施工企业管理体系精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇施工企业管理体系，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：施工企业；财务管理；必要性；问题

随着现代化企业制度的建立与完善，施工企业财务管理环境与会计核算等工作环境也发生了根本变化，这就要求施工企业管理应以财务管理为核心，建立健全财务管理体制，有效预测企业经营管理中可能发生的风险，并积极采取规避手段，促进施工企业健康、长远发展。

一、施工企业财务管理的必要性

1　企业管理的核心

施工企业以财务管理为核心，既是社会主义市场经济发展的必然趋势，也是由财务管理的自身功能决定的。财务管理应以资金为中心，充分发挥自身职能优势，对施工企业的生产经营实现全过程管理。众所周知，资金是企业生存的必要条件，而财务管理主要内容则是筹集资金并合理配置资金，是资金管理工作的具体落实。

2　现代企业制度的客观要求

现代企业财务制度强调所有权与经营权的分离。所有者聘用既懂经营又善管理的职业经理人管理企业，并通过财务报表分析经营者的业绩，实现经营者的奖惩。因此，加强施工企业的财务管理，可有效落实财务基础工作，提高会计信息的可靠完整性。

3　维护会计秩序

由于现在一些企业管理者的财务管理观念与法制观念淡薄，不重视会计信息的真实性，过多干预财务管理，造成财务管理观念的混乱，基础工作薄弱。通过《会计基础工作规范》与《会计法》的实施，对企业财务管理提出规范性要求，以此加强企业财务核算，提高会计信息的真实性、客观性，可确保财务管理的有序进行。

4　促进企业实现经营目标

现代企业的生存、管理目标是追求利润最大化，只有不断完善财务管理手段，强化内部基础建设工作，才能从根本提升企业竞争力，最终实现企业目标。

二、施工企业财务管理现状

1　债务债权清理不及时

目前施工企业长期存在债权债务挂账现象，主要原因为：一是应收账款的管理能力不力，存在大量中长期应收账款，影响了企业的收入真实性；二是由于竣工工程的结算工作严重滞后，不利于企业资金回收；三是大量预付分包工程款长期挂账，给企业经营管理增加风险。另外，由于施工过程中常有“潜盈”和“潜亏”现象，虽然有些账款已经支付，但是还未计入成本，而有些款项尚未收到，已经确认为收入。这就造成非会计专业人员难以从报表中认识企业或者项目的实际状况，报表数据与实际情况相差过大，给施工企业进一步发展带来极大挑战，同时也为做假账提供了机会。

2　财务内部控制体系不完善

目前一些施工企业由于财务管理不规范、权责不明确，缺乏必要的内部控制制度，造成企业发展的滞后。过去施工企业多将精力集中在对技术的进步与管理上，却很少关心经营风险、施工成本等问题，更没有投入更多的费用，设置专业部门与专业人员来落实财务管理工作，控制并降低风险。另外，施工企业对内部审计工作也不够重视，无法发挥内部审计的权威性与独立性。一些领导的法律观念薄弱，忽略财务纪律、财务制度等，盲目干涉企业的日常财务管理，增加了财务风险。

3　财务管理人员素质偏低

由于施工企业长期从事野外工作，施工任务表现出“点多、线广”特点，客观上为财务管理工作增加难度。另外，由于财务管理人员的专业水平有限，再加上缺乏完善的内部财务控制制度，有法不依、有章不循，形成原始资料、核算资料、台帐等不健全现象，无法提供完整的会计信息，发生“成本不实、资产不实、盈亏不实”等问题，财务部门不能充分发挥其职能与作用，无法给决策者提供科学依据。

4　财务管理手段落后

随着信息技术与网络技术的快速发展，计算机已在各企业管理中得以广泛应用，但是施工企业还没有认识到计算机管理的便捷性，没有加强对现代化科技手段的应用，直接造成财务部门大多时间用于“财务核算”，而不是“财务管理”，现代企业制度中要求的财务部门预测、决策等职能没有充分发挥。

三、完善财务管理的有效策略

1　建立财务管理体系

财务管理体系是施工企业投资活动、经营活动及融资活动的价值化管理体系，利于企业实现经营战略目标。通过财务管理体系的建立，可实现经营管理中投资效益的最大化、现金流量的最大化、融资过程的成本最小化，最终实现企业价值目标。为了确保施工企业财务管理职能的实现，施工企业应根据自身发展情况、企业规模等设计财务管理体系，一个完善的财务管理体系应包括预算体系、收支管理、报告体系、资金管理等内容，并具备规范财务管理风险的能力，以适应市场经济与企业制度管理的需要。

2　全面推进预算管理

预算管理是一个企业控制机制与制度化的程序，是落实财务管理的有效模式。实际上，一个健全的财务预算制度体现了企业完善的法人治理机构，也有效确保企业生产活动的有序开展，是企业实现监督、控制、考核、审计的基础。施工企业应改变当前财务预算形同虚设的问题，全面建立预算管理体系，将生产经营过程中涉及的预算编制、预算分析以考核制度等，将生产经营活动的各项资金纳入预算管理程序中。

另外，随着计算机网络技术的日益成熟与应用，给全面预算和结算提供可能。施工企业应以资金管理为纽带，开展分级预算，尤其注重投融资预算、经营预算等，加强资金的统一筹划，实现集中管理。下属核算单位应以生产经营预算为主，强调资金流量与成本费用核算。一旦确定预算额度，必须在企业各项活动中严格落实，不得随意更改。

