公司发展策略精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇公司发展策略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词： 设计公司 发展策略

通过与许多设计界专家的交流，黄蔚女士（桥中设计咨询管理公司的总经理和创办人）总结出了很多宝贵的适合我国设计公司的发展策略，即如何才能在保持盈利的同时为客户提供更优质的服务，形成自身的竞争优势脱颖而出，抓住中国制造业蓬勃发展的大好机会，成为国际一流的设计公司。她着重针对中国设计界的现状提出了包括客户管理，行销，人力资源以及企业未来规划等方面的宝贵方法。

随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。蓬勃的经济环境和企业的逐渐重视和支持给中国设计界的发展带来了前所未有的大好契机，日本国际设计交流协会（JDF）于2003年7月至2004年3月对上海及广州两地设计事务所的一次权威调查显示进入二十一世纪以来，中国设计界进入了一个“大爆炸”阶段，不仅在数量上急速攀升，在规模上也急剧扩大，几年前由两三个人发起成立，目前已发展至规模达50人～100人的事务所屡见不鲜。

在不断的学习探索、摸爬滚打中，中国的设计公司积累了自身实力，形成了自己的特长：如计算机操作能力强、人员充足、开发速度快等。然而在高速发展的背后，设计行业的发展也存在着不少问题，即：还仅仅停留在造型设计的层次上，缺乏站在管理者的角度系统思考的能力，调查、策略、流程，运营等能力较弱，同时由于经验和技巧不足，设计质量不高，设计流程中各阶段的工作比较粗糙。

可以看到，中国市场正在走向成熟和细分，成熟和细分不仅指消费者市场，也指行业和更广义的社会分工。随着社会的不断发展，设计逐渐在企业事务中形成特殊而举足轻重的地位，自然而然地渐渐脱离企业，形成了独立而专业的设计行业。因为企业在发展到一定的阶段往往会在自身内部建立很多的职能和部门，企业有自己庞大的设计部门，市场部门，公关部门，内部的广告公司和媒体部门，然而最终却导致了效率的低下、思路的狭隘、观念的落后和腐败的盛行。而将这些委托给专业的设计公司却可以更好地在利益分享的前提下配置和整合资源，保证更有创意、管理严谨有序且具有生产力的解决方案。

时代赋予了设计公司新的定义和内涵，对设计公司有了更高层次的要求，设计公司不能再像以前那样疲于比稿，为了竞标大打价格战，到处用各种方法和伎俩拉生意。事实证明，一味地降价、比稿只能导致设计公司为了生存问题疲于奔命，陷入埋头苦干的泥潭而无法发展，同时还助长有些公司骗稿、混稿的风气，使整个设计行业陷入恶性循环。其实不重视设计，最后承担风险的还是企业本身，深圳一家公司通过征稿的方式骗取了一些学生的设计方案，然而由于方案的不成熟和缺乏沟通使得设计在投产时遇到了各种工艺结构等问题，本来可在半年内完成的项目最终却花了一年多才勉强上市，公司也因此损失惨重，这样的例子在国内十分普遍。随着行业市场的不断规范，国际知名企业大量进入中国市场，我们的设计公司只有加强优势，增加服务价值，规范管理，与客户建立平等的，相互尊重的合作关系，才能改变现状，也只有这样定位的公司才能在市场若干年的大浪淘沙之后成为幸存者。

黄蔚女士将中国的设计业态发展概括为四个阶段：

﹡1980年至1990年是纯粹的模仿(copy)阶段。

﹡1990年至2000年是追随(following)阶段，在这个阶段国内的公司开始在模仿国外设计的基础上进行一些小变动。

﹡2000年至2010年可以视为本土设计崛起(localization)的阶段，也就是开始根据中国用户的喜好来对现有产品进行本土化调整和改良性设计。

﹡2010年至2020年则将是创新(innovation)阶段，我们中国设计将会有世界一流影响力的品牌，他们将为本土市场和国际市场带来完全独立的创新性设计。

面对广阔的前景，我们要如何在今后的市场上立足，如何形成规范的行业规范，如何迎接国外来的朋友？设计公司应将眼光放得更远些，依靠我们自身，在服务好本土企业和品牌的基础上建立战略联盟和不断加强核心的竞争能力。

如何获得长期稳定的客户

形成长期稳定的客户关系是设计公司生存发展的根本，也是我们的设计公司所欠缺的，一直以来的价格战使得不少设计公司不得不草草对待客户，匆匆给出并不完善的方案，企业也对设计公司不够尊重和信任，一味通过报价来取舍投标公司，导致设计公司与企业关系的畸形，使得设计公司客户的回头率较低。

下面介绍一些实用法则，维护和发展长期客户关系。

1．加强自身的竞争优势，增加服务的策略性和质量。

﹡为了确立竞争优势，首先要确立你的公司在市场中独一无二的地位，显示出与竞争对手之间的本质区别。要耐心地向客户介绍公司的宗旨、知识产权和工作方法，让他们了解公司的设计能力、技术支持以及公司提供的独特服务。

