1997年，天山集团始终在建筑业内发展，坚持聚焦于建筑业，实施专业化战略。从时间周期来看，1980年～1997年，正是中国改革开放经济高速发展的重要时期，基础设施建设和城市建设蓬勃发展，建筑业作为传统行业，面临着难得的发展机遇。企业位于石家庄高新技术产业开发区，充分利用国家改革开放和石家庄开发区开发和建设提供的重要机遇，乘势而为，选择专业化战略，深耕于建筑业，励精图治，不断发展壮大。在此期间，企业先后承接并建设了河北省送变电高层1#和2#住宅楼、天苑小区、西柏坡电厂7#楼和8#楼、54所信息产业楼、开发区道路等一批精品工程，逐步树立起企业品牌，将企业做优做强，成为在石家庄建筑业市场上的一家优秀企业。具体表现如下：

首先，以质量为生命，强力打造企业品牌。施工企业的核心竞争力主要体现在技术能力、项目管理能力、资源管理能力、市场开拓能力等方面，但对于客户而言最终体现的是产品的质量。在建筑行业里，质量就是生命。“无字碑”的存在，是公司连续多年创建优良工程的见证。1997年，一建公司连续五年单位竣工工程优良率达到100%时，部分管理者和员工产生了松懈思想和畏惧情绪，为了强化全体员工的质量意识，企业在公司大院内树立起了一座“无字碑”，规定谁负责的工程达不到优良，就将谁的名字刻在石碑上，以示耻辱，这一举动给员工带来了很大的震动。1998年2月中央电视台《焦点访谈》栏目对此进行了正面报道，在全国建筑业界引起强烈反响。至今，“无字碑”上仍然空无一字。正是这种对质量的深刻认识，才使得企业逐步树立起品牌，一步步做优做强。

其次，诚信经营，重视文化建设，为企业的持续发展提供源源动力。优秀的企业离不开优秀的文化，天山集团在发展过程中始终重视文化建设。“三心五德”核心价值观的确立，对企业发展具有持久而重大的影响，对于企业员工有着内在的价值和重要性。“三心”：无私的心、宽广的心、全投入的心，“五德”：智、信、仁、勇、严。既反映了创业者的理念，也保证了企业在发展过程中选好人、用好人、育好人、管好人、留住人和事业发展的持续人才支撑。20世纪80年代，石家庄开发区留村有几十家建筑队，为什么一建公司能做优做强，这应该是重要原因之一。此外，建筑业的员工队伍主要是农民工，一建公司从创办开始起，从不拖欠农民工工资。

经过近20年的发展，天山建筑从小到大、从弱到强，成为了具有国家房屋建筑施工总承包一级、市政工程一级、钢结构二级等资质的施工企业，成为石家庄建筑行业中一家知名企业，在建筑业内专业化经营的成功，为企业的持续发展和做大奠定了坚实的基础。

三、 产业多元化战略：进入上下游产业建材业和地产业，从做优做强到做大

企业实施多元化经营的原因可从内外部环境两方面来看。从外部环境看，市场需求饱和与市场容量的有限性、市场需求的多样性和不确定性，都会诱使企业进行多元化经营以分散风险，寻求新的发展空间；从内部来看，充分利用企业的剩余资源和能力最大限度地实现“范围经济”，是企业实施多元化经营的原动力。天山集团实施多元化经营的原因也不例外。在建筑业做优做强的基础上，企业经营者并没有因在建筑业上取得的成绩而沾沾自喜，止步不前，相反时刻在居安思危、居危思进。随着建筑业市场竞争的日趋激烈，企业为了谋求不断发展，追求规模经济和范围经济，从做优做强到做大，积极寻求产业多元化，那么，进入哪些产业，是相关产业还是非相关产业，是制定和实施产业多元化战略必须慎重考虑的首要问题。下面通过产业价值链体系模型来分析天山集团产业多元化的过程。典型的产业价值链、建筑业产业价值链分别如图2、图3所示。

