成本控制主要内容精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本控制主要内容，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：企业成本 控制 内容 方法

一、企业成本控制的主要内容

企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。

经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。

成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种，以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、经营过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等，通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。这说明企业经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。

费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用；财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。

二、企业成本控制的方法

经营过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。经营费用也是工业企业费用要素构成中的重要部分，而且库存材料、固定资产等各种资产的耗用也将归集到经营费用，再通过“产成品、营业成本”而转入费用要素。

（一）实施作业成本法，加强经营费用核算与控制

作业成本法是指以经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。

加强经营费用核算与控制可以使用作业成本法。生产经营的现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是经营过程中组织管理经营而发生的间接费用。经营现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配主观性太大，核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产经营成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。

在各生产现场实施作业成本法按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。各生产现场实施作业成本法可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计，主要做法是：第一，在组织机构上，应更进一步划小责任中心，即在设置车间责任中心的同时，按作业环节设置责任中心。第二，在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，并进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法使用有机地结合起来。第三，在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料，二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。第四，原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。第五，在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。

建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作，还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系，并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。

（二）实行全面的责任核算，加强对经营费用的控制

在对物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核，并在此基础上按材料采购、库房保管等安排更加细化的责任核算。1、物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。2、专门设置“采购保管费”总分类账户，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账，将采购责任中心和保管责任中心明账汇集的数据作为责任考核的依据。3、增加核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管理费汇集、考核后分配到材料采购账户；所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算。4、根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。

在对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、计划管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有财务会计核算体系，按管理与核算相结台的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。将以作业为基础的责任核算信息系统嵌入到成本与费用处理系统中，形成以作业为中心的更为具体的责任中心，从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。

（三）建立和完善企业财务制度，强化企业成本控制体系

1、完善本单位会计核算办法。各单位应当在新的《企业会计准则》、《企业财务通则》指导下，完善本单位会计核算办法，以此为契机，更加有效地控制包括经营费用、成本费用在内的企业成本，提高会计核算与控制水平。

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关键词：建筑企业 成本控制 经济效益 对策

建筑企业在过去十几年经历了快速的发展时期，随着市场竞争的日趋激烈、国家行业政策的压力日增，行业利润空间也不断收到压缩。面对复杂严峻的宏观经济环境变化，成本控制成为提升企业竞争力的主要途径。建筑企业成本控制成为企业经济效益的保障，成为企业管理的重要内容。

一、建筑企业成本控制的主要内容与特点

建筑企业成本是指工程项目建设过程中发生的各种费用，主要包括施工材料采购成本、人工费用、管理费用、机器设备使用费用以及其他突况导致的损失费用等。建筑企业成本控制是指在工程项目建设过程中，在确保工程质量与工期如期完成的情况下，对项目各个环节的成本费用进行核算、监督和调节，通过科学有效的成本管理与控制体系将工程项目的各项成本控制在一定的范围之内，其主要内容包括施工采购成本；人工成本、机器设备使用费用、材料消耗成本的控制，同时也包括工程收尾工作的管理。成本控制的顺利实现有赖于完善科学的成本控制管理体系，因此构建科学完善的成本控制体系对提高企业成本控制能力具有重要意义。

建筑企业成本控制具有的主要特点为：一是以项目为导向。由于工程项目的独特性，而项目的施工是围绕设计图纸进行的，造成了建筑企业生产的非标准性。项目的非标准化导致了成本控制衡量的困难，由于工程项目比较分散，建设周期也长短不一，造成了建筑企业成本控制是以单一项目为导向的，是通过对单一项目成本的计算、分析以及考核，进而评价企业成本控制能力。二是具有双重成本管理效应。由于建筑企业的成本控制是以项目为导向的，一个建筑企业往往针对不同的项目成立不同的项目部门，各部门针对不同的项目在保证工程如期保质完成的情况下，以实现成本的最低为控制目标。然而对于建筑企业整体层面的成本而言，项目的成本控制是企业成本控制的基础，而整个企业的成本控制才是决定企业生存与发展的主要因素。三是成本管理的分散性，由于各个项目分散于全国各地由不同项目部门进行管理，不利于企业整体层面的管理。

二、建筑企业成本控制存在的问题

（一）营改增税制改革造成的企业增值税凭证缺失，税费成本上升。自2012年1月1日起，我国对建筑企业的征税方式由营业税改为征收增值税，这一征税方式的改变对建筑企业而言并非减少了其税收负担，主要原因在于：一是由于传统施工企业与建设单位签订合同时，都约定材料由甲方提供，造成施工材料增值税发票的缺失，二是由于施工过程中的边角料如沙、石、灰等由当地农民提供，无法开具增税水进项发票，三是由于人工成本无法开具发票。以上都造成了增值税进项税额的减少，增加了企业税负。

（二）缺乏合理完善的成本控制体系。一方面，由于企业没有建立权利职责管理制度，虽然企业已建立了成本控制体系，由于缺乏必要的监督管理，使得成本控制难以发挥作用。由于企业内部控制力度不够，事前缺乏成本策划、预算的编制、标准的制定以及规章制度的设立，事中控制不严格，事后缺乏考核评价以及奖惩制度。

（三）材料采购成本偏高。由于部分建筑企业管理人员片面将生产放在第一位，忽视了对材料采购价格的控制，使得施工企业材料采购过程中漏洞百出。其次，对材料采购也缺乏科学合理的预测，对材料需求把握不到位，造成材料的积压或者不足，从而增加采购成本。再次，由于建筑单位在于建设单位谈判中处于弱势，导致材料采购由甲方单位提供，因而增加了建筑单位的税收负担。

（四）库存管理制度不完善，缺乏限额领料制度，存在材料积压的现象。由于库存管理意识的淡薄，造成建筑企业库存材料积压，形成企业资金的无效占用，增加了企业经营成本。其次，在施工过程中缺乏限额领料制度，造成施工过程中材料的过度浪费，增加企业成本。

（五）合同管理意识淡薄，索赔意识不强。在施工完成阶段，工程验收往往决定企业资金的回收速度。 合同的签订、变更关系到合同双方权利义务关系的界定，同时也是维护双方利益的法律保障，加强合同管理对于建筑企业而言至关重要。然而大部分建筑企业只注重合同的签订、项目成本、完工时间等，而忽略了对违约条款的规定，当工程项目出现问题时，导致项目拖延时间，同时也恶化了与建筑单位的关系。

三、建筑企业加强成本控制以提高经济效益的对策

（一）加强增值税发票管理工作

首先，要加强增值税进项发票的保障工作，加大增值税发票出票管理工作，加强与建设单位的谈判力度，签订合同时拒绝甲方材料的合同条款，争取建筑材料采购权。同时，在进行施工材料采购过程中，要重视运输费用、保险费用等增值税发票的管理，重视供货商的增值税纳税人资格，强化各项费用的增值税凭证保障。其次，积极引进先进设备与技术，减少人工工作量，由于在新税改规定未纳入人工成本，因此积极创新技术，形成建筑施工流水线，减少人工成本能够有效降低税收负担。再次，对于边角料采购，如泥、沙、石等材料的采购，要注重供应商是否具备增值税发票的开票能力。

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1.1成本预测

作为成本计划的基础，成本预测为成本控制目标的编制提供了可靠的保障。成本预测必须遵循施工合同、投标报价情况等相关内容，并与建筑工程实际情况相结合，进行科学、准确地预测，成本预测是建筑工程资金需求的真实体现。在成本计划科学性提升、成本降低及企业经济效益提升中成本预测具有关键性的作用。为此，相关部门、企业必须重视成本控制，做好成本预测工作。在成本预测中应对工程所需工、料、机费用进行科学预测，并对成本失控风险进行预防。

1．2成本计划

以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及降低成本选用的主要措施、规划的书面方案就是施工成本计划，其在施工项目成本管理责任制、成本控制与核算的基础上建立。建筑经济管理中，成本计划必须从项目可行性研究阶段到竣工结算进行成本控制，作为建筑工程成本降低的指导性文件，成本计划是成本目标设置的依据，换言之，作为目标成本的一种形式，成本计划对建筑工程资金建设系统的完善具有至关重要的作用。

1．3成本控制

成本控制是企业遵循在一定时期进行成本管理目标的预先建立，在成本控制主体职权范围内，生产耗费前期与成本控制过程中，采取一系列预防措施对影响成本的各种因素进行控制，为实现成本管理目标提供有利条件。

1．4成本核算

会计核算、业务核算及统计核算都是成本核算的主要内容。会计核算主要是价值核算。是计量、记录、分析及检查一定单位经济业务的一种管理活动，通过会计核算，对企业经济管理环节进行监督，实现经济效益最大化。业务核算是依据业务工作要求各业务部门建立的核算制度，其主要内容包含:原始记录、计算登记表等。统计核算是通过会计核算资料、业务核算资料，客观反映企业生产经营活动的数据，遵循统计原理，对这些数据进行全面整理，该方式可对建筑经济规律性进行充分展现。

1．5成本分析

比较法、比率法、因素分析法等都是建筑工程成本分析的方式，遵循成本核算提供的资料，可以分析成本形成过程中的影响因素，为成本降低提供可靠的保障。在成本分析的基础上，从帐薄、报表可对成本管理的各个环节进行充分反映，并能有效提升成本管理的透明度与可控性，是成本有效控制的重要手段，是提升成本管理水平的必备条件。

1．6成本考核

建筑经济管理中成本考核的作用主要体现在对责、权、利三者的贯穿落实，推动成本管理的快速发展，为实现成本目标提供可靠的保障。作为一个系统工程，项目成本管理系统中最后一个环节为成本考核，其可分为以下两点含义:第一，企业考核项目经理部;第二，项目经理部考核相关部门、施工队及班组。利用各项考核，对项目经理、责任部门进行监督，确保其更快、更好地完成自身责任成本，进而达到成本目标的实现。

2建筑经济管理中成本管理水平提升的措施

2.1全员全过程参与动态成本管理

成本控制作为成本管理的重要组成部分，应通过全体员工来完成，作为一个综合性指标，成本涉及各个部门，因此建筑企业必须加大成本控制意识，遵循定额、限额及计划等原则进行有效管理。从全方面多层次对成本管理中存在的弊端进行杜绝，避免浪费，形成完善的成本控制网。成本控制贯穿于建筑经济管理的整个过程，如施工组织设计、材料使用等。为此，建筑单位全体人员必须加以成本控制意识，积极参与成本管理工作，为贯彻落实成本控制，达到预期目标提供可靠的保障。

