企业经营思路精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业经营思路，期待它们能激发您的灵感。

篇1

在新经济时代，随着科技的进步，信息技术的发展，市场竞争的激化和人类文明程度的提高，企业经营将被推向新的环境中。销售额上升，利润额下降；成本提高，效益降低；风险增多，保险系数减少；经营难度加大，成功率变小。由于经济全球化，局部竞争的市场变成全球范围的经营场所，各国的企业都将被逼上同一个擂台，互争高低。这是不以人们的意志为转移的总趋势。在这种严酷的经营环境中，形成了企业经营的新特点。

第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。

第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。

第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于领先地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。

第四，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。

第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。

第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。

第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。

二、准确把握企业的基本经营思路

改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。

三、物流是当今时代企业发展的新天地

1．当今时代企业面临的经营环境。进入21世纪后，企业的经营环境将显露出以下特点：一是经济全球化特点愈发突出。2001年发生“9·11”事件后，美国经济衰退，不少国家的经济受到影响，因为这些国家对美国依赖性过强。我国的商品出口贸易也在一定程度上受到影响。这是因为经济全球化，各国之间的经济联系更加紧密，贸易关系、生产关系、金融关系、流通关系、资产关系逐步融合在一起，相互作用，彼此连动。贸易壁垒被打破，关税趋于一致，游戏规则相同，外资企业，跨国公司逐渐自由进出，各国企业共同利用同一个平台，谁都不特殊，谁也没有保护，就看各家的真本事。二是世界性的买方市场愈发突出。由于科技进步，生产现代化和经济发展的结果，商品越来越丰富，销售越来越困难，市场饱和或超饱和现象越来越普遍，使世界性的买方市场矛盾愈发突出。三是世界经济在新形势下大调整、大改组。在国际政局长期基本稳定，经济实力和综合国力竞争日益尖锐的今天，欧美和日本等工业强国的经济出现同时衰退现象，必将促使这些经济大国重新审视世界经济环境，这些国家的跨国公司、大型企业也会随之重新调整经营战略，进行供应链重组，瞄准国际市场，发起新一轮的攻势。世界经济结构和格局也将会因此而发生巨大变化。四是世界发达国家的经济已经进入了“物流”发展阶段。纵观欧美、日本等经济发达国家的发展轨迹，可以说、已从重视生产转为重视销售，又由重视销售转向重视物流。特别是电子商务兴起后，商品的交易活动可以通过现代化的手段来完成。然而，科学再发达，电子商务再好，商品也不可能像电子信号那样，瞬间飞至身边。没有运输、保管、装卸、包装等物流过程，照样达不到目的。

篇2

在新经济时代，随着科技的进步，信息技术的发展，市场竞争的激化和人类文明程度的提高，企业经营将被推向新的环境中。销售额上升，利润额下降；成本提高，效益降低；风险增多，保险系数减少；经营难度加大，成功率变小。由于经济全球化，局部竞争的市场变成全球范围的经营场所，各国的企业都将被逼上同一个擂台，互争高低。这是不以人们的意志为转移的总趋势。在这种严酷的经营环境中，形成了企业经营的新特点。

第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。

第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。

第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于领先地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。

第四，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。

第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。

第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。

第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。

二、准确把握企业的基本经营思路

改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。

三、物流是当今时代企业发展的新天地

1．当今时代企业面临的经营环境。进入21世纪后，企业的经营环境将显露出以下特点：一是经济全球化特点愈发突出。2001年发生“9·11”事件后，美国经济衰退，不少国家的经济受到影响，因为这些国家对美国依赖性过强。我国的商品出口贸易也在一定程度上受到影响。这是因为经济全球化，各国之间的经济联系更加紧密，贸易关系、生产关系、金融关系、流通关系、资产关系逐步融合在一起，相互作用，彼此连动。贸易壁垒被打破，关税趋于一致，游戏规则相同，外资企业，跨国公司逐渐自由进出，各国企业共同利用同一个平台，谁都不特殊，谁也没有保护，就看各家的真本事。二是世界性的买方市场愈发突出。由于科技进步，生产现代化和经济发展的结果，商品越来越丰富，销售越来越困难，市场饱和或超饱和现象越来越普遍，使世界性的买方市场矛盾愈发突出。三是世界经济在新形势下大调整、大改组。在国际政局长期基本稳定，经济实力和综合国力竞争日益尖锐的今天，欧美和日本等工业强国的经济出现同时衰退现象，必将促使这些经济大国重新审视世界经济环境，这些国家的跨国公司、大型企业也会随之重新调整经营战略，进行供应链重组，瞄准国际市场，发起新一轮的攻势。世界经济结构和格局也将会因此而发生巨大变化。四是世界发达国家的经济已经进入了“物流”发展阶段。纵观欧美、日本等经济发达国家的发展轨迹，可以说、已从重视生产转为重视销售，又由重视销售转向重视物流。特别是电子商务兴起后，商品的交易活动可以通过现代化的手段来完成。然而，科学再发达，电子商务再好，商品也不可能像电子信号那样，瞬间飞至身边。没有运输、保管、装卸、包装等物流过程，照样达不到目的。“”版权所有

