多元化战略公司案例精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇多元化战略公司案例，期待它们能激发您的灵感。

篇1

二十世纪 50 年代,着名学者安索夫(Ansoff,1957)[1]对多元化首次进行了定义。随后,多元化被公认为是用来提高企业竞争力的重要战略之一,企业纷纷进行多元化尝试。西方国家最早采用多元化战略,基本遵从“专业化到多元化再到归核化”这样一条战略演化路径。西方主流思想认为多元化有损于企业绩效,因大多数企业在归核化之后财务绩效有所好转,但这一结论并未得到普遍认可。而中国企业基本经历了两次多元化变革,第一次是在 20 世纪 80 年代,这次尝试基本以失败告终,在经历过强化主业,业务重组之后,很多企业又开始了新一轮的多元化尝试。20世纪后,市场经济体制不断完善,经济环境出现新一轮繁荣景象,国内许多民营上市企业开始“试水”多元化,以求进一步的发展和业绩的提升。与国有企业相比,民营企业具有更高的不确定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能选择多元化战略,以降低风险。与此同时,中国特殊的经济环境,导致国有企业与民营企业之间存在不对等的市场地位,民营企业受到的竞争更为激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性倾向,民营企业很难实现在某一地域的大规模扩张。因此,民营企业要想发展壮大,必须要涉足多个行业领域(李善同,2004[4];黄赜琳、王敬云,2006[5];陈信元、黄俊,2007[6])①。然而,在现实社会中,民营企业实施多元化战略的结果大相径庭,并不是所有的企业都实现了业绩的提升,甚至一些企业因为多元化而走向失败。如:德隆集团,经营领域遍及食品、工业、旅游、汽配及种业等,最终却因资金链的断裂而导致破产。可以说,多元化的失败并非表现在方向领域的选择失误,或者是选择时期和经营方式的错误,而是由于债务比例不合理、投融资失败、资金链断裂等财务原因导致②。因此,企业战略与财务能力之间一定存在着密切地联系。

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1.2 研究思路与方法

本文借鉴《中国上市公司多元化的动因和绩效研究》(林晓辉,2008)[7]、《我国民营上市公司多元化经营的绩效和动因研究》(侯博亚,2012)[8]等文,以及覃志刚的《企业多元化经营绩效:理论与实证》[9]一书,在此基础上构建出本文的研究框架。从财务能力视角切入,研究多元化战略的选择动因及实施绩效。研究思路,本文力求脉络清晰:第一步,阐明文章的写作背景和理论基础;第二步,针对浙江省民营上市公司进行实证分析,研究事先财务能力对多元化选择的影响以及多元化的实施对事后财务能力的影响;第三步,对雅戈尔集团和杉杉股份进行案例分析,通过回顾案例企业的多元化战略历程,分析多元化战略与财务能力之间的关系。第四步,总结财务能力与民营上市企业多元化的关系,并提出对中国民营企业发展的启示。最后指出文章存在的些许不足与改进的方向。本研究旨在达到以下目的:第一,在已有研究成果的基础上,对多元化战略的主要理论进行总结,并构建出综合评价指标以反映财务能力。第二,通过对浙江省上市民营企业数据的实证检验,分析事先财务能力对多元化选择的影响,验证多元化选择的契机是否和财务能力水平有关,以及具有什么样的财务能力会促使企业进行多元化选择。第三,通过 T 检验,分析多元化战略实施对事后财务能力的影响,剖析民营企业选择多元化战略是对是错。第四,通过对雅戈尔集团和杉杉股份的双案例对比分析,深入探究多元化战略与财务能力之间的关系。最后,希望通过本研究能够揭开财务能力与多元化战略之间的神秘面纱,为二者千丝万缕的关系理出一些头绪,以期能够推动学术界及企业家对于多元化战略的深入思考。

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2 概念界定与理论文献回顾

2.1 民营上市企业界定

民营企业是一种具有中国特色的本土企业,具有自身的特点。目前尚未对民营企业有一个公认、明确的界定。学者李亚(2003)[11]综合了已有的观点,将民营企业划分为四类,分别是宽派、次宽派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范围仅包括非国有控股民营企业、个体企业和私营企业。对于民营上市企业的界定,学者基本采用的是以第一大股东或控股股东的性质来进行判定。本文的界定原则为:在 A 股上市,且由自然人或国内民营企业控股的企业,消除了 B 股及境外上市的影响。鉴于控制权划分的复杂性,以第一大股东的性质来判定是否属于民营上市企业,具体筛选流程见图2.1 所示:

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2.2 多元化战略概述

国内外很多学者都对多元化的概念进行了定义。其中,美国学者高特(-Gont,1962)[12]的定义“一个企业所活动的行业数目的增加”清晰明确,很适合操作层面,尤其是实证分析研究。因此,本文遵循这一观点。

2.2.1 多元化程度的衡量

财务经济理论认为,企业多元化是以灵活调度企业的资源和能力为基础,以便把握那些能够带来财务收益的经营机会。它通过企业内外部投资改善财务资源的分配来实现。随着竞争的激烈化,仅涉及单一行业的企业所承担的经营风险与政策风险更大,不确定性更强。为了避免“把鸡蛋放在一个篮子里”,多元化可以有效分散风险。另外,业务的多元化可以保证收益的稳定性,用盈利能力较好的项目来抵消亏损项目带来的损失,现金流的波动性亦变小。多元化企业可以通过内部资本市场来实现资源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持这一观点,多元化会构造出一个内部资本市场,实现内部资源分配与资金调度,可以有效解决投资不足这一问题。同时,Stein(1997)[16]也赞成这一观点,即采用多元化战略的企业能够通过合理划分内部资源,即将资金更多地供给经营绩效好的部门,而关闭经营绩效差的机构,来实现整体效率的提升。总结起来,企业为了分散经营风险、减少收益波动性、利用内外部市场,会选择多元化经营。范围经济理论认为,企业选择相关多元化是为了寻求业务单元之间的范围经济,通过建立或延伸现存的资源、经营管理能力和竞争优势,追求企业综合竞争力。对于多元化企业而言,范围经济主要来自一个业务中的优势和竞争力转移到另一个新的业务中而节约的成本,

主要通过行为共享与竞争优势转移两个途径来实现。 .......