2.2人、料、机费用控制

1)做好建筑工程人工费控制。在工程建设中，人工费占据的比例为12%左右，伴随劳动力市场价格的变动，人工费将出现相应程度的变化。在施工过程中，必须树立成本意识，才能有效控制人工费。在合理安排施工组织设计、施工进度计划中，应根据施工相关规定，对用工数量进行合理规划，同时与市场人工单价相结合，对本月人工费进行计算，确保人工费控制指标的合理性。2)做好建筑施工材料费控制。在整个工程项目成本控制中，材料费所占比例最高，达到总成本的65%到75%之间，对工程成本与经济效益起到决定性作用。为此，相关部门在确定价格、数量后，可进行台账管理。材料订购、材料价格与材料用量是材料费控制的主要内容。在订购材料时，应对资金时间价值进行充分考虑，尽可能对资金占用情况进行减少。在进货批量、批次合理确定下，必须对材料储备情况进行降低。根据材料不同，选用相应的采购原则与制度，为材料订购提供便利。3)做好建筑工程机械费控制。一般情况下机械使用费用小于1/10。遵循工程量清单报价数量参考定额对各种机械使用台数进行计算与确定，就是机械费的控制指标。在机械费合理控制中，必须合理调整机械设备配置情况，实现机械的有效利用。在配置机械设备中，应对设备维修养护人员、设备配件费用进行有效降低。加大机械养护力度，提高机械利用率，为成本控制提供可靠的保障。

2.3建立项目成本控制的三层组织保证体系

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【关键词】目标成本管理；目标成本；动态的成本管理

我国房地产行业虽然经过了十多年的发展， 取得了长足的进步，但对于其他的行业来说， 仍然显得十分年轻。大多数房地产企业对项目的成本管理仍停留在竣工项目的财务核算、 竣工结算，部分企业已提前到施工阶段的招投标管理和预算编制，但也仅注重施工阶段造价的确定与控制，而对房地产项目工程造价起决定作用的土地购买阶段、产品的策划与定位阶段、设计阶段却少人问津，没有真正介入这些对项目来说至关重要阶段的成本管理，而从事这些阶段的策划公司、设计单位却没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位的状态，只有依赖房地产开发企业自身填补这方面的管理空白。

一、确定目标成本应遵循的基本原则

1. 经济性原则： 指因推行成本管理而发生的成本不应超过因缺少成本管理而丧失的收益。

2. 适用性原则： 成本管理体系要适合公司、部门、岗位和成本项目的实际情况。

3. 重要性原则： 要把成本管理注意力集中在重要事项、关键因素， 对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略。

4. 例外管理原则： 对正常成本费用开支可以从简管理，而特别关注各种例外情况， 并不断进行归纳总结。

5. 领导重视与全员参与原则： 领导具有控制成本的信心和决心， 员工具有成本控制的意识和合作精神， 成本控制的关键是全体员工的积极性。

6. 一致性原则： 是指在成本管理过程中口径一致， 即是目标的下达、分解、记录、核算、反馈、考评、奖惩指标一致。

二、房地产开发企业目标成本管理内容

房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究，在开发项目正确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。其目标成本管理是以开发产品成本形成的全过程为对象，结合房地产开发企业生产经营的性质和特点，对开发产品成本所进行的有效分类管理。具体来说，就是以某一开发项目为对象的成本项目的总和，具体设置的成本项目有：土地征用及拆迁补偿费。前期工程费。基础设施费。建筑安装工程费。公共配套设施费。开发间接费用。房地产开发企业是按照成本项目来归集企业在开发产品过程中所发生的应计入成本核算对象的各项费用。其中，土地出让金、公共配套设施费中的主要内容、开发间接费用中的维修基金和前期物业管理费等为不可控成本，其余基本上为可控成本。

目标成本管理是基于市场导向和市场竞争的管理理念和方法，它以具有竞争性的客户愿意接受的市场价格和目标利润倒推出开发产品的目标成本，然后进行全方位的开发成本控制，这样就把房地产开发企业管理的中心转向了内部管理和控制，并以此来确保价格能补偿成本并创造利润，进而促使房地产开发企业具有优势的竞争能力。因此，目标成本管理是将房地产开发企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。

三、目标成本管理在设计阶段如何实现

房地产开发项目建安工程成本目标一旦确定，在项目施工图设计阶段，必须围绕该目标，结合方案设计阶段明确的主要技术原则，广泛开展设计阶段的成本控制，进行限额设计。选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标， 加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。对于材料设备高性价比控制：根据项目定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。建筑立面和室内精装修设计的控制： 目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应 包括方案估算、主要材料的选用和价格。景观环境设计的控制：确定方案后，如估算超出目标成本，应在中标方案基础上做减法，达到成本控制要求。

项目施工图设计阶段成本控制的主要内容包括以下两个方面：

（1）按照成本目标分解的内容及标准，以 施工图设计为依据，对项目建安工程成本重新计价，并做到与分解后的目标成本一一对应，形成建安工程成本控制的施工图预算数据库。从对比数据中分析施工图设计成本与目标成本的差异。

（2）施工图设计成本在目标成本的控制范围以内，表 明施工图设计阶段成本控制效果较好，设计内容可以在下一阶段具体实施。一旦施工图设计成本超过目标成本，必须认真分析产生差异的主要原因及主要部位，对施工图设计的相关内容进行必要修改，使修改后的施工图设计成本在目标成本的控制之下，或被项目决策者接受。

四、目标成本管理在项目实施阶段如何实现

房地产项目实施阶段是项目建设周期中工期最长、建安工程成本支出最大且受外界的影响因素较多的环节，存在较多的不确定性。涉及到施工招投标、施工合同和现场施工管理等工作内容。项目实施阶段成本控制的主要内容就是如何保证项目目标成本得以顺利实现。

（1） 采用公开招投标或邀请招投标的方式，择优选择项目承包商。项目承包商的优劣，直接关系到项目建设的好坏。选择一个施工能力较强，且有合理的报价的优秀承包商，施工能力较强，且有合理的报价，就能够保证项目的建设工期和质量，同时最大限度地节约建安工程成本。因此，选择优秀的项目承包商是保证建安工程成本控制顺利实现的重要外部因素。

（2）签署全面完善的施工合同，为项目成本控制奠定可靠的法律基础。施工合同明确了项目业主和承包商双方的权利和义务，就建安工程成本控制而言，合同中应明确业主为了控制成本具有建筑材料的替换、设计方案的优化、合同价格的调整及承包商节约成本的奖励等法律条款，保证项目建安工程成本控制顺利实施。

（3）加强对施工组织是设计的审核，从工程技术角度有效降低工程成本。

（4）加强项目建设的过程管理，及时有效地开展成本控制。过程管理主要包括工程进度款的核实与支付、承包商索赔和业主反索赔的处理等。成本控制的主要内容包括：

①工程进度支付控制，重点在于形成建安工程成本控制的成本支付数据库，核实其是否在目标成本的控制范围以内，如果进度款超过目标成本，应对其进行重点审查，找出原因并对后续工程提出改进措施，保证项目实际成本不突破目标成本。

②协助项目承包商对建安工程成本进行动态管理， 主要包括建筑安装材料采购价格的控制，在保证质量、符合规范的前提下进行建筑安装材料的替换，基础工程、钢筋工程等隐蔽

③加强施工过程中设计变更的控制。项目在施工过程中发生设计变更是正常现象，设计变更越多，成本控制越难。施工过程中应重点控制增加成本的设计变更，节约成本的设计变更应大力提倡。

④索赔和反索赔的控制，重点在于及时收集和整理相关原始资料，按照合同中的有关规定，尽量避免承包商提出的索赔，同时加强对承包商的反索赔，保证项目实际成本不因索赔而突破目标成本。

五、结语

房地产开发项目成本控制是一个复杂的系统工程，涉及到项目从可行性研究阶段到竣工移交的全过程。目标成本管理指集目标成本的科学确定、全面的成本管理、动态成本管理、 有效的招投标制度、限额设计的实现相结合的统一的管理模式。主张在前期就开展成本管理， 提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程，体现了事前控制。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在确定的目标成本之内，以实现预期利润，保证项目的成功实施。

参考文献：

[1]张怀玺.中美企业成本管理对比的启示[J].财会世界， 2001， （5）.

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关键词：工程设备；设备管理；成本控制

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

目前，随着社会时代的不断变化，企业管理中的产品质量、科技进步、产品柔性、成本控制等工作越来越同设备的自动化和科技化程度挂钩，而设备管理工作中的成本控制也逐渐的成为当前企业整体经营管理发展中的一项非常重要的战略组成部分。本文就企业工程设备的相关情况进行简单的分析，并就如何加强工程设备管理和成本控制工作进行研究和探讨，从而更好的提高工程设备的管理水平，降低企业成本，实现企业的高效、经济、长远发展。

一、工程设备概述

1、 工程设备的概念

工程设备，即engineering facility，主要指的是某一工程或项目在筹划建设过程中所涉及应用到的各类设备。例如：企业技术改造当中的设备；扩建或新建项目当中的设备；企业因商用或自用而购买的设备等等。

2、 工程设备的费用组成

通常情况下，工程设备的使用费用主要包括三个部分，即：

1）第一类费用：即不变费用，主要包括企业中经常性的维修费用以及工程的安装费、折旧费和拆卸费等。

2）第二类费用：即可变费用，主要包括设备机上的动力燃料费用和人工工资等。

3）租赁费用：主要包括设备管理费、大修理费以及第三类费用（例如牌照费、养路费、车船使用费等）等。

3、 工程租赁设备的特点

工程租赁设备的主要特点包括以下几个方面，即：

1）设备的数量较多，专业技术性较强；

2）管理层次多，关系较为复杂，且管理人员多；

3）设备的使用单位较多，常常出现设备维护不到位的问题。

4、 工程设备管理对成本控制的影响

在企业项目的整体成本中，工程设备占据了直接费用中的很大比例，对企业整个成本管理工作的影响和作用较大。主要体现为：

1）工程设备是确保工程项目整体顺利开展的必要条件。某些工程项目的成本管理是通过财务人员进行具体展开的，因此，往往存在一些人为因素造成的管理不足问题。而这时设备管理水平的高低则直接影响着项目设施购置和使用的成本高低，进而影响整个项目工程 的成本费用情况。

