施工企业管理体系精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇施工企业管理体系，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：施工企业；财务管理；必要性；问题

随着现代化企业制度的建立与完善，施工企业财务管理环境与会计核算等工作环境也发生了根本变化，这就要求施工企业管理应以财务管理为核心，建立健全财务管理体制，有效预测企业经营管理中可能发生的风险，并积极采取规避手段，促进施工企业健康、长远发展。

一、施工企业财务管理的必要性

1　企业管理的核心

施工企业以财务管理为核心，既是社会主义市场经济发展的必然趋势，也是由财务管理的自身功能决定的。财务管理应以资金为中心，充分发挥自身职能优势，对施工企业的生产经营实现全过程管理。众所周知，资金是企业生存的必要条件，而财务管理主要内容则是筹集资金并合理配置资金，是资金管理工作的具体落实。

2　现代企业制度的客观要求

现代企业财务制度强调所有权与经营权的分离。所有者聘用既懂经营又善管理的职业经理人管理企业，并通过财务报表分析经营者的业绩，实现经营者的奖惩。因此，加强施工企业的财务管理，可有效落实财务基础工作，提高会计信息的可靠完整性。

3　维护会计秩序

由于现在一些企业管理者的财务管理观念与法制观念淡薄，不重视会计信息的真实性，过多干预财务管理，造成财务管理观念的混乱，基础工作薄弱。通过《会计基础工作规范》与《会计法》的实施，对企业财务管理提出规范性要求，以此加强企业财务核算，提高会计信息的真实性、客观性，可确保财务管理的有序进行。

4　促进企业实现经营目标

现代企业的生存、管理目标是追求利润最大化，只有不断完善财务管理手段，强化内部基础建设工作，才能从根本提升企业竞争力，最终实现企业目标。

二、施工企业财务管理现状

1　债务债权清理不及时

目前施工企业长期存在债权债务挂账现象，主要原因为：一是应收账款的管理能力不力，存在大量中长期应收账款，影响了企业的收入真实性；二是由于竣工工程的结算工作严重滞后，不利于企业资金回收；三是大量预付分包工程款长期挂账，给企业经营管理增加风险。另外，由于施工过程中常有“潜盈”和“潜亏”现象，虽然有些账款已经支付，但是还未计入成本，而有些款项尚未收到，已经确认为收入。这就造成非会计专业人员难以从报表中认识企业或者项目的实际状况，报表数据与实际情况相差过大，给施工企业进一步发展带来极大挑战，同时也为做假账提供了机会。

2　财务内部控制体系不完善

目前一些施工企业由于财务管理不规范、权责不明确，缺乏必要的内部控制制度，造成企业发展的滞后。过去施工企业多将精力集中在对技术的进步与管理上，却很少关心经营风险、施工成本等问题，更没有投入更多的费用，设置专业部门与专业人员来落实财务管理工作，控制并降低风险。另外，施工企业对内部审计工作也不够重视，无法发挥内部审计的权威性与独立性。一些领导的法律观念薄弱，忽略财务纪律、财务制度等，盲目干涉企业的日常财务管理，增加了财务风险。

3　财务管理人员素质偏低

由于施工企业长期从事野外工作，施工任务表现出“点多、线广”特点，客观上为财务管理工作增加难度。另外，由于财务管理人员的专业水平有限，再加上缺乏完善的内部财务控制制度，有法不依、有章不循，形成原始资料、核算资料、台帐等不健全现象，无法提供完整的会计信息，发生“成本不实、资产不实、盈亏不实”等问题，财务部门不能充分发挥其职能与作用，无法给决策者提供科学依据。

4　财务管理手段落后

随着信息技术与网络技术的快速发展，计算机已在各企业管理中得以广泛应用，但是施工企业还没有认识到计算机管理的便捷性，没有加强对现代化科技手段的应用，直接造成财务部门大多时间用于“财务核算”，而不是“财务管理”，现代企业制度中要求的财务部门预测、决策等职能没有充分发挥。

三、完善财务管理的有效策略

1　建立财务管理体系

财务管理体系是施工企业投资活动、经营活动及融资活动的价值化管理体系，利于企业实现经营战略目标。通过财务管理体系的建立，可实现经营管理中投资效益的最大化、现金流量的最大化、融资过程的成本最小化，最终实现企业价值目标。为了确保施工企业财务管理职能的实现，施工企业应根据自身发展情况、企业规模等设计财务管理体系，一个完善的财务管理体系应包括预算体系、收支管理、报告体系、资金管理等内容，并具备规范财务管理风险的能力，以适应市场经济与企业制度管理的需要。

2　全面推进预算管理

预算管理是一个企业控制机制与制度化的程序，是落实财务管理的有效模式。实际上，一个健全的财务预算制度体现了企业完善的法人治理机构，也有效确保企业生产活动的有序开展，是企业实现监督、控制、考核、审计的基础。施工企业应改变当前财务预算形同虚设的问题，全面建立预算管理体系，将生产经营过程中涉及的预算编制、预算分析以考核制度等，将生产经营活动的各项资金纳入预算管理程序中。

另外，随着计算机网络技术的日益成熟与应用，给全面预算和结算提供可能。施工企业应以资金管理为纽带，开展分级预算，尤其注重投融资预算、经营预算等，加强资金的统一筹划，实现集中管理。下属核算单位应以生产经营预算为主，强调资金流量与成本费用核算。一旦确定预算额度，必须在企业各项活动中严格落实，不得随意更改。

3　落实会计委派制

会计委派制主要指由企业总部对不同项目的会计人员进行直接管理，会计人员的人事关系仍留在总部，工资由总部统一支付，这样就能保证会计人员与项目部没有直接经济利益，确保财务管理工作的客观、独立、公正性，避免舞弊行为的发生。因此，施工企业也应全面推进会计委派制度。一方面，企业内部应对会计委派有正确的认识，委派的财务人员并不是工程的“监督者”，而是更好的协调企业内部财务管理工作，规划管理制度的落实，因此企业必须加强对委派会计工作的信任与支持，以促进委派会计能很好的融入到项目工作中，通过合理的会计核算与管理工作，协助科学的经营决策，充分发挥参谋助手的作用；另一方面，企业应认识到委派人员的性质，并做到奖惩分明。根据委派会计制度的特殊性，应制定统一的管理方式，加强对委派会计人员的管理，并对他们开展定期考核，对于已经被聘用的会计人员，应充分发挥“高薪养廉”的重要性，以提高委派会计的地位，促进他们的工作积极性，以更好的为企业服务，实现提高效益的目标。

4　加强内部审计

一些施工企业的内部审计机构隶属于财务处，缺乏审计工作的独立性与公正性，难以发挥内部审计职能作用。在现代企业制度管理中，施工企业应加强对内部审计的重视程度，尤其确保内部审计的独立性，应从财务部门分离出来，并配备一支既懂财务会计、工程概预算、调查统计等专业知识，又具备计算机应用、财务管理能力的高素质审计队伍，独立行使审计职能，这样可有效实现查错防弊，确保财务数据的真实可靠，同时落实企业内部控制制度，加强权力约束，提高企业经济效益。

另外，在施工企业财务管理中，还应根据实际情况做一些新尝试、新调整，例如在结算工程跨时采取银行转帐方式，确保工程项目建设资金的安全、有效利用；施工企业财务部门加强各项资金的专户管理，避免出现挪用、挤占现象；以ERP企业管理理念，分析并整合当前企业财务管理现状，提高施工效率、降低成本，实现施工企业财务管理目标。

篇2

关键词：建筑施工企业；体系转换；质量管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

0引言

20世纪90年代初，为适应我国工程建设体制由计划经济向市场经济过渡转变，规范企业质量管理行为，提高企业市场竞争力，我国工程建设行业，特别是施工企业开始贯彻执行ISO9000族标准，但由于ISO9000族标准是以制造业为基础产生的，虽然经过多次修改、完善，可以适用于各种行业，但与国内建设行业管理特点相比，在管理语言、管理模式与管理方法等方面明显存在较大差异，也因此广泛造成贯标工作“两层皮”现象，给企业管理带来不少负担。

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）是原建设部为了适合国内公司的管理模式及特点，从根本上消除建筑施工企业在建立和运行质量管理体系上存在的“两层皮”现象，强化和落实公司的质量责任，提高施工企业自律和质量管理水平，促进施工企业质量管理的科学化、手册化和法制化，而制定的行业化、本土化质量管理体系标准。《规范》是我国施工企业管理的第一个管理性标准，具有先进性、指导性和灵活性等特点。

为了确保《规范》得到有效实施，2010年6月11日国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部联合2010年第21号公告，作出了在工程建设领域质量管理体系认证中应用GB/T 50430—2007《工程建设施工企业质量管理规范》（简称《规范》）的决定。公告要求“自2010年8月1日起，在建筑施工领域质量管理体系认证中，应依照《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）和《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）执行。”要求所有通过《质量管理体系要求》质量管理体系认证的工程建设施工企业在2012年9月1日前通过《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）和《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）“双标认证”转换。目的是对工程建设施工企业、认证机构、认可机构实施决定提出了时间表，对获证组织的证书转换提出了要求。公告公布之后，所有获证的施工企业均需要依据《规范》对本企业的质量管理体系进行完善，重新编写相关质量管理制度，并按《规范》运行质量管理体系，按GB/T 19001和GB/T 50430（简称“双标”）进行质量管理体系认证转换。这给获得认证的施工企业或将来要申请质量管理体系认证的施工企业带来了新的难度和巨大的工作量。本文通过对“双标”的学习，探讨了建筑施工企业质量管理体系转换的具体策略。

1 “双标”质量管理体系的先进性和重要性

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）作为施工企业质量管理的第一个管理性规范，具有先进性、指导性、灵活性等特点。与ISO 9000系列标准保持一致，在内容上全面涵盖了ISO 9001标准的要求，在条文结构安排上充分体现了施工企业管理活动特点，突出了过程方法和PDCA思想。（GB/T 50430—2007）结合施工行业管理特点，在ISO 9001标准基础上又提出了诸多进一步要求，本土化、行业化特点突出，语言简洁明了，便于企业贯彻实施。《规范》认证与我国施工行业现行管理模式保持一致，施工企业在贯彻时不仅不会增加负担，反而因减少了由于企业对ISO 9000标准的误解产生的形式化操作，而减轻负担。《规范》紧密结合当前我国已的建设管理各项法律法规的要求，以便通过该规范的实施推动工程建设管理法制化的进程。

《规范》从与工程质量有关的所有质量行为的角度即“大质量”的概念出发，全面覆盖企业所有质量管理活动。通过转换认证，使企业的一切工作处于受控状态，优化和巩固业务流程。可以全方位提升组织的产品质量，并减少企业各种浪费，降低生产成本，增强产品的市场竞争力。全方位提升组织内管理者及员工的质量意识与管理能力，进而提升组织的工作效率及团队凝聚力，创造出更多的发展机会，全面增加顾客的信任度及满意度。

2施工企业质量管理体系转换与论证基本要求

GB/T 50430—2007是在GB/T 19001基础上结合公司的特点进行的行业化和本土化转换，与GB/T 19001—2008具有密切的联系，是GB/T 19001的具体化和明确化，两个标准均体现了质量管理8项原则和12项质量管理基础的要求，存在明显的对应关系。国家认监委和住建部在相关公告中提出了明确要求，所有通过依据GB/T 19001标准认证的施工企业均要在规定时间内做好转换认证工作。

在转换过程中，获证施工企业要对管理层、内审员、与管理体系有关的部门的负责人、质检员和项目经理进行培训，组织相关人员学习《规范》，充分了解手册的内涵和要求；对现有的管理体系文件进行评审，对照《规范》的要求找出不同和不足，按《规范》的要求和过程方法完善质量管理体系，对质量管理体系文件进行修订；对修订的管理体系文件进行宣贯；按《规范》和修订的管理体系文件运行管理体系，进行一次依据《规范》和企业管理体系文件的内部审核和管理评审；向认证机构提出申请，结合监督审核或再认证进行认证证书的转换。

审核员在实施转换审核过程中会重点关注以下几个方面：①评审文件的符合性。按照《规范》的要求，对获证企业修订的质量管理体系文件进行符合性评审，特别关注各项管理制度对相关部门和人员的职责规定是否明确、流程是否清晰、要求是否清楚、方法是否正确。②评价企业是否依据“双标”进行了内审。获证企业是否依据《质量管理体系要求》和《规范》进行了全面的内部审核，对审核的充分性、有效性和可信性进行评价。③审核过程中关注《规范》的特殊要求。转换审核是全过程的审核，可以以GB/T 50430的要求为主，重点关注《规范》中超越 GB/T 19001要求的内容。④按过程策划和进行审核。根据《规范》的特点，审核员将按过程审核，并重点对项目部的审核。⑤审核报告的描述。获证企业可修改通用的审核报告模版，设计专用的审核报告模版，按过程描述各过程的策划、运行和改进情况。充分了解审核员重点关注的内容，能让获证企业顺利通过审核并获得新证。

3施工企业质量管理体系转换策略

《规范》结合我国建筑施工行业的特点、管理实际和现行管理模式，将GB/T 19001标准“行业化”和“本土化”，内容覆盖了GB/T 19001的全部内容，具体规定了施工企业所有质量管理活动的要求。规范的目的不是要再建立另一套单独的质量管理标准，而是用行业的语言对GB/T 19001标准的具体化，是为了施工企业的质量管理活动更有效。以下是笔者根据实践提出的质量管理体系转换策略。