3　落实会计委派制

会计委派制主要指由企业总部对不同项目的会计人员进行直接管理，会计人员的人事关系仍留在总部，工资由总部统一支付，这样就能保证会计人员与项目部没有直接经济利益，确保财务管理工作的客观、独立、公正性，避免舞弊行为的发生。因此，施工企业也应全面推进会计委派制度。一方面，企业内部应对会计委派有正确的认识，委派的财务人员并不是工程的“监督者”，而是更好的协调企业内部财务管理工作，规划管理制度的落实，因此企业必须加强对委派会计工作的信任与支持，以促进委派会计能很好的融入到项目工作中，通过合理的会计核算与管理工作，协助科学的经营决策，充分发挥参谋助手的作用；另一方面，企业应认识到委派人员的性质，并做到奖惩分明。根据委派会计制度的特殊性，应制定统一的管理方式，加强对委派会计人员的管理，并对他们开展定期考核，对于已经被聘用的会计人员，应充分发挥“高薪养廉”的重要性，以提高委派会计的地位，促进他们的工作积极性，以更好的为企业服务，实现提高效益的目标。

4　加强内部审计

一些施工企业的内部审计机构隶属于财务处，缺乏审计工作的独立性与公正性，难以发挥内部审计职能作用。在现代企业制度管理中，施工企业应加强对内部审计的重视程度，尤其确保内部审计的独立性，应从财务部门分离出来，并配备一支既懂财务会计、工程概预算、调查统计等专业知识，又具备计算机应用、财务管理能力的高素质审计队伍，独立行使审计职能，这样可有效实现查错防弊，确保财务数据的真实可靠，同时落实企业内部控制制度，加强权力约束，提高企业经济效益。

另外，在施工企业财务管理中，还应根据实际情况做一些新尝试、新调整，例如在结算工程跨时采取银行转帐方式，确保工程项目建设资金的安全、有效利用；施工企业财务部门加强各项资金的专户管理，避免出现挪用、挤占现象；以ERP企业管理理念，分析并整合当前企业财务管理现状，提高施工效率、降低成本，实现施工企业财务管理目标。

篇2

关键词：建筑施工企业；体系转换；质量管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

0引言

20世纪90年代初，为适应我国工程建设体制由计划经济向市场经济过渡转变，规范企业质量管理行为，提高企业市场竞争力，我国工程建设行业，特别是施工企业开始贯彻执行ISO9000族标准，但由于ISO9000族标准是以制造业为基础产生的，虽然经过多次修改、完善，可以适用于各种行业，但与国内建设行业管理特点相比，在管理语言、管理模式与管理方法等方面明显存在较大差异，也因此广泛造成贯标工作“两层皮”现象，给企业管理带来不少负担。

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）是原建设部为了适合国内公司的管理模式及特点，从根本上消除建筑施工企业在建立和运行质量管理体系上存在的“两层皮”现象，强化和落实公司的质量责任，提高施工企业自律和质量管理水平，促进施工企业质量管理的科学化、手册化和法制化，而制定的行业化、本土化质量管理体系标准。《规范》是我国施工企业管理的第一个管理性标准，具有先进性、指导性和灵活性等特点。

为了确保《规范》得到有效实施，2010年6月11日国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部联合2010年第21号公告，作出了在工程建设领域质量管理体系认证中应用GB/T 50430—2007《工程建设施工企业质量管理规范》（简称《规范》）的决定。公告要求“自2010年8月1日起，在建筑施工领域质量管理体系认证中，应依照《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）和《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）执行。”要求所有通过《质量管理体系要求》质量管理体系认证的工程建设施工企业在2012年9月1日前通过《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）和《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）“双标认证”转换。目的是对工程建设施工企业、认证机构、认可机构实施决定提出了时间表，对获证组织的证书转换提出了要求。公告公布之后，所有获证的施工企业均需要依据《规范》对本企业的质量管理体系进行完善，重新编写相关质量管理制度，并按《规范》运行质量管理体系，按GB/T 19001和GB/T 50430（简称“双标”）进行质量管理体系认证转换。这给获得认证的施工企业或将来要申请质量管理体系认证的施工企业带来了新的难度和巨大的工作量。本文通过对“双标”的学习，探讨了建筑施工企业质量管理体系转换的具体策略。

1 “双标”质量管理体系的先进性和重要性

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）作为施工企业质量管理的第一个管理性规范，具有先进性、指导性、灵活性等特点。与ISO 9000系列标准保持一致，在内容上全面涵盖了ISO 9001标准的要求，在条文结构安排上充分体现了施工企业管理活动特点，突出了过程方法和PDCA思想。（GB/T 50430—2007）结合施工行业管理特点，在ISO 9001标准基础上又提出了诸多进一步要求，本土化、行业化特点突出，语言简洁明了，便于企业贯彻实施。《规范》认证与我国施工行业现行管理模式保持一致，施工企业在贯彻时不仅不会增加负担，反而因减少了由于企业对ISO 9000标准的误解产生的形式化操作，而减轻负担。《规范》紧密结合当前我国已的建设管理各项法律法规的要求，以便通过该规范的实施推动工程建设管理法制化的进程。

《规范》从与工程质量有关的所有质量行为的角度即“大质量”的概念出发，全面覆盖企业所有质量管理活动。通过转换认证，使企业的一切工作处于受控状态，优化和巩固业务流程。可以全方位提升组织的产品质量，并减少企业各种浪费，降低生产成本，增强产品的市场竞争力。全方位提升组织内管理者及员工的质量意识与管理能力，进而提升组织的工作效率及团队凝聚力，创造出更多的发展机会，全面增加顾客的信任度及满意度。

2施工企业质量管理体系转换与论证基本要求

GB/T 50430—2007是在GB/T 19001基础上结合公司的特点进行的行业化和本土化转换，与GB/T 19001—2008具有密切的联系，是GB/T 19001的具体化和明确化，两个标准均体现了质量管理8项原则和12项质量管理基础的要求，存在明显的对应关系。国家认监委和住建部在相关公告中提出了明确要求，所有通过依据GB/T 19001标准认证的施工企业均要在规定时间内做好转换认证工作。

