绩效体系优化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇绩效体系优化，期待它们能激发您的灵感。

篇1

房地产企业作为资金密集型行业对人才的综合素质要求越来越高,千百家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲,人才的流动与竞争、危机摆在面前,绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。对一个组织来说,完善的绩效管理有助于组织和员工个体实现双赢。本文以T公司为样本,利用先进的绩效管理学理论——BSC(平衡计分卡)对该企业绩效考核体系进行设计,打破了传统企业只注重财务指标的业绩管理方法、只注重衡量过去发生的工作结果,而忽视组织前瞻性的投资,通过该体系的设计使各部门以及员工在全方位的考核视角下关注企业长远发展,有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,利于员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展的目的。

二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

1、T公司与平级公司间协同效率较低

2、公司内部部分员工推诿工作

3、部分员工钻绩效管理制度漏洞

4、员工对绩效管理考核满意度不高

5、部分员工工作绩效较低

(三)T公司绩效管理制度问题分析

1、平级公司之间职能不清

2、岗位设置没有与公司发展战略结合

3、个别基础管理业务流程没有标准化

4、绩效考核制度没有得到员工认可

5、缺乏系统的人力资源管理制度

四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。

(一)公司架构优化

由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。

(二)岗位评价体系优化

1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:

(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；

(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；

(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；

(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。

2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。

五、优化方案的实施

(一)逐级宣讲培训绩效管理制度

1、公司的高层领导应该高度重视

2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作

(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容

(三)绩效评价流程

1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。

2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。

3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

(四)绩效考核的申诉及其处理

在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。

六、结论

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【关键词】辅导员；绩效考评；绩效考评体系

高校辅导员是连接大学生和学校的桥梁，是最贴近大学生的教师群体， 是高校教师队伍中的一支重要力量，是大学生思想政治教育和日常事务管理的主力军，因此辅导员队伍的整体素质直接影响着大学生的思想政治素质和专业学习、大学生活以及大学生正确的世界观、人生观、价值观的形成，辅导员个人能力和业务水平也对大学生群体有重要且直接的影响。由于大学辅导员对于大学生的特殊作用和重要意义，因此现在高校都非常重视辅导员队伍的选拔和建设。

1 高校辅导员绩效考评现状

辅导员工作存在着工作对象特殊、工作内容复杂、工作时间无界性和工作价值无限性等特点，并且大学辅导员绩效考核不同于传统人事考核，它是一个多方位、多层次、多角度的系统工程，现阶段许多高校在辅导员的绩效管理和考核中仍存在着考核方法过于简单、考核过于定性化、考核指标不合理、缺乏绩效管理过程、重考核轻反馈等问题。许多高校从上至下对辅导员绩效管理缺乏科学认识，没有形成统一全面的绩效观，更没有构建科学完善的绩效管理制度和体系，没有形成规定或文件性的制度，难以系统开展大学辅导员的绩效管理。

辅导员的绩效管理是辅导员队伍管理中的核心环节，辅导员绩效管理的效果直接关系到辅导员素质和业务水平的提高以及整个辅导员队伍的可持续成长，但辅导员的绩效管理特别是考核又是高校教师管理中的一个难点，因此很多高校在辅导员的绩效管理与考评中仍然存在大量问题。

2 高校辅导员绩效考评体系存在的问题

2.1 绩效考核体系不健全

绩效考核是绩效管理过程中最重要，也是最受关注的环节，绩效考核体系是否科学健全决定了其绩效管理水平和成效。目前，部分高校存在着辅导员绩效考核体系不够健全的现象，绩效考核体系的不健全体现在很多方面：缺乏考核制度体系，考核随意性大，考核过程不规范，考核结果公正性不够；考核方法不科学，没有根据组织实际情况选取合适的考核方法，导致绩效考核适得其反；考核指标体系不合理，考核指标的选取不科学；考核过于定性化，如写评语、等级评定式的方法，不够客观。健全的绩效考核体系是绩效管理制度的灵魂，缺乏之将严重影响绩效管理的实施效果。

2.2 考评体系缺乏有效管理

目前多数大学在绩效管理的概念上还不够清晰，不少高校直接将绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理过程的其他环节。绩效管理是组织内部一个完整的循环系统，其本身就是组织日常管理的一部分，作为一个管理过程，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等五个坏节，绩效管理的目的是绩效提升，实现组织战略。部分高校只进行单纯的绩效考核，忽略绩效管理的其他环节，使绩效考核陷入孤立的位置，没有其他环节作支撑，考核难以达到既定目标，更难以实现绩效提升。

2.3 缺乏科学管理理念

高校由于缺乏对科学绩效管理理念的宣传和教育，使辅导员普遍难以形成科学的绩效观，部分辅导员对绩效考核与绩效管理有抵触情绪，对其过程和结果持质疑态度，认为考核会破坏同事之间或上下级之间的和谐关系，更不愿直面自身工作的不足，这些因素都直接影响了大学辅导员绩效考评工作的顺利进行和收到应有的成效。

3 优化高校辅导员绩效考评体系的对策

3.1 梳理和提炼辅导员绩效考核指标

对辅导员岗位进行工作分析，结合实际情况，运用工作分析工具和方法对辅导员岗位进行工作分析；根据大学辅导员岗位说明书，梳理和提炼辅导员绩效考核指标，建立大学辅导员绩效考核指标库；确定辅导员绩效考核方法、周期和参与者，选取关键绩效指标，确定绩效考核标准，构建辅导员绩效考核体系，设计绩效考核评分表等；根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配完善绩效管理各个环节的设置和实施。

3.2 收集必要的绩效信息，及时修正绩效考核体系

绩效辅导能帮助组织成员在工作过程中实时修正绩效行为，引导其实现绩效提升，而非帮助其事后修补，这与绩效管理的最终目的相吻合。主管领导（或直接上级）应持续定期对辅导员进行绩效辅导，总结其阶段性工作，指出和分析存在的问题，及时修正其工作绩效表现；对辅导员的绩效辅导应列入主管领导（或直接上级）的日常工作内容，并作为学校和院系考核主管领导（或直接上级）的指标；同时，应注重绩效辅导的效率，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，而是在总结优异绩效的同时，也着重分析存在的问题，与辅导员通过沟通共同商定解决问题，改善绩效的方式方法 ，确定下一阶段的工作计划。

3.3 制定明确的绩效体系考评计划

根据绩效管理体系，在绩效考核周期初始，首先应由辅导员的主管领导（或直接上级）和辅导员本人根据所在高校、所在院系的发展战略、办学宗旨、考核周期内（一般以学年为考核周期单位）的工作目标、工作计划等，结合辅导员岗位本身的工作内容和工作任务共同制定其绩效计划。学校的发展战略和办学宗旨是制定绩效计划的核心原则，是决定高校发展走向，全校教职员工为之努力的方向，是所有绩效计划期望达到的目标，因此绩效计划的制定必须服务于发展战略与办学宗旨。其次，绩效计划必须紧密围绕所在院系的工作目标、工作计划，院系的工作目标和计划是学校发展战略、工作总计划的分解，是更为明确和可操作的工作内容，院系层面的工作目标和计划继续分解，形成辅导员个体的绩效计划。

3.4 注重有效的绩效辅导体系

绩效辅导是管理者对组织成员进行绩效沟通和指导，帮助和掌握其绩效表现，根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配；同时收集必要的绩效信息，为绩效考核做准备。辅导员的工作内容复杂琐碎，具有不固定性，除了常规工作以外，还需处理大量临时性的工作，辅导员的大部分工作内容并不直接产出可量化的工作成果，但其岗位工作在高校的学生管理工作中发挥着举足轻重的作用。鉴于以上实际情况，现阶段高校辅导员的绩效考核应采用定性考核与定量考核相结合，过程考核与结果考核相结合的方式。过程考核主要考核辅导员在工作过程中的工作态度、能力等方面内容，结果考核主要是针对可量化的工作成果及相关量化指标的考核。构建实用的绩效考核体系是大学辅导员绩效管理顺利开展的重要基础和保障，绩效考核体系的构建中考核指标的选取确定是重中之重。

3.5 落实考核结果的应用，进行及时的绩效反馈

考核结果如果仅停留在数据上，就失去了管理的意义，也难以达到提升组织和个体绩效的目标，因此对考核结果的反馈和应用同样非常重要。绩效反馈是将评估考核的结果通过绩效面谈、书面反馈等方式，传递给绩效个体，肯定绩效优良的部分，分析绩效不良的原因并帮助其提出改进措施，指导制定下一个周期的绩效计划。在大学辅导员的管理中，考核周期结束之后，主管领导（或直接上级）根据对辅导员的考核结果，及时对辅导员进行绩效反馈，绩效反馈中应着重注意两点：（下转第131页）（上接第108页）一是紧扣考核结果，就考核结果进行有针对性的反馈；二是反馈须及时，一旦反馈与考核时间相隔太长，则会失去反馈的时效性，也削弱了反馈的作用。在绩效管理的过程中，建立良好的绩效辅导和绩效反馈机制至关重要，这两个环节在现行的绩效管理活动中很容易被忽视，但它们是使绩效管理活起来的不可或缺的环节。

绩效考核是手段而非目的，所以考核结果不能束之高阁，更不能流于单纯的考核数据，必须使其充分发挥管理的激励和杠杆作用。绩效考核的结果不仅要应用，而且要及时应用、公平应用，应通过制度或规定的形式形成明确的考核结果应用规则，这是保证考核结果公平应用的基本前提。现在高校对辅导员绩效考核结果的应用大多停留在一次性物质奖励或荣誉奖励的层面，实际上考核结果应与绩效工资、奖金、人动、职业生涯发展、培训开发等多方面紧密挂钩，所以高校和院系应根据实际情况，形成明确的考核结果应用规则，用制度规范考核结果应用，保证绩效管理的公平公正。考核结果须在规定时间内根据相关制度得以应用，及时充分发挥考核的激励杠杆作用，真正实现绩效管理过程效应与结果效应的并行，构建科学、有效的辅导员绩效考核体系。

【参考文献】

[1]郭京生，袁家海，刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：2-3.