3.1转换策划

施工企业进行质量管理体系策划时，应以有效实施质量方针和实现质量目标为目的，使质量管理体系的建立满足质量管理的需要，策划的内容包括：质量管理活动、相互关系及活动顺序；质量管理组织机构；质量管理制度；质量管理所需的资源。施工企业质量管理体系转换实施策划方案如下。

（1）现状分析：依据《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，制订具体的改进计划。

（2）转换策划：对转换工作明确责任部门、工作内容和时间要求，重新识别质量管理体系过程，对文件修订提出目录清单和统一编写格式。

（3）培训：对与质量管理体系有关的人员实施《规范》培训。

（4）文件收集、评审：收集与标准相关的管理文件和技术文件，形成清单；各部门负责人依据所辖职责范围对文件清单内各文件提出作废、合并、修订、适用等处理意见；交文件、清单、处理意见汇总。

（5）手册、程序、文件整合：修改公司管理手册，将《规范》和ISO 9001要求合并纳入手册中。

（6）第三层次文件的整理：评审第三层次文件的适用性，并作相应修订；列出有效文件清单。

（7）记录表式和记录要求的整理：汇总记录表式，调查对现在记录表式和记录要求的意见；对不适用的情况进行整理分析，并作相应修订；就记录的用途进行讨论，并最终定稿。

（8）体系文件的培训和总结：开展体系文件的集中培训学习，便于各职能部门和员工加深对体系文件的理解，并调整好各自的工作要求；回顾整个修订、优化过程，总结得失。

（9）过渡运行：按新修订的文件运行质量管理体系，对发现的问题进行分析和改进。

（10）内部审核：以《质量管理体系要求》和《规范》两个标准、相关的法律法规和标准及新编的质量体系文件为准则，进行一次全面的内部审核。

（11）管理评审：开展一次管理评审，对新修订的文件的符合性、适宜性、充分性和运行的符合性和有效性进行评提出改进决定。

（12）第三方转换认证：向认证机构提出转换申请，配合认证机构实施转换论证。

3.2文件评审、修改和编写要求

编制转换策划方案后，质量管理体系转换将进入具体实施阶段。建设施工企业应对照《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，评审现有的质量管理体系文件，提出文件的编写或修订计划和要求，对质量管理体系文件进行修订、补充和完善。

施工企业质量管理制度编写的内容包括文件管理制度、记录管理制度、人力资源管理制度、施工机具的管理制度、工程项目投标及工程承包合同管理制度、建筑材料、构配件和设备的管理制度、分包管理制度、工程项目管理策划至保修管理制度、质量检查制度、质量管理自查与评价制度、公司质量信息管理和质量管理改进制度。

3.3转换过程重点关注的质量管理活动

根据《规范》的要求，在公司质量管理体系转换的过程中重点关注以下内容：

（1）对组织机构的变化和权责的调整应以文件的形式予以公布。

（2）公司的资源管理还包括技术、资金，如成套单项施工技术、专利、工法和资金来源等。

（3）员工绩效考核结果应作为人力资源管理评价和改进的依据，与薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作相关联。

（4）施工机具配备计划应按规定经审批后实施，强调施工企业应依法与施工机具供应方订立合同；根据规定施工机具需确定安装或拆卸方案时，该方案应经批准后实施，安装后的施工机具经验收合格后方可使用，并保存施工机具验收记录。

（5）依法进行工程项目投标及签约活动，工程承包合同在施工过程中发生的变更应形成文件，使相关部门和人员掌握合同的要求并保存相关记录。

（6）对合同履约情况进行监控，及时对合同履约情况进行分析和记录，并用于质量改进，如实施合同偏差分析、偏差责任分析、合同实施趋势分析，并实施纠偏措施。

（7）对分包工程承担相关责任，按总包合同的规定依法订立分包合同。在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证。

（8）对项目分包管理活动进行监督和指导，应符合分包管理制度的规定和分包合同的约定；对分包的施工和服务过程进行控制；对分包方的履约情况进行评价并保存记录。

（9）对项目经理部的施工质量管理进行监督、指导、检查和考核；对项目经理部的质量管理活动进行监控；对项目经理部的质量管理活动进行监督检查等。

（10）对工程项目质量管理策划的结果形成文件并在实施前批准，可形成项目管理计划、质量计划、施工组织设计等多个文件。

（11）施工过程质量的控制要求易被忽视的内容包括：根据有关要求采用新材料、新工艺、新技术、新设备，并进行相应的策划和控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控；对分包方的施工过程实施监控等。

（12）服务控制包括按规定进行工程移交和移交期间的防护；强调应按规定的职责对工程项目的服务进行策划，并组织实施。对服务质量应按相关规定进行控制、检查和验收。

（13）对检测设备的供方进行评价，使用前对检测设备进行验收；对国家或地方没有校准标准的检测设备制定相应的校准标准。

（14）收集工程建设有关方满意的信息，对质量管理活动监督检查中发现的问题及时提出书面整改要求，对审核中发现的问题及其原因提出书面整改要求。

（15）采用信息管理技术，如办公自动化系统、企业资源管理系统、项目信息管理系统、企业信息管理系统、顾客关系管理系统。

（16）在转换过程中，实施质量改进和质量创新。

3.4转换论证的实施

根据国家认证认可监督管理委员会要求的时间，获证企业按照“双标”要求，利用年度监督审核或复评进行QMS认证证书的转换。

在转换实施过程中，施工企业需对公司管理层、各部门负责人、全体内审员、标准涉及的岗位人员、项目经理等实施新标准的培训。获证企业对照《规范》的要求，对现有质量管理体系文件和运行情况进行分析，找出需要改进的方面，制订改进计划，修订和完善质量管理制度和支持性文件，对质量记录表格进行补充和完善。在新修订的管理体系文件运行至少3个月后，按《质量管理体系要求》和《规范》实施一次全面的内部审核，包括文件评审。内部审核后需进行一次全面管理评审，并向认证机构提出书面或口头要求，请认证机构实施转换认证审核。

认证机构根据获证企业的申请或要求，通过监督审核、再认证审核和专项审核的方式，对获证企业的质量管理体系依据《质量管理体系要求》和《规范》的要求，进行全要素、全过程、全部门的完整体系审核，对项目部按临时的多现场审核的抽样规则进行抽样；审核组成员必须是通过国家认监委委托专门机构培训并考试合格的人员，审核组根据获得的审核证据，对照审核准则，作出审核结论；对于质量管理体系符合《质量管理体系要求》和《规范》的要求的企业，认证机构将换发新的认证证书。

4 结语

篇3

关键词：建筑施工企业；全面预算；管理体系

随着我国建筑行业的不断发展，一些企业在经营压力下过分追求规模效益，却没有完善企业当前的管理模式，导致管理水平和企业发展出现不对称的问题，长此以往会对企业发展造成严重的影响。因此，在实际工作中需要加强对企业全面预算管理体系优化的重视程度，并根据企业当前的发展目标提高全面预算管理体系的针对性，解决以往全面预算管理工作中存在的问题。

1建筑施工企业全面预算管理体系的概述

1.1定位

全面预算管理体系是全新的管理模式，各个责任单位要重视优化执行力度。建筑施工企业全面预算主要是为了优化销售和采购等不同的环节，以预算组成为主，制定完善的责任指标体系，这是企业在新时期下发展的重要目标，也是最终的奖惩标准。激励和约束是制度的核心，是以企业当前的目标利润作为主要预算目标，以销售前景为主要编制依据，全面地考虑市场和经营等不同的因素，按照目标确定性的原则，让企业最高权力机构讨论未来的经营思想和经营目标等不同的内容，贯彻落实经济责任制度。根据企业当前的发展现状，落实完善的生产经营以及制定经济责任机制，适合企业未来发展方向。全面预算管理，不仅仅是财务部门的工作重点，还是企业综合和全面的管理，具备全面约束控制力的科学机制，有助于提高企业当前的发展水平。综上所述，在新时期下，建筑施工企业建立全面预算管理体系要着重突出全面的特点，根据企业当前的发展现状优化预算管理体系模式，并且认真地分析企业在以往全面预算管理工作中所存在的不足，通过不同角度的优化来提高全面预算管理的水平，促进企业的稳定发展。

1.2组成

从整体上看，全面预算管理体系是由预算编制、执行以及评估等多个环节组成，通过可操作的管理控制系统来完善组织设置、预算编制等重点工作，通过分析和调整构成更加完善而科学的管理体系，有助于提高建筑施工企业的发展水平。1.2.1组织体系完整的全面预算组织体系包含组织机构、编制执行机构以及预算监督机构等。企业在实际工作中要根据当前的发展现状进行方案设置，例如股东会是全面预算的审批机构，负责审批公司的全面预算方案。董事会为决策机构，负责决定使用哪一套方案并且设置全面预算管理委员会和监督机构，从而使得决策能够具备科学性，更加贴近于建筑施工企业当前的发展方向。在实际工作中还需要设置全面预算工作委员会办公室，由财务部门专门负责收集信息并统计，为后续决策工作提供重要的依据。财务部门是负责企业全面预算管理工作的，并且对工作委员会负责。各个部门为全面预算管理编制的执行机构，财务部门需要明确职责，加强对预算管理编制的全面监督和管理，避免存在与实际情况不符的问题，以免影响建筑施工企业的稳定发展。1.2.2编制为了使全面预算管理能够具备科学性，在实施时需要完善全面预算管理体系，设置业务预算和资本预算等不同的指标。业务预算为综合性的反应，是企业在预算期内所形成的现金收付等其他的生产经营活动的预算内容，例如生产预算和制造费用预算等。资本预算是企业在预算期内进行了资本性投资活动的预算范畴，例如固定资产的投资预算。另外，在某些企业中还包含了投资预算，主要是指企业在预算期内需要介入的长短期借款、债券还本息的预算内容，这些工作重点都需要纳入财务部门中完成现金预算，并且还需要分析预计资产负债表和预计损益等综合性的数据。企业编制全面预算要严格按照这些内容进行有效操作，防止对后续工作造成不良影响。全面预算的编制要采取分级编制或者是使用横向协调等程序。企业管理层根据企业战略发展目标来明确后续的行动计划，制定预算年度战略目标和企业当前运作的计划，贯彻落实全面预算的思想，下发预算目标，由各个单位依据自身情况编制合适的草案之后，再根据全面预算工作委员会的职责，完成初步的协调以及汇总，并且上报预算委员会进行综合性的审核。预算管理委员会召开组织会议，根据企业当前的发展现状及战略发展目标来确定审批的重点。如果贴合实际发展情况，那么预算审批通过之后，则以内部文件的方式下发到不同的部门中执行。在全面预算编制时，要根据建筑施工企业本身的发展现状，做好收入预算和成本预算等不同的工作内容。根据跨年度结算的工程统计，进行开发任务的有效预测，加强对全年现金流量的有效分析，进行成本预算。要做好费用标准以及物价水平的有效研究，根据企业当前发展现状和现金支出情况进行合理性的预测。现金流量预算要在业务和资本上加强对应收账款变化情况的全方位分析，从而为后续工作提供重要的依据。1.2.3执行与控制在执行与控制阶段，各个单位需要认真进行组织实施，将预算指标进行层次性的划分，从横向和纵向涵盖到不同的部门内部各个环节和各个单位，形成全员参与和全面覆盖的工作模式。各个单位作为预算期内的组织，要协调好各项经营活动，将年度预算划分为季度预算和月份预算，根据分析预算的控制性来保证工作目标的快速实现，从而提高企业当前的发展效果。各个预算部门的全面预算管理工作，需要从业务和财务的角度进行精准性的分析，通过数据的有效记录为后续全面预算执行提供重要的信息支撑，从而提高全面预算管理的水平。1.2.4差异分析在进行差异分析时，要根据企业当前的发展现状定期召开预算分析会议，对预算中存在的问题进行深入的研究，提出有效的整改意见。另外，企业还需要根据当前的经营发展现状，从差异经营的角度分析产生差异的原因。企业可以采取因素分析的方法，为后续管理工作提供重要的依据。1.2.5全面调整和全面考核企业在调整全面预算时，需要按照相关的规范进行。需要注意的是，在调整相关规章制度时，不可一味求多求快，以防止对企业发展造成不好的影响。全面预算调整可以分为“预算”“目标调整”和“预算内部调整”。“预算目标调整”和企业当前战略发展目标有着密切的关系，在实际工作中，需要根据企业当前的发展现状制定更加科学的优化制度，从而提高企业全面预算管理的水平。在调整时需要严格按照相关的要求明确最终的限制条件，除了突发事项进行调整之外，每年可以在年中调整一次，从而提高企业当前的发展水平。“预算内部调整”时要做好资源的整合，这一调整方式并不影响企业当前的经营，只要履行限定的审批流程即可，调整的频率可以每个季度一次。在全面考核时，要加强对可控制性原则的分析，做好风险收益的优化，通过总体优化和公开公平的原则来建立动态考核和综合考核的管理体系，提高企业当前的发展水平。“动态考核”主要是指在企业发展过程中考核全面预算执行情况与全面的指标是否相互匹配。每个季度进行一次综合性的考核，主要是对全面预算执行体系完成情况的整体性分析，考核内容包含成本和利润等不同的财务内容。全面预算工作中，可以在每年的1月份进行动态考核，这属于控制的重要手段，有助于加强全过程的监控及管理。“综合性的考核”主要体现的是结果的控制，建筑施工企业为了建立全面的预算管理体系，需要以企业战略发展为主要出发点，通过预算控制和预算执行等不同的环节，制定针对性较强的预算管控流程，以提高企业当前的发展水平。