2）工程设备的实际成本对项目整体成本入账有着非常重要的影响。目前，在有些工程项目的建设过程中，常常会出现“吃设备”的现象，导致企业的资金利用率偏低，进而造成实际成本费用的增加。

二、加强工程设备管理和成本控制的措施

由于工程设备成本控制对整个企业项目成本管理有着非常重要的影响，因此，必须要加强对它的管理和控制。具有措施包括以下几个方面，即：

1、 加强决策阶段的成本控制

工程设备管理决策阶段的主要内容就是正确的选择地点、时间和方式来进行设备的购置。这一阶段的成本控制是整个设备成本控制工作的关键阶段，也是全过程中最为有效的管理阶段。决策阶段设备购置的基本原则为：生产适用、技术先进、操作方便、经济合理。具体考虑因素包括有：可靠性、生产性、易维修性、可维修性、经济性、环保性、节能性等等。

2、 加强制造、运输阶段的成本控制

1）加强制造阶段的成本控制。在这一阶段成本控制的主要措施就是科学、合理、切实的签订相关合同，并加强合同资料的科学、有效管理。要明确设备制造合同的基本内容，主要包括有：明确合同双方的业务和权利、详细违约索赔条款、规范设备包装、规定设备质量验收的时间和方法、明确交货的地点、时间、方式以及设备催交情况等等。

2）加强运输阶段的成本控制。在这一阶段成本控制的关键措施是科学、合理的选择储存的方式，主要内容包括有：设备储存的时间、运输的路径、运输的方式等等，此外，还要综合考虑到储运的价格、应急措施以及保险理赔等等。

3、 加强安装调试阶段的成本控制

对工程设备在安装调试阶段的成本控制工作，其主要的依据是相关的设计图纸、合同文件以及工程设备的技术说明等等。在实际控制管理过程中，工作人员要根据当前国家颁布和实行的相关法律法规、政策制度、行业规范、技术标准等内容，通过采取科学、有效、合理、切实的措施来达到控制工程设备管理成本的目的。

4、 加强运行使用阶段的成本控制

工程设备在运行使用阶段的成本管理内容主要包括两大部分，即日常管理成本和维修养护成本。具体体现为：

1）加强控制设备的日常管理成本。对工程设备的日常管理主要包括使用管理费用以及一般性的维护管理费用。因此，在日常管理中，工作人员必须科学的制度和控制工程设备的运行使用情况，并及时对相关运行设备进行日常的养护和处理，从而将工程设备的性能状态始终维持在正常许可范围内，从而达到有效控制和降低工程设备使用费用成本的目的。

2）加强控制设备维修养护成本。具体措施包括：

①加大对工程设备日常的巡检工作。工作人员要加大对设备日常的巡检次数和频率，并对每次的检查结果进行详细、全面的记录，从而更好的帮助技术人员判断设备是否存在故障或问题。一旦发现故障产生，要及时的采用正确的方法进行故障（隐患）的处理和消除。

②建立健全工程设备维护管理制度。要建立和完善对工程设备维修养护工作的制度管理体系，将工程设备维护工作的内容和标准制度化、规范化、统一化，从而更好的提高设备维护的水平和质量。同时，还要建立科学、有效的考核管理制度，通过采用正确的考核评估办法，将管理人员的工资待遇同设备维护的效果有机的结合起来，从而有效的降低设备维护的成本，达到控制工程设备管理成本的目的。

结语：

目前，在现代企业的成本战略管理中，设备管理成本控制已经成为其中的一项不可或缺的重要部分，并且随着社会经济的不断变革和发展，它在企业经营管理中的作用也将会越来越重要。由此可见，企业要想更好的经营发展，就必须要通过多种方法和渠道不断加强设备管理成本的控制水平，从而促进和推动企业的长远、高效、现代化经营发展。

参考文献：

[1] 李麒.工程设备全过程采购成本控制[J].现代冶金,2012(04)

[2] 周利文.工程设备管理与成本控制探索[J].装备制造技术,2012(03)

[3] 温渊.设备管理成本控制的探讨[J].设备管理与维修,2011(08)

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摘 要：成本控制是企业的重要基础工作之一，其目的是降低企业的制造成本，提高利润，扩大生存空间。本文主要介绍了成本控制的含义，分析了成本控制对于企业发展的重要性，最后还对当前一些企业中常用的成本控制路径进行了详细的讲解，希望能为提高企业的成本控制水平提供些许帮助。

关键词 ：成本控制 路径分析 问题探讨 企业效益

引言

随着全球经济一体化，如今的市场竞争变得越来越激烈，企业要想在残酷的市场竞争中脱颖而出，就必须得不断的降低自己的生产成本，因此才能提高自身的核心竞争力，占据更多的市场份额。成本控制也是当前企业管理的主要工作之一，如今很多企业都非常重视成本控制的工作，成本控制已经涵盖了从产品设计开发到销售的整个过程，其所发挥的作用也变的更加明显。相信在今后的发展过程中，企业一定会对成本控制投入更多的精力，成本控制的水平也必然会得到较大的提高。

1、成本控制的定义

企业成本控制就是通过预定售价、毛利率设定制造成本限额，采用多种方法，使得企业的实际制造成本少于预定的成本或误差不大。在企业成本控制的工作中，一般都是用实际成本与预定限额相比较的方式，来衡量和考核企业成本控制的实际绩效。企业成本控制的最终目的就是要尽可能的降低企业的制造成本，为企业带来更多的利润。企业成本控制需要对企业每一个环节都进行有效的控制，才能取得最佳的控制效果。成本控制是现代企业科学管理的主要内容，其引起了众多企业管理人员的重视，如今有很多学者和企业管理人员都在研究控制企业成本的方式，在今后的发展过程中企业成本控制也必将会发挥更加明显的作用。

2、企业成本控制的重要性分析

成本控制是工业企业提高经济效益最有效的途径，一直以来其都是企业管理的主要内容。无论在什么时期，如果企业可也通过成本控制降低自身的生产成本，其就能获得更多的利润。进行成本控制还可以使管理人员对生产过程有更多的了解，能够及时发生生产过程中存在的一些问题，使得产品的质量和利润得到很好的兼顾，而不是只是一味的追求产品质量却忽视了产品的成本。只有不断的降低成本，企业才能在残酷的市场竞争中占据更大的主动权，提高企业抵御各种风险的能力，占据更多的市场份额，从而获得更大发展空间，迅速的提升企业的自身实力。

3、企业成本控制路径分析

3.1 建立完善的成本控制体系

企业要进行成本控制工作的首要任务就是要建立一个完善的成本控制团队，只有如此成本控制的相关工作才能顺利的展开。要建立完善的成本控制团队，首先就得建立相应的组织体系，应该明确每一个工作环节的成本控制工作的负责人，将相关的责任落实到个人，还要从成本管理的角度出发，对企业的内部管理体系进行适当的调整，以保证成本控制与其它工作不产生冲突，从而得到更有效的落实。其次，要建立一个以成本控制为中心的制度框架，该框架应该涵盖成本控制的各方面内容，例如成本组织管理体系，成本控制考核制度等等，其以成本控制为中心，其它的一切工作都围绕其展开，只有如此成本控制工作才能得到制度上的保证，才能更加强有力的执行。

3.2 注重生产前的市场调研，提高产品成本预算的准确性

为了提高产品的市场竞争力，避免成本过高，必须在源头上进行成本控制。在产品定型之后，要想再降低其生产成本是相当困难的，所以在产品的研发立项阶段就应该采取合理的措施对其成本进行有效的控制。在产品的研发立项阶段，应该进行市场调查，收集同类产品的相关市场信息，对其主要参数、售价进行详细的了解，然后根据收集到的信息，对设计的产品进行合理的定位，及时的与潜在客户进行沟通，了解客户的需求。必要时还需进行产品的市场需求调研，以窥探该产品的潜在市场需求，以便于设计人员根据实际的市场需求对设计的产品进行完善。在产品正式立项之前，还应该对其进行模拟生产，对其大致的生产成本进行估算。产品成本预算的工作应该交由财务部门主持，技术部和工程部的相关人员积极的配合相关的工作，只有当预算成本与目标成本大致相同时，方可进行大规模的生产。

3.3 严格控制库存，降低储存成本

在企业成本控制工作中，库存控制往往是一个容易被忽视的问题，但是其对企业成本的影响是重大的，很多企业失败就是由于库存积压从而导致资金链断裂，使得企业的正常工作无法顺利进行。存库管理就是要严格的把握产品库存的数量，当产品出现滞销的情况时，不能还一直盲目的生产，而是应该根据实际的情况对生产项目进行一定的调整。库存过大，必然会导致管理费用的增加，这也会间接性的增加企业的生产成本，减少企业的利润空间。此外，库存过大还会导致资金的滞留，使得其它需要资金支持的项目无法进行，这对企业的正常发展都是极其不利的。

3.4 提高生产效率，降低人工成本

企业超员、工人劳动效率低下是困扰当前很多企业的一个主要问题，员工的劳务费用也成为了企业生产成本的主要部分。要提高生产效率，首先就得对企业的生产模式进行优化，通过不断的引入先进的设备和先进的技术，使得生产效率得到较大的提高，尽可能的降低单价产品的价格，提高产品的利润。当前企业生产效率低下是由于多方面的原因造成的，要想改变这种局面，必须进行多方面的投入。首先就得优化产品的生产工艺，使得产品的生产过程更加合理和简单，其次是要提高工人的技术水平和职业素养，保证在日常生产的过程能够快速高质量的完成相关的工作，最后企业还应该根据自身的实际情况制定科学合理的裁员计划，争取用最少的工人完成相同份额的工作，以降低人工费用。

3.5 加强对原材料的管理，降低原材料的采购成本

原料采购是任何产品生产都必不可少的一个环节，材料成本也是企业生产成本的一个主要部分。在企业的采购过程中，一定要对材料市场进行细致的调查，要做到货比三家，尽可能的选择性价比高的材料。只有产品的材料成本得到了有效的控制，后续的工作才显得更有意义。

结语

产品成本控制可以有效的降低企业的生产成本，为企业赢得更多利润空间，还能提高企业的市场竞争力，是企业管理的主要工作。企业成本控制的路径众多，但其目的都是一致的，只有企业成本控制的水平得到了提高，企业才能健康快速的发展。

参考文献：

[1]温金平：论降低工业企业成本的途径[J].经济师.2012. 06（08）56-59.