3 浙江省民营上市企业现状分析....... 20

3.1 浙江省民营企业基本情况 .... 20

3.2 浙江民营企业特点......... 20

3.3 浙江民营上市企业的财务状况.... 21

3.4 浙江省民营上市公司多元化情况........ 22

3.5 小结.......... 22

4 事先财务能力对多元化战略选择影响的实证研究 ..... 2 3

4.1 研究假设与理论基础..... 23

4.2 研究设计 ......... 24

4.3 实证分析 ......... 27

4.4 结果讨论 ......... 34

4.5 小结.......... 35

5 多元化战略实施对事后财务能力影响的实证研究 ..... 36

5.1 理论分析与研究假设..... 36

5.2 样本选取与数据来源..... 37

5.3 实证分析 ......... 38

5.4 结果讨论 ......... 40

5.5 小结.......... 41

6 多元化战略与财务能力关系的案例分析

案例研究是在对案例充分认识的基础上,根据定性的数据,对某一具体现象进行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面现象背后复杂的动态作用机制,尤其适合观察企业内部微观的纵向演化机理,所以本文采用双案例对比研究的方式探究财务能力与多元化战略之间的关系。多案例研究能够通过重复案例来支撑研究结论的正确性,使研究的效度得到提高。与此同时,多案例研究可以更加全面系统地识别案例企业的多个方面,进而总结出更准确完备的理论结论。通过分析典型案例企业,获得一定的初步感性认识,捕捉企业多元化战略的选择动因及实施的绩效,通过对不同案例分析的结果进行归纳,寻找出共同的规律,加之理论分析与探讨,得出多元化战略与财务能力的关系,进一步验证前几章实证结果的正确性

6.1 案例企业选择

案例分析首先要对研究对象进行清晰的界定与衡量,否则将很难对研究问题有准确地认识(毛基业、李晓燕,2010)[98]。基于本人对浙江民营上市公司的了解,选定宁波两家进行多元化发展的上市公司:雅戈尔集团和杉杉股份。两家公司最初均是由纺织服装起家,后来选择了不同的多元化战略,发展轨迹也因此出现了差异。选择这两家企业的原因有以下几点:第一,两家企业上市年份较早,上市时间不少于十年,财务数据较完整,前期资料及研究较为丰富,有利于案例企业的深入分析。第二,两家企业均进行过成功的多元化战略实践,并且长期致力于多元化发展,年限不少于 5 年。第三,案例企业多元化之前处于同一行业。跨行业研究会显得比较粗糙,不同行业之间的企业财务能力可能相差巨大,而处于同一行业中的企业才具有可比性。本文选取样本企业时限定了最基本“行业”这一因素,多元化的绩效受多方因素影响,而多元化的选择也是一个复杂的过程,因而,聚焦行业能够有效排除行业因素的影响。

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结论

多元化战略在企业,尤其是民营企业,发展历程中承担着重要的角色。对于多元化的研究不胜枚举,但很少有研究从财务能力视角观察民营上市企业的多元化战略选择与实施绩效。本文对浙江省民营上市企业多元化与财务能力的关系进行了分析,得到了一些富有意义的研究结论。

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关键词:多元化经营;成功案例

中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。

一、多元化经营的成功案例

(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。

二、企业多元化经营需具备的条件

并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。

三、企业多元化经营中应注意的问题

(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。

作者单位:杭州电子科技大学外国语学院

参考文献:

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关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势

经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。

一、多元化战略

在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。

二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾

珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。

随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。

在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。

多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？

三、民营企业多元化经营的成功案例启示

（一）和记黄埔多元化经营策略分析

李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”

和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。

珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。

（二）海尔集团多元化经营战略

海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。

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关键词：多元化 战略 分析

专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。

多元化战略概述

企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。

多元化经营的前提

成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：

（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。

韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。

多元化经营的战略关联开发

当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联(Strategicfits)。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。

转贴于

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。

多元化经营的横向组织调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。

在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后， 能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。

多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。

参考文献：

1.康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京：经济科学出版社，1999

2.李敬.多元化战略.上海：复旦大学出版社，2002

3.徐建中，张逸昕.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学，2006

4.贾明江，吴峰.企业剩余资源与多元化扩张战略.商业研究，2003

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多元化经营专业化经营战略选择

一、企业多元化和专业化经营的内涵

股王巴菲特谈到投资风险是，形象的说“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”，这不仅适用于资本市场，当企业做决策时同样适用。但是随着金融危机的到来，在多元化战略风靡全球的同时，很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股“归核化”热潮。马克・吐温也曾说过：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子。

专业化与多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

二、企业选择多元化经营战略的动因

关于企业多元化战略的右颍不同理论从各自的角度进行了解释。其中，最有代表性的是交易成本理论、企业的资源禀赋理论、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB链接观点。各种理论对企业多元化战略的动因有以下几点：减少交易成本、内部资源能力过剩、外部市场利润吸引、追求协同效应和较低风险等。

三、企业选择专业化经营战略的动因

通过对企业专业化经营战略进行分析，可以将企业专业化经营战略的动因，归结为内部和外部两大方面。其中，外部原因主要包括市场经济环境的不断完善，市场创新的不断加快，以及信息技术和经济全球化带来的规模经济的扩展等。内部原因主要包括企业组织学习和创新引起的企业能力变化，以及企业成长目标的转变，这些都对企业专业化经营产生重大影响。

四、多元化经营战略和专业化经营战略的辩证思考

在选择专业化还是多元化经营战略时，我们需要从宏观环境、行业状况和企业本身三个方面进行分析。

（一）前提法则：企业经营资源充裕程度

企业多元化经营的前提和必要条件是企业经营资源充裕。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的剩余经营资源。

（二）起点法则：所在国（地区）市场经济发达程度

企业选择专业化经营战略还是多元化经营战略与所在国（地区）经济发达程度密切相关。从美国、西欧、日本的企业发展过程可以看出，当所在国（地区）经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略；当经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略；而当所在国（地区）经济非常发达时，企业大多又转向专业化经营战略。

（三）行业法则：行业生命周期

一般而言，企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积极实施多元化经营战略。任何行业的生命都是有周期的。

五、企业应正确选择适合自身的战略

就专业化经营和多元化经营本身来说，并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败，主要是没有选好适合自己的发展道路。因此，本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面：

（一）正确认识自身

企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何―方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

（二）分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（三）避免主观因素干扰

企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（四）企业应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。总之，不论专业化经营或多元化经营，只要适合企业的发展，就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

参考文献：

[1]裘晓冬.归核化――多角化经营业务的整合[J].技术经济， 2002（11）：60-61.