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[关键词]民营企业；绩效评价体系；绩效三棱镜

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴随着经济社会的不断发展，绩效评价问题引起了企业越来越广泛地关注。对任何企业来讲，绩效评价是关系其生死存亡的大问题。只有有了科学、合理的绩效优化体系作保障，才能实现企业的可持续发展。对于民营企业而言，其势单力薄。要想发展，必须依赖各种利益相关者的支持和帮助。因此，民营企业必须采取利益相关者价值取向模式下的绩效评价模式。

1民营企业绩效评价体系价值取向分析

从宏观的角度讲，企业绩效评价体系先后经历了三种发展模式，第一种是以成本、利润率、EVA三项指标为核心的模式，第二种是财务与非财务指标相结合的平衡模式，第三种是多重绩效评价模式。可见，无论是企业绩效评价的内容，还是企业绩效评价的技术方法，无论是企业绩效评价的指标，还是企业绩效评价的功能，都在朝着好的方向发展。但是，实质而言，企业绩效评价体系的价值取向发生了根本性的转变。

现如今，企业主要采用两种类型的价值取向模式，一种是利益相关者价值取向模式，另一种是股东价值取向模式。其中，持利益相关者价值取向模式的人认为，对任何企业来说，它都存在着管理者、投资者、供应者等诸多利益相关者，这些利益相关者向企业进行了专用性的投资。但是，在投资的同时，他们也不可避免地要承担由投资而带来的风险。由此我们不难发现，一个企业要想更好地生存与发展，就必须正确处理好自身与利益相关者之间的关系。因此，企业绩效评价体系要充分体现企业与利益相关者的共同利益。近些年来，社会上流行的绩效三棱镜模式、利益相关者关系质量模式、RDAP模式等，都体现了利益相关者价值取向模式。

股东价值取向模式，顾名思义，就是一种强调股东核心地位的发展模式。持这种观点的人认为，如果企业中存在着过多的与股东价值无关的事物，就容易造成企业资源的浪费以及经营行为的低效，难以实现企业股东的期望值。因此，股东价值取向模式下的企业只是片面地追求经济效益的增强，过分地追求财务指标增长，而不注重节约资源和保护环境等方面的社会责任。这种价值取向反映在企业绩效评价体系上，就是股东利益至上。在现实中，这种绩效评价体系也存在很多表现形式，如成本指标评价、EVA评价等，都是其具体的表现形式。

近些年来，我国民营经济发展迅猛，已经成为市场经济发展中不可或缺的力量。然而，与国有经济相比，民营经济在发展规模、资金状况、市场份额等方面都无法与其媲美。因此，民营企业要想长期生存与发展，就需要获得各个利益相关者的支持和帮助。由此可见，在实践中，民营企业要采取“以利益相关者利益均衡化与最大化为价值取向”的绩效评价体系。

2利益相关者价值取向模式——绩效三棱镜模式

在2002年，尼利与安迪等人提出了绩效三棱镜评价体系。它是一种典型的以利益相关者利益价值取向为指导的评价体系，不仅考虑股东的利益，而且兼顾各个利益相关者的利益。在现实中，绩效三棱镜评价体系深受各类企业的青睐。

分析研究发现，绩效三棱镜评价体系的建构逻辑是这样的：为了实现企业的可持续发展，首要前提是搞清楚各个利益相关者以及利益相关者的需求。然后，根据这些需求制定相应的战略，以此向利益相关者传递价值。绩效三棱镜评价体系主要由五个构面组成。其中，这五个构面是相互联系、相辅相成的关系。详细内容见下页图。

绩效三棱镜评价体系构面图

上底：企业要确定各个利益相关者。在现实中，企业的利益相关者有很多，如股东、员工、顾客、政府、供销商、债权人等，都可能成为它的利益相关者。

下底：企业与利益相关者之间是辩证统一的关系。在获取企业利益的同时，各个利益相关者要为企业作出相应的贡献。

侧面1：在利益相关者实际需求的基础上，制定和完善相应的发展战略。这里所说的战略，既包括整体战略，也包括职能战略，还包括业务战略。

侧面2：为了保证各项战略的顺利实施，要确定相应的业务流程。这里所说的业务流程，是指企业依据顾客需求而投入生产，并生产出各类产品和服务的总称。

侧面3：能力是战略实施和流程顺畅的基本保障。绩效三棱镜评价模式下的能力，是指企业为利益相关者创造价值的能力，是技术、实践、人力等要素的结合体。

3加强绩效三棱镜模式在民营企业绩效评价中的应用

在民营企业绩效评价的过程中，绩效三棱镜模式为其提供了重要保障，这种保障作用主要体现在指标设置方面。简单地说，评价指标是指依据评价主体以及评价目标所设立的，以指标形式出现的，能够客观反映评价对象特征的模式。

3.1绩效三棱镜模式下的评价指标

（1）投资者角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，投资者角度的评价指标体系是这样的：在投资者满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了10项具体的指标，如价值附加值、每股收益、股东回报总额等；在投资者贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如流动能力、负债水平等；在战略方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如市场占有率增长、营业利润增长、销售收入等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如新市场或新部门的销售额、新产品或新服务的销售额等；在能力方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如品牌评估、潜在的销售额、开发线上的产品数量等。

（2）员工角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，员工角度的评价指标体系是这样的：在员工满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如员工流动趋势、员工满意度等；在员工贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如员工生产效率、员工附加值、员工忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如工资奖金水平、员工总数与计划数比值等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如企业培训的有效性、员工对企业政策知晓度等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如员工成本、安全事故次数、员工素质与设定标准比值等。

（3）顾客角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，顾客角度的评价指标体系是这样的：在顾客满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如顾客投诉水平、顾客满意度等；在顾客贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了9项具体的指标，如重复购买价值、顾客终身价值、顾客忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如新产品销售趋势、当前顾客数量等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如存货脱销水平、订单周期、准时交付承诺绩效等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如吸引新顾客与保留现有顾客的成本、需求与能力对比水平等。

（4）供销商角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，供销商角度的评价指标体系是这样的：在供销商满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如保留供应商时间、供销商花费趋势等；在供销商贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如贡献的经济价值、节约的成本价值等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了4项具体的指标，如购买战略等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如当前供销商数量、供销商支持比率等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如存货水平、折扣率等。

3.2民营企业绩效评价体系优化策略

当前，关于三棱镜评价指标体系的研究已经逐渐成熟。本文认为，三棱镜评价指标体系具有很强的科学价值和实用价值。一方面，这种评价指标体系坚持以相关利益者价值取向为指导；另一方面，这种评价指标体系系统地反映了利益相关者在需满意、贡献、战略、流程、能力等方面的内容。但是，任何事物都是一分为二的。本文认为，三棱镜评价指标体系也存在一定的局限性。它将这五个构面置于同一个层次，在实践中缺乏可操作性。在五个构面当中，利益相关者的满意应当是立足点和出发点，应当是整个绩效三棱镜评价指标的核心内容。这给民营企业的绩效评价以很好的启迪。在绩效评价实践中，民营企业应当将赢得利益相关者满意作为最终目标，而应当将其他各项构面作为驱动力。换句话说，民营企业要正确区分各种评价指标的地位和作用，将利益相关者的满意作为一级评价指标，而将其他各项指标作为二级评价指标。

篇4

关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化

绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、学校现行绩效考核中存在的不足

学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：

1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作

教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。

2. 团队协作的工作难以体现个人的价值

有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。

3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。

4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情

教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。

二、优化学校绩效考核评价的措施

绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。

1.学校的管理层要树立正确的管理理念

首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。

（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。

（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。

（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。

（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。

（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。

以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。

2.学校要建立完整的绩效评价体系

一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。

3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法

学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。

4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标

在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。

5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善

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一、公司介绍

慈溪市颖光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。

公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。

公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。

公司拥有注册品牌——“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。

针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。

公司组织结构情况：

组织结构说明：

公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30名;

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关键词：绩效管理 绩效考核 优化设计

绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，通过人员培训、薪酬设计、员工奖励等方式，能够有效的刺激员工人力价值的发挥，提高企业的人力资源利用水平，从而促进企业整体竞争力的提升。项目部作为企业中一种基本的组织管理形式，对其实施有效管理是企业管理的重要内容。通过设计科学的项目部绩效考核系统，能牵引项目部实现预期目标，从而推动企业整体目标的达成。

目前，企业项目部的绩效考核一般是从被考核人员的工作态度、学习能力、创新能力、沟通协调能力以及与其他员工的相处情况等方面进行的，考核内容比较空泛，缺乏针对性，没有形成对企业整体目标的有效支撑。一个完善的考核体系应确保考核目标与实际工作相符合、考核指标和权重设计合理、考核结果运用得当，然而一般企业在进行项目部绩效考核体系构建时，往往存在目标与实际脱节、考核指标和权重设计缺乏科学性等问题。下文中就如何解决这些问题，进而优化项目部绩效考核体系进行探讨。

一、绩效考核体系设计的准备工作

（一）确定绩效考核目标

在对公司项目部绩效考核体系进行设计时，应围绕如何调动员工工作积极性、如何提高员工工作效率等问题展开，可将达到以下效果作为绩效考核体系的基本目标：

第一，对工作目标逐级分解和考核，促进项目部各项具体目标的实现；

第二，加强企业部门和员工的纵向与横向沟通协作；

第三，与科学合理的薪酬体系相互配合，提高员工的主观能动性；

第四，规范考核工作流程，提高项目部的整体运作效率和管理水平。

（二）开展项目部岗位分析

确定公司项目部绩效考核目标后，需要对公司项目部各岗位工作有一个透彻的分析，充分了解各岗位的工作内容、任务、流程等要素。只有将绩效考核与各个岗位的实际情况紧密联系，绩效考核工作才能真正做到公正公平、客观科学。岗位分析流程如图1：