﹡介绍公司的成功案例对树立客户信心极为重要，向他们证实你们为客户创造的独特成效。要强调公司的策略，方案，计划以及其他服务，比如专利技术等，以协助客户赶超其竞争对手。提供一些老客户作为参考，向他们描述公司与老客户之间的长期合作关系以及续约情况。还可以介绍一下成功方案背后的核心员工和团队。

﹡为客户详细说明项目流程，比如最终的书面计划书将如何形成，如何从员工处获得信息，与他们一起列出投资回报远景，自始至终都要与客户的高级管理人员保持良好的交流，最后还应有一个跟踪期，确保方案或计划能够圆满实施。

﹡时刻注意市场的变化，了解什么才是卖点？客户购买什么？客户可能购买设计公司提供的整套服务，也可能购买处于策略和概念阶段的产品，再由公司内部团队执行和发展这些方案。大多数客户更喜欢模板式的表述，将其部分按客户的要求配置，从而显示出你的个性化服务，在与客户的交流过程中，尽量考虑地深入和全面，了解客户真正地需要，也要注重发掘客户的潜在需要。

﹡不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。

﹡提高工作效率，精简工作范围或者调整工作流程。删去一些繁复的介绍，加快工作进程，略去不重要的程序，在不降低服务质量或不影响方案效果的基础上可以多个程序同时进行，为客户带来更快捷有效的服务。

2．多样化的客户管理。

﹡重视与老客户形成的密切的合作关系，要为他们提供更好地服务并将他们归入“A”类客户组。老客户是新工作的最佳来源，所需成本却是最低的，应训练你的客户经理以及员工们在已有项目中寻找商机的能力。当然，也要注重创造与新客户的强大合作关系。努力营造一个良好的客户关系来确保稳定的工作来源。

一般公司的客户比例遵循一个80/20原则，即20％的客户占公司总收益的80％（也有些公司该比率为70/30和75/25）。但是对于设计公司来说，这是个高风险的状态。你的“A”类客户组可以集中于那些带来最大收益流的关键客户，但由于经济环境不断变化，客户的开支难以预测，因此专家更提倡多样化的收益流。

﹡一些设计公司建议在第一阶段服务提供折扣优惠以吸引客户了解自己。不过要记住，优惠只针对服务初期，显示你有诚意营造良好的客户关系，同时你所提供的服务也要根据折扣相应减少，而接下来的服务或额外的方案不应再提供折扣。

不轻易降价是设计公司都要遵守的原则问题。如果连你自己都不尊重自己的劳动，更不用说你的客户了。要向客户清楚说明你的工作范围和相应的收费标准。

﹡要严格依照双方协议的付款时间，这对公司长期的财务稳健和士气非常关键。款项逾期未付时就应停止相应的工作。谨慎考虑是否要继续维持无利润客户。

3．创造性地开拓市场。

﹡对于某些设计公司来说，过窄的客户群就是他们的发展障碍。以项目形式运作的设计公司需要让目标领域的高层人士都尽可能知晓自己的公司，这样才能使他们在构思项目时想到自己。国外很多成功的设计公司都是通过一个个目标客户的开发、积累慢慢建立起自己的客户资料库。比如，向目标公司的财务总监发送品牌评估方面的邮件和追踪电话。不能等待生意自己送上门来，也不要期望客户会主动回电回邮。应发动公司的每一个员工都积极搜寻潜在客户。

﹡建立客户资料库，通过它来使客户公司的决策者知晓你所提供的服务，适时地用信件或者网络方式为他们送上合适的宣传材料，印刷品，新闻稿，讲座以及节日卡片。利用这些资料信息挖掘目前有潜力的老客户的需要，可以帮助你评估并建立核心客户关系，同时也可以向他们适时地推荐新的服务项目。对每一份客户合同进行备份，记录项目进行中发生的事宜和以后的进程。

﹡建立网站使客户能及时了解公司的详细情况，清楚标明联系人姓名，电话和负责人的邮件地址。此外还要经常更新公司信息。

﹡公共关系（PR EVENT）也是一个非常有效的途径。你可以鼓励员工和负责人积极参与媒体活动——比如电视节目和公共活动，投身公益事业，在各种会议上发表看法，出席权威评审团以及为商务和专业期刊杂志撰写文章。作为公司则可以参加一些商务展，商业活动或者以公司名义组织讨论会和评审会来扩展客户渠道。此外还可以通过出版书籍，刊登广告，赢得奖项和竞赛来吸引客户的注意力。