[2]陈彦玲、陈首丽，“企业集团实施多元化经营的战略思路”[J].集团经济研究，2002.

[3]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006（6）：112-113.

[4]赵晓玮，康东煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师，2009（4）：233-234.

[5]徐玄玄。从两个经典案例看专业化经营企业的发展战略[N].企业导报，2012（16）.

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一、云天化选择多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。

对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。

首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。云天化可以说是国内化肥第一成长股。但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。

其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。化工行业是周期性相当明显的行业。从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。

因此，多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。

二、云天化多元化的成功要素

1.主业做大做强是出发点

核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。许多从事多元化经营失败的企业恰恰是忘记了自己的立身之本，让其他业务分散了核心业务的精力和资源，不但在自己的核心业务上丧失了优势，在新进入的业务领域也难以取得成功。

云天化的核心竞争力是从核心业务――尿素化肥中培养出来的，在本行业使用得心应手。2004年，公司尿素产量接近80万吨，居于国内同行业前例。尤其是公司尿素化肥产品的毛利率最高时期达到60%，不仅比同行业30%的平均水平高出一大截，甚至与向来以高毛利率为行业特征的医药行业旗鼓相当，堪称奇迹。

2.培养核心竞争力是前提

身处成熟行业的企业往往会面临增长停滞，一旦多元化经营成为必须，企业的核心竞争能力能够帮助企业对方方面面的情况做出正确的判断和决策。可以说，企业的核心竞争力是企业成功进行多元化经营的前提。当企业把核心竞争力应用于多元化经营时，就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

云天化是国内石化上市公司中通过技术改造、能源节约、综合利用、多元化扩张和加强管理获得竞争优势的典型企业。作为一家管理水平和技术水平突出的绩优公司，无论在行业景气或行业萧条阶段均能通过改进管理、提升技术水平、制订合理的发展战略来保持相对稳定的盈利能力和增长水平。因此，云天化的核心竞争力体现在，它在成本控制、发展战略和经营管理等“软件”方面的能力国内同行业无人能及，而率先建设单期投资高达6.9亿元的电子玻纤项目更是公司资金实力的体现。在竞争策略转向资金、技术密集型的高端产品后，云天化玻纤业务行业地位将进一步提高。

3.确定新行业是亮点

云天化多元化经营最大的亮点是介入与传统主业完全不相关的玻璃纤维行业。

首先公司细致分析了新行业的发展前景。随着国内复合材料及新型建材行业的快速发展，我国玻璃纤维产量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未来几年继续高速增长，但仍不能满足国内需求。从国际市场竞争来看，在低附加值产品向发展中国家转移的国际产业调整趋势下，预计未来国内玻纤出口增长潜力仍然巨大；而云天化投资的池窑法无碱玻纤代表着国内玻纤行业技术和产品升级方向，以高附加值产品实现进口替代的成长空间十分巨大。总体来说，玻纤行业发展前景看好。

公司还分析了自身进入该行业的优势所在。首先，重庆地区是我国主要天然气产区，为玻璃纤维生产提供廉价质优的燃料，比采用重油、石油液化气等燃料具有明显的成本优势。CPIC是国内最早系统地掌握无碱玻璃纤维池窑拉丝工艺技术的企业，在规模、质量和市场方面具备较好基础；外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户。子公司的地理位置也与母公司较为接近，跨省市并购对公司经营管理不会造成太多不便。以上种种原因，支持了公司做出进入新行业的决策。

4.选择战略联盟伙伴需慎重

企业战略联盟之所以会出现，主要是因为企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要以共同利益为前提，通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，达到同进同退、风险共担、利益共享的目的。

云天化进军玻纤行业是从收购CPIC股权开始的，而CPIC的外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户，因此云天化选择战略联盟伙伴一开始起点就很高。此后，云天化还与阿曼提公司进一步扩大合作，合资成立了天维公司，巩固了两家公司的联盟关系。由于境外股东本身就是玻纤下游企业，两玻纤子公司玻璃纤维产品约75%左右用于出口，销售保障系数较高，这也是云天化进入新行业后迅速赢得行业地位和稳定收益的重要因素。

三、云天化实现多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化战略和行业景气复苏，云天化的主营业务利润率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；净资产收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，较同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上数据表明，云天化优秀的管理能力和成功的多元化战略使企业产品盈利能力和资产盈利能力远远超过了平均水平。公司每股经营活动净现金流量均超过同期每股收益，显示盈利质量较高。

2.成长性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景气的情况下，云天化主营业务收入保持了略高于两位数的增长。2003年和2004年，在玻纤业务高速增长和化肥行业复苏拉动下，公司年度主营业务收入增长速度提高到36%以上，较同期氮肥行业20%左右的增长速度高出近一倍。在收入高速增长的同时，云天化主营利润和净利润同期也保持了同步增长，显示成功的多元化战略开始成为企业成长的助推器。

3.财务状况持续优化

云天化流动比率由2001年的0.98持续上升至2004年的2.15，速动比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，资产负债率近年来维持在46%左右的适中水平，偿债能力不断改善。公司近年来存货周转率保持在6倍左右的正常水平，17倍的应收账款周转率与氮肥行业上市公司18倍的平均水平基本相当。财务状况的持续优化和相对稳定的营运能力指标表明，云天化多元化战略并不是无序盲目扩张，而是建立在财务稳健基础上的成功发展战略。多元化投资不但没有使公司背负沉重的债务包袱，反而以优异的投资回报使公司整体财务状况持续优化。2004年末，云天化对玻纤资产重组到CPIC中，并提出了分拆玻纤资产境外上市的目标。这一资产运作将更有利于玻纤业务的规范运营，并通过募集资金进一步壮大实力。同时分拆玻纤业务上市化还将在成长型业务和周期型业务间建立财务防火墙，进一步提升公司非相关多元化战略的层次。

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【关键词】战略管理 企业发展 多元化战略

企业的战略就是企业的一种取舍，企业制定战略就是明确企业需要专注什么，舍弃什么。多元化战略就是企业专注于经营两种或者两种以上的产品或者服务的发展战略。多元化战略包括三种途径：第一是增加与原有业相关的新的业务组合，称之为相关多元化；第二种为增加与原有业务不相关的业务称之为混合多元化；第三种为对现有用户增加全新的不相关产品和服务的横向多元化战略。多元化战略不仅是企业寻找业务增长点的有效途径，同时也可以帮助企业规避风险[1]。

一、多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御性战略、战略外包、并购和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之日起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势[2]。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

二、多元化战略实施的企业发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有149家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业凤毛麟角[3]。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

（一）万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电器工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一个方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的起源。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注于住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

（二）海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展至冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然推出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元[4]。

三、实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发张到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大”冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一个重要动因。

（一）突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深入技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助于企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置[5]。

（二）认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论来看，市场风险可以分为系统风险和非系统风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统风险是可以降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统风险，从资本领域看来是不可分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄希望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

（三）增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同静态横向和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。多元化战略的实践成果，很大程度上取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例来看，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

参考文献

[1]徐飞.战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.魏江译.战略历程[M].北京：机械工业出版社，2001.

