制造业企业成本管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇制造业企业成本管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

传统制造业企业成本管理模式的弊端及原因

传统成本管理模式在成本的认识上存在缺陷。成本的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念——品牌、包装及服务。传统成本管理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”，即“成本引导定价”。当今的市场格局已转换为买方市场为主导，产品价格只能由市场来确定，价值的实现要比价值的形成更重要。传统成本管理的目标是就成本论成本，这就容易导致企业采取“低买高卖”的手法，损害上游供应商和下游顾客的利益。

这种弊端主要表现在不按财务制度要求，乱计成本，不同成本核算对象之间的成本界限不能划清，经营性支出和资本性支出划分不清。会计期间划分不明确，违反权责发生制，使成本不实。会计人员的素质低下或态度不认真导致成本核算错误等。

（一）客观原因

由于我国为了适应社会主义市场经济发展的需要，逐步建立了现代企业制度，要求赋予企业充分的自，也要求给予企业较大的会计政策和会计方法的选择权，相应地这种选择的多样性和不确定性必然会造成会计信息失真。上级主管部门为了保护本部门的利益，偏袒自己的下属单位；税务机关只注重税款的缴纳；审计机关不可能实施全面的监督等种种原因使得外部监督乏力。

（二）主观原因

某些负责人利用手中的权力，为了个人或本企业利益，指使会计人员弄虚作假，搞账外账、“小金库”或者造假账、编制虚假的报表、提供虚假的信息来欺上瞒下，大搞短期行为，致使会计信息失真。有些单位会计人员素质较低，理论和业务水平差，技术不过硬，实际操作能力不强，缺乏责任心，导致会计核算错误，信息失真。或主管部门并没有起到保护会计人员行使职权的作用，出现内部监督无效的困难局面。

制造业企业成本的全面控制策略

（一）引进适时生产系统，从企业内部进行生产成本管理

适时生产系统是企业以顾客需要（如定单）为起点，由后向前逐步推移来全面安排生产任务，上一步生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一步骤提出的具体要求而定，至于原材料和零部件，只有当某一步骤需要时，企业才予以购进。

1.适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。

适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的，其控制成本，应从三方面考虑：企业应采取更小和更频繁的订货方式，并保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。

2.具体控制方法。制造过程中控制、降低成本时，适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间，使生产达到高度平准化，它可以通过以下方法：

缩小批量规模。这样做的目的是力图降低平均在库量，缩短生产与向客户交货的间隔时间。如果与客户约定分批提货，那么生产也可分批进行，这样减少了库存量，节约库存成本。可见，要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩，而且具有缩减各产成品库存数量的作用。

缩短不同批量生产之间的切换时间。在大量生产条件下不必考虑此问题，因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。而对小批量生产，只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。

（二）借助价值链战略联盟，从企业外部进行成本管理

价值链战略联盟是在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争能力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。

1.基于价值链战略联盟的成本管理方法。在价值链战略联盟内所对应的成本管理方法大致有以下几种：

功能—价格—质量（FPQ）权衡。FPQ的实质是价值当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本，成本降低的唯一方法是以客户企业能够接受的方式放松定制部件的功能、质量，也就是在定制部件的功能、价格和质量之间进行权衡，其中功能是指定制部件在客户企业产品中的用途；价格是指客户企业对定制部件的报价，也是供应商生产该部件的目标成本；质量是指定制部件应该达到的技术要求。供应商一旦找出产品规格的可放松之处，将会邀请客户企业派员参加联席会议，提交其对规格说明书的修改之处，并力求获得客户企业的批准。这样，就可以使供应商在获得一笔重要交易的基础上，也有一定的回报。工程的有效应用，其基本原理和应用流程是：首先确定产品的基本功能和目标成本，然后进行试制，并对比试制成本与目标成本，如果最终试制成本是可以接受的，将进行可靠性测试，然后交给客户，通过检验即可进行批量生产，反之，则重复以上过程。它要求供应商要深刻理解客户定制产品规格说明书的放松之处，以及放松的程度。这种权衡所导致的规格修改常见的例子包括：限制定制产品的颜色，而不是与最终产品的颜色相匹配；对最终用户看不到的部件表面降低工艺要求；在不影响产品安全性能的基础上，减少加固螺栓数量等。