1. 前向一体化战略。1998年7月，国务院《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从同年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化政策。企业抓住住房制度改革这一重大机遇，确立并果断实施前向一体化战略，1998年投资成立房地产开发公司，向产业价值链的下游延伸，进入房地产开发与经营领域；2000年成立石家庄天山物业服务有限公司，继续实施前向一体化战略，进入物业服务领域。

进入地产行业后，以住宅地产为主，天山地产积极实施同心多元化战略，业务涉及住宅地产、商业地产和工业地产。到目前为止，已成功开发和建设了天山花园、天山水榭花都系列项目（石家庄、宁晋、承德、天津、威海等）、天山新公爵等住宅项目，开发和建设了天山海世界、天山海世界?米立方、天山旺角等商业项目，开发和建设了天山科技工业园、天山国际制造产业园、天山机械制造业基地等工业地产项目。在物业服务领域，具有国家壹级资质，业务涉及写字楼、住宅项目、产业园区等多种类型物业的管理。

2. 后向一体化战略。1999年后，进入产业价值链上游建材业，确立并实施后向一体化战略，组建了天山门窗工程有限公司、天山混凝土搅拌站等企业。在门窗业务领域，具有国家壹级资质、幕墙叁级资质，目前拥有塑钢、断桥铝合金、中空玻璃等生产线，且能生产卷闸、无框玻璃门等产品。在商品砼领域，具备预拌商品混凝土专业贰级资质，可生产强度等级C70及以下等级混凝土，拥有混凝土搅拌站两座和25辆运输车、三台砼输送汽车泵，储料场常备储量30 000立方米，微机全方位控制，可产砼300立方米/小时，日产量可达5 000余立方米。

对地产业和建材业市场的长期深入洞察，以及在建筑业内形成的品牌、质量管理体系、文化等核心能力的转移利用，进入建筑业产业链上下游实施相关多元化战略，无论是前向还是后向一体化战略，均使天山集团攫取到价值网络中更多的利益，到目前为止，均获得了成功。前向一体化进入地产业后，到2003年地产业务的利润额占集团利润总额的比重首次超过了建筑业务，成为集团的第一主业，集团的发展呈现地产业和建筑业两业联动的良好局面。由于进行了前向、后向一体化，降低了交易费用，加上品牌、质量管理等方面核心能力的巧用，与其他地产企业相比，天山地产在地产项目开发和建设上具有更大优势；与其他建筑企业相比，天山建筑在市场竞争中也处于更加有利的地位。

四、 地域多元化战略：从本地化区域化到全国化经营

扩展地域范围，实施地域多元化战略，和扩展企业的经营范围一样，无非也是为了追求规模经济和范围经济。如果企业能够在一个以上的地理区域中，利用同一种资源、能力或者价值链活动，范围经济就有可能发生。天山集团在本地化经营取得较大成功的基础上，为了进一步追求规模经济和范围经济，确立和实施了区域化全国化战略。

1. 本地化战略：项目的精耕细作和商业模式的建立。从1980年创建到2006年，天山集团经营区域主要在石家庄本地，路径是从石家庄市区到郊县市场。进入地产业后，坚持两业联动，并逐步将第一主业聚焦于地产业务，积极完善公司治理，重视内部管理体制和风险防范机制建设，在把核心事业域建筑业做得更强的同时，在新核心事业域地产业中也逐渐培育出了自己的竞争优势。在住宅地产、商业地产和工业地产项目建设过程中，不断积极探索和学习，坚持精耕细作，建立起了自己的核心能力和业务模式。

在住宅地产方面，在第一个项目天山花园成功建设的基础上，倾力打造了第二个项目――石家庄天山水榭花都，项目包括花园洋房、小高层、高层住宅和别墅以及幼儿园、商业会所、商业街超市等。以园林为主线，分四个不同的空间活动，建筑形式巧妙，园区天然环境与人工水域相得益彰，建筑与庭院、环形林荫道、湖景、中心绿地互相穿插、渗透，低容积率高绿化率，是河北省首个国家康居示范工程，并获得中国名盘50强、广厦奖、石家庄人居形象大使等荣誉或称号。