[3]彼得·德鲁克.管理的实践[M].齐若兰译.北京：机械工业出版社，2008：293.

[4]赵春明.企业战略管理—理论与实践[M].人民出版社，2003（8）.

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本文以双良集团在化工领域投资失败的案例为背景，从盈利能力角度多元化经营战略的角度来研究双良集团的盈利能力，进而根据盈利能力的变化来分析其战略决策的成败。

[关键词]多元化　盈利能力　双良集团

一、绪论

(一)问题提出

江苏双良集团公司创立于1982年，地处经济繁荣的长江三角洲，主营业务主要分为两块，一块以原中央空调为源头的制冷换热业务，另一块以氨纶、苯乙烯生产为主的化工业务。双良集团目前控股两家上市公司，一家是双良股份，另一家是友利控股。从2003年开始，双良集团利用资本市场发展企业，将最初的蜀都变身舒卡股份，最终成功变身友利控股。友利控股主营以氨纶为主的化工业务。双良股份自2006年向化工业务转型，2006年，双良股份将大笔募集资金投资建设苯乙烯项目，21万吨苯乙烯和5万吨苯胺项目相继投产，虽然短期内对公司业绩提升很大，但结果是毛利率从投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。

通过对双良集团几年来在化工领域的战略投资进行盘点，不难发现，两家上市公司的业绩都不甚理想，波动幅度非常大。双良集团借助上市公司平台不断扩展化工业务的规模，改变自己的投资战略，但并没有创造出相应的利润，没有增强企业的赢利能力，而是将项目投资的风险转嫁给了资本市场。双良集团多元化战略不成功的原因何在?多元化战略对公司的影响有多大?从什么角度来衡量这种影响?

(二)相关理论与研究现状综述

多元化战略是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。多元化战略可以发挥企业内部优势实现企业的战略利益，首先，多元化提高了企业资源的配置效率，有利于形成范围经济和规模经济；其次，多元化避免市场需求的不确定性，分散经营风险；再者，多元化增强了企业的竞争力量有利于企业调整产业结构；最后，多元化可以使企业在短期内快速发展壮大。当然多元化战略也有风险，首先，多元化分散了企业有限的资源，有可能东方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理难度，面对更多的产品市场以及内部机构管理者，管理协调的难度可想而知；再者，多元化提高了企业运作费用，这包括企业的学习过程消费者的认知过程以及管理付出的代价。

多元化经营战略与企业的盈利能力有很大的关系：企业要实现持续盈利增长，就必须有一个或几个强大的核心业务作为建立竞争优势和成功扩张的可靠平台。偏离核心业务与核心竞争力的多元化最终会破坏企业的持续盈利能力。

目前国内还没有学者对双良集团多元化经营战略对其盈利能力的影响做过研究，国内学者只是从多元化战略或者从盈利能力来研究双良集团在化工领域投资的失败。赵国彬(2005)对双良集团多元化战略研究过，他运用行业生命周期等理论对双良集团多元化战略给以客观评价，进一步印证其无关多元化策略的失误。沈蕾(2010)认为双良集团一贯奉行非相关多元化战略，但利润却在跨领域发展后节节下滑。其原因是，战略选择存在较大盲目性，对行业的生命周期分析缺少远见。廖晨洁(2010)从市场份额的角度对双良集团在化工领域的盈利能力进行了分析，她认为一味追求市场份额不一定是好事，因为规模不一定会带来经济和效率。研究表明，市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。企业稳定发展的关键是以质为前提寻求量的突破。王盼盼(2010)从产业链的角度分析了双良集团的弱盈利能力，双良集团旗下的化工产品由于产业链缺失，通常只是中间产品，没有上下游的支持，其交易成本较高、协同能力缺乏、企业整体能力得不到提升，导致了化工产品赢利能力较差。双良集团应尽快实现产业链整合战略，快速形成产业、市场优势，从而提高企业的盈利能力。

(三)本文研究思路

从以上分析可以看出，本文把多元化经营战略与盈利能力结合起来对双良集团进行研究是一个全新的思路。以双良集团在化工领域投资失败的案例为背景，从盈利能力角度多元化经营战略的角度来研究双良集团的盈利能力，进而根据盈利能力的变化来分析其战略决策的成败。

我认为，只有把多元化经营战略与盈利能力结合起来研究才能反映出双良集团战略投资的正确与否，这对于双良集团以后战略的选择非常重要。

二、双良集团在化工领域失败的案例分析

(一)双良集团多元化经营战略

江苏双良的战略目标是改善人类生存环境，提升生活品质，拓展生存空间，不遗余力地打造“最大化客户价值”的核心能力。凭借强劲的资本实力和扩张能力，双良将不断向核心业务的纵深拓展并使之最终成为世界级企业集团。

1985年，双良从承接空调安装工程转入空调生产领域，并且高起点选择了以溴化锂中央空调主机及末端为产品。此后的17年里，尽管逐步投资了智能环保锅炉、立体停车设备以及江阴国际大酒店等，但空调仍然是双良最大的产值贡献者。双良的二次创业始于2002年，从这一年起先后投资了特种纤维氨纶、BOPP塑料包装、包覆纱、苯乙烯石化、金属制品等产业及自备电厂，开发了大型电站空冷、石化空冷、整装式水管锅炉、多晶硅配套装备等，形成了目前九大产业多元化发展的格局。1997年，双良集团年销售收入首超10亿元，溴化锂中央空调一枝独秀。2003年，双良空调对双良集团的贡献度为31％。2007年，空调销售突破30亿元，占整个双良集团的32％，和2002年基本持平。发家产品溴化锂中央空调销售额持续攀升，贡献度却上升有限，折射了双良集团的裂变发展之路。