跨组织成本调查。当价值链战略联盟内协作生产某产品的任一企业发现，它无法以其目标成本生产某一部件，而且FPQ权衡也无法解决这一问题时，就需要运用跨组织成本调查（ICI）。ICI在很多方面都类似于适时生产方式，即任一工人在发现产品质量缺陷时，都有权关闭生产线，直到缺陷消除为止。在ICI中，适时制中的工人被多家供应商的设计团队所代替，“缺陷”被定制部件的规格和报价不相吻合所代替。当运用ICI时，所有有关设计团队都要派出代表，以共同调查缺陷的原因，寻求解决问题的办法。因此，ICI与FPQ权衡的第一个区别就是，前者可以动用价值链战略联盟内超过两家的企业。除此之外，ICI与FPQ权衡的区别还体现在，它允许对定制产品进行重新设计，以保证从原料到产品所有步骤的成本都是最低的。它的效果比FPQ权衡更佳，但它只改变了定制部件的规格，并没有改变最终产品的设计方案。

并行成本管理。与前两种成本降低方法相比，并行成本管理最大的特点是它修改了最终产品的设计方案。因而可以更大幅度地降低各参与方的成本，它具有如下几个特点：首先，核心企业允许与之进行并行成本管理的企业只有一家，并且二者之间有充分的信任和长期的合作关系，这样就能把机会主义行为降到最低点；其次，核心企业向供应商定制的都是高价值的、具有相对完整功能的产品，这样能够激励供应商参与的积极性；第三，核心企业与供应商分享研发计划，尽早把其要求告诉供应商，以保证有关技术人员有足够多的时间攻克技术难题。

2.成本管理的具体途径。通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。

通过作业改善降低成本。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。

通过作业选择降低成本。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。

通过作业联系降低成本。构成价值链的各项作业之间是相互联系的，通过改善作业之间的联系是降低成本的重要途径。作业之间的联系包括企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链之间的纵向联系。企业价值链作业之间的最普遍的内部联系包括直接作业与间接作业之间的联系、质量保证作业与其他作业之间的联系、必须协调的作业之间以及取得成果的可以相互替代的作业之间的相互联系等。纵向联系包括后向联系和前向联系。

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关键词：制造业 成本管理

一、制造业企业成本管理面临的困境

制造业是我国经济发展中的支柱产业，近年来由于受市场需求低迷、产能严重过剩、业务增长乏力等不利情况影响，加之激烈的市场竞争，制造业面临着产品价格下降、原材料和人工成本大幅上涨的不利局面，制造业的行业利润已经“薄如刀片”。从国际视角来看，由于我国制造业还集中在国际产业链的低端，存在整体附加值低、成本快速上升、核心技术缺乏、工业精神缺乏等问题，严重影响企业的盈利能力，为增强企业市场竞争力，制造业企业必须加强成本管控能力。目前，制造业企业在成本管理方面还存在以下几方面的问题。

（1）成本管理理念落后，缺乏战略成本管理理念。大多数制造业企业成本管理观念还停留在制造成本管理理念上，不能真实全面地反映产品实际成本，不能从各类成本性态上去分析，失去了成本管理的针对性。只有从企业战略的高度出发，运用价值链分析法，识别每一项活动的成本动因，严格区分增值价值链和非增值价值链，将价值链上真正影响企业成本管理的各类问题找出，用战略的眼光看待影响成本的各种因素，有目的地进行成本管理和控制，才能真正提高企业的市场竞争力。目前不少制造业企业在成本管理中只注重生产制造过程中的成本控制，而忽视了产品研发设计阶段的成本策划与控制，产品设计方案和材质一旦定型，造成后期产品成本很难下降；只注重有形成本的管理，而忽视了资本成本、人力成本等无形成本的管理；只注重企业内部成本的控制，忽视了外部环境对成本的影响，全面成本管理意识不强。