二、绩效考核体系指标的设计

（一）项目部层面的 KPI 指标

项目部的总体管理目标是项目部日常工作的导向和指引，更是项目部生产经营活动的重点，对项目部层面的KPI指标进行设计时，在明确认知项目总体目标的基础上，可借鉴平衡计分卡（BSC）的分析框架，从财务、客户、内部运行、学习与发展四个维度进行指标设计，如图2所示：

初步分解完成后，需要将上述四个维度的关键要素，遵循“SMART”原则，转化为可衡量的量化指标。如表1所示：

（二）部门（主管）层面的 KPI 指标

部门（主管）层面的KPI指标设计需要以项目部层面的指标为依据，同时结合部门的工作职能和工作流程，综合考虑部门主管、技术骨干以及相关专家的意见，对项目部KPI进行细化分解。同样，以项目部物资设备处为例，对部门（主管）层面的KPI指标设置进行说明，则如下表2：

（三）一般员工的 KPI 指标

一般员工的KPI指标设计方式与管理层的相似，部门的管理人员要依据每个员工的岗位职责以及对部门的贡献来进行KPI设计，务必使得所设计的指标能够将项目部目标、部门绩效指标、各岗位职责、岗位之间的协作结合起来，做到目标分解、上下贯通。仍以物资管理处为例，将该部门一般员工的KPI指标设计如下：

三、绩效考核体系中指标权重的设计

（一）项目管理层关键绩效指标的权重

参照《哈佛商业评论精粹译丛》一书中对公司绩效的测评以及平衡计分卡的内容，在对公司项目管理层关键绩效指标的权重进行设计时，将平衡计分卡四个维度的内容做出如下设计：财务 40%，客户 30%，内部运行 10%，学习与成长 20%。在确定具体的考核指标权重分配时，需要采用的是对比法，每一类的考核指标权重都需要对经理、主管、员工等各层级人员的评分进行加权，计算出每项指标的得分数，最后对参评人所评的相同项的分数进行相加归一，计算出每项指标在大类中的权重。在权重分配时，还应综合考虑项目部的管理成熟程度、存在的主要问题和当前的重点工作等因素。

（二）普通员工关键绩效指标的权重

由于员工的层次和工作内容存在差异，他们所承担的责任也不一样，在对员工进行绩效指标权重设计时，需要遵循拾遗补缺原则、战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则等，利用配对比较法进行设计。

四、结束语

绩效考核作为企业激发员工工作积极性与提升员工工作效率的有效工具，既能帮助企业提升管理水平，增强核心竞争力，也能加深对员工的了解，对企业的发展具有十分重要的意义。本文以公司项目部为切入点，就如何设计项目部绩效考核体系提出了相关的看法和建议，具有一定的现实意义。

参考文献：

[1]孙榕.延长石油KH项目技术人员绩效考核体系优化研究[D].西安石油大学，2014

[2]谭争艳.WDYC有限公司营运部绩效考核体系优化[D].大连理工大学，2014

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一、绩效管理体系建设中存在的问题

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

2　上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

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（一）选题背景 

伴随新理念的建立和推广，公务员绩效考核已然成为公务员管理的主要环节。因此，建立完善的公务员绩效考核体系，充分发挥公务员的主动性、积极性和创造性，使整个队伍具有较高素质、较强责任感、积极进取的精神成为一个亟待解决的问题。一些有关公务员考核特别是有关基层公务员考核的问题也涌现出来，如考核主管领导权力过大，权限过于集中；重形式，轻过程；无视结果；结果不真实等等问题。针对这些问题，研究建立优化公务员绩效考核体系，塑造事前计划、事中管理、事后考核的绩效管理系统，科学合理地发挥绩效考核结果所能产生的激励作用，促进公务员想干事、能干事、干成事。 

（二）研究意义 

1、理论意义。论文在研究文献和案例的基础上，结合基于人力资源管理的绩效考核管理理论，充分利用公务员管理各个方面的理论，形成较为系统、完整的公务员绩效考核理论。 

2、现实意义。实践才是检验真理的唯一标准，本文通过深刻剖析该委现行的公务员绩效考核制度和实践中存在的问题，分析产生问题的原因，并提出有针对性的改进策略，提高公务员绩效考核的操作性和有效度，从而激发公务员的工作积极性，提高行政效率，提升机关整体效能。 

二、绩效考核存在的问题 

（一）绩效考核流于形式 

《国家公务员考核暂行规定》已经明确指出，考核的主要目的是“为了正确评价国家公务员的工作实绩和德才表现，为公务员的晋升、奖惩、培训、辞退以及工资的调整提供依据”。然而考核的真正功能在我们的实际工作中却得不到有效的实现，考核者与被考核者对考核的真正目的都没有足够的重视，使得考核工作变得敷衍、应付、走过场，只是在形式上没问题，没有起到绩效考核是为了提高行政效率与工作积极性的目的。部门领导大多时候更是搞中庸之道，不是通过考核来激励大家认真负责的完成工作，而是谁也不得罪，不求实际绩效。这种流于形式的考核降低了行政效率，降低了公务员的工作积极性。 

（二）绩效考核的内容定性有余、定量不足 

基层公务员考核内容以“德、能、勤、绩、廉”为要求，它规定了绩效考核的大方向，但是考核内容细节则缺少进一步的明确，不能与考核指标相结合，考核内容得不到具体指标的明确，公务员考核就会出现指向不清，考核结果定性成分大，存在人情分。考核指标设置笼统，部门不分，岗位不分，统一标准，就会导致无法区分不同工作性质与特点，在实际考核中用一成不变的标准衡量存在差异的人员，就容易造成考核结果的失真，这种忽视了被考核者客观存在的差异性的考核指标，必然会影响到考核的有效性和公正性。 

（三）绩效考核理念偏差 

部分基层公务员在考核工作的理念上存在偏差，对绩效考核的认识与重视程度还不够，所以就产生了对考核指标设计、取值的合理性和有效性持无所谓的态度。考核主体对于绩效考核的重要性认识不够，往往没有充分的将考核工作视为管理公务员的重要手段和对公务员工作能力科学评估的重要内容，在思想觉悟上的认识不足。在实际工作的具体操作上也是走过场，没有把考核与选人、用人的关系处理好，没有将提升公务员的行政效率等功能发挥出来并加以利用。理念偏差主要表现为：考核被当作无用额外的工作，以为绩效考核就是到考核时间了，随便填几张表，敷衍了事就可以了； 绩效考核每年的形式、内容、模式都差不多，导致被考核者产生厌烦情绪；认为过于认真的考核会得罪人、引发内部矛盾；认为考核就是浪费时间，增加了工作负担还影响了工作效率。认识上的偏差导致一些公务员对考核工作消极对待，敷衍对付走过场，导致考核的结果不能公平公正合理有效地反映基层公务员的实际绩效实况，考核工作的敷衍进行，使得考核结果难以取得成效，考核的作用无法有效发挥。因此出现了基层公务员绩效考核并未真正起到帮助员工正确认识自己的工作水平、从而缩小差距，努力进取的作用。 

（四）绩效考核的制度影响 

我国公务员制度不同于西方国家公务员制度中强调公务员“政治中立”、坚持严格区分政务官与事务官、实行功绩晋升制等原则，我国坚持党管干部原则，强调德才兼备的用人标准，并且把政治立场和思想品德放在绩效考核的首要位置等管理原则。高度集权的党管干部体制和考核标准在一定得环境下有其特别的成功之处及优越性，但是错综复杂的党政关系、政企关系、党委组织部门、政府人事部门等在公务员管理方式、管理内容和权限上存在权限不清、职能交叉等问题给有效管理公务员带来了一定的难度，特别是给绩效考核的制定带来了一定的麻烦。考核指标不能有效地制定导致考核双方无所适从，从而影响了绩效考核的有效执行。 

三、绩效考核体系的优化 

（一）实质重于形式的绩效考核 

考核不再只流于形式，为了实现考核制度的目的就应该不断地增加被考核者在考核过程中有关的思想教育，让这些被考核者真正认识到考核的目的和考核的重要性，这样被考核者才能更加积极主动的投入到考核队伍中；最后，在考核过程中要不断地强调考核的公平和公正性，实现优胜劣汰的观念。因此在考核的过程中各级被考核的公务员都要根据考核的目的完成自身的工作职责，这样才能真正的实现考核的目的。这样考核才能实现考核的真正意义。 

（二）绩效考核量化细化 

考核指标的制定应该尽量做到量化、细化、简明、具有可操作性。除确定通用的考核指标外，还要设计出适合每个岗位的具体工作职责、工作内容和工作标准，根据设定的目标，采取定性与定量相结合的办法，尽可能的做到内容具体明确、可量化，即对每一项工作任务提出质数量、进度、标准等方面的要求。不能量化的，可在细化后对内容提出明确的具体的定性要求。对经过细化分解、目标明确的，要制定出切实可行的量化考核办法。为便于操作，要确定一个固定统一的基础分，作为完成目标任务的基础要求，完成目标任务，得基础分；超额完成任务、工作有创新或取得显著成绩的，根据考核办法给予表扬加分；未按要求完成工作目标任务的，根据考核办法进行相应的惩罚扣分。从而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“绩”可估、有“效”可评。 

（三）绩效考核主体多元化 

考核不仅仅只在内部进行，除了上级、同级、下级外，更应该走群众路线，公务员本就是为人民群众服务的，人民群众对服务的满意度理应纳入考核的指标，公开、公平、公正的考核能提高人民群众对政府的信任，赏罚分明的考核结果也能促进公务员工作效率的提高。多元主体的考核增加了被考核者与人民群众之间的有效互动，同时也拉近了人民群众与政府之间的距离。 

（作者单位：吉林财经大学） 

参考文献： 

[1] 谭融，马俊，赵慧，论X市Y区行政许可服务中心的公务员绩效考核[J].天津行政学院学报，2011（2） 

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［关键词］政府管理；绩效评估；服务型政府

［中图分类号］D630.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-3115（2011）06-0103-02