如何提升项目价值，保证项目质量

很多企业内部本身都具备设计和开发的能力，那么为什么即使是一家成功的企业仍要向设计公司寻求帮助以进行产品的设计和开发呢？IDEO的一次调查显示有以下四个主要原因：

﹡成熟的能力。基于丰富的资源，设计公司正好提供了超出企业内部能力的专业服务。

﹡速度。井然有序的项目管理程序和独立的操作过程可为企业获得赢取市场的快速反应。

﹡专业知识。设计公司通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。

﹡创新。独立于企业之外的设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。

转贴于

这些原因揭示了设计公司的价值并不是留于设计出表面装饰华丽的产品，而是如何经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更美丽或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。设计公司要做的是站在沟通双方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顾客，而什么又是组织管理等等看似基本的问题，为企业解决困扰，从根本上为他们提供解决方案，因此设计元素是基于这一系列研究，通过深入挖掘形成的，决不是浮于表面的东西。

举个例子来说，由普通学生设计的企业LOGO一般只能开价2000元左右，而一位资深设计师的作品的价值却是20万，是前者的100倍。他们之间的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（现实情况总是相反的），这里根本的区别是学生倾向于为了设计而设计，注重表面形式却忽略了设计最重要的内涵。而大师们在构思方案之前却是做足功课，理解企业的文化，管理，深入了解项目背后的信息和客户真正的需要，抱着解决问题的目的再来进行创作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而设计的真正价值也正是如此。

是通过降低成本来获得利润呢？还是通过挖掘客户需求来创造价值？事实证明价格战只是一种短视行为，一味埋头于压低设计价格将导致设计公司陷入疲于奔命的恶性循环，没有资金和时间来深入理解项目，设计作品也将渐渐丧失灵魂，成为毫无创新可言的表面功夫。要真正提升公司的实力和价值，首先要尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。

要从疲于奔命的恶性循环转变到创造价值的良性运营循环，提升所操作的项目价值和质量，设计公司应关注以下几个方面：

1．对客户公司策略性目标的贡献

﹡通过高层决策者与管理者的支持，将“设计行为”界定为和企业的重要活动建立关联。

﹡将“设计策略”作为最高准则之一，并得到企业最高管理层的认可和监督。

2．管理设计资源

﹡建立完整的设计咨询与市场研究计划、用户研究，以拟定“设计战略”。

﹡设计人力资源的最佳化与员工训培训。

﹡建立完整的设计资料库（如文章、案例知识、图库、书籍、项目过程文档等），强化产品开发知识管理。这项工作也被称为整合“信息孤岛”，即：把信息由分散变为分享。因为前期的经验和知识对于设计公司来说，是提升工作效率和能力的重要途径。整合的过程就好像将一个团队由一群羊变成了一头狮子。

﹡设计设备及设计工具的整合与最佳化。

3．管理设计过程

﹡建立标准的设计作业程序和管制方法。

﹡确立设计品质准则。

﹡每一个设计步骤都要与客户进行沟通检讨与确认。

﹡设计专案的时间管理、人力配置、设备分配与资源预算管理。

﹡与客户的前后衔接部门的联系。

4．建立设计资讯和创意构想的网络

﹡设计活动的完整记录。

﹡强大健全的设计资料库。

﹡设计理念的宣扬。

这里要强调项目计划的重要性，只有在项目之初制定周全完整的计划才能保证项目顺利进行，少走弯路，从而确保项目价值和质量，项目计划的重要性概括来说有以下几点：

﹡避免遗漏重要的任务

﹡更畅通的沟通渠道

﹡团队间对项目达成共识

﹡避免灰色地带

﹡预先识别可能的风险/困难

﹡图形显示项目进展，一目了然

﹡项目经理有了可用的管理工具

﹡将“突发事件”的数量降低到最小

﹡提高可信性，增强客户满意程度

篇2

关键词:物流公司;运输;仓储

中图分类号:F27文献标识码:A

近年来,我国物流企业之间的竞争主要围绕在运输和仓储为核心逐渐开展起来。从运输方面来讲,是以货物在途过程中所花费的时间为基准;而仓储方面,则围绕在以仓库存放、储存物品为主而开展。因此,现在许多物流企业便着眼于加大货物运输车辆的投入和运营仓储场地的不断扩大。对于中小型物流公司来说,这无疑加大了资金的大量投入,加大了对于这两方面的管理力度。耀辉物流公司是近几年才逐渐发展起来的,发展规模相对较小,要想在日趋激烈的市场竞争中寻找到生存空间,运输、仓储、配送等等这些物流设施与设备就需要完全顾及到,如果加大这些方面投入的话无疑分散了资金,这将会对耀辉物流公司在以后的发展中产生非常严峻的挑战。笔者通过对物流专业知识的学习,结合耀辉物流公司发展现状,对其经营管理发展中所出现的问题进行简浅分析和建议。

一、耀辉物流公司概况

坐落于南京的耀辉物流有限公司是一家第三方物流公司。公司运营场地总占地约10,000平方米,拥有各种平板车、高栏车、货柜车共计50余部,按国内市场需求,公司在经营广东沿海、浙江、上海、山东沿海、江苏、天津、北京等经济较为发达的城市为主、全国各地配载为辅的方针下经过几年的运作,对两端的市场已了如指掌,公司在“诚心为贵”、“客户为尊”的经营宗旨指引下,先后在南京赢得了多家名牌产品的运输权,同时公司还可以按客户要求从本公司调派业务员驻扎在企业内部与企业一起规划运输方案,为客户提供一个良好的供应链管理流程,以缩短产品交付时间,降低货物总体流通成本。