在转换过程中，获证施工企业要对管理层、内审员、与管理体系有关的部门的负责人、质检员和项目经理进行培训，组织相关人员学习《规范》，充分了解手册的内涵和要求；对现有的管理体系文件进行评审，对照《规范》的要求找出不同和不足，按《规范》的要求和过程方法完善质量管理体系，对质量管理体系文件进行修订；对修订的管理体系文件进行宣贯；按《规范》和修订的管理体系文件运行管理体系，进行一次依据《规范》和企业管理体系文件的内部审核和管理评审；向认证机构提出申请，结合监督审核或再认证进行认证证书的转换。

审核员在实施转换审核过程中会重点关注以下几个方面：①评审文件的符合性。按照《规范》的要求，对获证企业修订的质量管理体系文件进行符合性评审，特别关注各项管理制度对相关部门和人员的职责规定是否明确、流程是否清晰、要求是否清楚、方法是否正确。②评价企业是否依据“双标”进行了内审。获证企业是否依据《质量管理体系要求》和《规范》进行了全面的内部审核，对审核的充分性、有效性和可信性进行评价。③审核过程中关注《规范》的特殊要求。转换审核是全过程的审核，可以以GB/T 50430的要求为主，重点关注《规范》中超越 GB/T 19001要求的内容。④按过程策划和进行审核。根据《规范》的特点，审核员将按过程审核，并重点对项目部的审核。⑤审核报告的描述。获证企业可修改通用的审核报告模版，设计专用的审核报告模版，按过程描述各过程的策划、运行和改进情况。充分了解审核员重点关注的内容，能让获证企业顺利通过审核并获得新证。

3施工企业质量管理体系转换策略

《规范》结合我国建筑施工行业的特点、管理实际和现行管理模式，将GB/T 19001标准“行业化”和“本土化”，内容覆盖了GB/T 19001的全部内容，具体规定了施工企业所有质量管理活动的要求。规范的目的不是要再建立另一套单独的质量管理标准，而是用行业的语言对GB/T 19001标准的具体化，是为了施工企业的质量管理活动更有效。以下是笔者根据实践提出的质量管理体系转换策略。

3.1转换策划

施工企业进行质量管理体系策划时，应以有效实施质量方针和实现质量目标为目的，使质量管理体系的建立满足质量管理的需要，策划的内容包括：质量管理活动、相互关系及活动顺序；质量管理组织机构；质量管理制度；质量管理所需的资源。施工企业质量管理体系转换实施策划方案如下。

（1）现状分析：依据《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，制订具体的改进计划。

（2）转换策划：对转换工作明确责任部门、工作内容和时间要求，重新识别质量管理体系过程，对文件修订提出目录清单和统一编写格式。

（3）培训：对与质量管理体系有关的人员实施《规范》培训。

（4）文件收集、评审：收集与标准相关的管理文件和技术文件，形成清单；各部门负责人依据所辖职责范围对文件清单内各文件提出作废、合并、修订、适用等处理意见；交文件、清单、处理意见汇总。

（5）手册、程序、文件整合：修改公司管理手册，将《规范》和ISO 9001要求合并纳入手册中。

（6）第三层次文件的整理：评审第三层次文件的适用性，并作相应修订；列出有效文件清单。

（7）记录表式和记录要求的整理：汇总记录表式，调查对现在记录表式和记录要求的意见；对不适用的情况进行整理分析，并作相应修订；就记录的用途进行讨论，并最终定稿。

（8）体系文件的培训和总结：开展体系文件的集中培训学习，便于各职能部门和员工加深对体系文件的理解，并调整好各自的工作要求；回顾整个修订、优化过程，总结得失。

（9）过渡运行：按新修订的文件运行质量管理体系，对发现的问题进行分析和改进。

（10）内部审核：以《质量管理体系要求》和《规范》两个标准、相关的法律法规和标准及新编的质量体系文件为准则，进行一次全面的内部审核。

（11）管理评审：开展一次管理评审，对新修订的文件的符合性、适宜性、充分性和运行的符合性和有效性进行评提出改进决定。

（12）第三方转换认证：向认证机构提出转换申请，配合认证机构实施转换论证。

3.2文件评审、修改和编写要求

编制转换策划方案后，质量管理体系转换将进入具体实施阶段。建设施工企业应对照《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，评审现有的质量管理体系文件，提出文件的编写或修订计划和要求，对质量管理体系文件进行修订、补充和完善。

施工企业质量管理制度编写的内容包括文件管理制度、记录管理制度、人力资源管理制度、施工机具的管理制度、工程项目投标及工程承包合同管理制度、建筑材料、构配件和设备的管理制度、分包管理制度、工程项目管理策划至保修管理制度、质量检查制度、质量管理自查与评价制度、公司质量信息管理和质量管理改进制度。

3.3转换过程重点关注的质量管理活动

根据《规范》的要求，在公司质量管理体系转换的过程中重点关注以下内容：

（1）对组织机构的变化和权责的调整应以文件的形式予以公布。

（2）公司的资源管理还包括技术、资金，如成套单项施工技术、专利、工法和资金来源等。

（3）员工绩效考核结果应作为人力资源管理评价和改进的依据，与薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作相关联。

（4）施工机具配备计划应按规定经审批后实施，强调施工企业应依法与施工机具供应方订立合同；根据规定施工机具需确定安装或拆卸方案时，该方案应经批准后实施，安装后的施工机具经验收合格后方可使用，并保存施工机具验收记录。

（5）依法进行工程项目投标及签约活动，工程承包合同在施工过程中发生的变更应形成文件，使相关部门和人员掌握合同的要求并保存相关记录。

（6）对合同履约情况进行监控，及时对合同履约情况进行分析和记录，并用于质量改进，如实施合同偏差分析、偏差责任分析、合同实施趋势分析，并实施纠偏措施。

（7）对分包工程承担相关责任，按总包合同的规定依法订立分包合同。在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证。