事实上，双良提出的多元化战略起初并不被看好。很多人认为，双良的溴化锂中央空调已经处于国内领先位置，只要稳扎稳打肯定能盈利，没有必要再冒二次创业的风险；而且双良首先要上的是氨纶项目，当时市场上氨纶的价格已经接近顶端，很可能即将跌人低谷。但双良集团董事长缪双大却有不同的看法：虽然空调产销两旺，但单一的产业结构与日益上升的原材料成本使企业盈利能力迅速下降，抗风险能力大大减弱。氨纶丝是高端纺织原料，应用前景广阔，只要挺进国内行业前3强，就不怕没市场。

2006年，氨纶市场进入又一个周期，可以与国外品牌一决高下的“友利”氨纶丝一炮打响，2007年实现利润3.5亿元。据统计，目前双良的氨纶产量在国内居于第4位，但经过今年第6期扩能，至明年上半年规模可达到全国第二位。

每次涉足新的产业，双良决策层都会经过深刻思考、慎重选择，甚至是激烈争执。在这样的过程中，“多元化发展、专业化经营、精细化管理”的理念逐渐成形。企业提出了“三不上”的标准，那就是做不到全国行业前3位的产业不上；投资少于1亿元的项目不上；人员不到位的项目不上。如今，双良不仅是我国具有自主知识产权的溴

冷机诞生之地，也成为国内重要的氨纶丝和包覆纱生产基地、亚太地区规模最大的中央空调机械制造产业基地、国际先进的包装材料及苯乙烯苯胺化工材料生产基地。九大产业盈利互补，为双良的发展注入了更加健康、强大的生命力。

(二)双良集团多元化战略对其盈利能力的影响

友利控股是双良集团多元化战略的一个重要战场。双良集团借助资本市场，经过一系列的资本运作把蜀都打造成了生产规模位居行业前列的氨纶生产企业，变身友利控股。下面来看双良集团对友利控股的战略投资最终给友利控股盈利能力带来哪些影响。表1是友利控股过去9年来盈利能力的指标。

1.净资产收益率

净资产收益率，是企业一定时期净利润与平均净资产的比率，反映了企业自有资金的投资收益水平。其计算公式为：

净资产收益率=净利润／平均资产×100％

一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人利益的保证程度越高。

净资产收益率从2001年至2009年呈现一个波动的状态，2009年净资产收益率是6.20％，而2009年净资产收益率降到1.82％。2003年净资产收益率是上升的趋势，2005年净资产收益率是下降趋势，2006年基本保持不变，2008年净资产收益率也是一个下降的趋势。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，净资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股自有资本获取收益的能力在经营战略变化的时候是下降的。

2.总资产收益率

总资产收益率，是企业一定时期内获得的收益总额与平均资产总额的比率了企业资产的综合利用效果。其计算公式为：

总资产收益率=息税前利润总额／平均资产总额×100％

其中：息税前利润总额=利润总额+利息支出

一般情况下，总资产收益率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强。

从图2可以看出友利控股总资产收益率在2001年至2009年的变动与其净资产收益率方向是一样的。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，总资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股资产利用效益在经营战略变化的时候是下降的。

3.净利润率

净利润率是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率。其计算公式为：

净利润率=净利润／主营业务收入×100％

一般认为，净利润率越高，表明企业市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强

友利控股的净利润率从2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股变动经营战略的年份里净利润率都是呈下降趋势的。政策的实施会存在一个延时的效应，但友利控股变动经营战略后一年的净利润率仍然是下降，这只能说明友利控股的经营战略的变化使得其盈利能力在下降。

三、结论

从盈利能力的三个重要指标的分析，很容易得出，友利控股经营战略的不断变化没有带来企业盈利能力的提升，反而使得企业盈利能力不断下降。这说明双良集团的多元化战略是不成功的。

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论文关键词：多元化 核心能力 春兰集团

论文摘要：多元化经营已经成为全世界大公司采用的主要经营战略。而企业在激烈的市场竞争中能否持久地拥有竞争优势，主要取决于其核心能力的培养和发展状况。实际上很多公司在多元化的道路上遭遇险阻。本文根据春兰公司多元化经历，运用核心能力理论分析其多元化经营，并分析春兰集团在多元化存在的问题及对策，从而为实行多元化战略的公司提供一点意见。

0.引言

核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业，能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。

1.理论与研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。(2)独特性：是企业独具的。(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。(4)难以模仿和不可替代性。(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。

1.2多元化经营

多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。如春兰集团进入汽车行业。企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。另一方面，也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。

1.3企业多元化扩张取决于核心能力

多元化经营是企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。企业成长理论学家彭罗斯认为，企业的内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是以知识、技能为代表的能力体系，企业可持续成长的能源是核心竞争力，因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。

2.案例背景

2.1春兰集团发展回顾

春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。

1987—1990年，选择空调器为单一产品。至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。

1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。

1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。

2.2春兰集团多元化的挫折

21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。2001年，春兰股份主营业务收入同比减少45.22%，净利润2.3亿元；2002年，主营业务收入同比减少1.21%，净利润仅为1.21亿。2003年，春兰股份净利润同比下降48.93%。2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。 转贴于

3.案例分析与发现

3.1春兰集团多元化的动因分析

春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。

3.2春兰集团多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心竞争力

春兰90年代曾是中国空调代名词。春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。

3.2.2盲从多元化

中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。

3.2.3多元化相关性差

春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。

因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。

春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

4.结语

由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。在多元化时企业应基于核心能力的多元化。企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。■

参考文献：

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［2］高蔚卿.我国企业实施多元化战略的条件.新视野，2005，2.

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［4］金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系.商业研究，2004.