2建筑施工企业全面预算控制中的问题分析

2.1缺乏完善的控制意识

建筑施工行业发展进程中，预算控制的加强和管理意识的提高有助于提升预算管理的水平。在当前建筑施工企业发展中，相关企业往往忽视了事前的管理，只是在项目完成之后才进行费用的核算。由于在前期准备工作中并没有构建科学的预算体系，因此导致在后续施工时出现较为严重的资金浪费情况，并且也容易忽视一些小项目的预算，这导致整体的建筑施工出现成本过高的问题，阻碍了企业的稳定发展。

2.2预算控制手段不科学

建筑施工企业预算控制中，还存在着控制手段不科学的问题。在实际管理时，一些传统思维限制了预算管理效果的提高。部分企业缺乏对整个建筑施工过程全方位的动态控制理念，仍然停留于以往的竣工结算阶段。价格控制也放在项目的施工阶段，并没有加强对前期设计工作的预算控制，很容易导致在后续施工时存在资金浪费等问题。另外，在实际管理时缺乏对整个过程的事中控制，管理人员并不重视对项目全过程资料搜集，在资料归档方面不科学，缺乏主动介入和事中控制，导致后续结算和实际存在较严重的偏差，在后续竣工时会发现一部分决算中的内容已经没办法进行核实，再加上一些隐蔽工程较多的问题，无形中又造成了资金的浪费，加大了成本的投入，限制了建筑施工企业行业的稳定发展。

2.3对市场了解不够

建筑施工企业进行预算控制时，需要按照工程项目实际情况制订不同的预算控制方案，从而使预算控制工作可以更加顺利地进行。在具体实施期间相关人员没有对全面预算控制加强重视，工作上疏忽大意，则无法根据实际情况采取不同的预算控制方案并制定相对应的标准，这会导致预算控制水平无法得到全面提高。比较常见的情况是：大多数企业在项目开展之前没有了解当前市场的发展情况，在预算方案制订方面存在着较为严重的盲目情绪。例如，没有了解市场上的建筑施工材料价格，没有合理确定人工费用，也没有构建科学而完善的预算控制体系，这对于后续工作会造成非常严重的影响。

3完善建筑施工全面预算控制体系的策略

3.1加强对全面预算控制的重视

为了使建筑施工全面预算控制水平得到全面提高，在实际工作中需加强对预算控制的重视，转变以往工作观念，灵活应对在预算控制工作中存在的问题。在实际管理时，需要完善预算控制的工作模式，掌握先进的预算控制思想，融入先进的技术，按照实际工程的建设要求更加科学地开展预算管理。同时，还需要从宏观角度完善全面预算的内容，在编制完成之后需要进行全面审核，做好各个专业之间的衔接，检验全面预算中内容是否和投资情况一致，了解审核全面预算范围和规范程度等，利用价格标准进行合理性判断。在实际工作中，需要由造价部门和审核设计概算部门进行协调，如果发现超出项目概算，则要进行全面的配合。根据实际施工要求和标准，完善设计方案内容，降低项目投资，也可以降低投资标准来完善设计方案内容，从而为后续投资工作提供重要保障。通过严格的审核制度，能够保证建筑施工全面预算方案的完整性，并能与相关专业相互配套起到良好的协调作用，减少不确定的因素，提高后续管理的水平。

3.2健全管理机制

为了使建筑施工企业工作可以更加有序进行，在实际工作中需要健全相应的管理机制，从而使得后续投资能够控制在合理的范围内，防止出现资本浪费的问题。在建筑施工企业工程中，需要不断进行调整和优化来提高后续成本的管理，通过科学合理的预算控制体系进行超预算问题的控制。根据市场的发展方向使得成本能够在合理的范围内，便于更快地完成建筑施工任务。在实际管理时，需要完善预算控制体系，加强对各个预算内容的有效重视，相关管理员需要从全局性的角度，将预算控制纳入企业的常规管理范畴，以此来构建更加完善科学的预算控制体系。在企业预算控制工作中，需要加强与建筑施工单位及内部各个部门之间的沟通联系，明确各自的职责。例如设计部门要和采购部门交底，了解采购中的材料数量和质量等，精准完成采购任务。相关部门还可以聘请高层人员负责预算监督，避免出现超标的问题。另外在预算控制中，要落实全过程的控制理念，按照一定的标准及原则，提高实际设计的精准性，并且做好材料的有效控制，提高实际预算管理的水平。在完成预算控制之后，需要进行材料的审核，保证材料本身是非常完整的，和之前所制订的预算控制方案相互对比，快速发现产生偏差的部分以及主要原因，提出有效的优化措施，为后续竣工提供必要的支撑。

3.3明确企业当前的发展目标

为了提高建筑施工企业全面预算管理工作水平，在实际工作中需要明确企业当前的发展目标，以此来构建针对性较强的全面预算管理体系。全面预算管理主要是为了满足企业战略发展目标服务的，在战略发展中需要体现企业在未来经营中的重要改革方向，明确预算管理的主要意图，以实现全过程的管理，建立更加科学的企业战略发展目标，以此来完善企业当前的资源配置和预算制定效果。全面预算管理工作要得到全体员工的支持，才能够达到最佳的效果。企业管理层需要以身作则，在部门内部加强对全面预算管理工作的重视，这样才可以带动员工明确自身的工作职责，更加高效率地完成全面预算管理。企业管理层需要结合企业当前的政策目标和经营情况，按照全面预算管理的方法和流程进行生产经营成本的优化调整，严格地控制好资金流和成本目标，使得企业财务管理水平能够得到全面的提高，最终增加企业收益。因不同的建筑施工企业在发展情况和资源利用情况上存在着较大差异性，所以在实施工作中需要贯彻落实差异性的原则，采取针对性的全面预算管理策略，从而提高最终的管理水平。企业要根据实际发展情况制定全面预算管理方法，还需要加强和各个部门之间的沟通以及交流，从而使全面预算管理机制能够具备科学性，并制定相对应用的规范流程工作规范，为全面预算执行提供重要的保障。

4结束语

在新时期下，为了推动建筑施工企业的稳定发展，需要加强全面预算管理体系建设，按照全面预算管理体系的出发点以及组成，提升最终的执行力，做好数据的分析和统计工作，使全面预算管理体系的科学性能得以全面突出，完成企业的战略发展目标。

参考文献：

［1］李进.企业全面预算管理水平提升策略的研究［J］.现代商业,2019(23):128-129.

［2］谭文明.提升企业全面预算管理水平的策略研究［J］.财会学习,2018(1):51-52.

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关键词：管理体系，项目管理，标准化，内控体系

Abstract ： this paper introduces large construction enterprises of various project management system, and points out the system in the execution of the exposed problems, puts forward the enterprise benefits as the goal, the owner and the social requirements for the constraint conditions, the establishment of a complete set of simple organic management system.

Key words： management system, project management, standardization, internal control system

中图分类号：TU3 文献标识码：A 文章编号：

企业管理的根本目的是提高效率、追求效益，通过对不同的部门，不同的人员的组织协调更好的实现企业的目标。在科学管理理论的指导下，制定实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核的项目管理制度，针对施工企业建立一套完整可行的管理体系对企业的现场管理非常重要。

1繁杂的管理体系

1.2贯标。即贯彻实施质量、环境、职业健康安全管理体系标准。自90年代在建筑施工企业开展ISO9001质量体系认证，现在已经发展成为质量、环境、职业健康安全三标一体。该体系侧重于通过一定的控制程序，产出合格的产品。该体系通过质量认证机构评估，客观上认为通过认证的机构，其产出产品是合格的，生产的过程符合环境保护和职业健康安全的要求，而无关成本效益。贯标的管理体系参用西方的规范语言，规定了职责、程序、表格之类。但是没有形象的流程图和过程描述，理解和运作较为困难，认证机构不规范也造成了贯标流于形式，实际效用不大。

1.2 标准化。标准化是在一定的范围内获得的最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同管理与重复使用规则的活动。企业生命周期理论认为，企业经过一段较长时间的飞速发展后，就会进入实行强化管理的正规化阶段。企业将通过强调专业化、制度化、标准化、规范化来进行控制和协调。

1.3 项目管理操作标准（规程）及相关办法。

建设部了项目管理规范，各公司出台了项目管理标准、项目管理操作规程及配套办法。这些规程办法是公司管理项目安全、质量、成本等的根本办法。这套体系涉及了项目管理的方方面面，是一套完整的体系，但是应付贯标还要按照三标一体补充资料，应付业主还要按照项目管理标准化要求去做。该体系的缺陷是对每个业务模块没有程序、流程图和描述。

1.4 内部控制体系。

2008年财政部会同有关部门制定了企业内部控制规范，2010年了企业内部控制配套指引。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。作为上市公司首先要健全内控体系,鉴于此，各大型企业集团自上而下制定了内部控制体系。目前公司制定了公司层面的内部控制体系流程文件汇编，有流程图、步骤描述、风险控制等内容。如果再把这套体系完善到项目层次，应说这套体系足以指导和控制项目管理。

2项目管理存在问题的根源

2.1管理体系繁杂。贯标体系、标准化管理体系、项目管理标准及操作规程体系、内控体系等，繁杂的管理体系，篇幅巨大，造成学习掌握和遵守制度办法困难。不同体系之间还存在一些矛盾之处，更增加了执行的难度。管理中出了问题，一纸通知或一份文件下发出来，头疼医头的事较多，追本逐源得少，造成文件越来越多，体系越来越复杂。

2.2 未有完整项目层的业务操作流程、流程描述、操作标准及标准文档。管理人员、作业人员在执行某个业务或作业时，单凭经验或临时查文件办法办事的较多，作业不标准。流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。企业是一个系统，而流程就是维持这个系统正常运转的工具，一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。

2.3 管理人员素质参差不齐。由于近年来基建市场规模扩张快，各施工企业开工项目多，造成人员严重不足，很多项目出现实习生占一半数量，甚至汽车司机干安全员、领工员。一些安质、物资人员学历低，甚至不会用电脑，很多业务人员毕业时间短，缺少管理经验。

3建立完整可行的管理体系

施工企业的目的是赚取利润，同时要满足业主和社会的要求。建立管理体系可以以利润为目标，以业主要求和社会要求为约束条件。

3.1 根据公司、项目两层业务，建立一套完整的动态的内控体系文件，有文件、有流程图、有流程描述、有标准、有输出文档格式。无论各种体系和文件的要求，项目层只执行一套。也就是说项目只要按照内控体系做了，就能满足贯标、标准化、精细化等等要求。

3.2 首先要对工作进行分解。按部门和系统，将管理业务模块、作业模块进行详细分解，直至份截至个个可以描述的行为动作。由于完整的体系工作量巨大，首先要做的是做好计划，根据公司和项目两个层面的业务进行分解至每个管理业务模块或作业模块，结合对效益、工期、安全质量影响程度，先重点后一般制定推进计划，每个系统选1-2个重点业务模块先做，直至全部完成。每个业务模块就是一个具有流程图、流程描述、标准、风险控制组成的模块，具有唯一的便于查找的编号。最后，按照业务流程方向梳理，解决不同部门、不同岗位之间的矛盾。随着流程库的建立健全和严格执行，标准化、精细化程度自然达到。

3.3 一个企业是一个有机体，每个管理业务模块和作业模块都有改进的可能。在实施中就是需要不断的通过管理创新和技术创新，对管理业务模块和作业模块进行改进。在业务模块的使用过程，使用人的反馈意见和合理化建议反映到公司，专门的委员会可以进行修正，这就是管理不断创新持续改进的过程。持续改进是一种先进的企业管理理念，是企业管理的一种境界，持续改进工作的好坏体现了企业管理的优劣程度。从管理的基本原理和逻辑结构看，持续改进是企业正常管理必不可少的一部分，如果没有持续改进，等于切断了组织管理通向更高层次的通道，其管理将会在固有水平上循环，最终导致体系僵化或失效而被市场淘汰。对于一个健全的企业管理而言，持续改进构成了企业管理的一部分，应该有组织、有目的、全面、系统地按照程序开展。一般企业都在自觉或不自觉地改进自己的管理或产品，但多数都局限在针对已出现的问题，就事论事地解决问题。出现问题，能够采取措施解决，从问题减少的角度看，也是改进，但这是一种被动的改进，不能用这种被动的改进代替整个持续改进工作。

参考文献：

[1]张海勋.建筑企业项目标准化管理实务.北京：黄河水里出版社.2010

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关键词：施工企业；工程造价；造价管理

1、管理意义

工程造价是指为建成一项工程，预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳务市场以及工程承发包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程价格和建设工程总价格。对承包商来说，工程造价是他们作为市场供给主体出售商品和劳务价格的总和，或者是特指范围的工程造价，如建筑安装工程造价等。施工企业工程造价管理是建设工程造价管理在工程实施阶段的重要组成部分，是在工程合同价格的前提下来控制施工企业的工程造价，依法用来取得合理的消耗量补偿和必要的最大化利润而开展的各种造价管理活动。