（8）对项目分包管理活动进行监督和指导，应符合分包管理制度的规定和分包合同的约定；对分包的施工和服务过程进行控制；对分包方的履约情况进行评价并保存记录。

（9）对项目经理部的施工质量管理进行监督、指导、检查和考核；对项目经理部的质量管理活动进行监控；对项目经理部的质量管理活动进行监督检查等。

（10）对工程项目质量管理策划的结果形成文件并在实施前批准，可形成项目管理计划、质量计划、施工组织设计等多个文件。

（11）施工过程质量的控制要求易被忽视的内容包括：根据有关要求采用新材料、新工艺、新技术、新设备，并进行相应的策划和控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控；对分包方的施工过程实施监控等。

（12）服务控制包括按规定进行工程移交和移交期间的防护；强调应按规定的职责对工程项目的服务进行策划，并组织实施。对服务质量应按相关规定进行控制、检查和验收。

（13）对检测设备的供方进行评价，使用前对检测设备进行验收；对国家或地方没有校准标准的检测设备制定相应的校准标准。

（14）收集工程建设有关方满意的信息，对质量管理活动监督检查中发现的问题及时提出书面整改要求，对审核中发现的问题及其原因提出书面整改要求。

（15）采用信息管理技术，如办公自动化系统、企业资源管理系统、项目信息管理系统、企业信息管理系统、顾客关系管理系统。

（16）在转换过程中，实施质量改进和质量创新。

3.4转换论证的实施

根据国家认证认可监督管理委员会要求的时间，获证企业按照“双标”要求，利用年度监督审核或复评进行QMS认证证书的转换。

在转换实施过程中，施工企业需对公司管理层、各部门负责人、全体内审员、标准涉及的岗位人员、项目经理等实施新标准的培训。获证企业对照《规范》的要求，对现有质量管理体系文件和运行情况进行分析，找出需要改进的方面，制订改进计划，修订和完善质量管理制度和支持性文件，对质量记录表格进行补充和完善。在新修订的管理体系文件运行至少3个月后，按《质量管理体系要求》和《规范》实施一次全面的内部审核，包括文件评审。内部审核后需进行一次全面管理评审，并向认证机构提出书面或口头要求，请认证机构实施转换认证审核。

认证机构根据获证企业的申请或要求，通过监督审核、再认证审核和专项审核的方式，对获证企业的质量管理体系依据《质量管理体系要求》和《规范》的要求，进行全要素、全过程、全部门的完整体系审核，对项目部按临时的多现场审核的抽样规则进行抽样；审核组成员必须是通过国家认监委委托专门机构培训并考试合格的人员，审核组根据获得的审核证据，对照审核准则，作出审核结论；对于质量管理体系符合《质量管理体系要求》和《规范》的要求的企业，认证机构将换发新的认证证书。

4 结语

篇3

关键词：建筑施工企业；全面预算；管理体系

随着我国建筑行业的不断发展，一些企业在经营压力下过分追求规模效益，却没有完善企业当前的管理模式，导致管理水平和企业发展出现不对称的问题，长此以往会对企业发展造成严重的影响。因此，在实际工作中需要加强对企业全面预算管理体系优化的重视程度，并根据企业当前的发展目标提高全面预算管理体系的针对性，解决以往全面预算管理工作中存在的问题。

1建筑施工企业全面预算管理体系的概述

1.1定位

全面预算管理体系是全新的管理模式，各个责任单位要重视优化执行力度。建筑施工企业全面预算主要是为了优化销售和采购等不同的环节，以预算组成为主，制定完善的责任指标体系，这是企业在新时期下发展的重要目标，也是最终的奖惩标准。激励和约束是制度的核心，是以企业当前的目标利润作为主要预算目标，以销售前景为主要编制依据，全面地考虑市场和经营等不同的因素，按照目标确定性的原则，让企业最高权力机构讨论未来的经营思想和经营目标等不同的内容，贯彻落实经济责任制度。根据企业当前的发展现状，落实完善的生产经营以及制定经济责任机制，适合企业未来发展方向。全面预算管理，不仅仅是财务部门的工作重点，还是企业综合和全面的管理，具备全面约束控制力的科学机制，有助于提高企业当前的发展水平。综上所述，在新时期下，建筑施工企业建立全面预算管理体系要着重突出全面的特点，根据企业当前的发展现状优化预算管理体系模式，并且认真地分析企业在以往全面预算管理工作中所存在的不足，通过不同角度的优化来提高全面预算管理的水平，促进企业的稳定发展。