一、适应性政府绩效评估在当前服务型政府建设进程中的意义

（一）适应性政府绩效评估是服务型政府提升管理的现实需要

“适应是一个关系范畴，它强调要素之间、要素与系统之间关系的动态平衡，适应并不预示着亦步亦趋和简单被动的跟随,而是在适应中有创新，在创新中要适应。”①首先，在服务型政府实施管理的过程中，政府服务计划的制定、服务实践的施行、服务结果的实现、服务效果的评定等都需要适应性的评估指标体系。其次，服务实践的施行过程中必须适应人口综合状况、生活习俗、地方特色等社会环境条件，如果盲目照搬国外或其他不适宜的指标体系，将给执行带来很大阻力，评价结果必然严重失实。再次，服务结果的实现须适应公众的心理需求、普遍认识程度等，如果违背了心理需求并与公众的认识差距过大，结果就难以实现。最后，服务效果的评定尤其需要适应性的指标体系，它包括三方面：评价指标体系与政府服务内容、范围、方式、结果相适应；评价指标体系与评价主体构成相适应；评价指标体系与公众直接利益诉求相适应。适应性的绩效评估给政府管理一个正向的参照标准，用以切实提高管理实效。

（二）适应性政府绩效评估体系是调整政府与公众、政府与社会关系的价值指引

政府绩效评估最直接的意义是对政府的服务给出一个客观、准确的评价，但深层的意义却是通过评价让公众了解政府，让政府服务公众，最终达到社会“善治”。适应性政府绩效评估体系针对政府与公众、社会关系是一个界碑，在适应性绩效评估体系前提下，一方面政府明确认识到其服务带来的优越性和不足之处，会为将来的服务提供足够的经验，另一方面，通过这种适应性的绩效评估，社会公众能从服务结果上重新认识政府，增强对政府的信任感，这两方面的有益互动，政府将获得高度公信力。

（三）适应性政府绩效评估是塑造政府新形象的有力工具

政府绩效评估是政府向社会公众展示服务成效的一种方式，适应性政府绩效评估把程序与实体、普遍与特殊、过程与结果、形式与内容、主体与客体、物质与心理结合在一起，形成了政府内部统一、政府与社会公众统一、社会公众的利益与需求统一的和谐局面，使政府行为与公众满意度紧密挂钩。通过适应性政府绩效评估活动，公众从政府服务计划与其能力的相适应可产生责任政府的形象，从指标体系与地域特色相适应可产生诚信政府形象，从服务结果与利益需求相适应可产生民意政府形象，从评估方式与心理认同度相适应可产生民拥政府形象。

（四）适应性政府绩效评估是公众参与有效治理的切入点

适应性政府绩效评估要求评估体系与评估主体相适应，公众是最主要的评估主体，评估活动把公众的主人地位拉回到其本来的位置，改变了以往“公众无参与、无效参与或有限参与”②的状况，促使政府对公众参与进行积极回应。由此，公众的意愿得以切实执行，多元主体的有效治理得以实现。

二、适应性政府绩效评估体系的选择优化

（一）纵向适应

纵向适应或称普遍适应，是指政府绩效评估体系的构架适应各级政府包括省、市、县、乡镇等。从我国正式公布的政府绩效评估体系来看，“国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组在总结国内外相关指标体系的基础上，提出了地方政府绩效评估体系，由职能指标、影响指标和潜力指标构成，也可以根据政府业绩、行政效率、机关效能和行政成本等四个方面内容，并建立了四个层次的指标体系”。③这个体系并不能涵盖地方各级政府的基本服务，一个通用的指标体系不能只有评估客体，还应包括评估主体，同时必须包括公众满意度、监督体系等一级指标，在各级政府共有的职能基础上构建既有行政又有监督、既有主体又有客体、既有程序又有结果的纵向指标体系。

（二）横向适应

横向适应是指一级政府所属各个政府的绩效评估体系应在通用的一级指标体系下建立适应不同地方具体情况的指标体系，这个指标体系仅在他们同级政府范围内有效，且是同级政府的一个通用指标体系，对下属一级政府不适用。

这个指标体系的构建首先以纵向通用指标作为一级指标形成基本框架，可以再根据地方特色适当增加，但绝不能删减通用指标，也不能将原本属于二级指标的内容提高层级转变为一级指标，使纵向通用指标数量在所有一级指标中的比例减小而影响评估的权威性。其次，二级指标的构成在一级指标的范围内从地区实际出发，综合主客观条件，适当调整考核目标的内容以适应政府绩效现状。再次，三级指标的构成力求做到因地制宜，突出评估重点，可删减以往评估或其他同类评估中与当地不相适应的内容，切合政府工作实际。最后，四级指标体系的构成在三级指标的基础上充分反映具体指标现状，以可操作性为原则，将每一项评估内容落到实处，防止出现因评估而评估的现象发生。

（三）选择适应

1.政府绩效评估指标的权重调整

在一级指标的配置上，政府业绩、行政效率、机关效能、行政成本、公众满意度、监督效能等要素在一个系统中须调整权重，公众满意度作为终端性的指标，权重应当最大；政府业绩作为政府行政的主要成果可次于公众满意度的权重；行政效率作为政府直接面对公众的问题解决的反映，可根据实际情况再次调整权重；机构效能作为政府内部绩效状态的反映，可适当的减小权重；监督效能涉及政府、政党、社会、群众等众多主体，可根据总体评估目标适当增加或减小权重。在二级、三级、四级指标的配置上，同样从地方实际出发，遵循公平公正原则合理调整具体指标的权重。

2.地方特色及地域优势指引下的具体指标的增减

地方特色和地域优势是一个普遍存在的现象，忽略或单纯放大它在绩效评估中的指标，不利于一个公允的评估结果的实现。在具体的评估目标确定时，根据上一级指标的指引，又不失地方传统优势，对同级或同类指标构成进行适当增删，做到统筹兼顾、因地制宜、突出重点，又不强求面面俱到，使评估指标表面充分却实质空虚而流于形式。通过具体指标增减能恰当处理上下级政府之间、同级政府之间以及一级政府内部不同部门之间因具有竞争性的评估而产生的矛盾。

3.政府绩效评估指标体系的重建组合

指标体系的构建除了合理借鉴同类指标体系外，还应根据实情进行重建，以填补实际存在而没有纳入到既成评估体系中的指标空白。这种重建须综合考虑新增指标在指标体系中的作用及影响，做到既不遗漏政府工作的成绩，对政府的实绩加以积极肯定，又不抹杀绩效评估的量化功能。

（四）动态适应

政府绩效评估必须处理政府长期性工作于短期工作的关系，同时必须解决长远评估与阶段评估的关系问题。在实际的政府工作中，长期性工作于短期工作之间往往存在一定的紧张关系，可能短期工作是长期工作的一个阶段或组成部分，也可能短期工作是为解决长期工作的难题而做出的辅助工作，对二者绩效进行明晰的评估将变得十分困难，因为这种短期工作的性质不明朗，呈现出一种中间状态，前后的关联性使评估指标难以设定。其次，按照目标确定二级指标范围，使长期评估沿着先前设定的评估目标继续进行，使短期评估按照已经实现的结果进行。再次，在二级指标基础上的三级指标设定将长远评估进一步细化，按照短期评估在评估体系中的位置确定长期评估的指标范围，保证权重较小的短期评估不影响长期评估的准确性，也保证短期评估能准确的反映评估对象。最后，四级指标按照三级指标的设定方法顺次设置具体的内容。将以上四个步骤综合起来，评估体系中弹性的预留就与整个体系形成了一个可动态调整又保持一致、可独立适用又结合紧密的整体。

三、适应方式之间的相互关系

适应性政府绩效评估是一个体系，不同的适应方式在体系中作用不同。首先，纵向适应是适应性评估体系的基础，整个体系都以纵向适应为核心而展开，不能删减。它保证了评估体系的规范性、统一性。其次，横向适应是对整个体系的宏观调整，经过横向适应不同层级政府的评估指标体系就切合了当地实际，为各自评估奠定了基础。再次，选择适应是对整个体系的微调，保证体系内各要素的比例均衡，夯实了具体指标设计的根基。最后，动态适应从评估的时空性出发，解决静态体系的僵硬化，使不同性质的评估有了明晰的系属。

这四种适应方式不是在评估体系设计中单独使用，而是纵向适应与横向适应相结合，形成一个网状结构，并以此为框架再进行选择适应的使用，动态适应则贯穿于整个体系的设计中，最后综合起来使动态适应构成一个弹性系统。

［注释］

[1]孙健：《适应性管理》，中国社会科学出版社2006年版，第28页。

篇10

Abstract： There exist general problems such as formality， insufficient awareness， unscientific assessing indicators， imperfect methods in private higher vocational colleges. This paper aims to optimize the performance appraisal system of private higher vocational colleges by classifying assessing objects， confirming evaluators， setting specific assessing indicators， confirming division of relevant departments， feeding back assessment results and improving plans， establishing channels of explanations and complaints， and so on.