（2）成本管理方法过于单一。我国制造业企业成本核算过程中多采用标准成本法和计划成本法，这种传统成本核算方法扭曲了成本信息与产品决策的关系，许多企业成本管理不能从以产品为重心转向以作业为重心，成本控制的视角还没从传统的降低成本的初级形态转移到成本计划、成本预算、成本决策的高级形态上来，对作业成本法、目标成本法、价值工程等先进的成本管理方法应用不够。

（3）制造业企业财务信息化系统中成本管理模块与业务系统模块兼容度不够，不能有效实施成本信息共享。尽管大部分制造业企业已经上线了ERP系统，但成本管理仍依赖于手工核算，成本稻萦胍滴袷据分散，不能有效利用；各个系统形成了“信息孤岛”，不能有效协同与融合，无法动态满足企业管理要求。

二、制造业企业成本管理的解决对策及建议

企业为了生存和发展就必须耗费资源，即发生成本，只有多角度、全方位地去分析和研究制造业企业的各种成本，加强成本性态分析，挖掘低成本的潜力，才能为企业的发展战略和经营决策提供支持。笔者认为要有效解决制造业企业成本管理的问题，需做好以下几方面的工作。

（一）从管理视角出发，正确划分各类成本，为企业决策提供支持

从传统会计核算角度分类，通常情况下制造业企业总成本由营业成本和期间费用两大部分构成，营业成本主要包括直接人工和直接材料等可直接归属于产品的“看得见的成本”，还有发生在生产环节的间接的制造费用，这部分费用需要在生产的各种产品中进行合理分摊。企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用、财务费用三项费用，当然还包括资产减值损失和公允价值变动损失。但从会计核算角度的成本划分对具体的产品决策是无法进行有效支持的。

企业成本管理真正需要的是更为详细的成本类别，即从成本性态上区分，也就是对成本的变动与业务量之间的依存关系进行分析。企业总成本可以分为变动成本和固定成本，简单来说，在一定范围内，产品销量增加，仍然保持不变的成本是固定成本；反之，随销量成等比例上涨的成本为变动成本。

企业业务量增加，企业的折旧、摊销、租金、人员薪酬等不一定会增加，这类费用就是固定成本。如果一个企业每月总成本是1000万，其中80%是固定成本，企业的风险就会很大，因为企业每月营业收入达不到800万，企业就面临亏损，最理想的情况是总成本与收入挂钩，也就是每种成本都转化为变动成本，所以企业成本管理的目标就是采取一切措施，通过有效资源配置，将产品中的固定成本降到最低，固定成本占总成本的比重越低对企业就越有利。

企业的产品边际贡献承担的固定成本越少，则企业的经营利润就越多，这就要求制造业企业践行“轻资产运营”的理念，提高作业效率和资产利用效率，通过资产周转效率的提高来降低企业固定成本。所以企业在做成本决策和产品定价时，要根据成本性态对成本构成要素进行认真分析，综合运用作业成本法下的本量利盈亏分析，提前预测产品的保本点和销售量，才能为企业生产经营决策提供更大的支持。

（二）运用战略成本管理思维，提升企业价值

面对激烈的、残酷的市场竞争，企业为了取得竞争优势，往往要采取不同的竞争战略，企业要在对内外部环境以及自身经营优劣势分析的基础上，进行战略定位的选择，而不同的战略定位选择，就意味着企业需要采用不同的成本管理策略。企业成本管理要从战略角度出发，运用战略成本管理思维，将成本管理贯穿于企业战略管理过程中，其最终目的就是寻求成本领先优势。

战略成本管理就是基于战略视角，通过对企业及竞争对手的成本综合分析，使企业不断适应外部变化的竞争环境，以服务于建立企业竞争优势的一系列成本管理控制方法和体系。战略成本管理拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象由企业内部拓展到了企业外部；延伸了成本管理的“时间”，即从日常成本控制转向基于长期的战略管理层面。战略成本管理主要由价值链分析、作业成本法、目标成本法等一系列方法体系构成。