篇3

一、化妆品企业的分类以及中小型化妆品企业的特点

（一）化妆品企业按生产规模分类

（二）中小型化妆品企业的概念

通常来说中小化妆品企业的标准有三条：

1．产量：年产洗涤用品3000吨以下，或年产膏霜用品400吨以下；

2．产值：年产值在亿元以下；

3．管理水平：约20家大型化妆品企业虽然年销售额也达到3～4亿，但在企业发展的后期，其家族式或落后的经营管理模式使该类企业在规模上是大型企业，而其管理水平还停留在初期阶段，与中型企业并无二至。

（三）中小型化妆品企业的行业地位（二大一小）与市场特点：

1．企业数量大：中小型化妆品企业占化妆品企业总数的90％以上；

2．销售量大：如销售金额占行业总量的73％，销售数量占洗涤用品的80％、膏霜用品的70％；

3．企业平均规模小：平均年产值2900万/家；其中中型规模的企业平均年产值4700万元/家，小型规模的企业平均年产值750万元/家。

（四）中小型化妆品企业的生命周期

经过研究发现对于中小化妆品企业而言生存时间在10年以上的企业仅占8％，生存时间在5～10年的企业占32％；生存时间在2～5年的企业占30%；生存时间在2年以下的企业占25％。

从以上数据中我们会发现一个问题，为什么中国的中小型化妆品企业难长大？难持久？难做强？

究其深层原因就在于：

一是国营或集体企业机制制约了企业的成长；二是私营企业家族式的管理难以打破；三是一旦企业老的管理体制确立后，新的现代化管理方式很难融入。

正是在这三个原因的影响下造成中小化妆品企业的生存与发展困境，而中小化妆品企业惟有不断提高自身的经营管理水平才能跳出品牌经营宿命，实现企业的永续经营。

二、企业小，经营思路要“全”

（一） 企业经营思路全景图

（二） 经营思路要“全”面，全方位思考

俗语说麻雀虽小，五脏俱全。中小型化妆品企业虽小，但经营思路要“全”面，要全方位思考。具体来说就是以下三个方面：

1．战略规划

所谓战略规划是指对企业发展中带全局性、长期性的经营问题进行决策，它是一个企业行为的基本方向。大多数中小企业尤为缺乏这种战略性的思考，走到哪里想到哪里，造成企业行为随意性太强。基本的战略规划包括：

1）企业的规划，是做长期？中期？还是短期？

2）企业是做专（广）？做强（弱）？还是做大（小）？

3）企业是做一行一类？一行多类？多行多类？

4）企业是做单品牌？多品牌？

5）企业是做单品牌多品类？多品牌单品类？还是做单品牌单品类？多品牌多品类？

不同的战略规划决定企业行为，只有确定好方向与原则才能在经营过程中有所取舍，有所收获。对于大多数中小化妆品企业而言重经营轻战略，重近期轻长期是普遍的现象，这些企业家通常能把握某个社会环境下的某个机遇，但对市场发展的内在规律认识不足，一旦企业做到一定规模市场环境又发生较大变化时，这种随意性经营行为的弊端就显现出来。

2．营销规划

营销规划是企业最为核心的规划，是企业能否在市场中生存制胜的关键。对大多数中小化妆品企业经营者而言大多有充分认识，但存在的主要问题是认识的不全面，仅对某一方面考虑较多，从而令经营的系统性不足。

1） 生产规划

包括选择自研、自产、自销，小而全，或是选择买配方、OEM生产、委托经销、只是自创品牌；

2）销售渠道规划

渠道规划是营销规划的基础，面对中国纷繁复杂的渠道现状，准确地进行渠道定位就显得尤为重要。这些决策包括：

a．只做流通；

b．以流通为主，兼做终端；

c．以终端为主，兼做流通；

d．其它渠道（专营店、药店、专业线美容院）。

3）价格规划

价格一直是化妆品营销中的敏感因素，尤其在面对广大农村市场。经营化妆品的不同品类有不同的价格敏感程度，企业应围绕目标市场顾客对价格的接受程度与目标客户的利润需求决定价格：

a．高质高价；

b．中质中价；

c．高质中价；

d．中质低价；

e．低质低价。

4）经销商选择及网络建立

a．一省一个经销商，还是一个地区一个经销商，做一级还是做二级；

b．一个品牌一个经销商，还是多个品牌一个经销商；

5）销售管理规划

a.粗放型管理，一省或多省一个经理；

b.市场细分化管理，一省多个经理。

6）广告宣传规划

a.企业实力与广告投放规模：大、中、小；

b.广告媒体选择：电视、电台、报刊、车身、路牌、店头等；

c.时间选择：上市前、上市中，淡旺季、节假日、双休日等

7）市场开发规划

a.全面开花；

b.先局部，后全面。

8）促销规划

a.针对经销商：一级或兼对二级和零售；

b.针对淡、旺季；

c.针对热销或滞销产品；

d.针对不同地区或不同的消费群体。

3．组织规划

1）因事、因职设人（不能有事无人或有人无事）；

2）因职能设置机构；

3）以精干、高效位原则；

4）工作项目、工作流程清晰，减少重复和无效工作。

4．财务管理规划

1）工厂成本核算；

2）销售成本核算；

2） 企业利润核算。

篇4

关键词：企业文化， 创新 ， 价值观 ，经营理念

Abstract: an enterprise has no culture, is no soul. ". That is any enterprise no matter size, how many social popularity, should have its unique corporate culture.