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关键词：钢结构项目施工成本控制措施

（排版时请保留）中图分类号：TU723 文献标识码：A

1概 述

随着中国社会主义市场经济体制的确立，钢结构作为建筑业的一种新兴形式，以其材料强度高、重量轻、工厂化制作程度高、安装周期短、可回收利用和抗震性能好等优点，受到国家政策的大力推广。钢结构在建筑领域呈现出跨越式的发展，为我国现代化建设做出了重要贡献。但正是由于钢结构市场前景广阔，且钢结构施工企业资质的准入门槛不高，使得近年钢结构企业蜂拥上马。截止2010年底国内从事钢结构施工的企业达1万家左右，但具有固定场所并具备一定规模的不到一半。这不可避免的造成钢结构市场的竞争异常激烈，出现了相互压价、低价中标的无序竞争局面，使钢结构项目往往游走在亏损的边缘。因此提高企业的市场竞争力，加强钢结构项目的施工成本控制就显得尤其重要。

2影响钢结构项目施工成本的主要因素

2.1项目施工管理人员管理水平参差不齐

实施有效的钢结构项目施工成本控制，主要取决于项目管理人员的管理水平，管理水平高则项目施工就顺畅，成本控制力就强，反之则弱。事实上项目管理的制度多停于纸面上，实际施工中项目管理者随意性很大，不能坚持施工成本的动态控制原则，不能对施工过程中成本发生的实际值与计划值的偏差进行分析，并采取措施纠偏。一些企业的成本管理措施还存在着简单、粗放、死板的现象，不能对施工项目的运行成本形成有效控制。

2.2项目施工管理各部门协调不畅

项目管理各部门之间缺乏横向联系和沟通。部门从各自角度出发，工作带有片面性。加大了施工项目的成本，所以各部门要坚持“全面控制原则”，各职能部门之间彼此应加强协调和沟通，保证信息资源共享，克服各自为政的现象，把管理体系因素对项目成本控制的影响降到最低。

2.3项目施工成本控制的风险预估不足

对钢结构项目施工成本控制的外部风险也不容忽视。如合同签定后材料突然大幅涨价；设计变更；冬、雨季施工措施成本；国家或地区临时政策的影响等等，这些风险因素的预测不够都会对成本控制造成不良影响。

2.4项目施工成本过程控制措施不当

项目施工成本的过程控制是钢结构项目施工成本控制的主要的因素。过程成本控制措施是否先进合理，执行是否有力，是否坚持从技术、安全、经济等多角度进行分析，是项目施工成本控制的关键环节，是项目施工成本控制的重要内容。

3 钢结构项目各阶段施工成本控制的主要内容

3.1 建立项目施工成本控制管理体系

完善的管理体系是施工项目成本控制和有效组织与分工的基础，优秀的项目管理人员是施工项目成本控制的保障。因此首先成立高效的项目成本控制管理体系，然后聘用高素质人才任项目经理及管理人员，严格执行成本管理指标。钢结构项目施工成本控制体系如下图所示：

3.2 施工前期成本控制的主要内容

1）钢结构项目投标阶段的成本预算。根据招标文件，对工程项目投入的人工费、材料费、机械使用费等直接成本进行预算，再加上项目实施的间接费用，就确定了投标报价的成本底线。同时还应结合本单位的实际管理水平和工程所在地的施工定额，以及类似工程报价的总体情况，编制出合理的投标报价。作为施工成本中“钢材价格”尤为重要。因为钢材价格走向起伏不定，准确预测有一定难度。但是预测得准确就会大幅度降低施工项目成本超指标的可能性。

2）钢结构项目中标后的施工准备阶段。钢结构项目中标后，以合同及设计图纸为依据确定项目施工成本指标，并作为项目管理部的责任成本考核的依据。同时组织项目管理部各部门，进行各项施工准备工作。合理地细化施工成本指标、编制作业计划和技术方案以及材料采购定额等工作。为控制项目施工成本和加快施工进度奠定基础。

3.3 施工期间成本控制的主要内容

1）控制材料利用率。根据施工图纸和钢材来料的实际情况，绘制排版图。下料工序严格按照排版图下料。物资部门按材料定额发料，同时做好余料的入库和再利用工作。保证材料实际消耗数据的准确，为成本控制提供可靠数据。

2）施工任务细化和统计工作。计划部门根据工程难度及任务量和车间实际生产能力编制合理的生产计划。并将施工任务指标细分到工序、班组，同时对实际完成工程量和超计划工程量进行统计分析，适时调整生产计划。不能过于保守，要进一步提升成本节约的空间。

3）处理好索赔问题。项目部要以项目经理为核心努力做好各项管理工作，使项目进度、质量、成本、安全等指标满足合同要求。避免由于各种原因引起业主或甲方的索赔或罚款。同时做好因设计变更、业主或甲方要求停工等原因造成的损失记录，做好与业主或甲方洽商及索赔确认事宜。

3.4 竣工验收阶段成本控制的主要内容

竣工收尾工作要干净利索，人员、设备及时下撤。竣工验收资料及时上报，保证工程顺利竣工验收。对验收过程中提出的整改意见，积极响应，避免因遭受罚款而额外增加施工成本。

按合同及合同变更条款的约定及时进行工程结算。避免因扯皮等因素影响工程款的回收的现象发生。同时做好质保期内的服务工作，保证按期回收占合同总价5%~10%的质保金。实现竣工验收阶段的施工项目成本控制目标。

4 钢结构项目施工成本控制措施及应用

2010年，我公司完成了沙特麦加轻轨铁路AR2车站大型钢箱梁项目。大型钢箱梁在国内制作，是整条铁路钢结构任务中的重点、难点：大型钢箱梁单体最大的重205吨、长20.9米，梁与梁之间用M36高强螺栓连接。该项目工期紧，任务重，且远打破了我公司钢结构单体厂内制作130吨的记录。下面就以AR2车站大型钢箱梁项目为例，从组织、技术、经济、合同等几方面浅谈一下钢结构项目施工成本的有效控制措施。

4.1 采取组织措施控制钢结构项目施工成本

1）建立完善高效的组织机构。公司委派一名副总经理为项目经理，从技术、计划、物资、质量、财务、后勤等部门抽出精干力量组成项目部的各职能部门。各职能部门集体办公，便于部门间的横向沟通，信息共享，形成良好的协商机制。组织下料、钻刨、拼装、焊接、矫正、涂装等各主要工序的施工生产人员到位。

2）建立以项目经理为核心的成本控制体系。组织编制项目施工成本控制计划，对各部门、各工序、各班组下达成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责、权、利。成本责任落实到每一个人头上，并与工资、奖金挂钩，分阶段检查、考核，形成有效的奖惩措施。同时从项目的战略影响性、工期的紧迫性、质量的严格性着手，大力宣传施工项目成本控制的重要性。使成本责任控制的观念扎根到每一员工头脑中，从而落实到实际工作中。

4.2 采取有效的技术措施控制钢结构项目施工成本

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标的偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏的措施关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。通过技术措施，获得较为经济可靠的方案，从而降低成本。

根据AR2车站大型钢箱梁的结构特点、施工难点及现有人员设备配置情况，经过集思广益，最终筛选出两种方案进行分析比较：

方案一：

旋转胎施工法。制作六个旋转胎具，每段钢箱梁两端各布置一个转胎，在旋转胎上施工，通过旋转解决起重吨位不足的难题。

优点：有类似施工工法可以借鉴，通过旋转使箱体大量的焊缝均处于操作简便的水平位置施焊，焊接质量容易保障。

缺点：旋转胎制作需钢材72吨，加上制作费用共需投入46万元，且只能在本项目中一次性使用。在施工过程中，螺栓孔的穿孔率和构件组拼精度不易控制。旋转胎操作繁琐时间长。

方案二：

平台施工法。用公司库存H600型钢铺设平台，钢箱梁在按桥型曲线铺设的平台上整体施工，各工序全方位展开工作。

优点：箱梁各段在平台上整体制作。既不用大吨位吊车，也不用旋转胎具，采用全方位焊接技术，还可以保证各工序全面展开，梁间连接孔用钻模配钻，易于保证连接精度；平台所用H600型钢完工后可转做其他项目所用，节约成本。

缺点：此施工方法将出现850米的仰焊焊缝，600米的立焊焊缝，对全方位焊接的焊工需求较大。此环节处理不当，势必对工期、质量造成严重的影响。

综合考虑项目工期、质量、成本要求后，经深度的分析和论证，决定采用“方案二”施工。经实践证明，“方案二”不但可以加快施工进度、保证质量，并节约46万元的工装费用投入。可见项目施工中采用合理的施工技术措施，有利于施工项目的成本控制。

4.3采取经济措施控制钢结构项目施工成本

1）材料费的控制。钢结构项目材料费占项目全部费用的65%-75%左右，对项目成本控制和经济效益有着至关重要的影响。一定要做好材料价格和材料利用两方面的工作。

AR2箱梁原设计图中钢材材质为Q345，因设计变更为Q390钢材。每吨钢材咨询价格比Q345钢材每吨增加1000元左右。经过公司各方共同努力，与另一家有同样材料需求的公司联合大批量采购，得以降低400元/吨。实现对原材料成本总价的有效控制。

AR2箱梁项目材料利用方面，坚持下料前全部绘制排料图，把材料消耗从理论上控制到最少；坚持按定额实行限额发料制度。最终将该项目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。

2）人工费的控制。人工费用一般占到项目全部费用的10%左右，也是一项必须严格控制的成本费用。AR2箱梁项目人工费控制得到位合理：首先项目部管理人员力求精兵简政，杜绝有人无岗的现象；然后选综合能力强的班组施工人员，提高劳动效率。另外做到下达的劳动定额科学合理。积极推行“基本工资+效益工资”的按劳分配制度和奖惩制度，激励施工人员自觉提高工作效率。

3）机械费的控制。在AR2箱梁项目中施工前，根据工程施工方案测算各工序配备的机械设备用量。同时在施工中做好设备的维修保养，降低机械设备故障率，根据设备需求情况采取合理的措施达到控制机械费的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多个φ39mm的厚板螺栓孔，平均钻孔速度约6min/个。一台钻床 24小时不停机需用12天，考虑到工期较紧，因此需要增加一台钻床。采购一台满足要求的钻床需28万元，但经市场查询，最后以租金0.5万元租赁一台钻床。节约了27.5万元的机械设备投入成本。实现了对机械费控制。