企业是市场竞争的主体，建筑工程是通过市场投标获得的，在投标阶段，要以更合理的价格、更优的质量获得工程，这就要求企业要用合理的报价，获得更有利的竞争优势。一旦企业从招标市场获得中标，就以中标价签订施工承包合同。建筑施工企业最终施工承包合同价格等于中标价加变更增减及合同规定允许调整的费用。因此，企业想提高经济效益，一方面，必须加强施工成本管理，加强项目成本核算，加强施工环节事前控制和管理，节约成本，合理控制开支，降低各种费用支出，减少不必要的费用支出；另一方面，增加创收，加强合同外的管理力度，如增加的工程量、工程变更、费用索赔等。

2、主要特征

2.1具有市场性的竞争色彩

施工企业工程造价管理价格是在市场的激烈竞争下的招投标中形成的合同价格，如果市场竞争激烈，合同价格的构成必然表现的比较苛刻，因此施工企业工程造价管理受市场的竞争和约束，在这样的情况下展开的工作也必将带有竞争性、风险性和优胜劣汰的市场性色彩。

2.2具有单体性的造价影响

施工企业的生存条件就是在施工活动中能够向社会交付资质范围内的各类优质合格的建筑产品。在完成建筑产品的过程中，因建设规模不同、技术难度有别，同时又受到施工条件的制约和市场竞争的影响，往往一个建设工程合同价格的构成和形成过程也大不相同，因此产生各项工程的单体性造价，这样施工企业工程造价管理也将受到单体造价的影响，必然要采取不同的单体性造价控制和管理。

2.3具有网状式的运行模式

施工企业在完成建筑产品的全过程中，从纵向看，要经过市场调研、施工产品立项及开发、施工企业的招标投标及招投标后的合同的签订、施工组织、竣工结算等各个阶段；从横向看，涉及到施工工程的概预算、合同签订、劳务调配、材料供应、机械调迁、财务收款等诸多部门，通过相互配合协力合作相互约束等活动来实现建筑产品的完成。因此施工企业的工程造价管理涉及面广，实施阶段复杂，形成一个具有经纬交织的网状结构特征，一旦某阶段或某方面的运作失控都将影响整个网络体系，从而使整个工程造价管理不能正常运行。

3、索赔意识

索赔是在发包方或承包方权益受到侵犯时，或在改变施工合同约定内容的前提下向对方要求对失去的权益部分所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。索赔的前提条件是建立在合同的基础上，这就要求有关人员应深入了解合同的基本条款及涵盖内容，理解吃透合同的全部要义，按照合同的约定履行义务，切实维护合同赋予的权益。

3.1费用索赔

因发包方原因造成工程停建、缓建，应向施工方进行停工的经济补偿；因甲供设备、材料及发包方合同中规定的资金、技术资料等未能按期到达，致使施工单位停窝工的，应向甲方进行停窝工损失补偿；因设计变更等原因造成建设项目与原合同规定的内容有所变化等原因，引起的经济损失应向发包方提出费用索赔；在施工期间因施工材料、设备价格的上涨，人工工资的提高等原因造成的经济损失应向甲方进行索赔。

3.2工期索赔

因发包方原因导致工期延长，要求发包方对承包方延误部分工期的合理顺延，这虽然使承包方工期得到了补偿，但由此造成的工期损失还必须通过费用补偿来实现。如某工程因发包方原因暂停施工，但因承包商对索赔事件处理态度消极，没有进行合理资源优化调整，承包商就不能对此闲置的人员和设备费用损失进行索赔，造成工程费用减少。

从上述内容可知，施工工程全过程中，施工技术人员一定要作好索赔记录，整理好基础资料，并随时以书面材料向发包方、施工监理提出索赔意向。在做好向发包方索赔工作的同时，一定要遵守施工合同条款，避免发包方对承包商的反索赔。同时提出的每一项索赔费用都必须有充分合理的证明材料，以表明承包商对该项目费用具有索赔资格且其数额的计算方法和过程准确合理。

4、主抓工作

4.1为适应市场竞争环境，严格制定企业定额

企业定额的制定应反映企业自身的真实水平。施工企业为控制企业内部的工程造价且要适应市场竞争和招投标的需要应制定企业定额。企业定额的制定应体现企业的劳动效率、技术装备能力、现有机械设备的能力及真实反映企业自身的水平，企业定额的制定反映了在常用的施工方式下所需的工期、原料、燃料及材料的消耗及企业管理、施工、监理、设计等部门综合比例情况。此外，制定企业定额是提高企业生产能力和管理水平的过程。

4.2为分析建设工程市场，建立专门研究机构

为分析建设工程市场，施工企业应建立一个专门的管理机构对工程造价的构成及施工企业的市场进行分析研究，并且对工程资料的收集整理和施工过程中发生较多的问题进行专项研究，然后根据施工企业的自身实力和企业定额调整出适当的工程造价以确定正确的投标报价。这样既节省了工程造价的编制上报时间，又提高了工程项目的中标率。

4.3为保证工程造价真实，建立中间结算制度

施工企业应及时调整施工过程中的人工、材料和机械台班价格并取得建设方的认同，让工程造价能够及时反映当时的市场价格。这样就能达到促使工程造价的真实合理性，又能为施工企业及时收取施工进度款，并为施工企业对工程建设项目的成本分析提供有力的依据。

4.4为有效控制工程造价，引进公平竞争机制

具有法律效应的工程价格是通过招投标来签订的工程合同，必须是不能突破的最高限价。在对该工程项目的构成进行分解时，施工企业一定要做好细化工作，对外部的竞争形式及招标条件和中标价格的构成进行分析，用内部的企业定额和管理标准来编制施工工程的各种内部招标价格进行控制，从而达到不突破合同价格和有效的控制工程造价的目的。

5、结语

工程造价管理工作贯穿于整个施工全过程中，工程造价管理涉及面广、综合性强，需要有关部门有关岗位各负其责、密切协作共同完成，为施工企业的经济利益做好基础工作。施工企业要想不断发展壮大，必须规范施工、规范管理合，理利用各方面人才，建立一套良好的造价管理系统，加强对工程造价实行全过程、全方位的控制管理。造价控制与管理是企业规范管理的重要内容之一，只有努力提高工程造价管理水平，才能使施工企业的经济效益迈上一个新台阶，促进其发展壮大。

参考文献：

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【关键词】施工企业；人力资源；管理体系；管理策略

1引言

经济进步需要新动力，施工企业的发展要靠逐步改革与完善企业各项体系指标来完成。我国现有的大量施工企业都存在人员密集和人员管理效能低的特点。在社会逐步变革的今天，各施工企业也逐渐认识到了自身的不足，并从其他行业借鉴先进的管理经验和管理系统，并有针对性的移植到本企业中，力求在追寻经济效益的同时加大科学管理的力度，促使其更为科学、高效地发展，为国民经济发展做出贡献。

2施工企业人力资源特点

施工企业又称建筑企业，如今我国施工企业在各大城市迅猛发展，成为劳动密集型企业之一，这就使得施工企业具有与其他企业不同的特点。第一，生产资源流动性大，施工企业的工作地点安排较为零散，通常不会在同一地点工作太久。第二，劳动能力再生性强，在生产作业过程中可以通过适当休整与补充体力来恢复个人工作能力。第三，人员增值性明显，现今社会随着人口数量的不断攀升，就业岗位的需求量不断增大，这就大幅度增加了施工企业的人员储备。第四，劳动结果呈现双重性，施工企业的人力资源既是投资的结果也是利益财富的创造者，也可以说施工企业的人力资源既具有生产性又具有消费性。第五，施工企业人力资源文化水平不均，由于施工企业的人力资源需求量大，从事的体力劳动大于脑力劳动，所以其对于从业人员的文化水平并没有过高要求，这虽然会促使劳动岗位供不应求，但也会造成人员文化水平不均衡，进而导致施工企业整体水平难以提高[1]。

3施工企业人力资源管理体系建设

一个企业人力资源管理的好坏通常可以从薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘几个方面体现出来。施工企业的人力资源管理在宏观层面与普通企业的人力资源管理大体相通，但在微观层面却需要考虑更多的人员要素。在社会快速发展的同时，企业发展也随之发生改变，施工企业变革后的人力资源管理体系以安全运营为基础，以实时监控为核心内容，以建设组织为重要支撑和保障。综上，本文对于施工企业人力资源管理体系建设将从以下三个管理体系来进行阐述。

3.1运营体系建设

各企业中人力资源运营体系的稳定是企业正常运转的保障，施工企业相对于其他企业具有更高的人力资源利用度，对于运营体系的健全提出更高的要求。因此，施工企业更应具备稳定、高效、健全的人力资源运营体系[2]。①企业文化体系构建。人力资源部门的主要职能是通过建立完善、科学的文化体系，带领公司上下级全体人员做到同心协力，共同完成企业规划的既定目标。企业文化既是企业的灵魂又是企业领导者能力与思想的重要体现。在国家政策引导下，施工企业文化体系建设要随时代变化而改进，不但要贯彻国家倡导的以人为本的理念，更要建设针对本企业的个性化企业文化运营体系，使员工真切体会到企业的关爱，在感受企业文化的同时付诸行动，在工作中上下齐心，实现企业的跨越式发展。②各部门间人力资源管理工作协同。各部门中的人员管理工作都属于人力资源管理范畴。部门间协同合作是企业高效运营的重要支持。公司高层管理人员通过提前制定生产规划，改进部门间协同的管理标准。与此同时，部署好企业中各成员的监督与评估工作，确保管理资源不被浪费，任何工作时间都能高效运作，协同领导层的工作部署。③管理人才队伍建设。施工企业高层领导是人力资源部门的直属领导部门，做好人才引进、招聘选拔、绩效考核、培训激励是提高企业管理人才队伍建设的重要途径。掌握人才需求、建立公平公正公开的竞争体系能使管理人才的流失率大大降低。

3.2组织体系建设

集团企业的管理体制一般分为三层，主要包括集团总部、事业部、下属子公司。在这种三级管理体制下，人力资源管理体系主要围绕着加强集团总部核心管理、做好事业部的辅助管理、健全下属子公司的人力资源管理的管理思想。管理专业化的总公司人力资源部负责整个集团公司人力资源战略、政策的制定，是人力资源调配的中心。事业部人力资源部门主要负责落实总公司制定的人力资源战略，因此需要事业部有完善的人员、健全的岗位。子公司的人力资源部门主要负责基层人力资源管理工作的顺利进行以及和总公司人力资源部门进行高效的衔接。

3.3监控体系建设

人力资源运营监控体系的主要功能是对集团人力资源体系的运营进行检验与考评。其主要的工作任务有：在人力资源管理过程中对审计、人事信息进行管理和监察、工作会议调度、旗下子公司负责人的调度管理、公司人力资源管理工作的考评等。为了使公司人力资源战略和政策得到切实的制定和落实、保证人力资源运营体系的高效运转，企业要定期组织相关人员对人力资源进行审计，以收集下属集团公司人力资源中各项报表的数据，定期检查子公司人力资源管理的现状，同时也为总公司的考评提供依据。

4施工企业人力资源建设策略

4.1建立企业内部竞争机制

在施工企业中人员工作分配会有不同，工期及完成时间会出现差异，怎样在现有工程量基础上缩短施工时间就成为了企业关注的课题。通过了解施工企业人力资源的特点得知，充分发挥工人的能动性，可以使其在自愿或项目组安排的情况下，完成一项工作后再次投入到没有进行的工作中去，这不但保证了人员的稳定率又提高了工程的完成进度。

4.2完善企业激励机制

薪酬是吸引和稳定施工企业员工的重要渠道之一，安排合理及考虑周到的企业薪酬制度，能大大提高员工的工作热情和持久度。依据个人能力的不同从事不同的施工工作，对于难易程度不同的工序给出高低不同的薪酬待遇，并在工员工作完成后进行评估工作，对超额或超质量完成工作的员工给予一定的奖励。

4.3强调以人为本管理理念

无论哪种类型的企业都应该注重以人为本的管理理念，尤其是施工企业的管理当中，更应将员工的所想和所求放在靠前的位置。当今社会人力资源需求量大，但由于国情等原因，体力劳动者的受教育程度普遍偏低，其对社会帮扶的需求也就会高于其他高文化水平行业，这就需要企业本着以人为本的管理理念看待和对待这样一群有劳动能力的弱势群体。

4.4做好人力资源需求预测工作

施工企业对人员需求的紧迫性有目共睹，人力资源的需求与供给预测是施工企业项目规划中的一项技术性工作。人力资源管理者要在分析社会发展方向与国家政策导向的同时，结合本企业的发展情况，通过模型算法或运算系统大致计算出下一阶段施工中所需的人力资源情况，并在集齐人员配备后，依据实际情况做好分配工作。管理者始终要为分配规划好人员工作情况而准备着。

4.5吸收高素质人才，为提高团队质量储备人员

21世纪人才最重要，一个企业的稳步前行离不开基层员工的辛勤努力，更离不开一个良好管理者的领导。知识与信息是如今社会任何企业都不容忽视的重要数据，引进一批高素质管理人才就是掌握了更多的知识与信息。企业在储备人才的同时也要着力培养已有的管理人才，用专业的培训打造一支管理过硬，技术一流的管理团队。

5结语

综上所述，施工企业人力资源管理的目的在于通过对人力资源的开发及充分利用，发挥企业中人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的利用效率，使人员价值趋于最大化，从而实现施工企业的战略目标和生产规划，构建科学、高效的人力资源管理体系。

【参考文献】

【1】柳启俊,苏畅.浅谈企业人力资源制度执行力的提升[J].中国电力教育,2011(12):1-2.