关键词： 民办高职院校；教职工；绩效考核；优化

Key words： private higher vocational colleges；staffs；the performance appraisal system；optimizations

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）12-0163-02

0 引言

我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短，由于管理体制和学院本身的原因，其教职工绩效考核普遍存在着流于形式、认识不够充分、考核指标不科学、方法不完善等问题。绩效考核是检查和评定教职工职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，其最终目的是要提高教职工绩效，而要提高教职工的绩效，就必须让教职工知道考核的结果，发现问题，找出原因，扬长避短，从而解决问题。为达到这一目的，不仅要科学合理地运用考核反馈、考核结果，而且必须以确保实施为前提，针对存在的问题，优化绩效考核体系。

1 考核对象的分类

在民办高职院校中，不同岗位的教职工有不同的工作职责，所需具备的工作条件和工作能力也有所不同，因此在设计绩效考核体系时，应对不同岗位的教职工进行区分，重点考核各类各级岗位受聘人员履行岗位职责、工作任务完成情况，才能更客观且更有针对性地考察和评价教职工的工作结果、工作行为以及工作态度等。在本文中，笔者将民办高职院校中的教职工分为教师、政工、行政教辅三个系列。

2 绩效考核主体的确定

绩效考核的主体是指对教职工的绩效进行考核的人员。由于工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作的影响也是不同的。纵观各种绩效考核法，360度考核法的全方位评估和反馈能给教职工一个公平、客观和公正的考核结果。360度考核模型最初被应用在企业中，通过不同的考核实施者，包括上级、同级和客户对个体进行评价考核，通过参评各方面的意见综合考虑得到最后的考核结果。依据360度考核法，考核主体要全方位设置，评价内容应该由最有发言权的主体进行评估。这样每个职位的评价主体就是多个，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体对熟悉的被考核者进行考核，可以尽可能地消除考核的片面性。针对各不同岗位日常工作的接触群体，教师、政工、行政教辅三个系列的教职工考核主体分别为：

3 绩效考核的具体指标设置

绩效考核的指标分为绝对指标和参考指标，绝对指标指的是得出的分数可以直接加入总分的指标，参考指标指的是得出的分数做为评价第一档次和最后一档次的参考数据。当绝对指标得出第一档次和最后一档次成绩后，为了数据的真实客观和公认程度较高，同时也体现公平公正原则，将绝对指标和参考指标进行对比，相同度较大的结果做为最终结果，差异度较大的数据将再度进行论证做出最终结果。比如各系列工作岗位的绩效考核指标可以设置如下：

4 绩效考核各相关部门的分工

科学合理的组织体系以及完善的制度是绩效考核顺利实施的基本保障。组织机构设置不健全会影响教职工绩效考核体系实施的效率，制度不完善会导致教职工绩效考核执行中的力度，从而影响考核结果的准确性、公正性，造成考核结果与目的背道而驰。因此在绩效考核过程中应明确各相关部门的工作职责。

①人事处：负责沟通协调，贯穿于整个考核工作中。负责通知，收集结果，汇总结果上报院长办公会。同时负责监督考核过程，收集员工申诉等职能。

②各教学系部：员工的绩效考核主要以部门为主，所以部门负责人起主要的作用。负责考核结果的真实性和公平公正性，以及整个流程的规范性。

③教学处及学生处：主要对教师及辅导员的学生评价环节，学生评价的结果导出，问卷设置等。同时负责对教师及辅导员的奖惩汇总等。

④教学督导部门：主要负责对教师的授课情况的评价，主要是结合平时的听课记录进行汇总及打分排名。

5 考核结果的面谈反馈及改进计划

考核反馈是绩效考核中承上启下的一个环节，反馈决定着考核结果能否正确应用于激励、招聘、培训、职位调整等诸方面。考核反馈的过程是绩效沟通与改进过程，通过管理者与教职工的沟通，能够使教职工正确认识个人绩效存在的优缺点，获得可观的绩效改进依据，从而制定个人绩效改进计划提高个人绩效。

因此在考核结果出来以后，各部门根据人事处反馈的最终结果跟教职工进行面谈反馈，对进步较大及落后较大的教职工要单独进行面谈反馈工作，对其进行沟通及双方协商提出下年度的改进计划，同时根据教职工面谈反馈结果提出本部门下年度的培训计划。为促进教职工积极改进不足之处，各部门可与教职工签订下年度的目标承诺书，对教职工提出的目标及计划做出调整或者补充，双方同意后签订下学期的目标承诺书。

6 解释及申诉渠道的建立

考核结果反馈给教职工时，难免出现教师对考核结果不满的情况，申诉产生的原因有三种，一是教师的不公平感；二是考核者方法与水平导致考核结果偏差；三是绩效考核体系本身可能存在缺陷。考核申诉是对绩效考核体系中缺陷的有效补充和补救，申诉收集的教职工意见也有利于考核体系的不断改进和完善。考核结果的解释与申诉处理步骤可以这样设置：①由部门负责对考核结果的解释工作。如果部门无法解决可以向人事处进行申诉。人事处负责对员工的申诉进行调研及结果反馈。②员工对考核结果有不满意或者怀疑的，可先向部门负责人咨询具体情况，如果经过部门负责人的解答仍不满意或者怀疑，可以向人事处提出申诉。

参考文献：

[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006.

篇11

基金项目：四川省软科学计划项目（2011ZR0092，2013ZR0110）

作者简介：张世慧（1954-），女，高级会计师，研究方向为财务管理；宋 艳 （1966-），女，副教授，研究方向为技术创新管理；王 俊 （1983-），男，审计师，研究方向为政府预算、财政管理。

摘要：以四川省财政科技投入绩效评价中存在的问题及优化目标为出发点，依据财政投入的绩效特点和绩效主要表现形式，确定了优化设计原则及思路，围绕财政科技投入项目类别特征构建了创新环境与能力建设和创新活动资助两大类别的评价指标体系，并对指标体系的实施评价流程进行了设计。

关键词：财政科技投入；绩效评价；指标体系；优化

中图分类号：F8127 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）08-0136-05

一、财政科技投入绩效评价文献综述

理论界对财政科技投入绩效评价的研究起步于上世纪80年代，形成了一些著名观点并指导着政府实践。国外Kerssens和Cook指出财政科技投入绩效评价早期应该更多地关注对战略方面的绩效评价，中后期则应该更多地关注运营方面的绩效评价[1]；Brown和Avension提出了用来评价R&D实验室的科研活动的分析框架和方法[2]；在基础研究的绩效评价方面，国外学者的研究较为深入[3～5]。在这一系列研究基础上，发达国家建立了系统的政府科技投入绩效管理制度，将科技投入绩效分析和评估作为科技资金管理的一个重要环节，以追求投入-产出的最大效率。如：美国国会在1993年通过了《政府绩效与结果法案》（GPRA）[6]；欧盟则于2001年9月颁布了14项国家科技评价基准指标[7]；日本主要是由一些归政府直接管理的事业评估机构和专业性评估机构来进行财政R&D项目的投入产出绩效评价的[8]，基本建立了开放型的科技资金研究评价体制，使科技评估发展到一个新的阶段[9]。

国内对财政科技投入绩效评估的研究主要集中在两个方面：一是宏观层面（包括国家和地区），研究主要分析财政科技投入对国家和地区经济发展的作用。赵红光[10]、师萍等[11]、李石柱等[12]、张玉赋等[13]、罗卫平等[14]、张青等[15]、谢虹等[16]做了有益的探索，他们主要探讨如何构建科学的指标体系，并用典型地区的实践数据进行了实证。二是针对具体的财政科技投入项目，研究财政科技投入的评估思路、方法和评价指标体系。谢福泉等从集中程度、离散程度和协调程度三个方面，将财政科技投入评估指标分为目标层、要素层和指标层三层[17]；邓向荣、刘乃辉和周密以我国国家科技计划项目为例，在政府科技投入绩效评价指标有效性分析的同时针对影响政府财政科技投入绩效的成因进行了对策研究[18]；余振乾和余小方构建了创新性研究项目绩效评价指标、科技产业化项目绩效评价指标以及科技基础条件平台建设项目绩效评价指标三类评价指标体系，并从系统的构成和流程对指标体系进行了研究[19]；胡兴旺从过程管理的角度对财政支出项目的绩效目标、指标体系、绩效评价、结果应用等进行了分析和探讨[20]；赵丽娟从基础研究绩效评估的产生与发展、评估方法、评估指标体系的构建以及评估结果的利用方面评述了目前基础研究的绩效评估方法，并提出了基础研究绩效评估的改进思路[21]。

以上研究对本文的探讨具有很好的参考价值，特别是基于项目层面的评价思想、方法及部分评价指标体系将会被引用，但由于区域和科技投入项目的特点不一样，目前没有一套指标体系是被公认的、直接可用于操作，因此有必要选准具体区域和特定项目做深入研究。

二、财政科技投入绩效评价的问题与优化目标

（一） 指标体系通用化，体现不出科技项目绩效特点

目前，财政科技支出绩效考评指标并未真正建立，而是建立在财政专项资金绩效考评的通用指标体系上，该通用指标体系主要将项目归集为产业发展、民生保障、基础设施、行政运行四大支出类，对于指标权重的确定、定性指标计分等也缺乏有针对性的方法，没有体现出科技项目的侧重点和特性，仍处于粗放状态，导致考评结果在后期一定程度上难以利用，横向也欠缺可比性，这是由科技支出多样性、专业性与财政部门作为考评组织实施行为主体间的矛盾所决定的。因此，下一步的优化工作应重在“细化”，按照突出重点与全面系统相结合、相对性与统一性相结合的原则，设计出不同支出类型、不同层级、不同地区的科技财政投入绩效指标。

（二）科技主管部门对目前绩效评价工作参与度不高

由于目前的财政绩效评价工作主要是财政部门组织开展，科技主管部门在其中主要是扮演协助和配合的角色，一定程度上并未真正融入到绩效评价工作和运用绩效评价成果的工作中。若能够由科技部门牵头，从自身管理需要出发形成一套有序、规范、完整的考评制度，将对科技主管部门的工作开展和监管起到一定的完善作用，很大程度上能促进系统内部对资金效益和项目运行的关注，及时调整偏差，对科学申报项目、项目流程控制和科技资金管理都大有裨益。

（三）数据统计口径不一致、资金核算管理制度不衔接

由于科技主管部门在整个财政资金绩效评价工作中处于被动状态，并没有与财政考评方建立一种完善的对接机制来共同管理科技资金，使财政资金发挥其应有的作用，更不用说主动运用财政绩效考评的结果对于以后年度的部门预算安排具体指导和调整，由此时常会造成资金效益统计口径不一致、资金核算管理制度不衔接等问题。因此，有必要在科技系统内部形成一套参照财政绩效考评制度，在实质上能与该制度相匹配的更细化、更有针对性的科技资金绩效考评体系。