4.省略/news/949.html

[2]陆惠民《工程项目管理》东南大学出版社 2008年1月

[3]全国一级建造师职业资格考试用书《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2011年4月；

[4]北京土木建筑学会：《钢结构工程施工施工技术措施》经济科学出版社2006年8月

[5]丛培经 《工程项目管理与总承包》中国建筑工业出版社 2005年6月

[6]戴玉洁 《项目成本控制方法》中国期刊网2009年第5期省略

[7]朱宏亮 《 工程合同管理》 中国建筑工业出版社2006年2月

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关键词：建筑施工；成本控制；问题分析；

近年来，随着市场经济体制的不断完善，我国的建筑行业获得了空前的发展，成为我国国民经济的重要支柱。随着建筑行业的不断发展，施工项目成本控制成为建筑施工企业十分重视的工作。建筑施工成本控制是指建筑施工企业在满足项目工程规定的质量标准的基础上，在项目实施的各个阶段严格控制施工成本的标准限额，同时，力求在项目工程的各个阶段更加合理的使用各类资源。

目前来说，很多的建筑施工企业还没有意识到成本控制的重要性和必要性, 绝大多数建筑施工企业没有明确的成本控制机制, 还有些企业虽然形成了成本控制的制度，但不够严谨、不成体系,无法随着公司业务的发展而不断完善和变化, 无法很好的起到规范企业经营活动的效果。

一、建筑施工项目成本控制的主要内容和模式

1、建筑施工项目成本控制的主要内容

对于建筑施工项目来说，其施工过程中成本控制的主要内容包括：成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本控制、成本检查和成本核算等。在建筑项目施工过程中, 通过对施工过程中发生的各种成本信息进行有组织、有系统地预测、计划、控制、核算和检查等一系列工作,确保施工项目过程中各要素, 符合原定的目标运行, 将施工项目的实际成本控制在预定的范围之内，成本控制的各部分内容互为条件、互相制约，从而达到成本控制的最有效果。

2、建筑施工项目成本控制的模式

（1）事前控制

成本的事前控制是指在项目施工前,对影响项目成本的各项要素进行的事前规划、审核与监督。其中主要包括:投标报价成本预测、成本决策等内容。

（2）事中控制

成本的事中控制是指在项目施工过程中进行的成本过程控制。在项目施工过程中, 对影响项目成本的各项要素加强管理, 采取有效措施,将施工过程中发生的实际消耗和支出严格控制在预算范围之内。在项目施工过程中，对预决算成本分阶段分时间的进行汇总对比,严格审查实际费用是否符合成本预算,分析实际施工成本与预算成本的差异,消除超出预算成本的现象。其中主要包括对于材料费的控制、人工费的控制、机械费用的控制、管理费的控制。

（3）事后控制

成本的事后控制是指在项目完工后,将项目实际成本与预算成本进行比较,计算成本差异，针对发生的问题进行分析和讨论。成本的事后控制主要包括成本核算和成本分析两个部分，通过各项要素的分析，寻找有效的改进措施，总结经验教训，明确今后工作中成本控制的注意事项。

二、当前建筑施工项目成本控制存在的主要问题

1、成本观念淡薄

当前，很多建筑施工企业领导受传统的成本控制理念束缚,对于成本控制的重要性认识不够，成本控制的意识十分薄弱，没有形成良好的节约意识，在工作过程中讲排场、搞攀比；还有些建筑施工企业领导片面的重视企业的短期经济效益，忽视长远的发展，对于项目过程中的成本控制真实性不管不问，缺乏监督。

2、成本控制体系松散

施工成本控制是系统性、动态性、长期性的过程, 需要各个环节要素进行协同合作，需要将成本控制的各个环节构建成为一个完整的运行体系，任何一个环节的松散，都会导致成本控制无法达到预期的效果和目标。很多建筑施工企业在项目施工过程中, 对于成本控制的各个环节关注度不一致，各个环节无法形成有效的联系，无法成为一个整体，成本控制的体系十分松散。

3、成本控制方式落后

很多建筑施工企业在项目成本控制过程中，管理方式十分落后。有的凭借过往经验进行管理,思想落后，墨守成规，对于好的、创新的做法不能及时吸收应用; 有的施工企业在引进先进的成本控制方法时, 不联系企业实际情况，死搬硬套；有的施工企业虽然建立了一系列的成本控制制度，但是没有很好地进行组织运行, 没有建立必要的预控和监控措施，在很大程度上阻碍了施工项目成本控制工作的有效推进。

4、没有形成量化的成本指标

目前，很多的建筑施工企业在项目成本控制过程中，没有建立一套科学的定量指标体系，无法对成本控制过程中的各项要素进行完好的明确的量化分析和标准控制，往往采用经验式、领导拍板式的决策方式，导致成本指标不合理，定量不准确，严重的影响项目施工过程中的成本控制工作。

三、建筑施工项目成本控制的有效措施

1、建立、健全规范标准的成本控制体制

成本控制体制应遵循标准化、规范化的原则进行建立。施工企业在成本控制过程中，要形成以项目经理为主体核心的成本控制体系，对成本控制体系中的各个部门的工作职责和范围进行明确的划定，并赋予相应的权利；对于各个环节建立完善的监督措施和考核机制，明确奖惩措施和激励机制。将责任层层落实,逐级负责，做到责权利无空白,无重叠,有章可循,有据可查,使项目成本控制工作形成完整的成本控制体系，充分调动员工的积极性和主动性。

2、加强施工技术管理，降低施工技术成本

在建筑施工项目成本控制中,企业对于人工费的核算往往比较严格，而对于材料费的核算则相对宽松,对于责任成本控制的重视往往比对于施工组织设计的重视要高，而在实际操作中，施工组织设计是有效开展责任成本控制最重要的前提条件。对此,施工企业必须强化施工技术人员的成本意识和经济观念,将成本控制工作贯彻到施工设计阶段，经过优化和经济技术论证的施工组织设计方案，对施工成本控制具有决定性的作用。

3、加强对施工材料和设备的管理

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关键词：房地产、成本控制、设计阶段

中图分类号： F293.3 文献标识码： A 文章编号：

一、设计阶段成本控制的原则：

1.打破思维定势、变不可能为可能

2.价值工程的应用

3.客户敏感和关注的可以适当提高成本，客户不敏感和不关注的严格控制成本

4.凡是控制成本的后果会带来客户抱怨的，累计叠加导致品牌美誉度降低的，都是失败的成本控制。

5.成本控制需要与时俱进，针对不同的产品和不同的阶段采取不同的策略。

二、设计阶段成本控制主导部门及主要手段：

1.财务部门是计划主导部门

2.设计部门是设计阶段成本控制的牵头部门

3.高度关注设计以及设计阶段的成本控制：设计交底是解决设计和成本平衡的必要保证

4.长期的战略性的最好的合作资源是成本控制的制胜法宝

5.企业文化的竞争才是最高端的竞争

6.物业是不容忽视的成本控制的环节

三、设计阶段成本控制的理念：

1、成本控制宗旨

以经济合理性最小的成本提升设计产品的竞争力，注重成本和品质之间的动态平衡管理，并形成行业成本优势。即保证成本的支出获得最大的效益建立目标成本管理为导向的成本管理体系

2、成本控制思维：准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算。

3、全过程的成本控制：

A、成本管理贯穿房地产开发全过程，其中从目标成本到结算成本之间的动态成本管理尤为重要，

B、规划设计部要介入事前、事中、事后的成本决策。

C、规划设计部是成本控制的牵头和重要决策部门。

4、动态成本的管理价值：

A、及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据

B、产品分摊，了解每种产品成本状况

C、预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化

D、项目之间能够有效对比

5、价值工程在设计成本控制中的应用

价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。

投资测算过程包括投资论证阶段测算和设计阶段测算，这一阶段运用价值工程分析，确定合理功能，有效控制投资。

6、成本控制未来的发展方向

由现阶段的核算型、控制型，向价值创造型转变；方案优化管理创新，可为企业贡献更多的价值。

四、成本管理内容、方法及管理因素

（一）、成本管理的基本内容：合理确定成本与有效控制成本

1、成本包括以下几个方面：

A、产品的成本，产品的品质、质量

B、时间的成本 生产的速度、进度

C、人力的成本 管理人员多少和水平

D、资金的成本 资金的利息

E、管理的成本 管理的程度、精细度

F、报建的成本、销售的成本

2、影响成本的因素：

A、经营目标/盈利指标

B、项目策划销售定位

C、项目设计/部品定位

D、项目开发节奏/现场施工

E、自身管理能力

F、合作资源

G、资金来源

H、政策与市场环境

（二）成本管理的基本方法—目标成本管理

1、目标成本管理内容

A、编制目标成本或计划成本

B、分阶段对目标成本或计划成本进行检查、修正

C、对目标成本或计划成本与实际成本进行比较，对项目标成本进行后评估

2、目标成本管理的两大原则

A、客户导向原则：目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。即成本配置的合理性及准确性。

B、事前控制原则：目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。 即及时性及指导性。

（三）成本管理的基本方法—无效成本管理

1、无效成本的内容：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

设计环节涉及的无效成本有：设计失误、设计保守、设计效果把握不准。

2、无效成本的控制方法

 A、限额设计；

 B、设计方案优化；

 C、加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；

 D、确定合理的施工技术方案(降低废品率)；

 E、加强供应商考察；

 F、加大集中采购力度；

 G、严格执行现场签证制度；

 H、提高专业能力；

 I、加强部门间信息沟通。

（四）成本管理的管理因素

1、提高全员成本意识

（1）部门间密切协作

（2）各专业工程师尽职尽责

2、加强市场与客户意识

（1）加强对市场的了解，把握房地产市场的发展方向。

（2）了解与分析客户需求，把握产品发展趋势。

3、加强对设计公司的管理与协调

（1）做好设计招标

（2）做好合同管理

（3）实行中期沟通、监督

（4）落实奖惩措施

4、建立管理程序与制度

（1）完善甲方设计标准

（2）坚持全程优化设计

（3）专家会议评审制度

（4）内部审核制度化

五、设计各阶段成本管理的主要内容

1、设计管控重点：

•户型面积及公摊率的控制

•成本与节能设计的控制

•建筑与景观的关系的细致设计

•地下室顶板设计与景观设计的配合

•商业的深入设计调研与设计

•人防设计（与建筑初步设计同步进行）

•对各种敏感点进一步研究

2、设计主要阶段的成本控制主要内容：

A、总平规划阶段通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低；

B、深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%；

C、施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高。

（1）在总平规划设计阶段的成本控制要点：

A、通过与政府的博弈，获得最有利的规划条件指标，获得最大的经济效益，从而降低开发成本。

B、用足建筑容积率和建筑密度，保证最大化效益从而控制成本。

C、不平衡使用容积率，是提高货值的有效办法，从而控制成本。

D、尽可能开发不占容积率的地上和地下空间，变为可销售面积，相当于间接增加容积率，从而增大销售总价，进而控制成本。

E、尽量保证非销售面积-----配套用房最小化

F、赠绿规划、底层挖掘，控制景观总成本

G、控制地下车库的面积，控制成本造价

H、减少小区入口，降低物业管理成本

I、规划阶段注意要提前做好初勘，避免高层设置在地质条件差的地段，增加基础处理的成本；

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Wang Chen； Jing Jin

（①江苏国信象山地产有限公司，南京 210000；②南京建设发展集团有限公司，南京 210000）

（①Jiangsu Guoxin Xiangshan Real Estate Co.，Ltd.，Nanjing 210000，China；②Nanjing Urban Construction & Development Co.，Nanjing 210000，China）