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一、电力工程施工企业管理原则

（一）民主集中原则

在电力施工企业中开展管理工作的时候，一定要充分调动企业全体员工工作的积极性，尤其是管理人员一定要尊重基层人员提出的意见，坚持走群众路线，进行保证各项管理工作的全面落实，提高企业管理水平。

（二）以人为本原则

人是电力施工企业管理的核心，也是电力施工企业最宝贵的资源，所以，在开展企业管理工作的时候，一定要充分尊重员工的主体意识，调动员工工作的积极性，为员工提供发展平台，坚持以人为本原则，促进企业管理水平的提高。

（三）市场化原则

电力施工企业开展管理工作的目的就是为了提高企业的竞争力，所以，在开展管理工作的时候，一定要以市场为导向，创新管理内容与手段，促进电力施工企业的可持续发展。

二、提高电力工程施工企业管理水平的途径

（一）深化企业改革

在电力施工企业发展过程中，一定要加强企业改革的深化，坚持市场化原则，制定与之相适应的人事制度。在开展企业管理工作的时候，一定要加强现代企业管理理论的融合，转变原有的分配制度，引进集体企业与私营企业的分配制度，并且尽可能落实分配制度与奖罚制度。对于企业管理人员而言，一定要结合企业实际情况与管理制度，制定人力资源计划，在招聘人才的时候，必须加强对其专业素质进行考察，结合招聘人才的实际情况，制定有效的培训计划，为企业发展储备人才。建立与完善竞争机制，让企业员工在竞争环境中不断提升，并且结合自身情况制定长远的职业规划。组织员工培训工作，及时更新员工的专业知识，提高员工的技术水平，进而提高企业管理水平。

（二）建设企业文化

企业文化建设可以增强企业凝聚力，充分调动企业各部门的职能，帮助企业员工树立正确的价值观、世界观，进而更好的为企业发展服务，增加对企业的归属感，提高企业的向心力与凝聚力，实现企业综合实力的提升，在激烈的市场竞争中占据一席之地。对于电力施工企业而言，一线施工人员的综合素质非常重要，其不仅和技术水平有关，与工作责任心也有着一定的关系，进而需要通过建设企业文化，提高一线施工人员的综合素质，进而保证施工质量。

（三）强化企业管理

在电力施工企业中开展管理工作的时候，一定要加强管理体系的构建，采用责任负责制，对各环节工作进行明确，将责任落实到个人，并且加强对材料、机械设备等生产要素的控制，保证配置的合理、优化。在开展企业管理工作的时候，不仅要在企业内部展开，还要对施工现场进行管理，从人员安排到机械设备配置，再到施工工序衔接，均需要进行严格的控制与管理。所以，在开展管理工作的时候，一定要落实项目经理风险抵押制度，充分发挥项目经理核心作用，尽可能节省材料，保证机械设备配置的合理、优化，实现降低施工成本、缩短施工工期的目标，同时保证施工质量。

（四）创新企业管理内容

1.人力资源管理创新。在电力施工企业中，人力资源是最为基本的资源，一定要构建新型的人力资源管理理念，将人当成是企业发展的核心资源，强化人力资源管理的核心地位，在深化企业内部管理机制改革的基础上，形成可培养、可开发、可持续的人力资源管理模式，促进企业管理水平的提高。

2.成本管理创新。在电力施工企业中，一定要树立成本意识，对工程、管理、人工等方面的成本展开全面的管理与控制，避免施工中的浪费现象，明确每一位员工的成本管理目标与责任，并且充分调动员工的工作积极性，保证财务管理制度与手段的全面落实，进而保证施工成本管理的有效性、可靠性。

3.全面预算管理创新。全面预算管理是现代化企业发展的标志，也是电力施工企业管理内容创新的重要组成部分，一定要严格落实全面预算管理。电力施工企业在开展管理工作的时候，一定要构建以全面预算管理为龙头的管理系统，加强成本控制与绩效考评，对电力施工企业的预算进行全面的管理，有效提高电力施工企业整体管理水平，促进企业的可持续发展。

4.质量管理创新。电力施工企业一定要构建现代化质量意识，并且建立健全质量保障体系与监督体系，保证质量管理工作的全面落实。电力施工企业管理人员一定要结合社会发展与热点开展多层次、多方法、多形式的质量培训工作，逐渐提高企业员工的质量意识，保证工程施工效益，正确处理企业发展经济效益、施工质量、个人利益之间的关系，促进企业的长远发展。

（五）建立与完善资金监督管理机制

在电力施工企业中，一定要加强对财务与资金的全面管理与监督，制定相应的机制，保证企业生产经营管理活动的有序进行。资金是电力施工企业的重中之重，一定要进行严格的管理与监督，开展相应的预算工作，并且予以落实，同时为项目决策提供可靠的依据。强化企业资金监督管理工作，全面提高企业财务管理人员的素质，促进企业资金管理水平的提高，进而实现企业整体管理水平的提升。

（六）树立忧患意识

随着市场经济快速的发展，对电力施工企业的要求越来越高，一些不符合要求的都要淘汰，导致企业之间的竞争越来越激烈，但是也为电力施工企业的发展提供了机遇，进而需要电力施工企业在激烈的竞争中不断提高自身能力与管理水平。只有企业树立忧患意识，掌握准确的市场信息，了解市场行情，才可以在激烈的市场竞争中占据一席之地。电力施工企业一定要从信息着手，因为在经济转型期，对企业来说，信息收集是一项非常重要的工作，其与企业决策有着一定的关系。随着市场开发难度的增大，企业收集信息的难度也在逐渐加大，并且信息准确性越来越重要，对企业可持续发展有着一定的作用，同时促进了企业管理水平的提高。

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关键词：水利；施工企业；绩效管理；制度建设；实践

0引言

党的十八届四中全会作出全面推进依法治国的重大战略部署以来，水利工程建设领域的法制化、规范化、标准化建设不断加强，对水利施工企业管理水平提出了更高的要求。面对社会主义市场经济条件下水利建设市场激烈竞争，水利施工企业要想占据优势地位，取得长足发展，必须建立与企业发展阶段相适应的促进企业和员工绩效持续增长的绩效管理和考核机制。

1绩效管理体系的构建

1.1明确岗位职责

理清业务流程，为水利企业战略目标的分解打好基础根据水利施工企业的业务特点需求，因事设岗，明确岗位职责，并对各部门、项目部组成机构在跨部门协作中的职责进行界定和落实，把握关键岗位的工作职责。首先，确定各部门以及项目部管理机构在业务流程中的责任；其次，结合企业工作需要，确定各部门以及项目部管理机构岗位结构、各岗位名称及基本工作内容；第三，落实各岗位职责，明确在跨部门协调中的责任。清晰、准确进行岗位描述，编制部门职责说明书、岗位说明书和对口联系表。理清业务流程，一是对水利施工企业业务流程进行分析，确定业务流程清单；二是对业务流程的重要性进行排序，确认核心流程、流程关键点；三是调整优化业务流程，清理无效的，简化复杂的，确认流程关键点及责任部门，编制业务流程清单及部门职能关联表。

1.2确定各部门以及项目部组成机构各层级各岗位的指标体系

1.2.1确定指标的总体要求

将水利施工企业目标层层分解到各部门、项目部、各岗位。在落实过程中结合部门特点补充个性化指标及导向指标。对员工而言，员工个人的关键指标（KPI）须紧密结合该员工岗位的关键职责和要求，其总数量上以5~10个为宜。员工个人的KPI和工作目标的权重比例，一般来说两者权重之和不低于65%，临时性工作指标权重在5%~25%之间。

1.2.2确定指标的原则

水利施工企业在确定指标时，要根据水利行业管理需要坚持SMART原则，即指标要具体化（Specific）；可测量（Measurable）；可实现（Attainable）；有关联性（Relevant）；有时效性（Time-based）。指标须以竞争对手为标杆，要有竞争力，需要保持领先对手的优势。

1.2.3确定指标的方法

一是邀请有管理经验的水利建造师等专家采用头脑风暴法。二是根据水利标准使用因果图分析法。三是运用水利施工经验数据采用数理统计方法。根据以往的统计数据，分析研究对象的分布规律，为事前和事中控制提供依据。具体有分层法、排列图法、直方图法等。

1.3确定分值（或权重）的原则和方法

1.3.1主要原则

根据水利施工规范和标准，越难实现的越重要的分值越高，权重越大。其次，坚持合理确定区间原则，即指标数量在5-10个时区间一般为5%~30%。第三，客观、容易确定原则，便于在实施阶段克服主观因素、随意性。

1.3.2主要方法

一是德尔斐法，又称专家咨询法。二是主观经验判断法。结合水利施工企业要求，对指标赋与相应的分值和权重。三是调查表法。将水利施工管理考核指标用一定的形式，制成表格由被考核人员赋分确定权重，然后根据不同岗位人员的反馈意见，汇总分析，确定权分值。

1.4确定评分规则

综合运用水利施工经验确定考核指标评分规则，可避免考评对象过度追求某目标，忽略其他目标。评分规则规定，如果达到目标可得基本分；增加或扣减分别设置两个区间，处于某个区间就在基本分基础上相应增减。评分规则应设置最高目标和最低目标，超过最高目标不再加分，到最低目标以下的，要扣全部基本分。

1.5确定指标的目标

综合运用内部历史数据法和外部竞争数据确定。这样使得目标值具有一定的先进性和竞争性。见公式（1）。目标值=水利施工企业目标值前2-3年的平均值×70%+同类水利施工企业先进水平×30%（1）

1.6合理选择绩效考核方法模型

一般来讲，关键指标法（KPI）适合那些管理基础差，人员素质不高的企业；平衡计分卡更适合那些管理基础扎实，员工素质较高的企业；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。

1.7设立绩效考核组织

水利施工企业需成立绩效考核委员会或绩效考核小组负责绩效考核工作，成员可以从企业高层、中层、各项目部以及员工代表中抽取。实行换届制，任职期满重新确定组成人员。适当控制规模，并且不同层级的比重要做出规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员数的30%。设常设机构，负责日常绩效考核信息的收集、统计、整理以及阶段绩效考核的牵头组织实施。

2绩效考核沟通与辅导

2.1运用GROW模型工具进行绩效考核沟通

水利施工企业管理者要做好绩效沟通，与员工的绩效沟通具有感染力、说服力和必要的威慑力。GROW模型工具：Goat（沟通目的/目标）；Reality（现实状况）；Options（不同的解决方法）；Willingness（员工意愿和承诺），可以运用于绩效管理中的三个阶段，即绩效、绩效目标实施阶段和绩效考核评估阶段。正式的绩效考评沟通前，充分准备好面谈资料，包括员工的“岗位说明书”和绩效考评表、员工每项工作的完成情况和打分情况，下一阶段工作目标等。员工也应准备好表明自己成绩的资料和数据，个人发展计划实施情况以及打算向主管提出的问题。

2.2进行绩效辅导原因、时机和方法

2.2.1绩效管理者进行绩效辅导的原因

当水利施工企业的管理者不进行绩效辅导或者实施了不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结果也会持续下降。而当实施了持续的绩效辅导，对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。如果经理和员工一起制定了绩效指标，在过程中部门主管适当地与员工进行绩效沟通，并及时做出调整，员工的绩效将会明显提高，对绩效的认同度也会显著提高。

2.2.2选好绩效辅导时机

水利施工企业的管理者要把握好绩效辅导的时机。首先，当员工需要征求你的意见时。其次，当员工希望你解决某个问题时。再次，当你发现了一个可以改进绩效的机会时。最后，当员工通过培训掌握了新技能时。

2.2.3如何进行绩效辅导

一是正面反馈，其要点首先是让下属知道他的表现达到或超过他的期望。其次让下属知道他的表现和贡献得到了认可。正面反馈的要求：真诚、具体。正面反馈的步骤：首先具体地说明下属表现上的细节。其次是反映下属哪方面的品质。最后这些表现所带来的结果和影响。二是负面反馈，其要点是具体地描述下属的行为，要耐心、具体描述相关的行为。（可说，所做）对事不对人，描述而不是判断。负面反馈的要求，描述这种行为所带来的后果，要客观、准确，不指责；探讨下一步做法，提出建议以及这种建议的好处。负面反馈的步骤：有一个成熟的模式，即BEST法则，又叫“刹车”原理。

3绩效考核的实施

3.1宣讲引导，寻求支持

绩效考核会触动每一个人的利益，为了消除负面认识，水利施工企业的领导者有必要在推动绩效考核之前对企业运营现状、未来工、竞争环境做一个充分说明。通过前期宣讲，让每个人意识到推行绩效考核的意义，最大限度地获得员工的理解。

3.2注意收集绩效信息

水利施工企业收集绩效信息重点，分散在野外的各项目部。收集绩效信息时：一是，要注意收集多种表现形式的绩效信息，以便绩效评估时证据有力和争议时提供证据；二是，要注意多渠道收集信息，有来自被考核者本人、主管、同事，也有可能来自供应商和客户；三是，要注意收集绩效管理不同阶段的信息。

3.3各阶段考核的实施

对水利施工企业机关和项目部职能部门可采用日常评、月度考评、年度考评相结合办法。日常考评主要运用关键事件法，按奖惩类指标评分规则评分；月度考评侧重考评生产经营（管理）业绩；年终考评时，在总分中予以加分或扣分，或直接实行一票否决。年度业绩的考评，对各项业绩类指标的累计完成情况进行考评，得出年度业绩分；年度能力素质的考评，对照能力素质类考评标准，进行打分、汇总，计算年度考评汇总分。为体现考评连续性原则，年度考评还要综合运用日常考评和月度考评成果。水利施工企业对项目部、作业队和辅助车间的绩效考评，要突出对质量控制、进度控制、成本控制、安全与文明施工管理、合同履约、档案信息、经济指标等工作的绩效。可根据施工项目部和辅助车间的特点，从项目部组建到竣工验收期间，进行定期与不定期考核。