（四）评价结果的运用缺乏制度约束和保障

财政科技投入绩效考评是一项系统工程，涉及到多方利益，如果没有相应的制度约束和保障将很难开展下去，即便得到考评结果，也无法从制度层面进行规范和运用成果。当前的制度规范主要由财政部门制定，无法切实落实在对科技项目的考评过程中。同时，由于科技项目本身就可细分为多类具有不同特点的项目，当前由财政部门作为考评主体，难以在考评范围、内容、指标体系、考评方法等方面进行平衡、规范，导致随意性很大，模糊评价内容多，影响考评结果的可信度。因此，必须在科技行业内建立体现项目特色的评价体系，将考评工作制度化，并明确其在整个财政资金使用、监督过程中的作用，增强财政科技支出绩效考评工作的权威性。

如果不改变目前的财政科技投入绩效评价现状，很有可能导致财政科技投入项目绩效考评工作流于形式，无法为科技主管部门及财政部门提供切实有力的决策依据，影响科技工作大局。为进一步做好绩效评价工作，就需要从科技主管部门的角度考虑问题，根据财政科技投入的主要类别，不同类别项目的评价指标体系、评价方法及标准，并对重大、重点科技攻关项目进行实证研究，完善科技计划项目绩效评价制度和体系，对政府财政科技投入效率和使用效益提出有针对性的评价方式。

三、财政科技投入的绩效特征及主要表现形式

财政科技投入绩效是指财政科技投入在一定时期内与其目标相比的实现程度、产出成果、经济效益[22]以及对科技发展产生的主导性和带动性等社会效益及影响效果。因此，科技投入的产出不完全体现在投入带来的直接经济产出上，而是以多种形式、多种方式显示在不同的时间、方面和领域。具体来说，财政科技投入的产出不仅包括直接经济效益，如高新技术产业产值、利税总额、出口创汇等；还包括在科技成果方面的产出，如专利申请及授权、科研成果及获奖、人才培养等；也包括在社会、经济和科技等方面带来的间接影响，如带动社会科技资金投入金额、派生的新项目数量、签订的技术合同收入、新增就业人数、节能减排指标、环境质量提高、人民生活改善等等。因此，财政科技投入绩效呈现出如下基本特点：①公共性；②间接性；③时滞性；④差异性和多样性；⑤一定程度的不确定性；⑥难以准确度量性。

由于财政科技投入的绩效具有上述诸多特点，为科学有效地评估带来了较大困难。本文拟在前人的研究基础上，针对四川省财政科技投入现状拟定优化原则，并对财政科技投入项目类别进行划分，再按照财政科技投入绩效产出的递进关系，从①科技成果方面的产出：技术进步与技术创新水平；②资金的间接影响：财政科技投入的带动效应；③资金产生的直接经济效益；④资金带来的间接效益和社会效益4个方面，加上项目的执行完成情况（管理绩效），共计5个方面来考量其绩效，对每一个方面选取一些公认的统计数据或专家评测来获取数据。

四、财政科技投入绩效评价指标体系优化和构建

（一）财政科技投入指标体系优化的主要原则

财政科技投入绩效评价指标体系设计，除了遵循指标选取科学性、指标之间避免相关性、定量指标与定性指标相结合等通用原则外，还应重点突出以下原则：①系统性原则；②层次性原则；③针对性原则；④可操作性原则；⑤导向性原则；⑥体现间接绩效原则。

（二）财政科技投入类别划分及指标体系优化思路

1 财政科技投入的类别划分

财政科技投入的类别划分有不同的标准，典型的归类方法包括：①根据财政科技投入的方向可划分为创新性研究类、科技产业化类和创新能力建设类；②根据科技活动的属性可划分为基础研究、应用研究、试验发展、研发成果转化、科技服务5大类[23]；③根据财政科技投入支出功能可划分为基础研究、应用研究、技术研究与开发、科研条件建设等4大类。

对财政科技投入项目类别的划分应该既能体现财政科技投入的投向特点又要包含功能特征，更要使操作具有可行性。本文以四川省情况为例，依据近年来专项资金支出情况，并结合其他省市的项目归类划分情况，将四川省科技项目划分为两大类：

（1）创新环境与能力建设项目。创新环境与能力建设这类财政科技投入的目标是营造科技创新环境、引导科技发展、促进产业结构调整，构建四川省整体创新能力，具体包括：①科技培训计划；②产学研创新联盟合作；③国际合作计划；④技术市场及成果交易计划；⑤成果转化平台；⑥科技成果转化项目。此类项目财政资金起到的引导性、带动性作用较强。

（2）创新活动资助项目。创新活动资助类财政科技投入，包括从基础研究、应用研究、科技成果转化及科技服务等一系列活动。具体包括：①科技支撑计划；②软科学计划；③青年基金；④重点新产品计划；⑤应用基础计划；⑥战略性新兴产品计划。此类项目的特点是政府将资金拨付（包含补贴）给企事业单位专款专用，财政资金主要起到支持、奖励、补贴的作用。

2指标体系构建思路

根据对财政科技项目分类的划分，财政科技投入绩效评估体系按层次进行构建，可分为目标层、要素层和指标层，其框架体系如图1所示。

（1）目标层（一级指标）：是针对不同类别的财政科技投入项目绩效的总体评价目标。

（2）要素层（二级指标）：是财政科技投入绩效的主要体现。选择项目计划执行（完成）情况、技术进步与技术创新、财政科技投入的带动效应、直接经济效益、间接效益和社会效益5个方面构成二级指标。

（3）指标层（三级指标）：由可以具体反映评价目标特点及要素层含义的定量或定性指标组成。三级指标中有相同的，也有不相同的，且权重不尽相同，主要以准确反映不同评价目标和不同项目类别的绩效为准，具体指标选取和权重赋值是财政科技投入绩效评价的关键所在。

（三）财政科技投入指标体系的设计

1.创新环境与能力建设的评估指标体系

创新环境与能力建设类项目是由政府主导的，以提升区域整体创新能力，营造良好科技创新环境、提供科技服务、引导科技发展、促进产业结构升级为目的。它是整合、利用及共享社会、经济、科研条件资源，使得地方、企业及科研院所的优势资源可以得到充分利用，同时为企业的发展提供必要的支持，以促进地方经济社会可持续发展和支撑地方科技创新与进步，提升科技实力、改善科技环境等，但这种项目的直接效益难以立即体现并得到合理测量，因此其测量指标要侧重间接效益，更要体现其服务特性、引导性、带动和影响力，以及在资源整合、人才培养、环境改善等方面所起的作用。其评价指标体系如表1所示。

2.创新活动资助的评估指标体系

创新活动资助类项目涵盖了从基础研究到科技服务等一系列活动，涉及到技术创新链上的各个环节。客观地说，要对这样一大类项目建立统一的评估指标体系，指标的数量必然要多，体系势必会变得庞大，但对具体项目评价的操作性就有所降低。因此，本文考虑一个相对繁简适中的指标体系来提高评价工作的可操作性，如表2。在实际评价时，还可根据项目的创新属性和特点进行取舍。

五、绩效评价的实施流程设计

鉴于全国各地（包括四川省在内）财政科技投入的绩效评估都处于刚刚起步阶段，绩效评估的原始数据均相对匮乏，绩效的实现过程、作用机理尚未完全被揭示的现实情况，因此在项目层面的财政科技投入绩效评估的方法选取上，推荐选用专家评价综合计算法。该方法适用于历史资料不足或不可测因素较多的情形，对目前财政科技投入项目的绩效评估较为适用。本文的评估程序设计如下：

1.确定评估对象。并非每一项财政科技投入都必须评估，可根据投入额度、关注重点、战略规划等有选择地进行评估。

注：由于这一类别的科技项目种类较多，具体针对某一评价对象，可能22个三级指标会出现不适合项目特点的情况，届时评价组织可决定不做考核，将该指标的权重按比例分配给其他指标 2.出台相关文件，明确评估要求。为了让项目承担单位明确绩效评估的意义和要求，科技管理部门应该出台相关文件，对此项工作的目的、意义、程序、评价依据、目标分解及数据填报内容等给予明确规定和要求，以引导和规范项目承担单位顺利开展绩效评估的前期准备工作。

3.项目承担单位自评。项目承担单位应按照相关文件和合同要求，在项目进行过程中做好相关数据和信息的收集整理工作，在项目完成三个月内完成自评报告（含项目评价指标表）。

4.数据核实。科技管理部门在收到项目单位自评报告后，需组织核实填报数据，对照绩效评估要求检查数据是否完备、合理，需要时可要求项目承担单位进行补充和完善。

5.绩效评分。在完成以上工作的基础上，由科技管理部门组织相关专家，根据对应的评价指标体系要求进行评分，由管理部门进行综合计算得出评估分值。

6.得出评估结论。在综合有关专家的意见基础上得出初步评估结论，初步评估结论反馈给项目承担单位征求意见，无异议或无充分理由要求修改评估结论，则评估结论成立。若项目承担单位有新的补充材料（限于自评后直接与项目相关的材料），科技管理部门可酌情根据评价标准对相应指标的分值进行修改，并重新计算出绩效分值，得出评估结论。

7.评估总结。每年完成评估工作后，建议都对评估工作进行总结，对评估结果和存在的问题进行分析，并提出相关的政策性建议。对重点项目可召开相关部门座谈会，对评估工作开展及完成情况、工作中存在的问题进行总结，为今后开展财政科技投入绩效评估工作积累经验。评估总结材料发至相关接受评估的单位，以鼓励先进、鞭策后进。

8.结果应用。绩效评估的结果应用将对以下科技管理工作起到积极作用：一是提高科技统计数据管理水平，有利于数据资料的收集、整理、归档；二是作为对相关项目主管部门、承担单位和项目相关人员信誉与能力评价的重

六、结论与展望

本文以四川省财政科技投入绩效评价中存在的问题及优化目标为出发点，依据财政投入的绩效特点和绩效主要表现形式相关研究，确定了优化设计原则及思路，围绕财政科技投入项目类别特征构建了创新环境与能力建设和创新活动资助两大类别的评价指标体系，并对指标体系的实施评价流程进行了设计。该设计相对目前四川省通用型的财政科技投入绩效评价体系有一定程度的优化，针对科技类项目特点有具体体现。而且，本评价指标体系对于财政科技投入评价的不同对象、内容和要求具有开放性，可针对绩效评价实际合理增减三级指标，以构成更有针对性、实用性和准确性的项目评价指标。