摘要： 房地产前期定位策划作为房地产策划的核心内容之一，在理论和实践中都得到了一定的发展。目前，随着房地产市场从扩张型向精细型转变过程中，对成本控制的作用越来越明显，本文在理论研究的基础上，对重视项目前期定位策划的成本进行了研究。

Abstract: Location planning of real estate in the earlier stage as one of the core contents of a real estate planning has developed in both theory and practice. At present, along with the change of the real estate market from extensive to intensive, its role in cost control is more and more apparent. Based on theoretical research, this paper studies about paying attention to the cost of pre-project location planning.

关键词： 成本控制 项目前期定位 成本研究

Key words: cost control；pre-project positioning；cost studies

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0073-01

0引言

在我国经济飞速增长和城市化步伐的加快现状下，房地产业的发展取得了前所未有提升，房地产行业已成为国民经济的重要产业部门之，近十年来，中国被置入上市公司的房地产越来越多。房地产是相关产业链长，关联度高的一个行业，与各种行业都有着较高的关联，房地产行业也在很大程度上促进着社会经济的持续稳定增长。在房地产业高速发展的同时，房地产策划伴随着房地产业的繁荣也取得了长足的发展。房地产前期定位策划作为房地产咨询行业的重要业务，对于房地产业健康发展起到了积极的意义。面对房地产市场的竞争加剧，通过项目前期定位策划，可以使房地产成本控制从源头做起，有利于帮助房地产企业科学的决策，进而增强房地产企业的竞争能力。基于此，本文在理论阐述的基础上，对项目前期定位策划的成本进行了研究，以期共同商榷。

1项目成本控制概念

项目成本控制是指在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。一般来说项目的成本控制主要包括了事前控制、事中控制与事后控制。事前控制也既是一种成本预算的方法，通过事前的预算将成本开支情况进行事前的规划，以指导房地产企业的成本开支活动。而事中成本控制也既房地产企业成本的运营控制，是指房地产企业在实际开发中对成本的管理与控制，通过对各项生产经营活动按照一定的原则进行控制，以使事前预算成本可以落实。事后成本控制也既纠正控制，是指对房地产企业实际的成本开支情况进行监督检查，以发现偏差，进行及时的纠正，以指导和修正下一年度的房地产预算成本的制定。成本的发生和形成是一个动态的过程，这就决定了成本控制也应该是一个动态的过程。但一般来说，成本控制事前控制可以有效指导房地产企业的成本开支，确保企业能够从源头重视起来成本控制，以达到控制效应的最大化。

2房地产前期策划的主要内容及作用

房地产前期策划主要包括房地产市场调研、土地定位策划、以及房地产产品策划。房地产市场调研是房地产成本研究中的一个重要内容，也是前期策划中的一个重要内容。通过前期的调研有助于获得市场的销售，项目建设材料以及人力成本等信息，为房地产开发提供详实的参考信息。土地定位策划是房地产开发的前提与基础，由于近几年来，房地产呈现开发过热的局面，购置土地成本已经成本房地产企业开发的最主要成本，土地的储备与竞拍形式使得土地的获得成本相对过去更高，开发商在获得土地时肯定会更加谨慎，也更需要考虑相对成本的高低，同时还需要考虑资金回笼情况以及资金的利息成本高低等因素。房地产产品策划从产品构建的各个方面进行研究，以提高客户满意度的目的，也是房地产企业一种让渡价值的体现，通过产品建筑形象策划，可以给客户留下好的感觉，通过产品配套及其他策划，可以提高客户的满意度，可以说房地产产品策划虽然需要一些成本投入，但可以大幅度提高房地产企业的形象，进而能获得好的销售业绩，是一种后曲成本。

3房地产项目前期定位策划的成本研究

3.1 房地产市场调研成本研究做好市场材料及市场工艺价格的询价是进行房地产市场调研的主要目的，现阶段，由于土地拍卖价格的不断提高，导致地价成本不断攀升，工程材料费在房地产开发成本中明显下降，但作为内部可以控制的成本，其成本的高低企业通过优化管理来实现不断的降低。所以，进行房地产市场调研意义重大。房地产开发企业要关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。

3.2 土地定位策划成本研究由于购置土地成本已经成本房地产企业开发的最主要成本，所以对土地定位策划成本研究成为房地产项目前期定位策划的最主要内容。每块地可以生产的房地产产品都有无数可能性，这就导致平均开发成本的不同，在在特定的条件下，由于时间、市场走势、开发公司操盘水平、资金准备情况等都会导致房地产企业土地的获得成本不同。成本分析还需要结合地块、区域和产品几个方面展开。对地块的分析包括地块物理和文化属性的分析和判断，区域分析主要是根据在成熟区域找寻产品的差异化，在未成熟区域进行可行性产品的推断，找寻解决问题的方法。

3.3 房地产产品策划成本研究房地产产品策划成本主要包括与项目规划建设、产品销售以及物业管理相关联的成本，由于房地产产品策划成本是一种潜性成本，其成本控制往往和数额的高低没有直接关系。通过房地产产品策划成本开支来提高企业形象，进而增加企业的销售收入，在这种情况下，多开支成本费用往往是有利的，但房地产企业需要均衡成本收入比，以获取最大的收益。项目建设规划主要是在前期定位策划中根据企业自身的资源条件，对项目建设的建设时序、工程招标采购以及工程管理方案等进行预先的安排。科学的项目建设规划可以减少企业后续的开发成本，而不合理的项目建设规划不但增加了后续的开发成本，甚至能导致一个开发项目的失败，可见其成本投入的必要性。项目产品销售成本主要是在前期定位策划中考虑怎样对产品的销售进行预安排的问题，如果采用直销形式可能要增加企业的前期宣传推介费用，如果选择代销形式，又需要增加固定的代销成本费用。所以，需要房地产企业在直销成本费用和代销成本费用之间进行收入成本比的均衡。物业管理前期介入是指物业公司在接管物业以前的项目可行性阶段、建筑规划方案设计、施工阶段等就参与决策、制定出物业方案。

4结论

总之，在市场日益规范、竞争日趋激烈的背景下，解决房地产开发项目的成本控制问题是企业蓄积发展优势的持久动力。只有从源头控制做起，重视成本控制的全过程管理，才能不断降低项目成本，在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邹伟.房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].中国乡镇企业会计，施工技术，2006，（12）.

[2]任民主.价值工程在工程设计阶段费用控制的应用[J].2010，（1）.

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Abstract: The construction cost forecast is the target of cost management, construction cost plan is the basis of cost management, cost control is an important part of the cost management, construction cost accounting is the main content of cost management, construction cost analysis and assessment is the means of cost management. The result of cost control not only is related to the smooth completion of the project or not, but also directly affects the economic benefits of construction enterprises. The article, based on the theory of cost control, discusses the personal opinion on the cost control of current construction.

关键词： 工程项目施工；成本管理；优化

Key words: construction project；cost management；optimization

中图分类号：TU72 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）18-0078-01

0引言

我国市场经济的快速发展使得施工企业面临着激烈的市场竞争，为了提高企业市场竞争能力，立足于建筑市场，施工企业必须提高工程质量、缩短工期、降低工程成本。而成本控制是企业发展的关键，也是提高企业经济效益的重点。企业所进行的经营活动，不仅在于他向社会提供各种产品，同时也在于追求企业自身经济效益的最优化，其目的是运用施工成本控制原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益。施工成本管理主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。文章从施工方面阐述对工程项目成本控制的几点看法。

1成本预测是成本管理的目标

工程应根据其规模大小，选择合理的管理体系。企业一般直接管理工程项目经理部，并将成本控制的指标作为项目考核的主要指标。项目管理部不管对上亦或对下都要做好应尽责任，即应严格执行同业主签订的施工合同，并将合同中的工作内容认真完成，基于此，在最大程度上获取收益，这是对上应尽的责任；而对下，应认真做好劳务分包费用以及物资设备费用两方面的管理工作，提高施工质量，减少物资消耗，从而节省开支。项目成本的首要责任人就是项目经理，充分地组织成本管理工作，要迅速地了解并研究盈亏情况，同时及时地采取合理有效地措施，在达到施工单位以及业主要求的条件下，选用较低成本和良好效益的最优方案，着重对薄弱环节进行成本控制，进而提高预见性。所以，施工项目成本决策和计划的依据就是施工项目成本预测。预测时要对其成本变化的各个因素进行分析，比如冬季、雨季施工，高海拔施工等。预测这些因素对工程成本中有关项目的影响，从而预测工程总成本。

2施工成本计划是成本管理的基础

施工成本计划以编制施工项目在施工计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理，开展成本控制和核算的基础。项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，他是施工项目降低成本的指导性文件和依据，但是项目成本计划要满足合同规定的质量和工期要求，满足有关定额及市场价格要求，满足施工成本管理目标要求。施工成本计划有施工成本计划数量指标、成本计划质量目标、成本计划效益指标三类标。编写时按工程量清单列出单位工程计划成本汇总表，再根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和费税进行汇总，并形成成本计划表。施工成本计划应在工程开工前完成，这样可以做到计划目标的分解落实，为降低成本提供明确的目标、控制手段和管理措施。做到这一点，就有相当大的把握实现预期的成本控制目标。