公司拥有自己的仓储设备设施,利用雄厚的车辆运输优势进行业务运作,直接控制和管理作业过程;积累了丰富的经验;作业规范,在长期实践中形成了一套行之有效的规章制度,服务质量有一定保证,企业拥有良好的信誉;拥有相对稳定的顾客群和业务量。

二、耀辉物流公司劣势分析

(一)仓储设施设备的更新不足

1、公司仓库面积不断减少。随着城市范围的扩大与城市规划的调整,耀辉物流公司所拥有的靠近城乡结合部的仓库大部分已经开始逐步改造为专业市场或其他商业用途,现在仍然继续运作的部分现有仓库,其发展与存续也受到一定影响,在仓库面积不断减少的情况下,寻找与拟建新的物流仓储基地成为当务之急。

2、对特殊物品的储存保管达不到客户需求。由于资金相对比较分散,现阶段耀辉物流公司的仓储设施设备投入更新不足,导致在仓储过程中有些特殊物品因无法满足相应的温度、湿度等要求而出现霉变腐烂、金属商品锈蚀等现象。然而,耀辉对这些高质量、高要求的物流仓储设施设备的投入显然不足,靠近城乡结合部相对陈旧的仓库、货场,难以满足新的市场需求,物流活动速度效率低下使得耀辉物流公司没有足够的实力来满足中高端客户群的需求,阻碍与大中型公司企业的业务合作,很难创造更新、更高的竞争优势。

(二)车辆达不到满载导致货物发送延迟,影响服务质量

1、货物量的减少使得耀辉无所适从。耀辉物流公司在从事运输服务时,常常会因为客户的货物量变化而出现亏本现象。耀辉的最大顾客之一――美丽华企业(南京)有限公司,对该公司的业务主要以零担为主,美丽华公司网点比较多,遍布全国各地,耀辉物流公司在托运过程中有时其运输费用可能超出美丽华企业所付运费。如,南京―福州专线每天一次进行货物运输,总运输费用为2,000元左右。而美丽华单箱产品运费为400元,那么运输低于5箱以下,公司就将发生亏损。因此,公司会考虑推迟一两天或者达到运输经济的情况下再进行货物的运输,这样也就无法按照约定将货物及时运送到目的地。

2、城市交通设施差异使得耀辉力不从心。一般我国的中心城市、省会城市交通基础设施情况较好,耀辉物流公司在进行货物托运时,能达到每天发货的要求,做到送货上门的服务;而在一些欠发达城市地区,由于城市地区差异,交通方面的配套设施相对较差,如果再加上托运的货物量达不到满车的情况下,那么耀辉物流公司就无法按每天发货,有时货品停留在公司2～3天,才能勉强完成整车发出,这样无疑造成货品到货时间长,不能按时送货上门。

上述不利因素的存在,使耀辉物流公司在同级别公司企业竞争中没有足够的优势,从而致使优质客户不断流失,企业生存空间变得越来越狭小。

三、基于耀辉物流公司存在问题的建议

市场经济是基于核心能力的竞争,因此不管耀辉物流公司现在拥有多少物流资源,只要是不具有可持续竞争优势、物流资源与能力难以满足自身与客户需求,耀辉物流公司就应考虑外包出去,将非优势项目交给具有优势、更具核心能力的其他第三方物流企业运作。这样,耀辉物流公司才能够全身心投入到自己真正擅长的核心业务――运输上运营,加大核心业务的投入和提高,实现最大效益。

(一)减少固定资产投资,专注于核心业务――运输的发展。耀辉物流公司将仓储外包,一方面可以解决因仓库面积不断减少,影响公司正常运营这样的燃眉之急;另一方面降低仓库的固定资产投资、更新和维护,可以减少存货储备资金的占用。正如海尔的物流情况,在全国建立的几十个物流配送中心,基本上都是租用地方仓储企业的仓库,以节约和减少不必要的资源浪费。将仓储外包给专业的第三方物流公司后,第三方物流公司拥有比自己更有效、更完善的仓储业务技术、知识和经验。利用第三方物流服务商的专业信息系统,对供应链各环节的库存状况和库存量做到准确掌握,逐渐做到零库存。与此同时,加大对运输方面的投入,使得耀辉物流公司逐渐朝着以快递为主的第三方物流公司发展。可以预测,耀辉物流公司将全部的资金、人力、物力投入到运输中去,对各种不同托运情况规划出最优的运输方案,开拓物流信息跟踪技术的应用,对货物到达情况及时追踪。这样,耀辉物流公司才能真正做到运输的快递。