但本文的评价体系并未对评价指标的权重进行具体的确定，这需要结合具体评价项目，采用层次分析法、专家经验判断法等予以确定，按其重要性程度直接给出权重分值，并进行归一化处理。本文尚未对一个具体项目做出具体实际评价，这需要在后续的研究中不断加以实践，使财政科技投入绩效评价目标更具体，指标更量化，体系更完善且具操作性。

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关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系

烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。

通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。

一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断

为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。

通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。

1.考核指标体系系统性不强

烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。

2.部分考核指标不合理

部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。

3.指标评价标准不明确

在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。

4.关键业绩指标不突出

对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。

二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策

1.系统设计绩效考核指标体系

将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。

2.优化原先不合理的考核指标

绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。

3.明确考核指标的评价标准

明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。

4.突出与关键业绩相关的指标

应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。

三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计

根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。

1.采供部负责人KPI指标的设计

绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。

根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。

2.采供部人员KPI指标的设计

将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。

每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。

四、研究结论

通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。

参考文献

[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50

[2]易，黄阳.桃江县烟草企业绩效改革的新思路[J].企业家天地，2012（9）：26-27

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【关键词】烟草商业企业、适用性绩效、考评管理

1 企业绩效考核在企业管理中的作用

企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现[1]。也可广义理解为，“绩”为业绩（经营效益水平）、成绩（综合管理水平）；“效”为效益（财务运营成效）。科学理解有助于提高我们对企业绩效考核管理重要性的认识。

1.1 保障绩效任务的完成和提高。企业将绩效任务、过程管理以指标形式分解落实到具体部门和岗位进行考评，并合理有效利用考评结果，将考评结果与干部职工切身利益挂钩考核，有效加大员工压力和动力，促使员工认真对待，努力完成任务。

1.2 有助于提高员工综合素质。系统的绩效考评有助于战略的落实传达[2]，发挥绩效指标的导向作用，引导员工围绕企业共同目标和要求开展工作。科学的绩效考核指标，涵盖了影响企业发展的关键业绩指标和衡量自身品质、行为形象评价指标，促使员工努力提高工作能力，更加注重行为表现，才能在考评中取得理想成绩。

1.3 提高人力资源管理水平。通过考核，可检验各员工对现有岗位的适用性，工作能力、行为表现与岗位管理的匹配性，为企业合理分配人力资源，保障员工对所任岗位的适应性提供基础信息，以推进企业员工队伍建设。

1.4 保障员工利益分配和奖惩实施的公平性。许多企业或多或少存在干多干少一个样、干好干坏一个的不良现状，绩效考核的科学实施和合理运用，可保障员工利益分配和奖惩实施的公平性，也能使企业内部形成良性竞争的氛围[3]。

2 企业绩效考核实施中存在的问题

2.1 重生产经营目标考核，轻基础管理。部分企业注重目标管理，以目标完成定奖惩，对基础管理，尤其是保障关键业绩指标实现的过程管理和一般业绩指标未予以重视，未纳入考核，导致对环节工作推进情况缺乏监控和预见，待考核期临近时，发现最终目标难以完成，企业则一点补救措施都没有。

2.2 指标体系不科学、不合理。考核职能部门受管理水平、业务技术等因素限制，对考核指标制定的方法方式掌握不够，或觉得考核指标制定及其带来的监控测评、结果应用的一系列工作程序多、量大等，简单制作考核指标，导致一些指标空泛，可操作性不强，或难度不大。

2.3 指标评价标准定义广泛，难以评判。如品质特性、行为过程方面指标的评判，要求考评主体对考核对象具备日常了解的条件并对考核对象进行日常监控。

3 烟草商业市级公司组织绩效考评体系的构建设计

市级公司对直属单位（部门）的绩效考评，应采取“组织绩效考评体系”，并侧重于工作结果型的绩效考评[2]。考评结果应用于直属单位（部门）管理层的奖惩激励约束，那么管理层领导成员的品质特性、行为过程的考核又必不可少，鉴于上述2.3存在的问题，则应将反映品质特性、行为过程的部分主要指标科学地纳入到工作结果型的绩效考评指标中，如“处理工作有条不紊”纳入办公业务的文件办理、督办事项等指标，将“调研能力”纳入政工管理的考核范畴等，需要我们科学地对直属单位（部门）的考核指标体系进行设计。

3.1 绩效考评体系的总体架构设计。绩效考核的总体架构由指标体系、评价沟通、结果应用等方面组成，其横向架构采取“目标考核+过程考核”的模式，纵向架构为“市级公司考核各直属单位（含机关部门，下同），直属单位考核下属部门，下属部门考核员工”的三级考核模式。

3.2 指标体系设计。指标体系由“关键业绩指标+基础管理指标”组成，关键业绩指标（战略目标）由生产经营目标、质量指标、财务运行效益等支撑企业经营发展的指标组成，基础管理指标（战术目标）则涵盖办公管理、财务内控、安全生产、质量体系运行等市级公司各部门职责管理内容的或支撑业绩目标实现的因素指标。

（1）关键业绩指标的制定。指标来源于公司年度或考核期的战略性目标分解，由上级主管部门下达和本公司研究制定，形成公司级关键业绩指标库。明确各指标责任部门、考核时间、保障措施。围绕指标库的具体指标及其保障措施等，合理设计和编制各直属单位、各考核期的关键业绩考核指标表，明确各指标定义和评价标准。

（2）各类考核指标的权重界定。根据经验判断法[5]，考核领导小组制定各考核分表在指标体系中所占的权重，而各分表中的具体指标分值则由制定部门予以明确。

3.3 绩效评价与沟通。

（1）考核目标的沟通。企业应及时与考核对象沟通，征求其对考核指标的意见，并进行合理化修订后，以适当方式将考核指标传递给考核对象，为考核对象指引工作方向和目标。对于考核期内出现战略调整等原因需要再次修订考核指标时，企业应给予再次修订的机会。

（2）考核评价主体的组成。市级公司应从各单位（部门）选取合适的人员，组成能够胜任绩效考评工作的考核评价人力资源库。对各直属单位实施考核时，从人力资源库中选取人员组成考核评价主体。公司应开展一定的培训学习，提高考核评价人员纪律性和综合能力。

3.4 考核结果应用。应建立科学合理的考评应用体系，促进人力资源管理信息共享。将考核结果合理用于企业管理改进、绩效奖惩、干部职工职务任免、岗位调整、评先奖优等工作，有效地将企业目标管理与人力资源管理有机结合，发挥考核管理效应最大化。

（1）用于企业管理改进。企业考核结果，总结分析考核期内各项工作取得的成效、存在的问题等，督促责任单位对存在问题进行整改落实，实现考核管理助推企业管理上水平的目标。

（2）作为绩效工资发放的依据。市级公司划定奖惩分数线、奖惩规定，按考核得分依照奖惩规定兑现各直属单位（部门）、机关各部门绩效工资，保障其待遇的公平性。

（3）作为检验干部职工综合素质能力的依据。一些单位通常将品质特征、行为过程考核结果作为衡量员工综合素质能力的依据，由于主观因素导致误差、个人偏见等现象，将此类考核结果与员工切身利益挂钩时，会使部分考核对象不服，导致产生员工内部矛盾。公司将上述工作结果型的绩效考核结果，设定优劣等级，并明确对应的分数线。某公司设定了优、良、中、一般、不合格五个等级标记，对应分数为100分以上（优秀）、95-99.9分（良好）、90-94.9分（中等）、85-90.9分（一般）、84.9分以下（不合格），此结果作为员工职务任免、岗位调整或培训提高的依据，公信力比较强。

4 结语

本文从一般角度分析了该企业绩效管理中存在的共性问题，并根据实际提出一些设想。而在实际工作中，需全面深入学习和领会人力资源管理方面的知识，并对企业各方面进行综合分析，在此基础上灵活掌握相关方法，逐步探索出更加合理的绩效考评措施，有效推进企业人力资源管理。

参考文献

[1] 周国光.李祥义.王楠.俸芳编著.长安大学会计系列教材 财务管理学（修订版）.西北大学出版社，2001年09月第1版

[2] 安鸿章等.国家职业资格培训教程 企业人力资源管理师（二级）.