3施工成本控制是成本管理的重要环节

施工成本控制注重的是一种管理，也就是在施工的过程中，控制好影响施工成本的不同因素，同时采取合理有效的措施予以解决，把实际产生的不同费用控制在成本计划的范围之内，认真审查每一项费用是否同成本计划相一致，计算出计划成本与实际成本间的差额，并进行研究与分析，从而寻找合理措施予以消除，避免浪费。加强施工成本控制的重点工作是合理利用承包合同中的有利条款、合理利用优势单价、技术与造价有效结合、加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。建议主要从以下几方面考虑：①按计划成本控制材料、设备采购价格，同时做好材料、设备进场数量和质量的检验、验收与保管工作；②控制好材料的利用率和消耗定额，下达施工任务单、限额领料、验收报告审核，并做好不可预见成本分析和控制；③做好工程变更等引起的成本增加记录；④编制激励机制，增强管理人员的成本意识和控制能力；⑤选择有竞争能力、有信誉的劳务队伍参与施工，并签订合理的劳务承包合同，控制劳务分包费用；⑥建立健全项目财务管理制度，对项目资金的使用进行审核、审批。

4施工成本核算是成本管理的主要内容

施工项目成本核算是施工项目进行成本预测，控制成本计划和实现成本控制所需信息的重要来源，同时又是成本分析和成本考核的主要依据。主要包括两个环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行计算，算出实际发生施工费用；二是计算出施工项目的总成本和单位成本，并对主要工程的材料费、人工费、机械费、管理费、周转材料费、措施费、间接费等进行核算。

建立项目业务核算台帐和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算进行定期成本核算和竣工成本核算。所以，成本核算是实现决策目标的重要手段，是项目成本管理中最基本的职能。离开了成本核算，就谈不上成本管理，更谈不上其他职能的发挥。

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摘要:德国弹性边际成本法(GPK)由于成本中心设置科学,成本控制责任明确,并将现代网络信息技术运用到成本控制中,在应用中取得了良好的效果。在许多大公司中推行几十年,目前仍显示了其旺盛的生命力。德国弹性边际成本法对搞好我国企业的成本管理有很多启示,我国可以借鉴德国的成本会计系统及应用经验来完善企业的成本管理,以收到成本管理的实效。

关键词:弹性边际成本法;责任中心;成本管理;启示

德国弹性边际成本法(GPK)自二战后推出到目前为止,已在德国许多公司中持续实施60年之久,众多企业的实践证明其使用效果良好,取得了明显的成本控制效果。而美国的作业成本法(ABC)自20世纪80年代末在美国企业开始应用以来,到目前为止,在西方企业中的应用范围和应用效果并不是很理想。近几年来,美国管理会计师协会致力于向美国企业推介德国弹性边际成本法,并试图通过吸收德国弹性边际成本法的长处,来对美国的作业成本法进行改进。目前,我国成本会计系统在企业中的应用情况也不如人意,责任中心按传统的职能部门设置,存在职责不清,考核不准等诸多问题。研究、学习德国的弹性边际成本法,可以从中得到启示并有助于我国对企业现行成本会计系统进行改革。

一、GPK的主要内容

德国的“弹性边际成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文简称GPK)是一种以广设成本中心为责任中心,以贯彻责任制为特色的融成本预算、核算、控制和责任考评于一体的成本会计系统。〖JP+1〗该成本系统由满足外部需要的实际成本核算系统和满足内部成本控制需要的成本核算系统组成。其主要内容如下:

1.成本中心的设置。GPK设置的成本中心称之为广设成本中心,它由同质的作业构成,与我们传统的责任中心设置不同,传统责任中心是按职能部门设置的,如:分厂、车间、班组为传统的责任中心。广设成本中心是按同质的作业设置的,不同质的作业不能设为一个成本中心,必须将不同质的作业分开单独设置成本中心。

2.成本性态的分析。在该方法下,也要将成本按其性态划分为变动成本和固定成本。但变动成本是指随该成本中心产出量的变动而变动的成本才是变动成本;辅助成本中心的成本分为变动成本和固定成本,按照因果关系的原则分别向基本生产成本中心分配。基本生产成本中心的产品成本由本身发生的材料费用、直接人工等直接费用加上从辅助成本中心分配过来的“变动成本”构成。这样计算出来的成本,便于向经理人员提供做战略决策所需要的信息。

3.成本的控制与分析。各成本中心负责核算和控制该中心发生的全部费用。各成本中心可以以成本预算和成本标准,如工时消耗标准、实物消耗标准、费用标准等作为成本控制标准,借助于现代信息管理系统、采用全面预算管理控制方法对成本进行实时的控制。在控制过程中,成本中心要对出现的不利差异进行分析,在分析时应将其分为自然差异和人为差异,而只有人为差异才是管理不善造成的,这应由造成该差异的成本中心负责。

4.成本管理组织机构的建立。在GPK下,企业一般都建立成本管理的组织机构,明确各组织层次的成本管理责任。如:德国铁路公司负责成本管理的组织机构分为4级,自上而下分别是:控股公司——股份公司(5个)——铁路地区(7个)——成本中心,成本心按地区加功能的不同来划分,整个德国铁路公司共有7000个功能,划分为50000个成本中心。在德国的企业中,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。

二、德国GPK实施经验及借鉴

1.建立并完善成本管理组织体系是搞好成本管理的保障。德国企业成本管理组织机构设置科学、合理,职权明确,为成本管理提供了很好的组织保障。目前,我国许多企业还没有建立起成本管理组织体系,一些企业虽建立了成本组织体系,但成本管理组织体系缺乏科学性,体系内各组织层次分工不明确,管理责任得不到落实,因而成本管理的效果不理想。借鉴德国企业的经验,我国企业在建立成本管理组织体系时,如为一个集团性质的公司,可自上而下建立集团公司——事业部(或分公司)——成本中心三级成本管理体制。成本中心按各同质的作业设置,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。各组织单位在成本管理中应职权明确、各司其职,各层次中经理是成本管理第一责任人,同时各层次成本检查机构和检查人员对本级经理负责和对下级负有检查、监督和指导的责任。

2.科学地设置成本中心是搞好成本管理的前提。我国现行成本管理在核算和控制成本时,是以各职能部门作为成本责任中心,成本中心的范围相对过大,存在成本控制的职责不清,成本控制业绩考核不准等弊端。如:现行成本管理以一个车间作为一个成本中心,在这个车间里,从事许多不同的作业,且这些作业是非同质的。费用需要在这些不同质的作业中分配,分配手续极为繁琐;如果分配标准用得不当,就会影响成本计算的正确性。此外,由于成本中心管辖的范围过大,导致成本控制的职责难以准确划分。因此,要实现有效的成本控制,必须科学地划分成本责任中心,落实成本控制的责任。应借鉴德国GPK关于成本中心设置的方法,将责任中心细分至从事同质作业的细小单位,这样便于简化费用在各种作业中的分配工作,也使费用分摊更为合理。同时应指出的是,各成本中心虽然小,但他们却是企业内承担成本控制任务的一个组织机构,负有成本管理的责任,这样的成本中心的设置,便于分清各成本中心成本控制的责任,便于成本管理在企业中的推行。

3.落实成本控制的责任是搞好成本管理的关键。德国企业如德国铁路公司、德国邮政公司通过确定计划期公司的销售收入,减去公司期望目标利润额后,倒算出计划期的目标成本总额,作为计划期成本控制的目标。目标成本总额通过层层分解,最后落实到各成本中心,形成计划期间各成本中心成本控制的目标,明确成本控制的责任;各个成本中心都应该将成本控制在预算内范围内,完成成本指标的好坏与成本中心及中心员工的经济利益相挂钩。该方法重点通过成本核算把责任制贯彻到企业的最基层,对有效实行企业责任制,充分发挥成本控制功能、绩效的评价功能起着重要的作用。我国企业在应用现行成本会计系统过程中,由于该系统成本中心设置不够科学,存在职能交叉,职责不清等现象,成本指标的分解也存在一些不合理的情况,挫伤了一些部门成本控制的积极性,影响了成本管理的实施效果。德国企业的上述做法,为我国企业提供了借鉴。我国企业在科学设置成本中心的基础上,也可采用倒推法确定企业目标成本总额,并将其作合理的分解,将成本控制的责任落实到各个成本中心,形成企业成本控制的责任网络。只有责任明确,才能调动各成本中心成本控制的积极性,也才能收到好的成本控制效果。

4.提供高质量的成本核算信息是搞好成本管理的基础。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核与分析等内容,而成本核算则为成本控制和成本的考核与分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真实、不准确,则成本控制的效果就会可想而知,同时也不能正确评价各成本中心的业绩。德国GPK设立的成本中心是由同质的作业构成的,只有一个成本动因,这样就避免了间接费用在不同质作业之间分配的不合理现象,同时也简化了间接费用分摊的繁琐手续,增加了成本费用的可归属性和成本计算的准确性,提高了成本信息的质量。目前,我国许多企业在进行成本核算时,还是采用单一的分配标准对间接费用进行分配,而分配标准与被分配的费用之间并不相关,亦即不是根据成本动因对间接费用进行分配,从而可能发生费用分摊不合理的现象,可能导致成本信息扭曲和失真。因此,借鉴德国GPK下成本中心设置的做法,可将同质的作业设置为成本中心,采用成本动因对成本中心的费用进行分配,从而为成本管理提供良好的信息基础。

5.运用计算机网络信息技术是提高成本管理效率的重要手段。德国的弹性边际成本法(GPK)与ERP信息系统是相互融合的。如德国的一种著名的ERP软件——SAP软件涵盖了一个公司运作的各个方面信息,如生产、财务、人事等等,成本管理是它的一个子系统。在信息技术的支撑下,财务信息、生产信息、设备管理、人力资源等方面的信息实现了集成和共享,可以在最短的时间和任意地点获取各成本中心的成本控制和成本预算执行方面的信息。在这种环境下,可对企业内部各责任中心成本费用的发生进行实时控制与分析,这种控制与分析是在经营活动过程中进行的,也称之为事中的控制与分析。利用这些及时的信息进行成本控制,大大增强了成本控制的效率。

目前,我国一些企业的成本核算和控制系统还很难与信息系统相融合,各种信息不能资源共享,还不能实现对成本的实时控制,成本控制效率低。因此,应借鉴德国企业的经验,加快我国企业信息系统的建设,提高信息的共享度,并实时提供成本管理方面的信息,从而提高成本控制的效率。

参考文献:

[1]杨继良,尹佳音.弹性边际作业成本法的强盛生命力——德国成本会计概述[J].财会通讯(综合版),2005(3):20-24.