第一,选择专业的仓储服务商。耀辉在将仓储业务外包后,其公司运营便在一定程度上依赖于其他第三方物流企业的绩效。在深度介入耀辉物流公司的运营之后,其他的第三方物流企业在一定程度上就掌握了公司的部分运营权。这样,就使得耀辉物流公司面临物品、货物控制权的丧失,一旦双方发生矛盾或纠纷,耀辉的正常运营就会受到严重影响。因此,耀辉物流公司在考虑将仓储外包出去时,必须对提供仓储的物流服务商进行充分的比较和评估,选择那些信誉好、具有以仓储为核心竞争优势、彼此之间能达成优势互补的第三方物流企业作为自己的合作伙伴,这样才能便于长期、稳定合作。

第二,仓储资源的处理。企业在退出某一行业时会受到许多因素的阻碍,沉没成本就是其中之一。所谓沉没成本,就是企业在退出某一行业时,其投资形成的固定资产不能被转卖或只能以低价转卖,造成不可回收的资本损失。当耀辉物流公司采取仓储外包时,这些本已经存在的仓储设备设施只能以低价转让,将给公司带来巨大的沉没成本,形成较高退出障碍。此外,企业退出仓储领域时,需要解雇仓储部门从业人员,需要支付大量退职金等。

(二)更换运输模式,解决货物量减少导致的发送延迟

1、采取集中托运方式,提高服务质量。集中托运是将若干票单独起运的,发往相同或者相近方向的货物集中起来,作为一票货填写一份总运单,发运到站的做法。耀辉物流公司原先采取的是零担运输方式,单独将货物运往某一城市,在托运过程中有时其运输费用可能超出顾客所付运费,这种情况下,往往会出现压货现象。针对无法按约定将货物运送到目的地的情况,如果耀辉物流公司采取集中托运方式的话,例如将福州沿途方向城市间的货物集中起来一票发送,这样不但能按照约定及时发送货物,更能做到整车运输,实现车辆的有效利用。

2、改变运输途径,实现公司联营。在加大耀辉物流公司在货物运输方面投入的同时,针对各城市之间交通设施情况存在差异,再加上一些欠发达地区的交通、环境、气候等因素的影响。耀辉物流公司无法做到按每天整车发货,造成货品到货时间长,不能按时送货上门。这并不是多给耀辉物流公司多少运费就能解决的,而是耀辉应该在选择运输途径上进行调整。不同城市之间不能及时送货上门的情况,对这些欠发达地区城市采取跟当地运输公司联营,对客户要求的城市地区无法按时到达网点,可以通过当地的专线运输公司。也就相当于在这些城市设立自己的分支机构一样,由这些专线运输公司对耀辉物流公司的运输车辆无法正常到达的城市进行辐射,然后通过互联网信息系统及时对在途货物进行追踪。最终对耀辉物流公司的这些客户做到门到门服务。

(作者单位:江苏食品职业技术学院)

主要参考文献:

[1]姚冠,新钱芝.物流管理[M].北京:中国时代经济出版社,2005.

[2]王淑云.物流外包的理论与应用[M].北京:北京交通出版社,2005.

篇3

公司僵局是在公司运行过程中，股东或董事之间出现激烈的矛盾或利益冲突，并且无法按照规定程序作出任何有效决议，公司无法正常运转，甚至瘫痪的事实状态。其实质是公司内部治理失序，权力和利益之争不可调和的结果。

我国司法解释对公司僵局形式进行了界定，分为股东（大）会僵局和董事会僵局，增加了股东会议僵局，并明确不能做出有效决议的时间。董事会僵局也不单纯是董事会问题，究其根本往往是股东之间的问题，法院仅当股东无法解决董事会僵局时才可受理公司解散之诉，同时也严格限定有权起诉的主体资格，以免司法过多干涉公司内部事务和防止滥诉现象。

我国受理公司解散案件条件严格且尊重意思自治。法条要求不仅出现公司僵局，还要证明公司继续存续会使股东利益受到重大损失，公司法第183条规定了“公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决”的情况，同时《最高人民法院关于适用（中华人民共和国公司法>若干问题的规定（二）》第一条对“严重困难”予以说明，公司治理结构完全失灵时，任其续存将导致股东利益受损，此时应赋予股东提起解散公司的权利以保护自身合法权益。司法解释明确了我国公司僵局的司法解散中急待解决的一些问题，但还需进一步完善。

二、我国关于公司僵局救济规定的不足

（一）破解公司僵局的途径单一

对于如何破解公司僵局，司法解散公司并不是最好的选择，因为其面临一系列公平效率问题。而国外立法中，公司僵局的破解有一套递进的层次性解决方案，如美国公司法破解公司僵局的途径主要有：法院行使直接司法管理权—任命临时董事—任命破产管理人或监管人—强制股权购买—判决解散等六种依次递进的途径。其最大优点就是尽可能的避免直接以判决解散公司的方式来破解公司僵局。

（二）应进一步明确“重大损失”