3.4认真处理绩效考核时可能出现的问题

3.4.1妥善处理对考核的质疑

水利施工企业在整个考核实施过程中，要妥善处理考核对象的质疑。员工最大质疑即是“绩效考核有什么意义？”绩效考核是否会流于形式？。“一线推动者”需要时刻提醒自己，绩效考核是一个长期的事，这一点也是需要和其他员工交流、传递的。只有时间久了，绩效考核才能够使员工的工作行为慢慢转变，内部的工作文化慢慢形成，而且绩效考核需要一步一步推进，在推进的过程中要修改和完善。

3.4.2争取各部门积极配合

一是明确各个主体在绩效考核实施中扮演的角色和相应的责任；二是为了达成绩效考核工作的顺利推进，绩效考核主体要多做一些“服务性”的工作。比如在绩效考核前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面要承担的角色和提交的工作成果，事先做沟通和时间确认工作。

3.4.3如何避免评估分数差异过大

要避免评估分数差异过大，首先，在绩效评估中尽量的采取“有交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”；其次，就是统一标准，考核实施的“一线”推动者，可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期，先达成评估者对评估标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评估；最后，可以采取数理方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、百分数法等。

4绩效考核结果的应用

4.1将绩效考核结果与薪酬、福利等体系联系起来

一是基于绩效等级的绩效加薪；二是考核外部相对薪酬水平的绩效加薪；三是参考内部相对薪酬水平的绩效加薪；四是结合外部相对薪酬水平，并引入时间变量的绩效加薪；五是结合内部相对薪酬水平并引入时间变量的绩效加薪；六是基于一次性发放的绩效奖金。

4.2将考核结果与职务、职称升降联系起来

水利施工企业可将考核结果与职位升降挂钩，作为企业经理人员与专业技术人员升降调整的重要信用证据。按照考核结果可分为四种情况分别处理：一是原岗戒勉；二是离岗巡视；三是降职使用；四是直接免职。

4.3妥善安排调整岗位或安排培训

水利施工企业的管理者，对不能胜任工作的员工选择调整岗位，还是安排培训要具体情况具体分析。如果对不能胜任工作的员工选择培训时，在具体操作中应注意以下操作要领：一是培训开始时，应与员工签订培训协议；二是在培训过程中，对员工参与培训的情况要进行登记，要求员工在培训登记卡上 签名，如果第三次进入优化范围，直接免职，安排一般岗位发挥专长；三是培训结束后，应对员工进行考核，考核结果要求员工签名确认。

5绩效考核体系的改进

水利施工企业的绩效考核是一个不断循环，螺旋上升的过程，即PDCA循环绩（见图1）。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，水利施工企业各层级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务：一是确定绩效考核目标；二是记录过程数据；三是客观公正评价；四是绩效沟通和提高。管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。

参考文献

［1］李家强.绩效管理中的沟通艺术［J］.人力资源与开发管理，2011（06）：52-54.

［2］钟兰芳.浅论事业单位绩效考核［J］.人力资源与开发管理，2011（08）：69-70.

［3］王小刚.绩效加薪的六种方式［J］.人力资源与开发管理，2011（10）：71-73.

［4］丁丽华.水利工程项目成本计划的编制实施与绩效考核［J］.河南水利与南水北调，2016（07）：146-147.

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关键词：施工企业；成本管理；问题；对策

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、施工企业成本管理的重要作用

首先，施工企业成本管理有助于提高企业的竞争力。由于我国施工单位主体的发展模式存在差异，施工水平各不相同，使得一些施工水平相对落后的施工单位处于手头没有施工工程的状态，更给这些施工单位带来很大的压力。基于这种情况，在施工企业中进行成本管理显得尤为重要，节约成本、控制费用，不断增加自身竞争力。其次，施工企业成本管理有助于提高企业管理水平。对施工企业进行成本管理能对企业自身存在的问题进行有效改进，能够不断提高施工水平，完善施工技术，配置好人力资源和财务资源等工作，以使企业整体管理水平得到提升。最后，施工企业成本管理有助于提升企业的经济效益。对企业来说，提高企业经济效益是他们的最终目的。对施工企业进行成本管理，从企业自身出发，合理进行安排成本、物力、人力等，有效控制成本费用，不断提升企业整体的经济效益。

二、施工企业成本管理存在的问题分析

1.成本管理思路较为混沌，缺乏对关键点的有效控制。不少人认为成本管理是财务部门的工作事项，而其他人员有的负责工程进度和质量，有的负责施工材料的采购或发放等。看似这个过程是分工明确，但这样往往会忽视成本管理是全体、全过程的成本管理，施工企业的目标成本要通过生产、组织实施过程来最终实现。此外，施工企业相关人员缺乏对施工项目的成本分析和总结，缺乏对成本管理的关键点的有效控制，无法准确发现成本管理中所存在的问题，对控制过程缺乏科学性和持久性。

2.施工企业缺乏先进的成本核算方法。施工企业原有的会计核算方法已不再适应当前施工技术的发展要求。其会计核算方法过于陈旧，尽管外界经济技术早已发生变化，但相关企业尤其是中小企业的管理层或者财务人员仍然墨守陈规，采用落后的会计核算方法进行账务处理，导致其编制出的财务报表与同行业企业编制出的报表结果缺乏可比性，使得报表编制对企业自身失去了实际意义。此外，还有些施工企业仍处于原始的手工记账阶段，这样会严重影响财务报表的编制速度，无法及时传递、处理生产经营过程中的数据信息，影响了成本核算数据对日后分析的准确性。

3.财务管理制度有待完善，缺乏对间接费用的有效控制。施工企业的财务管理制度还不够完善，有些企业甚至还没有制定相关的财务管理制度。施工企业和金融机构的业务往来混乱，且对本企业的费用支出没有相应规定，主观随意性较大，主要体现在成本预算与实际情况不相符。企业之间的赊账行为较为普遍，应收账款管理制度不健全，这样容易导致企业的坏账损失不断增大。另外，施工企业的管理者缺乏对间接费用的有效控制，没有制定对间接费用的控制标准，人员差旅费，办公费，业务招待费等严重失控，对施工企业的整体经济效益产生不利影响。

4.缺乏有效的责权利激励机制。由于建筑施工企业项目涉及范围分散，工作管理人员常常会注重项目组合的临时配置，而忽视考核项目实施的效果，换言之，缺乏有效的责权利激励机制。长此以往，可能会造成奖罚不明确，降低项目工作人员的工作积极性，也可能会给日后施工企业成本管理这项目工作带来无法估计的损失。

三、加强施工企业成本管理的对策建议

1.把握施工企业成本管理的关键环节。在投标阶段，要认真做好现场考察工作，广泛采集市场信息和行情资料，在科学的分析、估算下预测投标最低报价。施工准备阶段，项目经理要依据物资实际价格和消耗量来确定各项费用，在预算间接费用、直接费用等基础上锁定可控目标成本。施工过程的成本控制是关键，一是要控制好生产成本，通过分批采购等方式控制材料的数量和价格，减少损耗，节约投资。二是控制人工费用，尽可能选择人工价格低的劳动力，将劳动力的完工量与其收入挂钩，提高其工作熟练程度。三是控制好机械费用，合理配置自由设备与租赁设备比例，提高其利用效率，降低成本风险。

2.建立成本会计信息处理系统和专门的成本管理中心。要建立成本会计信息处理系统必然离不开计算机，借助计算机处理相关数据，以此分析得出降低施工成本的有效方法。可以考虑引入ERP系统，并建立以财务管理为核心的信息管理制度，不断增强成本数据信息的及时性，便于企业动态掌握市场变化和需求，提升行业竞争力。此外，由于我国多数施工企业还没建立专门的成本管理控制中心，因此，要尽快建立专门成本管理中心，对施工企业的成本进行全面分析和控制。要设立专门的成本管理部门进行数据的收集，组织专人进行预算、分析，总结规律，控制好成本费用支出，以此不断提升成本管理水平。

3.有效控制间接成本，不断提升财务管理人员业务水平。施工企业要对间接成本进行有效控制，避免成本失控现象的出现。要制定控制标准，提高相关规定的执行力度，合理进行报销，严格地进行审查，严加控制超出相关财务管理规定的成本费用，提升财务管理从业人员和高级财务管理者的业务水平和综合素质，定期组织相关从业人员和管理者的培训学习。在培训学习和工作中，汲取先进的成本管理理念以及成本管理控制方法，促使施工企业在成本管理中更加合理、更加科学。

4.建立并完善责任成本管理体系。施工企业对施工项目进行成本管理时，要正常评估项目的经营效益，制订完善的激励考核制度，成立一个以施工项目经理为核心的成本管理控制工作组，赋予工作组全体成员相应的权利和责任，分好管理层级，层层落实负责，逐层进行管理和控制，充分发挥各层级的作用，力求做到责权利相结合。奖罚分明，提高施工企业员工的工作积极性，逐步降低施工成本费用，有效地促进施工单位的成本管理工作，真正做到对每个施工项目进行全方位、全过程的管理控制，不断地提高企业经营效益，形成企业独特的核心竞争力。

参考文献：

[1]张莉.施工企业项目成本管理研究[J].经济研究导刊，2010.

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关键词：工程项目管理体系施工企业问题与对策

1 工程项目管理的作用及其发展

工程项目管理是指施工企业制定并落实严格的责任制度，在相关法律体系的保障下，通过公平的社会竞争选择高质量、高效率、安全经济的工艺，以科学全面的管理保证工程项目实现其质量、进度、安全等建设目标。特别是随着近年来我国相关法律环境和管理机制的完善，工程项目管理开始走上了与国际接轨、法制化、有中国特色的项目管理道路，开始在项目实施的全过程中发挥作用。

2 当前我国施工企业内部实施工程项目管理的现状与问题

然而，在施工企业因实施工程项目管理而取得重大成果的同时，我们也必须看到其管理水平与先进国家的差距。（1）在法制与监管体系仍未成熟的环境下，很多施工企业的经营者仍未完全认识到项目管理在工程建设中的显著作用，片面依靠工程技术，导致项目整体运行效率低下，安全管理流于形式，甚至出现严重的安全事故。（2）缺乏对工程项目的可行性研究与风险评估。项目可行性研究是指在项目决策前，先对相关的技术、环境等方面进行调查，对各种拟建方案进行技术经济分析，对项目建成后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学的预测，为项目投资、施工方式等决策提供依据。（3）工程项目管理的内涵亟待扩展。项目管理应对工程项目生命周期的全过程进行管理，必须从项目的调研、评估、设计、招投标、施工、验收等各个阶段进行全面的分析和掌握，并对每个阶段制定质量、安全、成本、进度等多方面的管理目标和管理规范并予以落实。（4）管理人才的缺乏也是造成项目管理水平落后的原因之一，由于现代管理模式不但要求管理者熟悉管理方法、管理标准、管理软件以及国际化的项目管理模式与程序，还要求其具有全面控制项目质量、进度、成本、风险等问题的能力和经验，这样的复合型人才需要极强的专业背景以及多年工作经验的积累，这也导致高级管理人才的不足成为了企业工程项目管理水平提高的现实瓶颈。

3 建立全面的工程项目管理体系

3.1 工程项目管理内涵的扩展

目前的工程项目管理主要集中在建设施工监理方面，不能充分发挥管理对项目整体的预判与规范作用，因此必须扩展管理的内涵，丰富管理的方式，使其参与项目实施的全过程，提高工程项目的整体效率。完整的工程项目管理体系应对项目管理策划、前期准备、设计准备、设计、施工准备、施工、竣工、运行阶段和运营维护等问题深入研究，以达到对项目风险、质量、成本等方面的严格控制。

3.1.1 工程项目风险管理体系

工程项目风险预警管理由风险辨识、估计、评价、控制等四部分内容组成，是指根据工程实际特点，针对不同建设阶段，研究评价各风险因素，确定风险级别，建立预警系统，采取风险防范和控制措施，以降低风险损失、保证工程建设顺利进行。评定出风险等级，最后依据不同的风险等级判定项目的可行性，并实行不同的控制方法，以达到避免风险的目的。

3.1.2 工程项目质量管理体系

工程项目质量管理体系的完善要求把生产、技术、行政、成本、进度等方面的管理结合起来，以统计方法等科学手段对项目建设的全过程进行监控，以经济、适用的作业方式满足工程的需要。全面的质量管理体系还应在项目的各个实施阶段订立质量目标，并在施工过程中及完成后进行科学的分析、评价和总结，最终达到施工技术的系统化和标准化。

3.1.3 工程项目成本管理体系

施工企业常同时负责着多个处于不同作业阶段的工程项目,这就要求企业在一段时期里将有限的生产要素进行优化配置,实现其在项中的最佳投入和产出,提高综合经济效益。而其中的关键是确立项目管理在企业中的中心地位，努力建成一个以预算成本为基础、以计划成本为依据、以直接工程费为主要内容的项目成本管理体系，以实现企业利润的最大化。

3.2 提高施工企业内部工程项目的管理水平

首先，深化管理观念，明确管理职能是企业项目管理系统制度化的基础，只有在企业深刻认识并着力推广工程项目管理的前提下，才能依据法律法规制定并有效落实相关制度。其次，现代工程项目管理要求与国际接轨，实现信息化的高速管理模式，提高通过计算机和互联网获取工程信息的能力，使企业管理逐步缩小与世界先进工程项目管理水平的差距，在激烈的市场竞争中获得优势和主动权。构筑合理的人才结构不仅要着眼于专业人才的引入，更应注重现有管理人才的培训和交流，并对每项工程管理上的经验和教训进行总结，建立管理历史档案，帮助管理者积累经验，不断提高其控制工程项目的能力。

4 结语

综上所述，工程项目管理体系的建立健全是施工企业实现其社会效益与经济效益的关键因素，必须得到企业经营者的充分重视。并加强管理体系的信息化建设与人才队伍建设，不断总结经验，通过企业的自我完善实现工程项目管理的飞跃式发展。

参考文献

[1] 张弛, 刘万青. 目前我国工程项目管理的特点及发展趋势[J]. 科技信息, 2009, (02) .