在商业地产方面，成功开发了天山海世界项目，集戏水、健身、休闲、餐饮、娱乐等为一体的四季恒温大型水上娱乐活动中心。自1999年9月正式投入运营以来，深受社会各界人士的青睐，创造了良好的社会效益和经济效益， 2002年10月被评为国家AAAA级旅游景点。

在工业地产方面，成功开发了天山科技工业园，园区内设电子信息产业区、生物及传统制药产业区、新材料产业区、加工产业区和商务综合服务区，包括中小企业创业辅导基地、创业发展基地，创业腾飞基地，为处在不同发展阶段的企业提供了优越的发展空间。项目采用了工业园区自主招商模式，是天山集团全力拓展工业地产的起点。

2. 区域化全国化战略：成功项目和商业模式的异地复制。2006年开始实施区域化经营，进入河北省内邢台、承德等地房地产市场，2007年开始进入天津市场；2009年开始进入华东地区山东威海市场，2014年进入西北地区宁夏银川市场。从天山集团的地域多元化战略来看，成功项目的异地复制和升级完善与商业模式的复制是企业实施地域多元化扩张的主要特征。

（1）水榭花都项目和模式的异地复制和升级完善。石家庄天山水榭花都是天山集团2002年开始倾力建设的住宅地产项目，项目的建设和运营在石家庄市场获得了巨大成功，企业通过不断学习和探索，在项目设计、建设、销售和物业管理等方面均积累了丰富的经验，建立了符合市场和企业自身情况的独特经营模式。

2004年8月31日后所有经营性用地出让全部实行招拍挂制度，为天山集团实施地域多元化战略带来了重大机遇，2005年集团成功进入石家庄地区市场，建设栾城天山水榭花都，2008年建设元氏天山水榭花都；此后进入省内邢台、承德市场，2007年开始建设邢台宁晋天山水榭花都，2008年建设承德天山水榭花都；2008年开始建设天津天山水榭花都；2010年开始建设威海天山水榭花都。在水榭花都项目异地复制的过程中，天山集团始终注重对进入地域市场的调查，根据当地的市场特点，在项目设计中力求符合当地市场的需求特点，每一个水榭花都项目的建成和交付，均为下一个项目的升级完善提供了宝贵的经验。

（2）海世界项目和模式的异地复制和升级完善。作为天山集团的第一个商业地产项目，海世界项目的建成和运营，不仅扩大了天山集团的品牌知名度，也为天山集团开发和运营商业地产项目积累了丰富经验。2009年，在天津建设天山海世界?米立方项目，是集休闲健身、旅游度假、特色餐饮等功能于一体的室内恒温水上娱乐健身活动中心。2014年，在银川启动建设天山海世界黄河明珠项目，整个建筑由接待大厅、戏水大厅、AB座服务楼、地下更衣室等四部分组成，集温泉SPA区、人工沙滩、儿童梦幻、沉船海战等多个娱乐主题区。此外，在邢台市宁晋县建设了天山凤城国际、承德市双桥区建设了天山旺角等商业地产项目。

（3）工业园项目和模式的异地复制和升级完善。2002年开始开发和建设天山科技工业园后，企业积极探索工业地产运营模式，此后分别在石家庄经济技术开发区建设了天山机械制造业基地、赞皇经济开发区建设了天山现代制造业基地、元氏槐河工业区建设了天山国际制造产业园，在邢台经济开发区建设了天山光机电产业园、燕郊经济技术开发区建设了天山智谷、在天津市津南区建设了天山国际腾飞基地、在威海市文登经济开发区建设了天山国际发展基地等工业地产项目。

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以安徽省路网交通建设集团的战略制定为例，梳理出中小施工企业战略制定的步骤，这种战略的制定对当代中小施工企业建立适合自身特点的发展战略和促进产业升级转型具有一定的指导意义。