制造业企业要从企业价值链入手对成本进行全面分析和深入挖掘，把影响产品成本的所有环节，从前期市场调研、产品开发与设计、材料采购到生产制造、工艺质量、市场推广、维保服务等所有项目纳入到成本管理中，对企业内部及其相关联方发生的全部成本要进行针对性的成本管控，从而有效降低成本。并结合现有的经济、技术以及管理手段，提高企业的成本管理水平以及盈利水平。

战略成本管理不仅仅是以降低产品成本为目的，更重要的是为客户创造价值，关注的是用同样的或更低的成本创造出超出客户期待的价值，更好地满足客户需求，创造更好的客户体验，只有不断提高产品的质量和客户满意度，才能为企业创造竞争优势，更好地服务于企业的经营战略。

（三）建立和完善成本管理责任制，实行精细化成本管理

精细化成本管理核心就是落实成本管理责任，将成本管理责任具体化、明确化，建立严格的成本管理责任制，是提高制造业企业成本管理水平的核心。明确各个部门和岗位的成本管理职责，不同的岗位承担不同的责任，要做到分工清晰、责任明确，不断拓展成本管理空g，强化基层单位成本管控力度，化小成本核算单位，不断提高基层员工成本意识，深入推进全员、全过程、全方位成本管理。

建立成本管理的激励约束机制，将成本管理纳入企业各部门的年度重点工作中，在日常管理过程中设置不同层次、不同部门的成本KPI指标，将对成本KPI指标的考核与部门及员工的薪酬挂钩，进行及时的惩罚和奖励，增强员工的成本意识，从而实现企业成本管理的最佳经济效果，通过推行精细化成本管理达到提高企业经济效益的目的。

同时要树立员工持续改进成本管理的意识，让全体员工都来寻找成本下降空间，减少甚至消灭非附加值成本，减少企业经营过程中的不必要成本。企业要通过多种形式引导员工自觉树立起降本增效的成本管理理念，强化员工责任意识，形成全员降成本的良好企业文化。

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一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链

制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。 企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。

二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动

学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高[1]。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的平台，通过Internet 与Intranet的有效衔接得以实现。

2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程

营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。

对于大型制造业企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。

2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程

在制造业企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit， SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在Intranet中实现。

三、制造业企业新型成本管理模式的优点

3.1降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。

实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。

另外，某些制造业企业完全有条件实现应收账款管理的极致——杜绝应收账款。当制造业企业成功地树立了企业形象，建立了自己的品牌和信誉，完全可以在实现销售的同时收回货款。杜绝应收账款的存在，企业也就再无应收账款回收率和收款速度等的困绕。

当然，少数制造业企业可以达到经营的最高境界——“负营运成本”。企业可以在取得定单的同时就取得货款，即取得预收账款。利用预收账款购买原料，可以最大限度的降低企业的资金成本。

3.2 降低生产成本，利用“企业内部模拟市场”创造生产成本优势。

实行制造业新型成本管理模式，企业部件生产部门可以实行“企业内部模拟市场”这一成本控制模式[2]。即在部件生产部门，以市场为导向，以国内先进水平本单位最好水平为依据，将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数，进而核算出产品的内部价格和内部成本。部件生产部门各生产环节之间构成内部“买卖”关系，按内部价格和内部成本核算出内部利润，并实行“成本否决”。

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关键词：制造企业；物流成本；财务管理

Abstract: strengthening the logistics cost management is the inevitable choice to improve the competitiveness and profitability of China's manufacturing enterprises. Deficiencies in China's manufacturing enterprise logistics cost management and causes, and improved countermeasures.Keywords: manufacturing enterprises; logistics costs; Financial Management

中图分类号：F253.7文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

加强制造业物流成本管理是降低企业总成本的重要手段。它不仅有利于物流系统的合理化和优化，而且有利于提高社会效益和企业效益。

一、制造业企业物流成本的基本构成

物流是企业资源用于为企业产出提供运输、库存、包装、装卸、流通加工、信息处理等辅活动而形成空间、时间上损耗的活动。在企业的物流活动，必然发生一定的费用支出。在制造企业中，物流过程包括从生产企业内部原材料和协作部件的采购、供应开始，经过生产制造过程中的半成品存放、成品包装、搬运、装卸及运输到流通领域，进入仓库验收、分类、储存、保管、配送、运输，最后到顾客手中的全过程，在这些过程中所发生的所有费用就是制造企业物流成本。