1.2组成

从整体上看，全面预算管理体系是由预算编制、执行以及评估等多个环节组成，通过可操作的管理控制系统来完善组织设置、预算编制等重点工作，通过分析和调整构成更加完善而科学的管理体系，有助于提高建筑施工企业的发展水平。1.2.1组织体系完整的全面预算组织体系包含组织机构、编制执行机构以及预算监督机构等。企业在实际工作中要根据当前的发展现状进行方案设置，例如股东会是全面预算的审批机构，负责审批公司的全面预算方案。董事会为决策机构，负责决定使用哪一套方案并且设置全面预算管理委员会和监督机构，从而使得决策能够具备科学性，更加贴近于建筑施工企业当前的发展方向。在实际工作中还需要设置全面预算工作委员会办公室，由财务部门专门负责收集信息并统计，为后续决策工作提供重要的依据。财务部门是负责企业全面预算管理工作的，并且对工作委员会负责。各个部门为全面预算管理编制的执行机构，财务部门需要明确职责，加强对预算管理编制的全面监督和管理，避免存在与实际情况不符的问题，以免影响建筑施工企业的稳定发展。1.2.2编制为了使全面预算管理能够具备科学性，在实施时需要完善全面预算管理体系，设置业务预算和资本预算等不同的指标。业务预算为综合性的反应，是企业在预算期内所形成的现金收付等其他的生产经营活动的预算内容，例如生产预算和制造费用预算等。资本预算是企业在预算期内进行了资本性投资活动的预算范畴，例如固定资产的投资预算。另外，在某些企业中还包含了投资预算，主要是指企业在预算期内需要介入的长短期借款、债券还本息的预算内容，这些工作重点都需要纳入财务部门中完成现金预算，并且还需要分析预计资产负债表和预计损益等综合性的数据。企业编制全面预算要严格按照这些内容进行有效操作，防止对后续工作造成不良影响。全面预算的编制要采取分级编制或者是使用横向协调等程序。企业管理层根据企业战略发展目标来明确后续的行动计划，制定预算年度战略目标和企业当前运作的计划，贯彻落实全面预算的思想，下发预算目标，由各个单位依据自身情况编制合适的草案之后，再根据全面预算工作委员会的职责，完成初步的协调以及汇总，并且上报预算委员会进行综合性的审核。预算管理委员会召开组织会议，根据企业当前的发展现状及战略发展目标来确定审批的重点。如果贴合实际发展情况，那么预算审批通过之后，则以内部文件的方式下发到不同的部门中执行。在全面预算编制时，要根据建筑施工企业本身的发展现状，做好收入预算和成本预算等不同的工作内容。根据跨年度结算的工程统计，进行开发任务的有效预测，加强对全年现金流量的有效分析，进行成本预算。要做好费用标准以及物价水平的有效研究，根据企业当前发展现状和现金支出情况进行合理性的预测。现金流量预算要在业务和资本上加强对应收账款变化情况的全方位分析，从而为后续工作提供重要的依据。1.2.3执行与控制在执行与控制阶段，各个单位需要认真进行组织实施，将预算指标进行层次性的划分，从横向和纵向涵盖到不同的部门内部各个环节和各个单位，形成全员参与和全面覆盖的工作模式。各个单位作为预算期内的组织，要协调好各项经营活动，将年度预算划分为季度预算和月份预算，根据分析预算的控制性来保证工作目标的快速实现，从而提高企业当前的发展效果。各个预算部门的全面预算管理工作，需要从业务和财务的角度进行精准性的分析，通过数据的有效记录为后续全面预算执行提供重要的信息支撑，从而提高全面预算管理的水平。1.2.4差异分析在进行差异分析时，要根据企业当前的发展现状定期召开预算分析会议，对预算中存在的问题进行深入的研究，提出有效的整改意见。另外，企业还需要根据当前的经营发展现状，从差异经营的角度分析产生差异的原因。企业可以采取因素分析的方法，为后续管理工作提供重要的依据。1.2.5全面调整和全面考核企业在调整全面预算时，需要按照相关的规范进行。需要注意的是，在调整相关规章制度时，不可一味求多求快，以防止对企业发展造成不好的影响。全面预算调整可以分为“预算”“目标调整”和“预算内部调整”。“预算目标调整”和企业当前战略发展目标有着密切的关系，在实际工作中，需要根据企业当前的发展现状制定更加科学的优化制度，从而提高企业全面预算管理的水平。在调整时需要严格按照相关的要求明确最终的限制条件，除了突发事项进行调整之外，每年可以在年中调整一次，从而提高企业当前的发展水平。“预算内部调整”时要做好资源的整合，这一调整方式并不影响企业当前的经营，只要履行限定的审批流程即可，调整的频率可以每个季度一次。在全面考核时，要加强对可控制性原则的分析，做好风险收益的优化，通过总体优化和公开公平的原则来建立动态考核和综合考核的管理体系，提高企业当前的发展水平。“动态考核”主要是指在企业发展过程中考核全面预算执行情况与全面的指标是否相互匹配。每个季度进行一次综合性的考核，主要是对全面预算执行体系完成情况的整体性分析，考核内容包含成本和利润等不同的财务内容。全面预算工作中，可以在每年的1月份进行动态考核，这属于控制的重要手段，有助于加强全过程的监控及管理。“综合性的考核”主要体现的是结果的控制，建筑施工企业为了建立全面的预算管理体系，需要以企业战略发展为主要出发点，通过预算控制和预算执行等不同的环节，制定针对性较强的预算管控流程，以提高企业当前的发展水平。

2建筑施工企业全面预算控制中的问题分析

2.1缺乏完善的控制意识

建筑施工行业发展进程中，预算控制的加强和管理意识的提高有助于提升预算管理的水平。在当前建筑施工企业发展中，相关企业往往忽视了事前的管理，只是在项目完成之后才进行费用的核算。由于在前期准备工作中并没有构建科学的预算体系，因此导致在后续施工时出现较为严重的资金浪费情况，并且也容易忽视一些小项目的预算，这导致整体的建筑施工出现成本过高的问题，阻碍了企业的稳定发展。

2.2预算控制手段不科学

建筑施工企业预算控制中，还存在着控制手段不科学的问题。在实际管理时，一些传统思维限制了预算管理效果的提高。部分企业缺乏对整个建筑施工过程全方位的动态控制理念，仍然停留于以往的竣工结算阶段。价格控制也放在项目的施工阶段，并没有加强对前期设计工作的预算控制，很容易导致在后续施工时存在资金浪费等问题。另外，在实际管理时缺乏对整个过程的事中控制，管理人员并不重视对项目全过程资料搜集，在资料归档方面不科学，缺乏主动介入和事中控制，导致后续结算和实际存在较严重的偏差，在后续竣工时会发现一部分决算中的内容已经没办法进行核实，再加上一些隐蔽工程较多的问题，无形中又造成了资金的浪费，加大了成本的投入，限制了建筑施工企业行业的稳定发展。

2.3对市场了解不够

建筑施工企业进行预算控制时，需要按照工程项目实际情况制订不同的预算控制方案，从而使预算控制工作可以更加顺利地进行。在具体实施期间相关人员没有对全面预算控制加强重视，工作上疏忽大意，则无法根据实际情况采取不同的预算控制方案并制定相对应的标准，这会导致预算控制水平无法得到全面提高。比较常见的情况是：大多数企业在项目开展之前没有了解当前市场的发展情况，在预算方案制订方面存在着较为严重的盲目情绪。例如，没有了解市场上的建筑施工材料价格，没有合理确定人工费用，也没有构建科学而完善的预算控制体系，这对于后续工作会造成非常严重的影响。