一、中小施工企业发展战略制定的背景

建筑行业是国民经济的支柱产业，建筑产品生产周期长、投资大，对经济运行、国家宏观政策极为敏感，是不折不扣的高风险产业。随着建筑市场的开放，建筑企业数量飞速增长。（见图1980-2008年我国建筑企业数量）。受建筑业盈利的刺激，国有、民营、外资等各种性质的企业都加入到建筑大军中。施工企业的增多，再加上国有等大型施工企业的影响，使中小施工企业在技术、融资、资质等方面面临极大的冲击。

在这种形势下，制定适合自身发展的战略成为中小企业发展的必然选择。虽然外部环境的制约因素对企业的发展存在一定程度的影响，但却不是制约中小施工企业发展的决定性因素。真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的是自身定位不够明确，缺乏战略指导。

二、建立中小施工企业发展战略的意义

企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为实现企业发展目标，求得企业长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对公司的全局筹划和谋略。

中小企业发展战略决定着中小企业的兴衰。如果战略管理出了问题，即使运行层面的管理再精细，企业也可能会出大问题。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。

下面我们以安徽省路网交通建设集团有限公司的战略制定为例，剖析企业战略的制定过程。

三、制定中小施工企业发展战略的过程和方法——以路网公司为例

（一）安徽省路网交通建设集团有限公司的发展历程

2004年安徽省路网交通建设集团有限公司成立，经历了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路养护的初建时期，和基础设施投资建设时期，公司完成了从单一的工程施工向基础设施投资建设的产业延伸，主要经营公路、市政、保障房、水利、港口等基础设施BT、BOT模式项目投资。

为确保公司快速发展，路网着手制定企业发展战略，抽调公司高管和各职能部门负责人成立了战略规划研究小组，对公司的外部环境和内部因素进行充分分析，得出路网公司发展的外部机遇与威胁，以及内部优势与劣势。

（二）确定企业的战略目标

在充分研究企业的发展历程，所处发展阶段、面临的机遇与挑战以及发展优势和劣势的基础上，路网集团公司制订了企业发展的短、中、长期发展目标。

1.短期发展目标（2011——2015年）：立足公共基础设施投资建设领域，跻身省内建筑业前三名，进入资本市场，打造最优秀的基础设施服务运营商；

2.中期发展目标（2016——2020年）：以基础设施投资、建设为主业，延伸、整合产业链，打造全国最具有竞争力和影响力的行业领军者；

3.长期发展目标（2020年以后）：立足实业兴国，追求客户最大满意度，向股东提供资产的稳定回报和长期增值，将公司打造成具有国际竞争力的优秀企业。

短期发展目标是对中长期战略目标的分解，它需要具体的方法来促进目标的实现，因此要细化并明确企业的业务战略。

（三）明确企业业务战略

1.商业模式选择。为确保战略目标的实现，公司制定了一系列的业务战略，确定了以BT、BOT、政企合作为主要商业模式，并制定了公司中长期发展模式展望和模块组合，城市综合运营商模式以及产业链延伸、整合，实现商业模式创新提升。

2.确定经营战略。采取差异化竞争战略，集聚公司优势资源，采用错位经营策略经营目标市场；建立精英团队，全方位拓展信息渠道，抢占市场份额；依托项目成功实施，树立品牌，拓展市场经营；打造产业链，降低成本，增强竞争优势；进入资本市场，运用优势资源（资金、管理团队、业绩、品牌），扩大市场份额。

3.项目管理战略。（1）以战略目标和投资经营战略为指导，不断创新项目管理理念，健全改进项目管理制度，完善绩效考核办法，提升项目管理水平，提高项目经济效益和人员素质；（2）坚持以项目效益、进度、质量、安全、品牌建设为主线，以优秀的项目文化为支撑，以项目绩效考核为推力，持续推进项目管理规范化、标准化、精细化，实现项目管理的战略目标。