从构成看，制造业企业物流成本主要包括采购物流成本、生产物流成本、销售物流成本和售后物流成本这四部分。采购物流成本主要包括订货采购费、运输费、验收入库费用、仓储保管费；生产物流成本主要包括、内部搬运费、生产过程中物流设施的折旧、占压生产资金、的利息支出、半成品仓库的存储费用等；销售物流成本主要包括产成品储存费用、销售过程中支付的外包运输费、自营运输设施的折旧、油料消耗、运输人员的工资、销售配送费用；售后物流成本主要包括退货成本、废弃物回收费用。物流成本管理即对物流相关费用进行计划、协调与控制。

二、制造业企业物流成本管理中存在的不足

2.1物流成本核算问题严重

对于制造业企业而言，物流成本核算是企业控制和管理物流成本的基础。目前我国制造企业物流成本核算中的不足主要体现在：①企业对物流成本没有分列记账，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，许多企业将物流成本与销售成本混在一起，从而使得企业并不能对物流成本进行全面地分析和控制；②各企业核算物流成本的方法不同，导致企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值；③物流会计信息与其他成本费用信息混杂，致使有关物流的数据信息需从相关会计信息中归纳，过程复杂且数据的时效性差，不利于物流管理和绩效的评价。

2.2物流活动运作性协调差

在企业职能分工中，物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象，内部配送难以实现，从而也导致了从整体上控制物流成本比较困难。

2.3物流运输、保管成本过高

据据中国物流与采购联合会公布的最新统计数据显示，2011年全国社会物流总费用8.4万亿元，同比增长18.5%，增幅比上年提高1.8个百分点。其中，运输费用4.4万亿元，同比增长15.9%，占社会物流总费用的比重为52.8%；保管费用2.9万亿元，同比增长22.6%，占社会物流总费用的比重为35%。这说明我国的物流成本管理水平还很低，运输成本和保管成本增长较快、成本过高。

2.4缺乏专业的管理人员

在我国，许多物流管理人员缺乏必要的商科和物流专业知识背景。根据有关资料介绍，我国物流行业具有中专以上学历的人占该行业的总人数的 7.5%。在高等院校中，开设物流课程或物流专业的高校并不多，硕、博教育才刚刚起步。

三、制造业企业物流成本管理不足的成因分析

3.1制造业企业物流成本核算制度存在缺陷

在现行财务会计制度中没有将物流成本设为单独的项目，通常将一些应计入物流成本的费用，如仓储保管费、仓储办公费用、仓储物资的合理损耗等计入企业的管理费用。同时，将物资采购中发生的物资运输费用、保险费用、合理损耗、装卸费用、挑选整理费用等计入物资采购费用或营运费用。这导致物流成本在现行会计制度的框架下很难确认和分离。

3.2企业内部物流管理体制尚未理顺

企业信息化的滞后限制了我国企业物流管理水平的提高。现阶段，虽然不少企业对自身体制进行了改革，但在职能制或直线职能制的框架下，体制设计仍然与社会物流的发展与分工不协调，条块分割、部门分割的现象依然存在。其根源在于我国制造业企业没有树立现代物流意识。

3.3物流设施落后

目前我国在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备方面不断加大投入，然而从整体看，现代物流集散和储运设施依然不足，能够有效连接不同运输方式的大型综合货运枢纽和服务于区域经济或城市内部的各种物流基地、物流中心建设明显滞后。部分设施陈旧老化，装卸搬运机械化、自动化低下，难以适应现代物流作业的需求，直接导致物流效率低下，运输、保管成本过高。

3.4制造业企业现代物流成本管理意识薄弱

部分制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段，没有认识到物流各要素之间的效益背反原则。同时，我国各个高校开设物流管理专业时间不长，虽然也为社会提供了不少的高等人才，但是远远不能满足企业的要求。而物流管理人才的不足恰恰阻碍了企业物流成本管理意识的提升。