3完善建筑施工全面预算控制体系的策略

3.1加强对全面预算控制的重视

为了使建筑施工全面预算控制水平得到全面提高，在实际工作中需加强对预算控制的重视，转变以往工作观念，灵活应对在预算控制工作中存在的问题。在实际管理时，需要完善预算控制的工作模式，掌握先进的预算控制思想，融入先进的技术，按照实际工程的建设要求更加科学地开展预算管理。同时，还需要从宏观角度完善全面预算的内容，在编制完成之后需要进行全面审核，做好各个专业之间的衔接，检验全面预算中内容是否和投资情况一致，了解审核全面预算范围和规范程度等，利用价格标准进行合理性判断。在实际工作中，需要由造价部门和审核设计概算部门进行协调，如果发现超出项目概算，则要进行全面的配合。根据实际施工要求和标准，完善设计方案内容，降低项目投资，也可以降低投资标准来完善设计方案内容，从而为后续投资工作提供重要保障。通过严格的审核制度，能够保证建筑施工全面预算方案的完整性，并能与相关专业相互配套起到良好的协调作用，减少不确定的因素，提高后续管理的水平。

3.2健全管理机制

为了使建筑施工企业工作可以更加有序进行，在实际工作中需要健全相应的管理机制，从而使得后续投资能够控制在合理的范围内，防止出现资本浪费的问题。在建筑施工企业工程中，需要不断进行调整和优化来提高后续成本的管理，通过科学合理的预算控制体系进行超预算问题的控制。根据市场的发展方向使得成本能够在合理的范围内，便于更快地完成建筑施工任务。在实际管理时，需要完善预算控制体系，加强对各个预算内容的有效重视，相关管理员需要从全局性的角度，将预算控制纳入企业的常规管理范畴，以此来构建更加完善科学的预算控制体系。在企业预算控制工作中，需要加强与建筑施工单位及内部各个部门之间的沟通联系，明确各自的职责。例如设计部门要和采购部门交底，了解采购中的材料数量和质量等，精准完成采购任务。相关部门还可以聘请高层人员负责预算监督，避免出现超标的问题。另外在预算控制中，要落实全过程的控制理念，按照一定的标准及原则，提高实际设计的精准性，并且做好材料的有效控制，提高实际预算管理的水平。在完成预算控制之后，需要进行材料的审核，保证材料本身是非常完整的，和之前所制订的预算控制方案相互对比，快速发现产生偏差的部分以及主要原因，提出有效的优化措施，为后续竣工提供必要的支撑。

3.3明确企业当前的发展目标

为了提高建筑施工企业全面预算管理工作水平，在实际工作中需要明确企业当前的发展目标，以此来构建针对性较强的全面预算管理体系。全面预算管理主要是为了满足企业战略发展目标服务的，在战略发展中需要体现企业在未来经营中的重要改革方向，明确预算管理的主要意图，以实现全过程的管理，建立更加科学的企业战略发展目标，以此来完善企业当前的资源配置和预算制定效果。全面预算管理工作要得到全体员工的支持，才能够达到最佳的效果。企业管理层需要以身作则，在部门内部加强对全面预算管理工作的重视，这样才可以带动员工明确自身的工作职责，更加高效率地完成全面预算管理。企业管理层需要结合企业当前的政策目标和经营情况，按照全面预算管理的方法和流程进行生产经营成本的优化调整，严格地控制好资金流和成本目标，使得企业财务管理水平能够得到全面的提高，最终增加企业收益。因不同的建筑施工企业在发展情况和资源利用情况上存在着较大差异性，所以在实施工作中需要贯彻落实差异性的原则，采取针对性的全面预算管理策略，从而提高最终的管理水平。企业要根据实际发展情况制定全面预算管理方法，还需要加强和各个部门之间的沟通以及交流，从而使全面预算管理机制能够具备科学性，并制定相对应用的规范流程工作规范，为全面预算执行提供重要的保障。

4结束语

在新时期下，为了推动建筑施工企业的稳定发展，需要加强全面预算管理体系建设，按照全面预算管理体系的出发点以及组成，提升最终的执行力，做好数据的分析和统计工作，使全面预算管理体系的科学性能得以全面突出，完成企业的战略发展目标。

参考文献：

［1］李进.企业全面预算管理水平提升策略的研究［J］.现代商业,2019(23):128-129.

［2］谭文明.提升企业全面预算管理水平的策略研究［J］.财会学习,2018(1):51-52.

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关键词：管理体系，项目管理，标准化，内控体系

Abstract ： this paper introduces large construction enterprises of various project management system, and points out the system in the execution of the exposed problems, puts forward the enterprise benefits as the goal, the owner and the social requirements for the constraint conditions, the establishment of a complete set of simple organic management system.

Key words： management system, project management, standardization, internal control system

中图分类号：TU3 文献标识码：A 文章编号：

企业管理的根本目的是提高效率、追求效益，通过对不同的部门，不同的人员的组织协调更好的实现企业的目标。在科学管理理论的指导下，制定实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核的项目管理制度，针对施工企业建立一套完整可行的管理体系对企业的现场管理非常重要。

1繁杂的管理体系

1.2贯标。即贯彻实施质量、环境、职业健康安全管理体系标准。自90年代在建筑施工企业开展ISO9001质量体系认证，现在已经发展成为质量、环境、职业健康安全三标一体。该体系侧重于通过一定的控制程序，产出合格的产品。该体系通过质量认证机构评估，客观上认为通过认证的机构，其产出产品是合格的，生产的过程符合环境保护和职业健康安全的要求，而无关成本效益。贯标的管理体系参用西方的规范语言，规定了职责、程序、表格之类。但是没有形象的流程图和过程描述，理解和运作较为困难，认证机构不规范也造成了贯标流于形式，实际效用不大。