4.人力资源战略。发展式人力资源战略。大规模的人才招募引进，注重人才储备，注重发展个人和团队，视员工为投资对象，优先考虑企业总体发展，推动变革管理，重视绩效管理和员工激励。

5.财务战略。筹划公司上市，进一步提升财务管理能力，建立科学、现代化的公司财务管理系统，加强财务风险控制，为公司决策提供科学依据。全面提升财务融资功能，确保完成融资任务。

6.企业文化战略。全面提高员工的职业道德素养，不断完善管理制度、提高管理水平，倡导六种文化，不断促进人才理念、服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升，实现企业创新提升式发展的目标。

（四）战略实施的保障措施

为保障公司发展战略的有效实施和推进，公司成立战略规划委员会。由公司董事长兼任战略委员会主任，总裁兼任战略规划委员会副主任，成员由高管人员担任，下设战略规划部。

战略规划部是集团战略执行体系的设计者、推进者、维护者，为制定、实施战略规划提供指导、支持、质询、监督、调整等服务，保证集团总体战略“落地”，确保实现集团总体目标。

四、结语

中小施工企业需要运用战略管理这一管理工具，在战略管理的框架下，根据自身的特点，结合实际环境，制定适合企业发展的经营战略，只有这样，才能推动企业的持续快速健康地发展，使企业在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

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夏天的炎热与互联网创业的资本寒冬形成了鲜明对比，今年以来，不少投资机构都曾传递出看空的声音，消费互联网项目已不像一年前那样火热。

与此同时，随着移动终端普及、云计算和大数据技术的爆发，企业组织的生产方式发生了变化，因此，“to B”模式的产业互联网日渐兴盛。

“中国下一阶段必然是产业互联网的天下。”广联达科技股份有限公司（简称广联达，002410.SZ）总裁贾晓平在接受《英才》记者专访时表示。

作为建设工程行业信息化的龙头企业，广联达在去年提出转型战略――将自身打造成为建筑产业互联网平台服务商。

互联网改变了人们的生活方式，也正在改变企业的生产方式。像建设工程这样的传统行业，产业互联网的本质在利用于提升生产效率、降低成本，“产业互联网以生产活动为中心，这就是我们为什么要通过信息化的手段和各类终端内嵌企业到生产活动当中去。”

但与消费互联网相同的是，往往每一个细分领域只有少数几家公司能够突围并顺势取得垄断地位，市场占有率第一位的广联达能否借势在产业互联网大潮中依然保持自身的竞争优势？ “云+端”入口

在经历了去年的调整年之后，广联达今年第一季度的业绩企稳，营业收入同比增长20.53%，营业利润同比增加41.79%，相较于2015年的净利润同比增速，今年第一季度净利润增速降幅明显收窄。

从统计局公布的数据来看，今年1-5月房屋新开工面积同比增长18.3%，全国房地产投资开发增速自去年底逐月稳步提高。东北证券的相关报告认为，广联达传统业务变化与新开工面积及购置土地情况变化具有较强同步性。但对于广联达的转型来说，其传统产品形态和业务领域已经发生了明显的变化：产品由传统的PC端套装软件转为“云+端”的产品形态，操作终端也由PC端转向了移动端等多个平台。业务领域也从单纯的软件领域逐步拓展到软硬件、互联网服务、大数据、产业征信、产业金融等多个领域。

这种转型的背后是技术变革带来的建筑企业需求的变化，贾晓平介绍称，一方面，广联达面对的客户对于信息化的需求越来越强，最明显的表现就是IT技术将内嵌到生产活动的一线活动中去，以及一线工人的日常工作中去。另外一方面，技术的革新能够支持这种需求，“比如BIM 技术，不论在设计阶段、招投标阶段还是施工阶段，都能提升效率和质量，更好开展工作。”

同时，移动互联网的发展和智能终端的普及加速了企业对信息化的需求。

“以上两个方面结合，一是产生了新的业务方向，二是产生了新的产品形态。”贾晓平说道，新的业务方向是指向施工阶段和运维阶段扩展，为以项目建造和楼宇运维为核心的生产活动提供一系列的专业产品和服务，并以此为基础构建大数据平台，打造涵盖大数据服务、征信服务、产业金融等增值服务的产业生态系统。广联达的新产品形态即转型为“云+端”形态。