3.5我国供应链管理水平低下

供应链管理作为一种新的行之有效的物流管理方法，在我国的应用还不是很成熟。企业之间合作意识淡薄，导致企业间无法实现有效的信息沟通和物流一体化管理，也就无法实现供应量上的各企业物流成本最小化和利润最大化。

四、加强制造业企业的物流成本管理问题的对策

4.1建立健全的物流成本核算系统

制造业企业的成本核算系统中应建立专门“物流成本”的核算科目，从现行的成本会计及财务会计账户中分离出关于物流成本的内容，并对企业发生的物流成本进行核算。制造企业物流系统的成本涉及的主要内容包括:直接人工费用、运输费(包括包装费和搬运费)、仓储费(仓库折旧等)、利息费用、办公费、差旅费、低值易耗品摊销等。也可以在不打破原有的财务会计的框架下，设置“物流成本”二级科目，利用部门核算的原理进行汇总统计。在二级科目下设“供应物流成本”、“生产物流成本”、“销售物流成本”、“废弃物流成本”三级科目进行归集。

4.2设立物流管理部门

设立专门的物流管理部门，建立现代的企业物流组织结构。现阶段，一体化的组织结构是企业的最佳选择。其一体化主要表现在：物流的每一个领域被组合构建成一个独立的直线运作单元。这种组织形式由于运作的责任领域得到很好的界定，作为一个运作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。

4.3加强物流设施建设，改善物流装备技术

根据一些物流发达国家的经验，建议设立一个综合协调机构，统筹调整国内物流的发展政策。政府及企业应共同推动物流 EDI（电子数据交换）的建立，加强数据交换的协调功能。这主要应做好三个方面的工作：一是改革物流体制，提高物流中心的社会化和专业化水平；二是合理规划与配置物流中心布局，协调物流各环节的相互关系；三是增加物流基础设施的投入，改善物流手段。

4.4着重培养专业物流管理人才

以信息技术为导向，以实践为基础，加强物流人才的专业知识培训和技能的更新，为物流人才的培养创造良好的条件。物流企业可以和高校合作实行订单培养需要的物流专门人才，定期选定在校学生到企业去实习，把在学校学到的理论性知识跟实践相结合，更加准确得掌握物流专业知识。

4.5积极改善供应链管理

制造企业需要培养协作意识，协调与其他企业(如原材料供应商)以及客户、第三方物流企业之间的关系，提高供应链的运作效率。因此，政府和企业应共同致力于构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略，实现供应链各节点企业的信息共享。

参考文献：

[1] 于向云.物流成本核算方法研究文献综述[J].财会月刊，2011年29期

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随着近几年我国经济发展的脚步加快，经济建设更加深入，影响着我国的各个行业的发展，在这种经济环境体制下，一个企业要想立足就需要保证企业的管理优秀，产品质量高等问题，同时也需要保证制造的产品的成本和利润能够促进企业的发展。其中企业的成本管理是延续企业生命的重要因素，是一个企业能够得到妥善经营的关键性因素，这就需要企业需要保证对成本进行有效的控制，既能够满足企业的需求还能够适应社会的发展和需求。

二、我国制造业企业成本管理中存在的问题

为了促进我国制造业企业对成本的管理工作，就需要相关的管理人员首先认识到目前的管理体制到底存在哪些不足，进而针对存在的问题进行改进，其中主要存在的问题包括：

1.企业中对成本管理的主体认识不清

事实上，目前我国制造业企业中负责对成本进行管理的主要工作部门多数以财务部门为主体，而在实际的企业进行运作的整个过程当中，企业真正的高层管理人员对成本管理的参与度较低。而实际的运作过程中，对成本管理问题进行负责的人员的主体模糊不清，企业中的财务部门负责将相关的财务报告以及成本信息通过对财务进行核算等操作后向企业中负责整体控制的高层提供，而真正对成本信息进行掌握和核对的财务部门的管理人员并不具有任何的直接决策权，而那些具有决策权的企业高层并没有实际参与到日常的成本管理过程，因此，可以说对成本管理具有决策权的人员对成本中涉及的问题了解不清，而负责此项工作的人员又不具有相关的决策权，权利分工不合理，导致企业成本管理脱离了制造业企业发展的全局性问题，无法切实有效地对企业成本管理的效率进行提升，同时打击财务人员成本管理工作的积极性，最终出现成本管理主体不清晰的问题。