篇10

企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。

通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。前向一体化战略适用准则：

企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。分析认为，产业政策的限制、时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

小结

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案例教学案例选择案例讨论案例总结案例教学是一种以理论与现实紧密结合为主旨，以来源于现实的真实案例为教材，通过课堂互动，激发学生积极参与其中，从而将学生引入案例设定的特定情境中，以此培养学生认识问题、分析问题、解决问题的综合能力的新型教学方法（赵华平，2010）。该方法可在一定程度上弥补传统讲授方法在灵活性、实践性和互动性方面的缺陷，以促进本科生创新、实践等综合素质的提升。

企业战略管理作为工商管理专业的主干课程，是结合企业内外部环境，整合管理学知识，综合分析各职能战略与企业总体战略，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路，系统规划持续竞争优势和核心竞争能力的学科。其教学目标是既能掌握有关战略管理的理论知识，又能具备一定的运用战略思维思考、处理现实管理问题的实践能力。该课程的性质和教学目标都决定了企业战略课程应尽量避免从理论到理论的说教讲授，宜采用更切合实际的案例教学方法，通过案例剖析、双向互动，使教学对象能够将理论和实践融会贯通，以提升其实际综合素质。本文将从案例教学的过程出发，分别探讨案例选择、案例讨论、案例总结等主要环节的设计原则和注意点。

一、案例选择

在不同的知识点选择合适的案例是成功开展案例教学的前提和基础，本文首先探讨了案例选择的总原则，并根据案例运用的不同作用将案例分为导入式和总结式两类。

（一）案例选择原则

案例是为特定教学目的服务的，有的是为探索现实、提出假设，有的是为联系实际、验证理论，有的是为过程分析、融会贯通，教师需根据不同目的选择具有不同侧重点和着眼点的案例，但案例选择总体具有典型性、趣味性、层次性的原则。

1.典型性。并非每个案例都对所要分析的知识点均是贴切的，作为教学的案例应该是能够生动展示战略管理规律的具有鲜明特征的案例，能够为具体展示知识点的教学目的服务的。例如，在企业多元化战略这一知识点的传授中，许多企业都有多元化的经历，但很多案例的多元化路径规律性不明显，或者只侧重于多元化的某种类型，难以全面涵盖多元化战略特征。相对而言，海尔集团的多元化战略路径清晰、内容全面，具有较好的针对性和典型性。

2.趣味性。案例教学与传统教学的重要区分点之一在于案例教学需要学生主动探索，培养其思考、创造的综合能力。为此，案例选择在保证典型性、针对性的同时应尽量选择具有时代性、趣味性的案例，从而使教学过程生动活泼并引发学生积极思考、讨论的兴趣。

3.层次性。案例教学的目的在于将复杂的理论知识与生动的现实案例相结合，由学生通过分析、比较、探索两者之间存在的千丝万缕的联系，并从中抽象出战略管理的一般性原理与结论，这一过程应是层层深入、循序渐进的。例如，笔者在以海尔集团为案例对象分析其多元化战略时，会由浅入深，先分析多元化战略的类型（无关多元化、相关多元化）；在此基础上结合现实探讨两类多元化战略的特点和适用条件；接着再深入剖析海尔集团在不同阶段、不同环境中进入新行业所采用的途径（自创、并购、合资），并根据现实情况分析三种途径的优、缺点和适用条件。通过不断加入假设、提出新问题的方法，推动案例分析的深入。

（二）案例类型

1.导入式案例。导入式案例一般在重点知识点正式讲授之前采用。在一些重要知识点讲授之前可以先介绍一个具有趣味性的案例，引起学生的学习兴趣，并与学生共同分析该案例蕴含的理论知识，其目的是从实践中发现问题，提出理论假设。例如，企业战略管理中有一个重要知识点是内外部环境分析，在该部分正式开始讲授之前，笔者选择“隆中对”作为导入案例，通过讨论诸葛亮对汉末形势的分析以及据此所提出的战略思路，引出企业战略管理中的知识要点――内外部环境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.总结式案例。总结式案例一般在知识点讲授完毕之后采用。教师在深度讲授重要知识点之后，可以选择能够深度反映该知识点的案例，通过学生讨论、师生互动、案例总结等方式使理论、现实相互印证、融会贯通，其目的是将理论运用于现实，用现实验证理论。例如，企业战略管理课程中有一章是多元化经营，在讲授完多元化经营的内涵、特点、进入方式等知识点后，笔者选择海尔集团20余年发展的纵向案例，与同学互动讨论海尔集团多元化发展过程中不同时间段所采取的公司层战略、多元化特点、进入方式选择等，使理论、实践融会贯通。

二、案例讨论

在选择好合适的案例之后便是如何组织案例讨论，在此过程需要有注意几点：

1.师生角色合理定位。传统教育中，教师主要通过讲授的方式传授知识，学生则是被动的知识接受者，这种教学方式存在过程较为枯燥、知识难以灵活运用等缺陷，案例教学正是为弥补上述缺陷而产生的。在案例教学中，教师扮演着“导演”的角色，在讨论过程中担任案例组织、推动、归纳总结等职责，不断引导学生思考、调动学生的学习积极性、调节学习进程的节奏；学生应成为课堂的主角，在教学中担任案例分析、讨论、辩论等职责，积极主动地搜寻知识；两者之间应是共同探讨、积极互动、教学相长的关系。

2.合理掌控案例讨论进程。一般而言，案例讨论分为案例展示、问题设置、案例讨论等几个环节。（1）案例展示。在该环节，教师可借助多媒体工具全方位展现案例全貌，使学生能够对案例有整体的感性认识；在案例展示时应注意尽量运用活泼生动、富有趣味性的语言进行表述，从而引发学生阅读、思考的兴趣（郑绮萍，包昆荣，陈志铭，2006）。如果案例的信息量较大或需要学生进行课外知识搜索时，应在上一次课结束前布置作业。（2）问题设置。案例教学的目标是为了更生动具体地展现知识点并真正掌握，为此问题设置应紧紧围绕需要传授的知识点。需要注意两点：一是问题应是理论难点，通过问题提出、讨论、解答可有助于学生掌握该知识点；二是问题设置应有助于引发学生思考，将复杂、难懂的知识以设置问题的方式理清思路，通过追问、反问等方式推动讨论层层深入。（3）案例讨论。教师作为讨论的引导者和推动者，通过提问、反问等方式推动小组间的讨论和辩论，分享众多思想，实现过程方法目标；通过热烈的讨论、辩驳，加深知识点理解，实现知识技能目标。这一环节要注意几点：在讨论过程中，教师应站在中立的角度，不带倾向性的引导，否则有可能将学生引向既定的结果，难以使个人、各组各抒己见；二是应把握提问、引导的关键时机。当一个问题讨论接近尾声时，教师可以抛出下一个问题或是在已有讨论结果的基础上提出更进一步的限定或假设，从而引导讨论进入下一个环节。