[2] 赖一飞,夏滨,张清. 工程项目管理学(21 世纪工程管理学系列教材)[M]. 武汉:武汉大学出版社, 2006 .

[3] 王留彦. 基于全面质量管理的工程项目质量控制探讨[J]. 中国高新技术企业, 2010, (07) .

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【关键词】核心竞争力；RSF；模糊评价法；策略管理

1．问题的提出

“十一五”期间，由于国家重视交通基础设施建设，采取积极财政政策，为大型交通施工企业的发展提供了难得的机遇。但随着交通建设市场的开放度不断增强，多种所有制施工企业发展，交通建设施工市场逐渐出现供给能力过剩状况。当前不少大型交通施工企业都面临主营业务收入增长，但利润率不断下降的状况，有的主营业务甚至出现了亏损的形势[1]。竞争力成为交通大型施工企业加速提升自身的核心竞争力，赢得生存与发展空间的必由之路。

在已有的企业核心竞争力研究成果中，多是运用经济学思想，原理采用多种研究方法从不同层次、角度阐述企业核心竞争力，关于企业核心竞争力的辨识标准、方法等问题还未达成共识，少有企业核心竞争力原理应用方案。将企业核心竞争力理论成果运用与企业管理，需要有一个由思想理论向应用操作的转化过程，即研究企业核心竞争力管理问题，已有研究成果侧重于企业核心力开发、整合、利用和更新的管理方法，缺少对这一过程中相互关系以及整体规划性管理过程的研究。大型交通施工企业核心竞争力是否需要管理？是否能够管理？答案是肯定的[2]。构建核心竞争力管理体系成为大型交通施工企业保持和提高国内外施工市场竞争力优势需要探索的战略性管理应用问题。

2．大型交通施工企业核心竞争力管理体系框架

大型交通施工企业是那些具有一定施工特别是交通基础设施建设施工资源或市场优势的规模较大的企业。核心竞争力或称核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文，他们认为企业核心竞争力是能为用户提供某种特定好的一组先进技术的和谐组合，是企业将多种技术知识有机组合的产物。企业核心竞争力的组成要素一般有两大类：一是几项或多项先进技能；二是关键流程、规则、惯例、文化等组织要素[3]。

（一）大型交通施工企业核心竞争力管理的基本任务内容

一是企业核心竞争力资产的巩固与提升。大型交通施工企业核心竞争力管理的首要任务就是要不断对已有的核心竞争力巩固，防止竞争对手复制、模仿而削弱自身优势，保持自身竞争优势和地位，还要追赶业内领先者，特别是以学先进方式追赶，降低自身劣势程度，提升整体核心竞争力水平。

二是企业核心竞争力资产创新。巩固竞争优势的效果很大程度取决于企业核心竞争力资源的可垄断性。在科学技术日益突飞猛进的今天，这种可垄断性越来越小，而通过企业核心竞争力资源优势能力的不断创新，持续更新核心竞争资产就成为企业长期保持竞争优势地位的关键。

三是企业核心竞争力策略的选择。提升核心竞争力战略目标的实现需要获得企业相应竞争策略的支撑。企业核心竞争力管理主要对企业长期生存与发展的重大问题进行规划。对多元化大型交通施工企业，要规划企业总体的业务发展方向，还要规划企业内部多项业务向何处发展。对专业化大型交通施工企业，主要规划行业中选择产品和市场。所以，企业核心竞争力策略分企业业务和企业总体两个层次。业务层次是根据企业内外部环境条件和发展趋势，在业内选择细分市场，对产品定位，并不断适应市场变化，修正已有选择；总体层次是选择资产运作方向、投资领域。

（二）大型交通施工企业核心竞争力管理的步骤程序。

大型交通施工企业核心竞争力管理要完成以上三项基本任务内容，至少要按以下步骤程序进行。其重要步骤程序是：

（1）大型交通施工企业核心竞争力分析评价。

包括采集数据和评价分析。采集数据是企业核心竞争力的基础工作，应以企业内外采集有关资源、能力和环境信息。应用统计方法加工、整理有关信息，以一定方式是存储，以备分析评价选用。分析评价是在大量数据应用一定方法比较后的基础上，对企业内部资源，核心竞争力状况做出辨识。以及企业外部环境状况进行综合评价，不仅要判断企业核心竞争力水平，还要发现企业具体优、劣势，找出整体和具体与竞争对手之间的差距。

（2）企业核心竞争力策略的制定。根据企业核心竞争力分析评价的结果结合企业长期发展目标，提出企业核心竞争力发展策略，在整体协调发展、能力与资源的中长期策略中做出选择。在这一阶段要将总体核心竞争力策略具体化，分解细化到各层次、部门和岗位。

（3）企业核心竞争力策略实施管理。针对具体化的企业核心竞争力策略，企业核心竞争力管理机构制定各层次、部门和岗位详细的管理措施，并监督其执行，通过对各层次、部门和岗位实施核心竞争力策略的纠偏过程，保证企业核心竞争力策略的实现。该阶段工作内容还包括建立一系列管理机制对核心竞争力予以保护。

（4）企业核心竞争力管理滚动循环。企业核心竞争力管理是一个动态过程，基于前期数据制定的充分策略，往往经过一个时期不适应于现实，因而要不断跟踪企业内外核心竞争力因素和管理过程中的变化。在制定的管理策略、措施使执行有问题，企业内外环境发生较大改变等情况下，要回到第一阶段。

（三）大型交通施工企业核心竞争力管理的主要手段。

企业核心竞争力管理属于企业战略管理领域的范畴。因而企业战略管理的SWOT、价值链等分析方法手段一样适用于核心竞争力管理。此外大型交通施工企业核心竞争力管理需要探索其主要的清晰、简便、有效的管理方法。

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关键词：电建施工企业；施工技术管理；优化措施

中图分类号：F407文献标识码： A

一、施工技术管理优化的重要意义

从21世纪初开始，全国各地都投入了巨大的人力物力进行发电设施建设，特别是近几年，随着社会用电量不断攀升，电力建设任务也将越发繁重，随之而来的是新的问题不断出现，由于电建企业的施工水平高低不一，部分企业建造的产品出现了各种质量问题。在竞争越来越大的当下，电建企业想要提高自己的竞争力，就要一方面努力提高自己的施工技术水平，另一方面在企业内部管理方面要实行健全的管理制度，建立施工档案制度，对施工人员进行先进技术的培训，做到提高施工效率的同时保障建筑工程质量，这样便能够有效的降低施工成本。

二、施工技术管理的内容

施工技术管理的内容包括档案管理、图纸会审、技术管理制度、技术培训、技术交底、安全技术、编制施组以及新技术的开发应用等。这些内容具有内业和外业的区别，内业的主要内容是施工技术的基础作业，举个例子：按照具体的施工技术实行有针对性的管理制度，培训施工人员的施工技术标准，让施工人员进行规范的施工作业，建立技术档案记录这些培训内容和施工技术标准。外业的主要内容是通过分析工程进行技术准备和制定施工过程中的技术方案，另外还要不失时机地进行技术更新，采用新技术代替旧技术去提升企业的施工技术。

三、施工技术管理中存在的问题

（一）施工技术管理组织的体系不完整

因为各个电建企业的规模不一样，所以各个企业配备的软硬件也有好有差，另外建设工程行业的体制是总分包的形式，因此建立一系列通行的技术规范是很困难的，但如果没有一套完整规范的管理体系，这样一个巨大的工程系统想要有健全的技术管理体系是有难度的。在这种体制下，建设工程的总包单位的技术管理是借由分包合同这个纽带建立一种紧密度较差的总包单位和分包单位对接的技术管理，分包单位所配备的软硬件设施制约了这种对接方式，而且原定的施工技术也很难得到严格的遵守，没有按照原定的施工技术要求进行采购、存放和管理原材料等行为会延误工程的工期，施工的成本提高，因此造成了企业的经济损失，工程质量容易在企业与企业的交接中出现问题。

（二）施工制度体系不健全的

众多的电建企业拥有的施工技术水平不一样，部分企业没有足够的技术水平按照国家标准、地方标准或者电力行业的技术标准规范的进行工程的施工，没有设立完善的针对电力行业的监管部门和管理机构以及管理制度，也没有对专业的技术人员和相应的技术岗位进行很好的对接，电建企业自身也没有根据施工技术的责任划分去任命职务，因此导致了某个流程无人负责或者某个环节有好几个人负责的不正常现象。有少数单位甚至无视建设工程施工规范的要求，不去建立施工企业的管理制度体系或是施工管理制度本身存在很大的漏洞和缺陷。即使执行时严格遵守制度的要求，工程建设的需求也无法满足，某些单位的一线员工没有按照施工技术管理的要求进行技术培训，操作规程不完全，安全教育不规范，亦或是随意地进行违规操作，将安全因素抛之脑后，进行的都是不完全的安全技术交底。

（三）施工技术规范管理制度形同虚设

企业的内部对于施工技术的运营管理不到位，约束从业人员的行为规范理应按照操作规程和作业指导书的所定下的标准，从业人员存在不同的文化程度，企业也没有进行针对性的管理。

四、施工技术管理中可优化的措施

（一）对于提升施工技术管理组织体系的效率

建立起来一套通行的、行之有效的施工技术管理组织体系，同时也要考虑到不同层次的总包商和分包商的实际管理水平，将这样的体系传播到每个下级分包商，抛弃从前那种使用简单的分包合同以求管理技术管理的组织体系，培训专业人员指挥工程施工的技术流程，工程技术管理责任进行相应的转换并使之应用于工程分包的过程中，责任精确到每一个人。工程验收前，各级工程的进行步骤中，即使是工程的后期也要将人员的调度和不同部门之间的配合放在重要位置，人员的管理和人员的储备必须要得到重视，人员的培训亦同等重要，各岗位人员的职业素养和安全意识要得到不同程度的提高。

（二）施工技术的管理制度的完善，操作规范的精细化

遵守国家法律法规放在第一位，建筑企业必须从实际出发，制定并且完善一系列的符合不同企业实际的施工技术管理方案，关键环节的限值必须得到确认，具体的作业指导书也要完善，用这些条例作为准则来规范一线操作工人的行为。

（三）施工技术执行的监督的强化

施工技术的各个步骤的责任要精确到每个人，施工环节进行监督得到加强，施工过程的安全操作也要不偏离操作规章制度的要求，没有依照操作规程规范而影响到了施工质量或者施工安全的不安全行为要及时得到纠正，工程进度、施工的客观条件，技术、物资、人力和组织等因素要被重点观察，以求为工程创造任何所需要的条件，施工过程要连续、均衡地进行，避免工程在规定的工期内无法交付到客户手中，在工程施工的质量得到保证的前提下，再想方法提高劳动生产率，同时尽量降低工程成本。

五、建施工技术管理优化时应注意的事项

当制订了施工技术管理实施方案之后，结合到不同企业的实际情况、人员配置、设备准备等等硬条件，以及项目业主提出的前期要求，并且贯彻国家相关标准以及地方行业规范的前提下，以科学规律为首。“四新”技术的应用以及推广，经过试验鉴定的原则必须要得到坚守；一切的施工技术工作理应考虑到当地的经济效益情况，取长补短；日常技术管理工作以及生产实践过程，二者不能相互背离。做好基础工作，是施工技术管理的大前提，工作不能片面并且追求重点控制。不同项目存在不同的情况，要根据现状仔细分析并落实分工协作的各项内容，以追求最大程度地为工程施工提供个性化服务。当下施工的竞争趋向于白热化，技术管理水平层次不齐，反映出来的竞争势头极为明显。许多拥有雄厚的物质、技术、力量的企业，平时管理理念单薄，管理制度没有得到完善，以至于在竞争中始终处于被动的境况。

六、总结

优化施工技术管理之后，电力建设施工的效率显著提高，工程质量有了保证，施工成本被一定程度的降低。电建企业优化施工技术的管理是提高市场竞争力的十分行之有效的手段。在优化的过程中，工程施工要留意施工技术管理组织体系的强化，施工技术的管理制度的完善与修改，操作规范的规范化与制度化，施工技术执行的各个阶段也必须得到监督。

参考文献

[1]宣明新;建筑住宅工程施工技术管理刍议[J];才智;2011年13期

[2]周卫;现场施工技术管理初探[J];广西城镇建设;2010年03期

篇13

关键词：施工企业 ；人力资源管理；问题

Abstract: In recent years, the social and economic rapid development, electric power construction enterprise management transformation, internal and external business environment has undergone tremendous changes. In this case, human resources management has become a construction enterprise management center. But now, electric power construction enterprise talent demand shortage, serious brain drain. This series of problems to the beat of our high-quality, high skills, creative talents have become a necessary condition for the survival and development of enterprises, who has a talented person who has more opportunities in the fierce competition in the survival, development.