“股东利益受到重大损失”应不仅以损失己经或正在发生为准，也应将公司续存股东利益就有受到损失的危险视为重大损失的要件，包括公司有形资产的损失、可预见利润的损失、商业机会的丧失和破产风险等，每一种损失的确定上也应有不同的衡量标准。

公司经营管理发生严重困难，其持续将导致公司经营状况恶化，利益受损，司法解散不仅要考虑“实质性”亏损，还需考虑经营管理是否出现严重困难，包括公司人合性丧失、股权无法转让、对外经营活动难以展开等标准，同时可根据公司的注册资金来量化。此外，公司的无形资产被控制股东不正当利用并获得较大利益时，也可认为股东遭受重大损失。

（三）进一步明确“通过其他途径不能解决”中的“其他途径”

新公司法规定股东行使解散请求权以“通过其他途径不能解决”为前置性条件。这里的“其他途径”实质是竭尽公司内部救济原则，但《公司法司法解释（二）》没有再对“其他途径”作进一步解释，法条中甚至没有再出现相关字样，给案件审理造成许多不便。法律应对其他途径做出明确的规定，充分发挥这些途径的作用，使审理有章可循。

从保护公司、股东、债权人合法利益以及效率角度来看，事先预见纠纷情况，合理约定解决方案，避免和解决公司僵局才是最有利的。

三、公司章程自治的完善

（一）公司章程在实践中的处境

《公司法》赋予股东一定的权利，股东可以对股权转让等内容进行意思自治的约定，《公司法》条文中也多处规定：“公司章程另有规定的除外”，给了公司更大的自治空间。股东可通过章程约定预防和破解公司僵局，但实践中公司章程的功能常被忽视，其原因如下：

现实中的大多数公司章程都是现有公司章程模版的盲目复制，缺乏对未来冲突和僵局的预见及理性分析，公司章程中缺少关于股东权利义务的确切描述和对公司僵局解决方式的规定，这种“一刀切”模版式的章程并没有发挥相应自治的作用。

同时，我国传统的思想观念中关于用事先约定的方法应对公司僵局的意识就极为缺乏，以“人合性”为基础的有限责任公司表现得更为显著。公司章程的预设往往需要明确具体，可操作性强，但在我国传统社会观念的影响下，股东在制定公司章程时，往往注重维护股东间的良好关系，常以含蓄内敛的态度来制定公司章程，乐观且无足够的危机意识，此时在公司章程中加入未来可能出现的公司纠纷或僵局状况不符合股东的行事风格。3而且有限责任公司资金少规模小，股东不愿意聘请专业机构和公司顾问起草公司章程，股东本身也多不具备相关方面的经验和法律素养，急于求成的心态和节约成本的观念使得在章程中规定偶然发生的公司僵局也是不现实的。

（二）完善公司章程的建议

股东应注重公司章程制度设计，　（下转第55页）

（上接第53页）　充分利用法律赋予的自治权，结合公司实际情况来制定公司章程。公司僵局的预防措施可体现在公司章程中如下几个方面：

1、约定表决权限制条款

限制表决权制度是为了防止股东的权利被滥用而对股东权利予以约束，《公司法》第四十三条赋予公司章程另行规定表决权行使方式，股东可以在章程中规定一些措施，以限制股东或董事表决权来预防公司僵局的产生：（1）可在章程中事先约定类别股东表决制，由受影响的类别股东召集会议，绝对多数通过涉及类别股东的决议事项；（2）章程可事先限制表决权数额，单个股东的表决权达到一定比例时，可减少其投票权的数额，以防止控股股东利用资本多数决制度滥用控制权；（3）禁止关联股东参与有利益关系事项的表决，以保护其他股东及公司的利益；（4）董事会人数为偶数时，可聘请独立董事，以便支持符合公司整体利益的决议从而避免董事会陷入僵局；（5）公司在章程可规定董事会僵局时应提交股东会表决或赋予董事长最终决定权以防止公司僵局的产生。

2、约定股份收购条件

公司章程可规定，公司僵局时股东一方有权要求公司或者其他股东以预定价格或以约定计算方式得出的价格购买其股份，对方应同意，如未履行该义务，提出请求的股东可请求法院确认股份转让或回购事项以退 出公司，从而打破僵局。

3、预先约定调解方式

调解方式比司法程序更为灵活，争执双方也更容易接受。因此，公司章程中可约定彼此信赖的调解人，公司僵局出现时可交予调解人调解，消除误会，达成共识，恢复公司正常运营。

4、约定仲裁条款

仲裁具有快捷、灵活、专业的优点，章程中可规定仲裁条款作为争议解决方案，一旦公司陷入僵局，可将争议事项提交仲裁机构予以解决，仲裁机构较为熟悉企业事务，更能做出平衡利益的裁定，免于造成更大的损失，使公司得以存续。

当然，对于公司僵局，仅依靠公司章程来完全进行预防是理想化状态，事先的预防只能对部分纠纷进行规定，因为股东在设立公司时不可能对未来发生的事作出恰当而全面的预见，并对未来股东或董事之间的争执都作出约定。但此文重点针对实践中忽视公司章程的现象讨论公司章程在解决公司僵局中的作用，以期公司股东能够在问题出现之前根据自身情况提出解决方案，远比等到问题出现时迫不得已解散公司更为合适。

【参考文献】

[1]任俊琳.公司僵局的法律解读[J].太原科技大学学报，2008（2）.