这种转变背后的逻辑在于进一步提高企业的生产效率或降低成本，举例来说：广联达推出的一款手机APP（CAD快速看图）便解决了施工方随时随地查看施工图纸的问题，提升了工作效率；在硬件端广联达打造的物资验收系统，通过红外线检测技术解决了过去地磅测量“缺斤短两”的问题，从而降低了成本。

“产品形态发生变化的时候，再渐渐往前走一步，商业模式也会发生变化。”贾晓平告诉《英才》记者。

首当其冲的便是其收入模式的变化，由过去卖License收升级费逐步改变为租赁模式，即按此收费的模式，虽然在短期内对于公司业绩有所影响，但贾晓平认为，在长期看来租赁模式会更加稳定，受经济周期的影响更小。

“如果是租赁，我们当然希望客户一直租下去，那我们与客户的关系就更加紧密，所以运营模式也发生变化。”贾晓平介绍说，这便要求广联达的反应更加快速，以及时应对客户变化的需求，为客户提供更好的服务，同时，为应对这种需求推出新的产品，乃至产生新的盈利模式。而对于管理者来说，企业管理方式也必须因此做出调整。

此前，贾晓平在接受《英才》记者采访时提出了转型的“冰山理论”，外界看到的可能只是转型工作的“冰山一角”，想要成功还要付出巨大的工作量和努力。按照贾晓平的逻辑，产品形态的转变是一切转型的“第一步”、是基础，在此之上，既可能是先调整运营模式，也可能是先实现盈利模式的转变，此二者并非有绝对的先后顺序。 平台生态

数据显示，2014年公司新产品和新业务占总营收37.95%，而在2015年占比提高到51%，“双新”业务对业绩的贡献开始超过传统老业务，今年双新业务贡献比例仍在不断扩大。贾晓平透露，今年底之前，广联达的“云+端”产品形态在技术上将全部调整完毕。

显然，从建筑行业纵向产业链来看，广联达已经围绕“决策、设计、采购、施工、运维”全生命周期进行布局，其中施工阶段资金、人力和信息最为密集的阶段，也正是广联达专业应用产品发力的阶段。

“只有专业应用才能够成为入口，否则沉淀不了用户资源。”中银证券的一份研报判断称，在此基础上，广联达将衍生出大数据、征信服务和产业金融等多个业务发展方向，通过专业应用的入口将积累大量的行业用户资源和数据资产，进而打造出建设工程行业的生态系统和互联网平台。

“一方面，大数据向前端延伸，指导生产活动；一方面，大数据会产生建筑行业基于项目的征信体系。”贾晓平说，而基于征信体系和大数据，“结合金融就发展为互联网金融，结合劳动力就类似于共享经济。实际上就是全社会配置资源。”

为此，广联达已经在建筑行业的金融领域进行布局，目前公司旗下持有1张保理牌照和2张小贷牌照。

篇14

集团公司和各成员子企业在引领市场开拓方面要规划先行、发掘商机。集团公司和各成员子企业要认真分析并把握当前国内、国际建筑行业及承包市场环境，要高端研究战略国别、目标国别、战略区域、国内外大业主和重要发展城市其自身的总体发展规划，结合集团公司的战略规划，发掘适合自己当期和中长期的商业机会，确定重点国别、地区、行业细分市场、项目的市场开发方案，并组织实施推动。

2加大高端营销，积极推进战略合作协议落地

集团公司以及各子企业要进一步加大高端营销力度，持续与目标国别国际大业主、国内重要发展区域的地方政府和国内外大型企业集团开展全方位、深层次的战略合作，并积极推进战略合作协议的有效落地；要做好重点大客户、大项目营销，积极推动上下游产业的供需对接工作。