Key words: construction enterprise; human resource management; problem

中图分类号：C931.3 文献标识码：A文章编号：

一、加强施工企业人力资源管理的重要性

目前电力施工企业竞争非常大，企业经营管理水平决定了企业能否在竞争中脱颖而出,企业对人才有了新的更高的要求。第一，对人才的素质有了更高的要求，现在我国正大力建设的特高压智能电网，具有规模大、技术含量高、人员复杂等特点。这些特点对人才的素质提出了新的要求：即不仅拥有过硬的技术能力，还要同时兼备管理方面的知识。第二，人才需求日趋多元化加专业化。我国加入世贸组织对我国施工企业影响巨大，外国公司的进入使我国施工企业又面临了一层挑战。由于国内外的规则有所不同，这就对我国人才提出了专业化加多元化的要求，在熟练掌握技能的同时还要进一步掌握法律、国际合同、项目运营等方面的知识。第三，人才成为施工企业申报资质的一个重要条件。企业必须具备相应数量的工程技术人员、经济管理人员等人才才能申报高一等级的资质，进入高一层次的发展。因此，加强施工企业人力资源管理至关重要。只有加大人才优势，才能在施工行业立于不败之地。

二、施工企业人力资源管理中存在的问题

1.人力资源总量不足，部分冗员过多，人力资源总体素质不高，人力资源结构不尽合理。与当下施工企业对人才的需求相比，冗员过多，优秀的企业经理、技术专家、高技能人才非常缺乏，本科、研究生职工少，总体文化素质偏低，高级职称人员稀缺，但是企业普通型员工却呈现出相对富余的情况，人力资源结构不合理，直接制约施工企业的发展。

2.没有建立高效的人力资源管理机制，人力资源管理观念落后。第一，很多企业在意识到人力资源管理的重要性的条件下缺乏战略思维，不能从企业发展的长远利益出发来安排人力资源工作。第二，企业不能科学性的制定出人力资源规划，对企业长远的用人数量和结构无法做出规划。第三，企业人员缺少专业的人力资源管理知识。第四，缺乏系统性、全面性的培训；对培训者考核不严格，达不到预期的培训效果。第五，没有一套科学的绩效考核体系，没有把能力和业绩作为基础的人才选拔机制，仍然坚持“相马式”选拔人才方法，得不到企业发展所需求的人才，影响企业的发展。

3.人才流失现象严重，人才队伍不稳定。施工企业人才需求紧缺，尤其是本科、研究生职工，优秀项目经理、高、中级职称人员。由于施工企业工作环境差，收入低，而电网其他企业以高薪水、高待遇等优厚条件获取紧缺的人才，而施工企业不得不面临人才流失的惨状。这样便造成了企业内部的人才队伍不稳定，人才队伍的不稳定直接导致企业内部各个员工之间的磨合时间增长，默契度不够，这对于施工企业来说也是以个发展的制约因素。

三、主要对策及措施

1.坚持“以人为本”，树立以人才强企的战略决策。人才队伍建设决定企业发展的前途，施工企业必须从战略高度和全局高度对人才的需求进行计划。一要树立“人才资源是企业第一资源”的观念，建立健全人才建设体系，将运行机制由单一输入变为齐抓共管。二要树立“以业绩吸引人才”的观念。企业要不断开拓进取，以企业取得的优异成绩，良好效益来留住人才，引进人才。企业种下了梧桐树，就不怕引不来金凤凰。三要大力培养和造就适应企业发展需要的人才，数量上要充足，素质要求高，技能要求熟练，最好还了解经济、管理或法律领域的知识，一专多能。四要“树立人才，工作先行”的观念。企业经济发展和科技进步的先决条件就是人才的培养，只有以充足的人才资源作为战斗后备，企业的发展才会拥有保障。

2、建立高效的人才激励机制。人力资源管理的最终目使员工最大限度的发挥创造性，要真正实现人力资源管理的目标必须采用多方位的激励手段。首先，企业应建立以目标实现为导向的激励机制，具体可采取关心激励、参与激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性，加强对员工的精神激励。其次，施工企业应适当借鉴国外的激励模式，相较于国内，这方面国外比较有经验。制定具有长期性、持续性的激励机制。稳定的人才队伍是企业想得到稳步发展的动力和基础，因此长期激励机制是企业发展所必须的。

3.完善人才选拔使用机制。健全的人才选拔机制是留住优秀人才的重要筹码。要留住已有的优秀人才，吸引更多优秀的人才，要从下面三个方面出发。一是建立和落实能力评价、竞争上岗、公开招聘等制度，加大人才的获取范围，获得更适合企业发展需求的专业型，综合型人才。面向市场而不是内部竞争招聘优秀人才，让企业纳入更大优秀人才。二是加强企业内部人才的合理流动，人才是企业的资源，每个人都有自己所擅长的，各人的能力和特长会在工作中有所体现，企业应学会是通过工作中各类人员的不同表现来挖掘人才，不仅仅着眼于外部引入，从内部提拔与外部引入人才相比更经济，内部自己挖掘甚至是培养人才，正面上直接解决企业的人才需求问题，侧面对工人本身的发展也是一种提升，对于其他工人而言也是一种激励，不知不觉便加大了企业在员工心中的地位，对于企业留住人才也有很大帮助。三是，营造良好的用人氛围，树立典型。我国社会主义建设采取物质文明与精神文明双重建设的思想，在企业用人方面我们也同样物质与精神两种方法并用，相辅相成解决企业的人才问题。例如要开展优秀科技人才、优秀项目经理等优秀人才的评选活动，荣誉本身便是很好的精神奖励，另外还要给予一定的物质奖励。双管齐下，留住人才，吸引人才，让人才在企业里找到归属感。

除此之外企业还应采取重视自身建设，建立以效绩为基础多元化薪酬管理体系，实行目标管理等方式来完善企业的人力资源管理，多方面，各层次，多管其下，一定能取得良好的业绩。

四、结束语

总而言之，施工企业如果想促进自身发展，在众多竞争者中站稳脚跟，或进一步开拓市场，单独寄希望于要提高财力、物力等物质方面的竞争力是非常片面的，人才方面的竞争同样是企业发展的重点，我们甚至可以称人才是发展的重中之重，这就对广大施工企业做出了一个必须的要求：大力加强人力资源管理。而现如今摆在我们面前的事实是大多数施工企业在这方面水平明显有待提高，如此说来，施工企业应该加强对人力资源管理的认识，制定合理的管理制度，以实现施工企业的高效的人力资源管理。

参考文献：

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论．复旦大学出版社，2005

[2]张兴野著.中国建筑业人力资源整体开发的研究．中国建筑工业出版社，2004

[3]赵曙明著.人力资源管理研究．中国人民大学出版社，2001

篇14

关键词:施工企业；合同管理；问题

Abstract: the current our country and not for contract management give enough attention, cause in the practice, contract management level compared with quality management, cost management and construction management lags behind. This paper focuses on the construction enterprise contract management issues discussed in details, and based on this, puts forward some countermeasures so as to help construction enterprise's sustainable development.

Keywords: construction enterprise; Contract management; question

中图分类号： TU723.1文献标识码：A文章编号：

近年来，随着经济和社会的迅猛发展，合同纠纷案件频发，新情况、新问题层出不穷，给企业的合同管理工作带来更大的挑战。在施工企业的经营活动中，企业必须认识到合同管理的重要性，通过构建完善的合同管理体系以及科学的实施来有效保障企业的经济利益。根据国外经验，合同管理产生的经济效益往往大于技术优化产生的经济效益，因此加强合同管理对施工企业具有重大的现实意义。

一、建筑施工合同管理相关概念

所谓的施工合同主要是有关项目业主及其人和承包单位就项目规定的目标或者内容，达成一种对双方的权利与义务做出明确规定的书面协议。一般来说，建筑施工合同管理的内容主要包括：（1）建立相应的合同实施保证体系。（2）做好相应的监督工作。（3）做好协调工作。主要是对工程建设、设计、监理、施工单位及材料、机械供应商之间的关系以及各个标段之间的关系做到有效协调，确保工程施工顺利进行。（4）对合同实施情况进行有效追踪。（5）形成合同变更管理程序。依据既定预算进行有效控制，做好有关合同条款以及技术要求所导致的纠纷的商务处理工作。[1]

二、建筑施工合同管理中存在的问题

（一）合同公正性缺失。在实践中，建筑施工合同文本中的大部分条款主要倾向于发包方，其中对承包方义务强调较多，而较少的制约业主的行为，尤其是对业主违约以及赔偿等的规定不清晰，没有与之相适应的处罚办法。建筑工程行业的过度竞争以及不平等合同条款等问题给有关的索赔工作带来了诸多的干扰因素，再加上建筑工程本身特点是工程量大、投资多、工期长、参与者多，且所处环境有许多不确定性，因此，索赔经常发生，且数额很大。

（二）合同管理制度不完善。在许多的建筑施工企业的内部并没有建立一套系统而又严谨的合同管理制度，也就没有与之相适应的有效的合同管理体系以及有关的操作程序，就不可能对有关合同的审核、签订、履行、变更、终止、解除以及监督等重要环节做到系统化、科学化以及专业化的管理。此外，在合同归档管理以及信息分析方面也存在严重不足。[2]

（三）合同管理人才缺乏。由于合同管理涉及较多因素，专业性强，是一项系统而又复杂的工作，因此，对合同管理人员的专业能力要求较高。而在当前许多建筑施工企业，其合同管理人员常常一人身兼数职，这就难以提升合同管理水平；在一些施工企业，甚至没有专门的技术人员进行合同管理工作，或者没有对合同管理人员进行有效的专业培训，只是简单的将合同管理工作当成一种事务性工作。

三、改进合同管理的对策

(一)建立专门的合同管理部门

在实际中,由于合同管理直接关系到经营、工程造价以及施工管理中的方方面面，因此必须对合同管理给予足够的重视，要设立专门部门，配备专门人员从事工作。应该建立一种包括专职部门以及兼职机构的合同管理部门，将合同管理贯彻到施工管理中的各个环节。要设立专职的合同管理工程师、合同管理员以及职业法律顾问，并且对其合同管理人员的职能以及合同管理部门的职责范围、合同管理的规章制度以及流程进行明确化，最终建立一个包括合同谈判、履行、审核以及监督检查等环节的组织保障体系。

(二)健全合同管理制度

具体来说，健全企业的合同管理制度要做到以下几个方面：1.合同交底制度。要由相关的企业合同预算机构做好有关合同中的组织设计以及投标报价方法，如多方案报价法以及不平衡报价交底工作，使得有关的项目合同部门能够熟悉工程量清单的构成，施工方案以及采取的措施。接着由合同部门与有关技术机构进行有效协调，判断施工方案是否能够进一步优化，最后做好有关技术性与经济效益的论证研究。2.合同会审制度。借助会审，要充分的了解合同中的内容构成，全面认识合同，重点保障合同中那些技术复杂，施工难度较大的施工环节，有效发挥合同对施工过程的有利影响，最大化的降低不利影响。3.合同审批制度。在正式签订有关的合同以前，应该严格执行相关的审查与批准制度。也就是说，在各个业务部门进行会签以后，要及时上报相关预算部门进行审查，接着，报请有关的企业法人代表签署意见，正式表示同意签订合同。通过以上的手续流程，能够有效强化合同签订的基础。[3]

（三）细化管理流程

从正式签订合同，对有关合同文本审查、招投标文件、合同策划，例如，工程预算、合同谈判、合同策划以及合同签订，到签订合同以后，形成一种合同实施保障合同保障制度、实时跟踪合同实施情况以及做好对比分析、合同变更、索赔等流程，都要形成一种有效的工作程序，切实实现职责明确、奖惩分明，防止互相扯皮的现象出现。

（四）强化合同审核

主要从合同合法性、完备性以及公平性等三方面着手。其中，合法性分析主要有：工程项目是不是具备招投标、签订以及实施合同的先前条件；当事人是不是具备相应资格；有关合同的内容是不是与国家有关法律法规相符合。完备性分析主要有：合同条款是不是完备；合同中的种种文件是不是齐全；合同用词是不是准确；能不能有效预见工程中出现的不利因素。公平性分析主要是合同应该能够公平分配权利与责任，如果规定甲方具有某种权利，那么就必须要分析权力的行使对乙方产生的影响，这项权利是不是能够受到相应的制约，甲方是否存在滥用权力的可能性。等等

（五）重视高素质人才的培养

有机结合引进人才、留住人才以及培训人才等各个环节，对企业工作环境以及薪酬福利进行优化，加大对优秀人才的吸引力，同时注意从企业内部的优秀工程人员中选择一批具有较大开发潜力的年轻人，做好相应的职业培训工作，有效缓解企业管理人员不足的缺陷，确保企业合同管理人员能够熟练运用各种法律法规，精通合同业务，熟悉工程造价以及会计账务。

四、结语

总的来说，如何有效控制建筑工程项目建设与合同履行有重大关系，因此，一定要加强对施工合同的有效管理，建立一支高素质的合同管理人才队伍。

参考文献：

[1]罗德才.建筑工程合同管理中的问题探讨[J].工程建设与设计，2010（09）