[2]宋雪娇.公司僵局的救济途径研究[D].吉林大学，2010.

[3]磨赛坷.公司僵局及其治理问题研究[D].中国政法大学，2009.

[4]赖武.公司僵局的自我防范——以公司章程为核心[J].中国审判，2009（5）.

[5]彭鸣.论公司僵局[J].中国政法大学学报，2010（3）.

篇4

论文中心内容：

一、引言

简要介绍选题背景和意义

二、××公司CDMA业务的发展现状

收集本公司CDMA业务的发展规模、发展速度、市场份额的变化等数据资料，分析本公司CDMA业务的发展情况。结合本地区的实际情况，分析其他运营商以及其他业务对本公司造成的分流与影响。

三、××公司CDMA业务在发展中存在的问题分析

可以收集用户离网情况、用户结构变化情况、CDMA业务量流失情况等数据资料，并对数据进行进一步的分析，找出发展中存在的问题。

四、××公司CDMA业务的发展策略

此部分不能写成现有营销策略的介绍，应该在前面分析的基础上，来对现有的营销策略进行调整。可以重点从老客户的保留策略和发展新用户策略两方面来论述。

五、结束语

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

篇5

关键词：财务公司；发展策略；建议

在我国实践中，财务公司主要是大型集团公司经有关机构批准（现为银监会），在集团内部设立的子公司，财务公司的设立有助于加强集团内部成员间的资金调度，满足了集团内部集约化管理资金的需求，提高了资金的使用效率与集团的竞争力，为集团发展提供坚固的后盾，而且在促进集团发展的同时也促进了自身的发展。

一、我国财务公司的发展优势与面临的问题

（一）我国财务公司的发展优势

从目前来看，设立财务公司的企业集团多为规模较大的企业集团以及国有企业集团，如中石油、中石化、宝钢等大型集团，从资金来源、业务支持等方面来看企业集团是最好的监护人，以所属企业集团雄厚的经济基础做后盾，是财务公司发展的一大优势。

在我国财务公司一般由集团投入资金设立，集团是绝对的控股股东，目前财务公司处于发展壮大时期，它的发展以企业集团为依托，发挥着加强资金集中管理、提高资金使用效率与节约财务费用的主要功能，在具体的业务开展过程中获得了企业集团的大力支持，发展优势显著，这从集团通常将结算中心设在财务公司、而且成员企业也多在财务公司开户等可以看出。这些都是财务公司存在与发展的优势。

（二）财务公司发展中存在的问题

1、经营管理理念与各种能力有待提升。我国第一家财务公司在1987年才成立，财务公司在我国的发展才经历了20多年，而早在1878年美国第一家财务公司HouseholdFinance就开始从事分期付款业务的办理。因此，财务公司在我国起步较晚，历史经验不足。此外，现行很多指导意见都借鉴了国外的经验，但是任何经验的消化与本土化都需要时间，在现阶段，财务公司不可避免的面临经营管理理念需要改进、创新能力需要提升等问题。

2、员工结构有待调整和完善。由于财务公司基本是由集团投资设立的，因此内部员工多是从集团财务部等部门直接调派过来，财务公司通过独立外部招聘选拔的员工有限。财务公司的员工多来源于集团公司，有利于发挥其熟悉集团业务的优势，因而有助于开展具体业务，但是必须注意到这部分员工往往非专业的金融人员，对一些专业的金融业务并不熟悉。总体来讲，财务公司内部缺乏专业的金融人才，而且业务素质也参差不齐，具体的财务咨询、融资租赁等业务的开展均可能会受到限制。这也是财务公司发展的一个制约因素，不论是员工结构上还是专业能力上都有待调整和提高。

3、各种支持技术有待提高。与银行等专业金融机构相比，财务公司在金融技术手段等方面有待提高，如结算手段落后，同城结算、银联清算等可利用的结算手段的使用受到限制，需要依托银行办理，有些财务公司因某些原因不能充分利用大型集中数据的信息系统辅助办理各项业务，如有些公司未实施ERP（企业资源计划）及CRM（客户关系管理）等大型信息系统。

4、资金来源有待扩展。财务公司资金来源比较单一，以吸收成员单位的各类存款为主要来源，仅有少数公司采取了同业拆借方式，很少利用发行公司债券等外部筹资方式，资金来源往往局限于集团内部，渠道狭窄。