3整合内外部投标资源，扶持和推动企业扩展一体化服务功能

目前国内外在固定资产投资领域大型能源、水利、石化、基础设施建设投资项目不断增加，这些项目的显著特点就是投资额巨大、技术复杂、业主对承包商综合服务能力的要求日益提高，承包范围已经超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、工程咨询、国际融资、设备采购、技术贸易、劳务出口、项目运营、人员培训、后期维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域。而在国际建筑市场领域中业主越来越注重承包商提供更广泛的服务能力和实力，单一环节的承包方式逐渐被EPC、DB、BT、BOT、BOOT、BOO、PPP以及EPC+F等工程总承包模式取代，设计—采购—施工（EPC）合同承包模式成为主流。工程项目日益成为国际投资和贸易的综合载体。国际工程承包正从传统的劳动密集型建筑服务交易向带动本国或本公司技术与管理资源、建材或机电产品出口综合贸易转变。因此，要从集团公司层面扶持和推动有条件的大型建筑企业成为具有科研、设计、采购、施工一体化管理和工程总承包能力，能与跨国公司竞争的国际化企业，已成为集团公司目前考虑并着手推动实施的一项极其重要的工作。

为此，一是要制定集团公司内部联合投标管理机制和办法，强化不同业务板块之间的协同，实现纵向产业链整合，横向产业链贯通，以实现市场结构外延式增长和经济效益增加；二是要进一步整合集团内部投标资源，提升资源协调能力。通过制定政策措施，指导工程施工、设计单位积极寻求联合、重组的机遇和方式，加快企业联合重组、改制的步伐，尽快形成一批专业特点突出、技术实力雄厚、国际竞争力强的大企业和核心建筑企业，提高企业的综合经营能力，在经营方式上与国际快速接轨；三是要采取各种政策措施，鼓励对外承包工程建筑企业以各种方式进行联营、收购，获得建筑企业之间资金、品牌、资质、技术、专业人员、综合管理的优势互补，积极扩展构建一体化服务功能，增强在激烈竞争的国际工程承包市场上的综合竞争能力。

4持续推进和完善市场营销体系建设、制度建设和队伍建设

集团公司层面要建立集团化营销模式，持续推进国内外营销网络体系布局，避免同业无序、低价恶性竞争，扩大品牌影响力，对市场需求状况进行快速反应和对接，实现市场的快速协同机制和市场动向跟踪，尽最大努力覆盖全球市场，争取最大的市场占有量和品牌影响力。各成员子企业要在集团化营销模式和体系框架下，进一步完善各细分市场营销体系网络建设和队伍建设，不断扩展市场活动范围，逐渐增强市场信息收集和分析能力；要完善与营销业绩、市场开发紧密挂钩的特殊激励办法，调动营销人员的积极性，要进一步制定、规范和完善市场营销工作相关的工具和模板，加大培训和提供锻炼实践机会，进一步提升投标人员素质和能力；同时要对客户进行分类，实施全闭环管理，实现有效的营销资源配置和客户管理；要适应当前传统市场营销模式的改变。

5加快建立集团内部各种资源共享机制和渠道

要加快建立集团内部资质、品牌、客户关系、公共关系以及工程造价信息等各种资源的共享机制和渠道，极力拓展成员子企业的市场活动范围，支持和提升各成员子企业的国内国际市场营销能力和水平。

6积极推进市场商业模式创新，促进企业转型升级

各成员企业要强化对重点项目规划提前介入，并要积极主动协助地方政府或大业主动开展项目可行性研究和项目规划，取得业主的信赖，并进行持续研究、跟踪和推进。各成员企业要积极主动并在风险可控的同时要积极推进PPP、BT、BOT、BOOT、CM、EPC、EPC+F或股权投资等商业模式创新，并善于利用项目融资和ABS（资产支持证券化）等金融衍生工具和信贷支持来进行有效融资，进一步扩大企业在非传统主业、国际化、特许经营类和投资类项目等市场份额。持续推进建筑企业市场和业务的转型升级。

7总结