2.成本基础管理工作中存在不足

根据制造业企业生产和经营的实际特点可以看出成本的构成程序较为复杂多样，其中涉及到的生产线较长，这就需要足够的技术和制造工艺作为整个企业的技术质量的支撑，也因此制造业企业的成本管理中就需要加强对每一个环节中出现的成本数据进行有效的记录。然而目前我国的制造业企业，其中尤为突出的是一部分中小型制造业企业，这些企业的生产方式以及相应的管理手段无法及时响应时代的发展需求，发展相对缓慢，多数企业依旧采取原有的手工方式对生产制造过程中涉及到的每一个生产缓解的成本进行记录，这也就造成了成本管理的精确性无法得到有效的控制，影响力制造业企业成本管理的真实有效性，导致企业成本的数据不准确很难对成本进行有效的控制和管理。当然，其余一些大型企业已经认识到应用科学技术的重要性，积极引用信息技术，加大对成本管理设备的投资，然而其中很多企业由于成本管理制度没有从根本上得到改变，成本管理方法与现代化的设备成本管理并不相符无法发挥真正的作用和效果。

3.对成本的管理缺乏足够长远的目标

随着我国市场经济体制的不断发展和改进，制造业企业之间的竞争力不断增大，要想在这种经济体制下立足并站稳脚跟就需要企业加强对自身的管理加强自身的发展，将技术和管理水平与时代的发展需求相吻合。制造业企业必须在维持着传统的运营理念的同时，加强对信息化设备的应用，采用现代化的管理方式进行创新和改革，从而实现对企业竞争力的提升。然而目前，我国多数的制造业企业在对成本进行管理的过程中由于缺乏长远持久的目标，没有一个长远的成本运作效益的观念，无法从根本上实现对企业的良性发展和可持续发展，这些制造业企业依旧选用传统的降低当前成本投入来实现对成本的控制，然而这些方式可能导致的是原材料的质量不足，相对的企业的信誉度也就因此降低，损失了企业形象，不利于企业的长期运作。

4.员工对成本管理的重要性认识不足

事实上，目前很多制造业企业中对成本进行管理的员工对成本管理的重要性认识相对不足。员工对成本管理的重视程度普遍偏低，这也就导致了在日常的成本管理的过程中对数据计算的敷衍性较高，缺乏对成本数据的理智性质的分析和思考，导致整个成本管理都只能流于表面，无法得到真正有效的落实，成本管理也就完全无法得到合理的保障。最后成本管理工作成为了形式化的工作，缺乏实际意义和实际效果，影响整个制造业企业的正常运作。

5.企业缺乏对成本的激励措施

对企业里说，主要的发展力不仅仅是相关的操作工具和操作技术等硬件设施和环境，更多的是对员工的依附。为了保证企业成本管理工作能够得到员工足够的认识，就需要对员工进行合理的分配，并设置相应的奖惩措施，调动员工的积极性。目前来看，我国多数企业对成本管理问题还缺乏一个合适的奖惩措施，员工工作的积极性较低。当然也存在一部分企业推行了成本管理的激励措施，但是由于缺乏对责任权利的充分结合，无法从根本上调动专业部门员工的积极性，成本管理的权威性较低。

三、制造业企业成本管理水平的提升路径

事实上对于成本进行管理是一个制造业企业的重要工作内容，是一个企业效益的关键，只有充分发挥成本管理才能真正的保证企业的效益和成果。而事实上，对企业成本进行管理的工作还存在很大的难度，这就需要使用新的方式方法，采取新的技术，摆脱原有的成本管理模式的限制和束缚，并严格考虑企业的自身状况，寻找一个最为有效合理的方式和方法对成本管理水平进行提升，其中主要的方法包括了：