三、案例总结

当学生讨论案例结束后，教师有必要对讨论情况进行总结，并将案例与理论结合起来进行归纳概况，将现实状况升华到理论知识。此环节需要注意几点：一是对学生讨论情况的总结。概括讨论环节存在的几种主要观点，并对上述观点进行点评，既要肯定学生讨论中的积极观点，同时也要提出思考该类问题应有的战略思路；二是对案例结论的归纳。这部分并非对理论知识的简单重复，而是通过案例对理论的验证，是将现实与案例结合并从现实归纳理论的升华，也是对理论知识的深化与拓展；三是在已有结论基础上提出深入思考的思路。仍以海尔集团多元化战略为例，在充分讨论基础上重点总结三点结论：（1）根据企业能力控制多元化的节奏，能力与多元化节奏相配合；（2）根据行业相关程度进入新行业，海尔根据行业相关程度，从高相关到中相关，再到低相关发展；（3）针对不同情况采取不同的进入方式。

四、结束语

企业战略管理既需要学习理论知识，更需要结合现实切实掌握发现问题、解决问题的综合能力，推进企业战略管理课程案例教学应是当前深化教学创新一项急迫的任务。这既是提升教学方法的新机遇，同时也对教师提出了新的要求，例如如何发现讨论问题、组织课堂讨论、了解学生心理、掌握讨论节奏等均是案例教学中面临的难题。为此，本文探讨了案例选择、案例讨论、案例总结等案例教学主要环节的注意点，以期为提升案例教学效果探索途径、积累经验。

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关键词：多元化 相关多元化 不相关多元化

1.企业在什么情况下选择多元化

企业进行经营范围的战略调整，进行多元化选择，有公司内部原因，也有外部经济环境的变化，如市场达到饱和，市场占有率达到比较高的份额，如海尔公司又冰箱，到洗衣机的扩张，新东方希望由饲料到饲料原材料赖氨酸的扩张。以及政府法规的颁布，如PM5检测设备的生产厂家以及一些化工工厂的生产的转型，都是由于国家环保法的一些法规的颁布。同事企业内部情况发生变化的时候也会做多元化战略的选择，如公司为了实现规模经济，范围经济，企业内部资源没有利润到极限，企业盈利能力没有实现预期目标等。

2.多元化战略的利弊

2.1 多元化战略的利

（1）能够有效的增大范围经济，如海尔集团由冰箱，转向声场冰箱，洗衣机等白色家电，让自己的销售额出现了成倍的增长。

（2）同时能够分散经营风险，当冰箱需求量达到很大值时候，其他仅竞争对手也会进入这个行业，这样就会导致利润的下滑，市场份额的降低，通过扩大自己公司的生产产品，实行多元化战略有效的把公司的营业利润转化到其他产业上。这样就增强了公司的核心竞争力。

2.2多元化战略的弊

（1）企业管理风险，在企业进行多远化战略的时候，要进入新的产品和产业市场中，这些产业和产品有折不同的生产工艺，技术和生产标准要求以及营销手段和客户群体的不同，这样就需要企业在管理，技术营销，生产人员必选重新熟悉新的工作行业以及业务知识，另外企业在多原话的过程中，规模在快速的增长，机构逐渐增多， 企业内部的原有分工，写作，职责就会打破，需要重新协调和管理，这样就会难度增加很大，在资源配置和企业竞争优势方面也会有很多的挑战和困难。这样就可能导致决策错误，经营项目的失败风险增大。

（2） 资产分散。企业在一定时期，一定条件下，资源是有一定限度的，若企业生产经营范围比较分散，就容易失去原有产品和主营业务的竞争优势，导致企业的核心竞争力失效。

（3）成本风险，企业通过多元化战略降低风险是在一定的代价条件下的，对于互不相关的行业进行多元化发展会造成付出成本很大，多产业太分散会有对成本控制的不可控性。

3.选择相关多元化情形

企业主要在当自己所做的行业利润达到极值，市场占有率达到了比较高的份额，很难在有上升的机会，并且其他竞争对手也在快速的进入，即将导致企业的利润下滑，竞争激励程度越来越高的时候，企业一般会选择相关多元化的战略，进入与自己所做行业相关的产业，如新东方希望集团，在饲料产业利润达到极值，自己公司所占的市场份额很难在上升的情况下，投巨资进入饲料产业的上游产业链的赖氨酸生产产业，并且当时赖氨酸的利润相当高，同行竞争程度很低，只有为数的少数几家企业控制。海尔的相关多元化战略是通过海尔通过冰箱的专业化完成了名牌化战略，然后利用品牌优势和强大的营销服务网络，逐步的开始从冰箱做到白色家电，接着从白色家电到黑色家电，最后到米色家电，最终成就了其家电王国。但是从95年开始转向非相关多元化的战略，并不是太成功，如海尔信息化，海尔手机，海尔药业等做的并不好。这与时机和公司核心战略匹配的问题相关。

4.选择不相关多元化情形

一般的企业选择不相关多元化战略可能是下面几种情况下：

（1）当企业希望寻找高利润的市场机会；

（2）从长久看现有产品存在缺陷可能导致公司的利润率下降；

（3）者公司的管理层或投资人发生了变化，会根据公司的管理层或投资人的相关优势资源进行不相关多元化的战略转移。

5.在选择进入新业务模式时，收购作为最佳选择的情形

企业进入新业务模式时候，有多种进入方式，当企业要快速的进入这个行业，并且在短期内实现规模经济或范围经济的时候，如华润收购啤酒厂家雪花。同时需要学习和发展新的能力时，如吉利收购沃尔沃，联想收购IBM PC 部门 。同时要有足够的资金，收购是最佳选择，能快速的整合利润其他公司的资源。实现销售额和利润的快速增长。

6.内部创业作为最佳选择的情形

内部创业对于企业要进入新业务模式是一种不错的选择，但是要看企业的目标和公司现有资源，若公司具有内部创业的现有资源，并不追求快速的进入这个行业和产业。此时选着内部创业的方式，不失是一种节省资源并能够有很稳固的公司团队和能够很好的利用公司资源的一种进入新业务模式的选择方式。新东方希望公司的赖氨酸的生产，就是自己公司内部创业进行多元化战略发展的典范，自己公司拥有饲料生产的相关人才和资源，同时拥有很好的赖氨酸的下游供应商――自己本来就是赖氨酸的需求者，以及拥有生产赖氨酸的条件：大量的蒸气。