1.2 标准化。标准化是在一定的范围内获得的最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同管理与重复使用规则的活动。企业生命周期理论认为，企业经过一段较长时间的飞速发展后，就会进入实行强化管理的正规化阶段。企业将通过强调专业化、制度化、标准化、规范化来进行控制和协调。

1.3 项目管理操作标准（规程）及相关办法。

建设部了项目管理规范，各公司出台了项目管理标准、项目管理操作规程及配套办法。这些规程办法是公司管理项目安全、质量、成本等的根本办法。这套体系涉及了项目管理的方方面面，是一套完整的体系，但是应付贯标还要按照三标一体补充资料，应付业主还要按照项目管理标准化要求去做。该体系的缺陷是对每个业务模块没有程序、流程图和描述。

1.4 内部控制体系。

2008年财政部会同有关部门制定了企业内部控制规范，2010年了企业内部控制配套指引。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。作为上市公司首先要健全内控体系,鉴于此，各大型企业集团自上而下制定了内部控制体系。目前公司制定了公司层面的内部控制体系流程文件汇编，有流程图、步骤描述、风险控制等内容。如果再把这套体系完善到项目层次，应说这套体系足以指导和控制项目管理。

2项目管理存在问题的根源

2.1管理体系繁杂。贯标体系、标准化管理体系、项目管理标准及操作规程体系、内控体系等，繁杂的管理体系，篇幅巨大，造成学习掌握和遵守制度办法困难。不同体系之间还存在一些矛盾之处，更增加了执行的难度。管理中出了问题，一纸通知或一份文件下发出来，头疼医头的事较多，追本逐源得少，造成文件越来越多，体系越来越复杂。

2.2 未有完整项目层的业务操作流程、流程描述、操作标准及标准文档。管理人员、作业人员在执行某个业务或作业时，单凭经验或临时查文件办法办事的较多，作业不标准。流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。企业是一个系统，而流程就是维持这个系统正常运转的工具，一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。

2.3 管理人员素质参差不齐。由于近年来基建市场规模扩张快，各施工企业开工项目多，造成人员严重不足，很多项目出现实习生占一半数量，甚至汽车司机干安全员、领工员。一些安质、物资人员学历低，甚至不会用电脑，很多业务人员毕业时间短，缺少管理经验。

3建立完整可行的管理体系

施工企业的目的是赚取利润，同时要满足业主和社会的要求。建立管理体系可以以利润为目标，以业主要求和社会要求为约束条件。

3.1 根据公司、项目两层业务，建立一套完整的动态的内控体系文件，有文件、有流程图、有流程描述、有标准、有输出文档格式。无论各种体系和文件的要求，项目层只执行一套。也就是说项目只要按照内控体系做了，就能满足贯标、标准化、精细化等等要求。

3.2 首先要对工作进行分解。按部门和系统，将管理业务模块、作业模块进行详细分解，直至份截至个个可以描述的行为动作。由于完整的体系工作量巨大，首先要做的是做好计划，根据公司和项目两个层面的业务进行分解至每个管理业务模块或作业模块，结合对效益、工期、安全质量影响程度，先重点后一般制定推进计划，每个系统选1-2个重点业务模块先做，直至全部完成。每个业务模块就是一个具有流程图、流程描述、标准、风险控制组成的模块，具有唯一的便于查找的编号。最后，按照业务流程方向梳理，解决不同部门、不同岗位之间的矛盾。随着流程库的建立健全和严格执行，标准化、精细化程度自然达到。

3.3 一个企业是一个有机体，每个管理业务模块和作业模块都有改进的可能。在实施中就是需要不断的通过管理创新和技术创新，对管理业务模块和作业模块进行改进。在业务模块的使用过程，使用人的反馈意见和合理化建议反映到公司，专门的委员会可以进行修正，这就是管理不断创新持续改进的过程。持续改进是一种先进的企业管理理念，是企业管理的一种境界，持续改进工作的好坏体现了企业管理的优劣程度。从管理的基本原理和逻辑结构看，持续改进是企业正常管理必不可少的一部分，如果没有持续改进，等于切断了组织管理通向更高层次的通道，其管理将会在固有水平上循环，最终导致体系僵化或失效而被市场淘汰。对于一个健全的企业管理而言，持续改进构成了企业管理的一部分，应该有组织、有目的、全面、系统地按照程序开展。一般企业都在自觉或不自觉地改进自己的管理或产品，但多数都局限在针对已出现的问题，就事论事地解决问题。出现问题，能够采取措施解决，从问题减少的角度看，也是改进，但这是一种被动的改进，不能用这种被动的改进代替整个持续改进工作。

参考文献：

[1]张海勋.建筑企业项目标准化管理实务.北京：黄河水里出版社.2010

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关键词：施工企业；工程造价；造价管理

1、管理意义

工程造价是指为建成一项工程，预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳务市场以及工程承发包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程价格和建设工程总价格。对承包商来说，工程造价是他们作为市场供给主体出售商品和劳务价格的总和，或者是特指范围的工程造价，如建筑安装工程造价等。施工企业工程造价管理是建设工程造价管理在工程实施阶段的重要组成部分，是在工程合同价格的前提下来控制施工企业的工程造价，依法用来取得合理的消耗量补偿和必要的最大化利润而开展的各种造价管理活动。

企业是市场竞争的主体，建筑工程是通过市场投标获得的，在投标阶段，要以更合理的价格、更优的质量获得工程，这就要求企业要用合理的报价，获得更有利的竞争优势。一旦企业从招标市场获得中标，就以中标价签订施工承包合同。建筑施工企业最终施工承包合同价格等于中标价加变更增减及合同规定允许调整的费用。因此，企业想提高经济效益，一方面，必须加强施工成本管理，加强项目成本核算，加强施工环节事前控制和管理，节约成本，合理控制开支，降低各种费用支出，减少不必要的费用支出；另一方面，增加创收，加强合同外的管理力度，如增加的工程量、工程变更、费用索赔等。