事实上，成本核算与成本的控制工作是一个涉及范围较广且具有较高综合性的管理任务和工作，企业需要保证能够妥善结合科学技术的创新以及相应的技术提升来辅以成本降低工作，进而提高制造业企业的核心竞争能力，保证企业的利益能够得到最大化的发展，在这一过程中就需要打好基础性任务，保证整个成本管理能够有序的开展，进而实现对成本管理的基础性工作的落实，使得企业的成本控制工作更加科学合理有效。

首先，需要保证定额管理，所谓定额管理就是对所需要的内容进行定额控制，制定合理的成长计划，加强对成本的核算工作，其中主要需要核算的内容涉及到生产原材料、低值易耗品生产中所需要的燃料，生产动力以及相应的专用的工装等，保证整个企业中各个部门都能够最高效的使用人力物力等资源，并制定各种消耗的定额，在实际的制造商品等过程中严格按照制定的目标执行，始终坚持着合理有效的原则，加强对工作现场的深入，保证标准制定的准确性。与此同时，相关的工作人员需要定期对定额的执行状况进行分析，根据实际状况和技术的进步加以改进，保证低成本高性能的新型材料得到有效的利用，与此同时在制作商品的过程中加强工艺改进，并学习国内外相关的企业的经验技术，更好的控制企业成本。

其次，需要建立一个较为完善的企业原始成本的记录，企业成本的原始记录是指企业中的财务部门对企业中生产营销过程中具体的项目的详细记载，编制为成长计划，作为对成本进行核算河粉洗的主要数据来源，同时也将成长计划作为成本激励和考核的主要标准，使得整个工作流程更加透明化。将内部控制体系以及风险管理成本核算等工作有机的结合到一起实现对成本流程的完整衔接，整个衔接过程符合企业中各方面管理的必然需要以及成本核算中所要求的简便易行的原始记录制度。

再次，需要加强对成本管理组织与人员配置结构的优化。针对目前我国制造业企业成本管理中主要出现的问题，需要正确看待成本管理组织与相应的管理人员的配置结构问题。这主要是由于成本基础管理工作是依附于多个专业的部门进行控制和管理的，这就需要强化每一个环节，保证成本管理的有效性，其中成本会计工作主要由会计负责。要想保证成本控制具有有效性可行性，就需要建立一个完善的管理组织机构，同时需要设定一个专门的成本工作室，主要由专业负责的员工进行工作，这就需要将企业中最为优秀的财会工作人员设为成本控制中占据主要岗位的人员，充分发挥每一个员工的作用，同时赋予相应的员工以对应的决策权力，使得了解和决定并存，决策更具有实际意义。

随后，需要对财产物资等计量进行严格的验收，这些是成本控制的关键性内容，企业在生产营销的过程中出现的原产料收发成品半成品等物质等状况都需要进行严格规范的计量和验收，保证成本核算工作具有足够的真实性，其中涉及到的计量器具也需要进行定期的检测和维护操作，保证整个环节的可靠性和有效性。

接着，需要正确的划分出各种类支出的界限，以此实现对成本可靠性的控制。在企业进行生产营销的过程中，除发生与产品成本相关的生产营销性的支出以外企业中需要对资本性支出，福利性支出专项科研费用支出以及其他各种非生产性的指出，在生产期间为了保证成本费用得到控制，企业需要严格依照国家制定的相关法律法规，对这些支出项目进行限制划分，有效的将生产营销性支出以及非生产经营的支出加以区分。同时还需要加强对产品成本的及时性以及正确性的运算，保证给企业经营提供最为有效真实的信息，这也是成本核算与控制中的主要工作内容，这就需要相关的工作人员能够正确划分相应的界限，保证成本信息有效。

最后，企业需要加强对最新的信息化技术的应用，企业需要时时关注国际上的制造业所应用的技术，保证对技术的良好应用，同时在这个过程中需要保证管理模式能够紧紧依靠企业所应用的设备和技术进行设计，保证彼此之间的统一和完整，给整个企业带来生机，提高对企业成本的管理。