参考文献：

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【关键词】 多元化战略;核心竞争力

一、引言

2010年5月15日,洛阳市春都集团破产清算组正式宣布“春都集团破产”,标志着春都集团进入到了破产清算程序。自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始,春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元。仅仅经历几年短暂的辉煌,这家明星企业便倏然跌入低谷,如今春都上百条生产线全线停产,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,平平淡淡几十年。1986年,春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后,果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温肉制品生产加工业务,在国内首家引进西式火腿肠生产线,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模变大,并获得了持续地发展。

到90年代初,春都成为收入超10亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”,几乎成为中国火腿肠的代名词,这个时期春都的成功,无疑要归功于它正确的战略决策――前向一体化发展战略。也许成功来得太容易,春都的经营者头脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快“做大做强”,起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时“发展”神速。以资产计,春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是,这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。资金多,用对了是好事,用错了,可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化,先投资1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业,结果成了个大累赘。

1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资。按照协议,本息加上红利,春都一次损失1亿多元。1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务,此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,合计高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。纵观20世纪90年代以来,我国企业界多元化之风盛行,一些稍具实力的企业采取了多元化的经营战略,并取得了较大的成功。于是更多的企业跟风竞相而动,一时间多元化经营热浪袭人。但好景不长,许多实行多元化的企业,如春都、爱多、巨人集团、三九集团等都因此而陷入经营危机,最终走向失败。

我国的市场逐渐发育成熟,市场竞争日趋激烈,由于许多企业仍盲目多元化经营扩张,导致战线过长,没有相应的人才、资金、管理等作为坚实的后盾,从而缺乏市场竞争优势。这表明许多企业没有也不愿认真研究和分析多元化这一经营战略的可行性,缺乏对其的理性认识和把握。疏于考虑外部竞争环境条件变化对自身经营策略的影响而盲目实行的多元化,其结果就只能是归于失败。但市场竞争论却难以解释同一行业同样实施多元化战略的企业有的欣欣向荣,有的却举步维艰的现象。对此,核心竞争力理论则提供了全新的答案。决定企业经营状况的因素主要是企业内部的资源、能力,尤其是核心竞争力,它是企业保持长期竞争优势和获取超额受益的源泉。与分析企业外部环境相比,分析企业内部条件更具有战略意义。

二、核心竞争力是实施多元化战略的出发点和决定因素

企业的经营战略,无论是一元化还是多元化,都有不少成功的典范和失败的教训,不能简单地归结谁优谁劣。企业是否要选择多元化,应考虑以下问题:一是一元化道路是否走得很成功,是否形成了自己的核心竞争力;二是核心竞争力是否能深刻触及和驾驭所选择的多元化;三是所占的一元化的专业领域是否以饱和;四是想成为一元化领域里的领头羊,还是想成为多元化领域里的溜边羊。问题的关键不在企业是发展一元化还是多元化,关键是要看它的经营战略是否是以企业的核心竞争力为基础,充分发挥其核心竞争力的优势,是通过所实行的多元化战略强化自身的核心竞争力。美国著名管理学家彼得・德鲁克就认为企业进行多元化经营必须有技术和市场核心,发达国家的许多成功企业,如德国的西门子公司、美国的通用电气公司和西屋公司、日本的松下公司等都是以电子技术为核心逐步向不同领域扩张而发展起来的集团型企业。

核心竞争力(corecompetence)是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势,使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性竞争力,企业核心竞争力的储备状况决定了企业的经营范围。核心竞争力的生产力即企业能够有效处理多少同一性质行为活动的能力,以及如果需求企业可以增加处理类似活动数量的能力决定了企业多元化经营的深度;核心竞争力的弹性即企业能够有效处理多少不同性质的活动的能力则决定了其广度。可见,如果企业欲成功实施多元化经营战略,就须有相应的核心竞争力来支撑。核心竞争力就像是一个“技能源”,通过其发散作用将能不断地扩展到最终产品上,这个“技能源”储备的能量越多,它所辐射的范围就越广,支撑的领域就越多。

人们普遍认为,多元化经营能够分散风险和获得范围经济效益,但这是有前提。只有以核心竞争力为基础的相关多元化经营,才能有效地发挥核心竞争力的溢出效应,获得分散风险和范围经济的好处。当实行非相关多元化经营时,若在新进入行业不具有很强的竞争优势,不能与主业优势互补和相得益彰,它将成为企业经营管理的陷阱,不仅难以分散风险、培育竞争力,反而会造成资源分散,运作跨度和费用加大,决策失误增多,结果增加了经营风险。国内外企业因过分追求非相关多元化经营而陷入困境的案例屡见不鲜。如1984年,美国国际电话电报公司(ITT)就因为这样做而造成核心竞争力渐失,最后导致公司陷入极度困境而被迫宣布解散。

非相关多元化经营所引起的问题,使我们认识到企业在采用多元化发展战略时,需要有四个前提条件:相对充足的资源实力;重视核心产业与核心竞争力的培养;尽量选择相关多元化经营战略;不能无约束地进行无限多元化。对于那些实力有限,于自身的核心能力还界定模糊、认识不清的企业而言,在运用多元化战略时应谨慎而行,切不可不顾自身实力,一味求大求快,盲目地进行多元化扩张。

三、春都盲目混乱经营战略的错误

1.资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。进入90年代,火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里,急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时,但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。春都发家于火腿肠,失败在多元化战略不当上,它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,春都居然转让给了原料供应商们,主营业务大幅萎缩。最不应该的是,它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%,可谓咎由自取。

2.无关联多元化使春都处处都成为外行,无法做出明智决策,企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大,多数项目投入都不足,造成因缺乏资金而不能正常营运,加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业,也使新上项目长时间不能形成市场优势,这都加重了企业的财务危机,使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师杜拉克所言:一个企业的多元化经营程度越高,协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。

3.盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要,要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用,反而使其背上了沉重的包袱。

四、春都的破产带给我们的启示

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一、发达国家管理层收购融资的经验总结

(一)多元化的融资模式

发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

从技术上看,MBO方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合MBO过程的顾问机构,包括投资银行、律师、会计师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在MBO收购中具有三重角色:一是财务顾问,MBO期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与MBO的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。