同时注意到，财务公司的股权结构单一，控股股东基本就是集团公司（控股比例多为80%左右），这种单一的股权结构导致财务公司的工作缺乏集团外部的监督，这在一定程度上会降低其工作积极性与创新性。

二、关于财务公司未来发展策略的建议

财务公司的发展受到外部各种宏观环境因素的影响，也受到公司内部经营理念、员工素质等因素的限制。文章认为，在现行环境中，财务公司基本发展策略的总体方向是：一要关注宏观环境的新趋势，根据政策的变化及时调整经营方式。二要继续植根于企业集团。根据集团业务的发展情况做出业务调整，坚持以“为集团服务”为核心经营宗旨和经营特色的原则，在此基础上保持独立存在性，如发展集团产品消费贷款以及成为成员企业投资咨询顾问等。三要提高财务公司自身实力，整合员工队伍结构，抓住重点业务不放松，必须大力发展成员企业的存贷款等主要业务，其他业务可以与其他金融机构配合办理。具体来讲，可以从以下几个方面细化发展策略：

第一，由于我国财务公司仍处于探索尝试阶段，加之现行经济环境日趋复杂、各种政策多变等问题，因此财务公司在确定具体的中长期计划时，要对经济环境进行准确预测，充分考虑政策可能的重要变化。根据集团企业及各成员单位的实际需求以及重点业务等确定发展方向，并根据实际情况及时做出调整，提高对多变形势的适应力。

第二，财务公司可以根据自身情况设定不同发展方向。对于规模较大的财务公司来讲，其主要以大型国有企业为依托，因而在雄厚的资金等资源的支持下可以向大型化公司发展，可以以财务公司为主体，投资控股多种金融子公司，发展多种融资租赁、证券发行与承销等业务，实现行业化发展。对于中等规模或者小规模的财务公司来讲，其资金与实力受到限制，因而应以处理好集团成员各种资金业务为主要业务，向业务专业型或者综合型公司发展，不适宜盲目扩张。对于经营理念落后、不思进取、服务滞后等财务公司，必须调整发展思路，否则必将遭到淘汰。

第三，处理好与集团的关系。财务公司依托企业集团因此必须服务于集团，保持自身利益与集团利益的一致，实现与集团的共同发展。同时也要保持自己的金融优势，减少集团企业的行政干预，提高经营的相对独立性。也可以考虑吸引集团外部资金的加入，平衡与企业集团间的控制关系，实现加强外部监督的目标。

第四，坚持为集团服务，并提高自主经营、开拓进取的积极性。财务公司比银行更熟悉集团的产业背景、经营流程、客户与市场等情况，因此财务公司比其他金融机构能更好的满足集团的金融服务需求。保留适应集团发展要求的旧业务，同时根据集团的经营动态开展业务的创新，满足企业集团竞争性发展与战略发展的要求，做集团强有力而且专业化的金融后盾。如对于规模化经营以及创新性要求高的企业集团，其发展前景良好，应以筹资和融资为主要业务，对于以主导产品为经营策略的集团来说则应主要提供该产品相关的消费信贷等业务。

在自主经营与开拓进取上，可借鉴通用汽车财务公司的经验，在坚持为集团产品的零售提供信贷服务的同时，也在集团的支持下发挥其金融企业的优势，将服务扩展到批发融资、汽车保险等方面，并且将业务扩展到集团业务之外，如家庭保险与住房抵押贷款等。

第五，要调整员工队伍的构成，提高员工业务素质。首先，要根据《企业集团财务公司管理办法》的要求，审视员工队伍的构成是否达到了“从事金融或财务工作以上的人员应不低于总人数的1/3，5年以上的人员应不低于总人数的2/3”的要求，若不符合要求要进行人员调整或者重组。其次，要做好相关人才的储备工作，以“人才关乎公司生存发展”作为选用、培训员工的原则，选聘业务能力优秀的员工并提供针对性强的后续培训。再次，建设专业化的团队，对公司业务进行研究，加强业务创新能力。最后，要提供多渠道发展路径，从专业技术、行政管理等方面提供晋升机会，实施有效的激励机制，促进员工不断提高业务能力和服务理念。

第六，提高财务公司整体金融运作能力、业务创新能力、市场竞争力以及风险控制能力等。在金融全球化的背景下，财务公司作为金融计划体系中不可忽视的一支力量，需要在这种环境下加强各种能力建设，在技术上要引入先进的数据处理系统，如开发集信贷、结算、财务等为一体的软件等，要充分利用互联网技术与员工智力开发研究新业务、新产品等，提高竞争发展能力。

不论财务公司选择何种发展策略与具体措施，其发展都要配合集团业务发展，也要实现自身的可持续发展，即形成与集团共赢的发展态势。

参考文献：

1、卫爱华.我国财务公司的现状即市场定位研究[J].东岳论丛,2006(4).

2、伍放明.我国企业集团财务公司发展策略初探[J].财政监督,2008(12).

3、李伟.国内外财务公司比较研究[J].财务月刊,2006(5).