[2]铁道部中德培训项目赴德成本与融资培训考察团,德国铁路控股公司成本与融资的启示[J].中国铁路,2006(8):36-39.

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关键词：成本控制;工程项目;经营管理

一、前言

在以经济建设为中心的前提下，我国社会主义市场经济快速发展，城乡建设也得到了快速的发展；在对工程项目进行经营管理的过程中，建筑企业要想获得利润的最大化，加强在工程项目经营管理过程中的成本控制是最关键的一环。基于此，就要对我国建筑工程项目经营管理中的成本控制现状进行认真分析，并提出构建适合我国建筑项目经营管理特点的成本控制体系策略；只有这样，才能保证建筑企业的健康、快速发展，提高建筑企业在同行业的核心竞争力。

二、工程项目经营管理成本控制的主要内容

在建筑企业工程项目经营管理的过程中，对其进行成本控制主要从以下几个方面进行：即工程项目成本预测、事前控制、事中控制和事后控制。在对整个工程项目进行成本控制的过程中，工程管理人员应该认真分析该工程项目的特点，管理好工作人员在经营管理过程中的活动，降低工程项目经营管理过程中所耗费的人力、物力和财力，从而降低整个工程项目经营管理的成本，增加工程建筑企业的经济效益。

三、我国工程项目经营管理中成本控制的现状

近几年，我国对房产建筑行业加速了调控的力度和速度，基于安全等因素的考虑，同时也对建筑企业提出了更高的要求；这就促使我国的建筑企业必须加强对工程项目的经营管理，对工程项目进行有效地成本控制，从而提升建筑企业的整体经济效益。随着市场需求的不断扩大，建筑行业的竞争日益加剧，面对目前的现状，建筑企业必须严格控制工程项目经营管理中的各项成本，这样才能领先于同行业。

在目前我国的建筑企业里，一些建筑企业在工程项目经营管理中对其工程经营管理的成本预测、成本核算、成本分析、成本考核及成本控制等思想的认识还不够，这就让建筑企业在总体经济利益上获益效率大打折扣，甚至出现更坏的局面。因此，做好工程项目经营管理的前提就是做好经营管理的成本控制，让每个参与工程项目经营管理的工作人员都必须拥有很强的成本控制意识，这样才能实现工程项目经营管理效益的最大化，同时实现参与工程项目经营管理工作人员经济收益的最优化，实现双赢的目标。

四、工程项目经营管理过程成本控制体系的构建及作用

1.认真分析工程项目特征，做好成本预测

成本预测的目的就是找到成本降低的潜在方向，为工程项目生产方案的编制提供依据。因此，在工程项目的起始阶段，首先就必须认真分析工程项目的特征，搜集各种相关信息，使用各种科学的预测方法，完成对工程成本进行直接预测、对施工现场各项设施成本的预测，对施工现场各项管理费用的预测，以及建设过程中出现的风险成本方面的预测等。只有做好这些工程项目中的预测，才能在工程建设过程中的各个阶段有效地实施成本控制。

2.成本控制中的事前控制过程

在事前控制过程中，建筑施工单位要按照建筑项目的施工图纸及相关的技术资料，对项目施工方法、项目施工顺序、施工作业形式、施工机械选型等进行认真地分析和研究，从而制定出科学、合理的项目施工方案。为确保施工方案能够得到有效实施，还要编制具体而详细的项目成本计划，并按照工程项目施工的部门和建设班组进行成本分解，将成本控制具体落实到每一个部门和班组。在制定好项目成本计划之后，要和具体施工的部门和班组签订相关协议书，并且在计划实施过程中认真进行督导、检查，从而保证成本计划能够得到严格的执行。

3.成本控制中的事中控制过程

事中控制是工程项目施工中成本控制的主要过程。为保证事中控制的顺利进行，首先必须严格按照工程项目施工方案分配施工材料，在这个过程中，要严格加强对材料的管理，要把好进出关口，要认真做好每一个分项工程完工之后实际耗材以及人工的统计，并将统计数字和施工任务单以及限额领料单进行核对，从而保证工程项目施工过程的材料使用准确无误，为工程项目施工过程中的成本控制提供翔实、准确的数据。其次，还要将施工任务单以及限额领料单和工程项目施工成本计划进行核对，并对各分项工程的成本差异核算，然后针对问题查询差异产生的原因，并制定相关的纠正措施。再次，还要定期进行工程项目材料的总结，做好周总结、月总结、季度总结等总结，然后分别计算各总结部分的成本，分析各部分成本和实际成本之间的实际偏差。同时，要严格按照相关协议书和各部门、各班组的成本控制状况，检查成本控制的落实情况。

4.成本控制中的事后控制过程

为保证做好事后控制过程中成本控制，工程项目施工单位要认真、及时进行工程结算，在工程项目保修期间，要严格制定保修计划，并和保修人员签订协议，并严格按照协议完成保修工作。

工程项目施工过程成本控制是一项相当复杂的过程，作为工程项目的管理人员一定要认真分析施工状况，严格制定措施，并层层签订协议，只有这样，才能够完成工程项目施工过程中的成本控制，实现建筑企业利润的最大化，保证建筑企业沿着正常的轨道快速发展。

参考文献：

[1]杨建生:论建筑施工企业在项目实施过程中的成本控制[J].山西建筑.2009.29.

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一、医院实施成本管理必要性分析

医院管理涉及的面比较广，活动和环节也比较复杂，在这其中成本核算是其中的重要内容，成本核算是市场经济下医院管理的核心和关键，能够促进医院快速发展。医院在实行全成本管理也能够提高自身管理效率，通过充分运用手段，有效管控医院日常生产经营中的关键环节，推动医院成本管理工作的提升，并在此基础上进一步完善医院奖励机制，从各个环节上提升工作效率和效益，切实提高医院的经济效益和科学化管理水平。医院注重成本核算也有助于医院资源的高效使用，通过减少不合理现象的发生，切实避免医疗成本的提升，推动医院医疗卫生资源的合理应用，优化医疗资源的合理配置。对于增强医院的经济效益，有效挖掘潜在效益潜力，完善医院成本控制标准，降低成本，促进经济效益的稳步增长具有重要的现实意义。

医院通过提高医院的经济效益，通过发挥医院自身主动性，积极挖掘管理潜力，提高会计核算的准确性和真实性，切实降低医院的管理运营成本，推动医院经济效益的提升。也可以运用强化成本管理可以实现成本降低，服务质量提升的目标，同时也有利于医院形成良性的市场竞争机制，对于培养医院的核心竞争力具有重要意义。医院强化自身成本管理对于提高医院管理水平具有重要的现实意义，它能够提升医院的整体竞争力。医院要想赢得自身发展，形成核心竞争力，完善自身竞争机制，就需要有效降低日常管理经营成本，切实提升医疗卫生服务质量，保障医疗行为的低成本、高质量，推动医院科学发展。

二、医院成本管理的主要内容及存在的主要问题

医院管理的直接费用以及医院管理运营的间接费用都属于医院成本核算的范围，而医院的全成本核算经济管理模式的最重要管理对象就是医院的成本核算。在这其中，直接费用指的是医院在日常的管理运营中所发生的可以直接计入到医疗卫生支出的相关费用，主要包括各个科室人员的基本工资、福利、社会保障费用以及补助，医疗卫生材料及相关的辅助材料，租赁费，药品费等。而医院的间接费用则主要是指医院的行政管理部门以及后勤部门的日常费用支出，同时还包含职工教育经费，科研费用，报刊杂志费用，诉讼费用等。这些相关的费用难以直接计入到医院的医疗费用之中，可以依据项目支出的具体明细，结合各个科室的人员数量等分配要素进行平摊。另外还应当注意一点，医院建设或者购置固定资产所发生的资本性支出、有经费来源的科学研究项目、医疗纠纷赔偿费以及对外捐赠或者赞助费用都不属于医院成本核算的范围。

医院成本管理没有从医院生产经营的系统视角来审视，对象不够明确清晰，成本管理与控制情况不能够真实可靠地反映医院生产经营状况，相关会计信息也不真实。难以切实发挥成本控制在降低医院成本，提升医院效益方面的作用。成本管理与控制的重点一般是事后分析，难以实现医院生产过程的管控，管理与控制效率相对较低。成本分析只是采用比率分析或对比分析，很难对数据做出科学的判断。会计人员职业判断能力不强，成本核算不规范，成本管理与控制方法单一，成本的管控好多都是账面数，与实际成本相差较大。当前大部分医院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理与控制很难做到，更不能进行成本信息的预测、分析和决策。

医院管理层对成本管理与控制重视程度不够，意识不到成本管理与控制在会计核算、财务管理中的重要地位。医院会计核算中的成本控制环节大都将核算重点放在医院产品的生产成本上，管理不全面不到位，成本管理难以完整地覆盖价值链的整个过程对于生产资料的采购、设计以及销售环节往往不予重视，会计核算中医院成本控制也是着重于医院产品生产环节中的制造过程。医院成本核算会计人员的专业水平有限，难以有效做到成本核算，影响到医院会计核算水平的提升，制约着成本信息的可靠、全面和真实性。计量不准确，成本控制形同虚设。

三、医院实施成本管理新模式的建议

现代医院应根据生产经营环境和自身发展特点，创新成本管理，要立足医院成本管理实际，适时采用作业成本法、和本、量、利分析等国内外先进管理方法。要依据医院成本控制的需要，有效利用医院财务信息系统，通过信息挖掘技术生成医院成本信息流，有效降低医院成本，增加医院经济效益，及时查找成本管控薄弱环节。财务信息是成本控制的前提，财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行。

要重视医院产品的采购、设计环节以及销售环节。成本控制的对象以成本控制中心为基础，以具体经济事项为主要内容。不少医院缺乏资金运营意识，医院在资金的保值增值以及提升资金的使用效率方面存在问题，科学确定成本管理的内容，采用科学的成本管理方法。经营风险实行实时监控，提高危机意识，加强费用管控，降低不必要支出，杜绝资源浪费现象，合理控制负债规模。建立多层次、全方位的成本管理体系，改善经营机制和经营环境，提升医院的整体竞争力。成本管理与控制的对象，要区别分析。成本管理的对象是确定归集和分配生产费用的具体对象，是设立成本明细分类账户，归集和分配生产费用、核算成本的前提。