2、主要特征

2.1具有市场性的竞争色彩

施工企业工程造价管理价格是在市场的激烈竞争下的招投标中形成的合同价格，如果市场竞争激烈，合同价格的构成必然表现的比较苛刻，因此施工企业工程造价管理受市场的竞争和约束，在这样的情况下展开的工作也必将带有竞争性、风险性和优胜劣汰的市场性色彩。

2.2具有单体性的造价影响

施工企业的生存条件就是在施工活动中能够向社会交付资质范围内的各类优质合格的建筑产品。在完成建筑产品的过程中，因建设规模不同、技术难度有别，同时又受到施工条件的制约和市场竞争的影响，往往一个建设工程合同价格的构成和形成过程也大不相同，因此产生各项工程的单体性造价，这样施工企业工程造价管理也将受到单体造价的影响，必然要采取不同的单体性造价控制和管理。

2.3具有网状式的运行模式

施工企业在完成建筑产品的全过程中，从纵向看，要经过市场调研、施工产品立项及开发、施工企业的招标投标及招投标后的合同的签订、施工组织、竣工结算等各个阶段；从横向看，涉及到施工工程的概预算、合同签订、劳务调配、材料供应、机械调迁、财务收款等诸多部门，通过相互配合协力合作相互约束等活动来实现建筑产品的完成。因此施工企业的工程造价管理涉及面广，实施阶段复杂，形成一个具有经纬交织的网状结构特征，一旦某阶段或某方面的运作失控都将影响整个网络体系，从而使整个工程造价管理不能正常运行。

3、索赔意识

索赔是在发包方或承包方权益受到侵犯时，或在改变施工合同约定内容的前提下向对方要求对失去的权益部分所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。索赔的前提条件是建立在合同的基础上，这就要求有关人员应深入了解合同的基本条款及涵盖内容，理解吃透合同的全部要义，按照合同的约定履行义务，切实维护合同赋予的权益。

3.1费用索赔

因发包方原因造成工程停建、缓建，应向施工方进行停工的经济补偿；因甲供设备、材料及发包方合同中规定的资金、技术资料等未能按期到达，致使施工单位停窝工的，应向甲方进行停窝工损失补偿；因设计变更等原因造成建设项目与原合同规定的内容有所变化等原因，引起的经济损失应向发包方提出费用索赔；在施工期间因施工材料、设备价格的上涨，人工工资的提高等原因造成的经济损失应向甲方进行索赔。

3.2工期索赔

因发包方原因导致工期延长，要求发包方对承包方延误部分工期的合理顺延，这虽然使承包方工期得到了补偿，但由此造成的工期损失还必须通过费用补偿来实现。如某工程因发包方原因暂停施工，但因承包商对索赔事件处理态度消极，没有进行合理资源优化调整，承包商就不能对此闲置的人员和设备费用损失进行索赔，造成工程费用减少。

从上述内容可知，施工工程全过程中，施工技术人员一定要作好索赔记录，整理好基础资料，并随时以书面材料向发包方、施工监理提出索赔意向。在做好向发包方索赔工作的同时，一定要遵守施工合同条款，避免发包方对承包商的反索赔。同时提出的每一项索赔费用都必须有充分合理的证明材料，以表明承包商对该项目费用具有索赔资格且其数额的计算方法和过程准确合理。

4、主抓工作

4.1为适应市场竞争环境，严格制定企业定额

企业定额的制定应反映企业自身的真实水平。施工企业为控制企业内部的工程造价且要适应市场竞争和招投标的需要应制定企业定额。企业定额的制定应体现企业的劳动效率、技术装备能力、现有机械设备的能力及真实反映企业自身的水平，企业定额的制定反映了在常用的施工方式下所需的工期、原料、燃料及材料的消耗及企业管理、施工、监理、设计等部门综合比例情况。此外，制定企业定额是提高企业生产能力和管理水平的过程。

4.2为分析建设工程市场，建立专门研究机构

为分析建设工程市场，施工企业应建立一个专门的管理机构对工程造价的构成及施工企业的市场进行分析研究，并且对工程资料的收集整理和施工过程中发生较多的问题进行专项研究，然后根据施工企业的自身实力和企业定额调整出适当的工程造价以确定正确的投标报价。这样既节省了工程造价的编制上报时间，又提高了工程项目的中标率。

4.3为保证工程造价真实，建立中间结算制度

施工企业应及时调整施工过程中的人工、材料和机械台班价格并取得建设方的认同，让工程造价能够及时反映当时的市场价格。这样就能达到促使工程造价的真实合理性，又能为施工企业及时收取施工进度款，并为施工企业对工程建设项目的成本分析提供有力的依据。

4.4为有效控制工程造价，引进公平竞争机制

具有法律效应的工程价格是通过招投标来签订的工程合同，必须是不能突破的最高限价。在对该工程项目的构成进行分解时，施工企业一定要做好细化工作，对外部的竞争形式及招标条件和中标价格的构成进行分析，用内部的企业定额和管理标准来编制施工工程的各种内部招标价格进行控制，从而达到不突破合同价格和有效的控制工程造价的目的。

5、结语

工程造价管理工作贯穿于整个施工全过程中，工程造价管理涉及面广、综合性强，需要有关部门有关岗位各负其责、密切协作共同完成，为施工企业的经济利益做好基础工作。施工企业要想不断发展壮大，必须规范施工、规范管理合，理利用各方面人才，建立一套良好的造价管理系统，加强对工程造价实行全过程、全方位的控制管理。造价控制与管理是企业规范管理的重要内容之一，只有努力提高工程造价管理水平，才能使施工企业的经济效益迈上一个新台阶，促进其发展壮大。

参考文献：