[3] 杜斌.烟草企业人力资源管理中绩效考核机制的研究[J]，人力资源

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论文关键词: 高校教师; 工作特点; 绩效评价

教师评价是以教师的教学和科研绩效为对象的评价活动，对教师评价的研究源于20世纪50年代的西方。查尔斯博比特把运用于企业的管理理论与方法移植到教育领域，将教师的教学活动纳入到一种程式化的规范体系中来。这种方法克服了以往教学过程中的随意性，在一定程度上推动了教师教学质量的提高。然而，教师的工作是一项复杂的脑力劳动，完全按照企业流水线标准设计的管理模式是对高校教学工作管理的简单化处理，过分依赖此类评价手段则会一方面难以维持或充分调动教师的工作积极性，另一方面也给教师本人造成了巨大的压力和心理负担。随着公众对教育关注程度和对高校教学质量要求的提高，近年来我国也在高校管理中引入教师评价机制并逐步加以推广。实践表明，作为实施学校教学管理的一项重要手段，以教师业绩为导向的教师评价体系对保障教学质量、提高教师的专业技能起到了一定的激励作用，但也表现出许多未尽人意之处。教师工作具有其自身的特点，如何进一步完善高校教师评价体系是我们面临的重要课题。

一、 高校教师的工作特点

(一) 教师工作的创造性

大学是培养高级人才、研究高深学问、孕育高新技术的文化组织。随着社会的发展与知识经济时代的来临，大学教学中往往要对许多尚无定论的问题进行深入探讨。大学教学不能仅仅依靠教师教学经验的积累，还需要教师具备相当的科研、学术水平作为支撑。大学教师如果无能于学术研究，无法使教学过程带有研究性质，那么传授的知识也必定是僵死的，体现不出鲜明的科学追求精神，也就无法进入高水平的教学境界。这就要求大学教师具有创新精神，积极探索，从而使教学工作充满活力。科研是大学教师创造性最为集中的表现，大学教师只有了解和把握自然科学和社会科学研究的前沿成果，才能自觉地探索新知识、创造新技艺，形成丰厚的教学底蕴，为社会服务创造条件。因此，教师的劳动不是简单、重复的劳动，而是不断推出新的劳动成果、增添新的教学内容的创造性劳动。

(二) 教师工作的复杂性

高校教师面对的是具有一定生活经验、文化知识和抽象思维能力的成人。由于学生的来源、经历和年龄不同，生理、心理发展及知识水平都存在着较大差异，因而高校教师的工作对象具有复杂性和多样性的特征。教师要遵循高校学生成长的规律去教育和影响学生，不但要具备深厚的专业知识，还必须掌握传授知识、培养创新型人才的手段、方法和艺术。从某种意义上说，方法比知识更重要、更复杂，因为要想在各种不同的条件下实现预期的教学目标，教师不仅需要运用多方面的知识、能力，并投入充足的时间，还要对教学方法和策略进行适当的调整和变通。可见，高校教师不仅要具有较高的思想政治水平、渊博的专业知识、丰富的教学经验和独立的科研能力，还必须具备与教学有关的多种能力，如分析钻研教材的能力、对学生心理的把握能力、课堂组织管理能力、较好的语言表达能力、较强的实验操作能力、思想工作能力、社交能力、自学能力、创新能力以及应用先进的教学技术的能力等。

(三) 教师劳动成果具有部分隐蔽性

如果将人才比作产品，那么大学教师就是产品的制造者，其工作任务就是生产加工这种特殊产品。因此，教师的劳动成果不是以物化的形式表现出来的，而是以一种潜在的因素存在于学生身上的，要界定某一位教师在其中所起的作用也是相当困难的。学生质量如何，需要在工作若干年甚至更长的时间以后才能表现出来。可见，教师的劳动成果具有一定的隐蔽性和滞后性，评定教师的劳动成果既要考虑现实的教学效果，又要考虑可能发生的潜在效果和社会效益。此外，大学教师的工作不是局限于校内，他们没有明确的工作和休闲的时间界限，一些敬业的教师往往是全天候工作的。因为教师的思路不能机械地受时间和地点的限制而中断，具有一定的连续性;教师劳动中的创造性灵感也往往具有较强的偶然性。因此，大学教师工作的努力程度、成果及价值都不能简单地采用量化评价方法，对教师工作的管理也不能简单地运用指纹签到等手段。

二、 高校教师绩效评价中存在的主要问题

(一) 评价内容和标准未能全面反映高校对教师素质的要求

绩效评价的内容应全面反映高校对教师素质的要求，因为教师评价的内容是否科学合理直接影响教师评价的质量。完整的教师评价应包括绩效评价、能力评价、态度评价和潜能评价等方面。事实表明，我国目前的高校教师绩效评价的内容大体上是以教师教学的绩效，尤其是以课堂教学技能、效果以及科研成果的数量作为评价的主要内容。尽管对这些内容加以评价简便易行，但它们都属于任务绩效的范畴，即高校教师的职责范围所规定应该完成的工作或任务，因此通常只能体现教师教学和科研的外在显性结果，而无法反映教师在教育教学过程中长期付诸的心血和努力。这种评价体系将评价内容和标准局限在狭窄的范围内，使更多有价值的信息和内容无法获得应有的认可和肯定，严重影响了高校教师的教学创新动力和自身潜能的发挥。

(二) 评价结果的客观性、权威性和公正性有待提高

教师评价是评价者对教师工作进行的评判，它实质上是一种价值判断。因此，评价者的价值观念、理论水平、实践经验和职业道德等因素都或多或少地影响着评价的过程与结果。在目前对高校教师进行评价的过程中，评价者主要由学校的主管领导、相关职能部门的管理人员、教学督导人员和学生等组成。部分评价者(如学生)并不一定具备评价所需的专门素质或者完全知晓调查和评价的真实意义，他们有时会凭借主观感觉或印象，根据个人的偏好和经历等，通过有限渠道获取的相对片面、表面化的信息对教师作出评价，从而使评价的客观性、权威性和公正性大打折扣。为了取得较为理想的评价结果，教师一方面会更加顺从于评价指标及对这些指标加以考核的行政机构;另一方面则会相应降低对学生的要求，因为“一个教师是否受学生的欢迎，同教学的本质无多大的关系;教学的目的是使学生理解一门科学，学生认为教师教学中的不足，可能是由于学生缺乏经验和没有以长远的观点考虑问题，或是他们只是追求快乐的原则。这种评价方式带来的最直接的负面作用是老师对学生的要求降低了”。

(三) 评价过程和结果对高校教师的长远发展的作用有限

按照功能和作用的不同，评价可以分为终结性评价、诊断性评价和发展性评价。终结性评价指在某项活动告一段落时，对个体工作最终成果或成就作出的价值判断;诊断性评价指在某项活动开始前，为使其计划更有效地实施而进行的预测性评价或对评价对象的基础、条件作出的鉴定;形成性评价指在活动过程中用以调节活动过程，保证目标实现而进行的评价。目前的高校教师评价主要是根据教师个人过去的工作表现判断其完成教学任务的情况，作为奖惩、晋升以及是否聘任的主要依据。这种评价一般是在学期末或学年末进行的，是一种终结的、行政性的评价，注重的是评价管理职能的实现，强调高校工作目标的完成以及对高校教师的规范和约束作用，但也忽视了评价促进教师持续成长与发展的功能，没有考虑对教师产生发展专业的动机和需求的激励和引导，因而容易损伤教师的工作积极性、压抑教师潜能的发挥并扼杀教师创新精神的培养。此外，评价反馈是当前高校教师评价中最为薄弱的环节。被评教师往往只知道评价的最后等级或成绩，却并不知晓这种结果所代表的真实含义，也不清楚自己的不足和优势所在。由于缺乏积极的结果反馈，高校教师难以有机会了解学校组织期望与自身表现的拟合程度，也没有机会表达自己对于评价结果的看法、意见以及进行必要的申辩或补充，这是广大高校教师在评价中表现出不安、疑虑、恐惧甚至排斥心理的重要原因之一。 　三、 改进高校教师绩效评价的思路与建议

教师的工作不同于企业生产，其周期长、创造成分高、复杂性鲜明等劳动特点决定了教师劳动成果的非同质性及成果鉴定的复杂性。高校教师绩效评价应当依据这些特点进一步加以完善。

(一) 坚持以教师发展为本的评价理念

教师是学校的主体，教师的专业水平决定学校的办学水平，没有教师的专业发展就不可能有学校的发展。以促进教师发展为本就是把教师的发展目标与学校的发展目标统一起来，并通过教师专业技术水平的不断提高获得学校组织目标的实现和学校的发展。因此，实施发展性教师评价的学校应制定自主发展的规划，并把教师的专业发展作为学校发展规划的重要内容之一。以教师发展为本，意味着对教师的评价不是自上而下的强制性评价，而是把唤醒教师内在的发展需求作为实施评价的前提条件。按照这样的要求，学校应创设宽松和谐的发展环境，激发教师的内在发展动力。在这种情况下，教师参与并接受评价、寻求发展不是迫于行政管理的压力，而是源于教师内在的发展需求。教师在自我发展需求的驱动下，需要并主动寻求外在的支持和帮助。这样，评价就成为一种为教师专业发展提供的服务、指导和帮助。从本质上看，发展性教师评价能强化评价的诊断和教育功能，改变教师个人发展长期以来处于自发的盲目状态。以教师发展为本的评价并不是简单地给教师一个评价结论，而是从诊断教师的教育行为入手，引导教师对自身发展的现状进行深刻反思和分析，让教师清楚地认识到自身的优势、不足和发展的潜力，并以此为基础制定出切实可行的个人发展规划和发展目标。

(二) 优化教师评价指标体系

高校教师的工作具有创造性、复杂性和隐蔽性等特点，因此绩效评价不能照搬照抄一般企事业单位的绩效考核指标，而应根据教师工作的特点，结合实际情况制定合理的评价标准。国内外大量研究表明，影响大学教师教学效果的背景因素非常复杂。因此，高校教师评价的内容应尽可能涵盖影响教师工作绩效的多种因素，将教师影响学生发展的潜在的不易观察和量化的因素，如教师的敬业精神、奉献程度、工作的主动性和创造性、合作精神与行为等，以及影响教学效果的背景因素，如课程性质和特征、学科特点、学生对所学课程的兴趣和对学习效果的预期、学生年级以及班级规模、学生的性别与年龄、教师的职称与年龄、教学条件和教材选用等都纳入评价视野，并在评价指标体系设定时，在共性指标内容的框架内选取若干有价值的教师个性要求，以使评价更符合高校教师的工作特点。这样做有利于教师主动性、积极性和创造性的发挥，有利于教师之间的协作和独特的教学风格的形成，也能鼓励教师重视整个教学过程中职责的履行，重视自身素质的全面提升和学生全面素质的培养。此外，在高校教师评价中应采用定性评价与定量评价相结合的方式。因为定性评价方式更容易结合高校教师的工作特点，更能体现对教师的需要、情感、价值和志趣的关注，也更有利于将教师工作放在特定的环境与生活背景下去理解，准确把握教师工作实践中的观念、知识、价值与信念等诸多描述性的内容，进而激活教师主动而持续性的专业学习和发展的内在动力，实现教师评价的根本价值和目标。而定量评价具有准确、高效、说服力强、易操作等优点，二者结合才能对高校教师工作进行全面辨证的综合分析，这既体现了对教师发展的关注，也使高校教师评价更为准确、科学。