Keywords: enterprise culture, innovation, values, management idea

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过“企业管理，无形的东西往往要比有形的东西更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。”。既然要讲“企业文化”建设，我们首先要知道什么是“企业文化”？

企业文化是指企业在长期生产经营过程中经过企业决策者长期倡导和全体员工积极认同、实践和创新而形成的本企业独有的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营模式、管理风格以及传统和习惯的总称。对企业所有成员具有感召力和凝聚力，能把众人的兴趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来，从而形成战斗力，在现代企业发展战略中的巨大作用日渐显现出来，应该成为我国民营施工企业经营最深厚的基础和最根本的要素。

然而，目前我国的民营施工企业在企业文化建设现状呢？

一、对企业文化认知不足，片面理解

目前，在我国民营施工企业中，企业的决策者大多数是“行武”出身，从最低层的作业者一步一步打拼过来，凭着一股子冲劲和特定的市场环境，成就事业。因此，对企业文化认识仅仅停留在规章制度上，也就不足为奇了，稍微“大方”一点的企业决策者也仅仅搞一些个公司文娱活动而以。企业文化建设完全以企业决策者的个人性格和作风为准则。

二、企业文化建设缺乏创新精神

企业文化是在某一特定文化背景下本企业独且特色的管理模式，是企业个性的体现，不是标准统一的规范标准、更不是为迎合时尚的标语、口号。综观，我国民营施工企业文化建设，基本是参照国有大中型企业规章制度，甚至于照搬照抄，方方面面都大体相同，缺乏本企业鲜明的个性特色和风格不能及时的根据企业外部及内部环境变化而对企业文化建设做出调整，使得文化建设与社会发展、企业发展严重脱节。在一定的程度上阻碍了民营施工企业的发展与状大。

三、缺乏企业核心价值观和经营理念

核心价值观和经营理念是企业的灵魂，决定着企业发展方向和战略决策，对整个企业的经营活动产生着重大的影响。然而，在我国民营施工企业且是决策者个人主义引领导企业发展，不能很好的处理眼前利益和长远利益、部分利益和整体利益的关系。往往会紧随周边市场环境变化而快速改变企业的经营思路，缺乏企业发展思路的延续性和相对稳定性。直接影响员工的创造性和积极性，导致企业人才流失，扼杀一些潜力项目，影响企业的发展。

四、家族色彩深厚，家长制管理，难以调动员工积极性

前面第一点中，我也提到了，目前我国民营企业决策者大多数是“行武”出身，凭着一股子冲劲和特定的市场环境，而成就事业。往往是决策者的亲属把持企业重要岗位，形成家族制企业，整个企业均被绑在决策者和相关责任人的个人格性和作风上，极易形成个人独断和相关责任人“拍板”决策的作风。增加了企业的经营风险，弱化了员工的责任感和归属感，不利于增强企业凝聚力和团队精神。企业决策者及其亲属是企业的主人，而员工则是外人，决策者及相关责任人的任人唯亲，缺乏与他人合作精神，经常我行我素、独断专行，耍家长制作风，对员工有极大的不信任和感排外心理。造成企业人员流动频繁，士气低下，员工缺乏企业责任感，不愿承担责任，甚至设法规避风险，使用企业绝大多数决策问题均集中到决策者及身上。从而造成决策者过分自信，盲目经营，影响企业稳健发。

五、忽视人才培养，缺乏企业发展后备力量

我国的民营施工企业，，在企业人员招聘过程中依然以亲属朋友介绍的“关系户”为主，不注重企业的需求性和人员实用性。同时，人员进入企业后，缺乏相应的培养机制，未能有效的对各层面的青年人员都提供了各式各样针对性的培训方式，决策者一切以自身“经济效益”为重，在培训费用投入上更是少之又少。整个企业没有对其员工的长远培训目标和总体计划。企业内论资排辈，靠关系、凭经验现象严重，忽视年青一辈的存在。

上述我国民营施工企业在文化建设方面的缺失，已经严重阻碍企业做大、做强、做实，从而跳出民营企业生存和发展的经营怪圈，我们认为应从如下几方面，进行改革。

一、企业决策者提升自身素质，打造现代企业领导文化

在民营施工企业里，决策者的个性直接决定着企业的成败，那么，只有决策者真正体会、了解企业文化的内涵才是企业稳分健发展的基石。作为企业决策者首先就要发挥表率作用，崇尚正确的价值观和道德品质，通过不断的相关培训、学习提升创新精神和管理才能，加强与他人沟通，懂得倾听他人善言，提高自我业务能力和决策水平。

二、重视企业文化建设创新，推动企业文化个性化发展

企业决策者必须充分认识到不同的企业有着不同的内涵，这不仅仅是企业形象的差别，更多是企业特色的区别。一个深层次的企业文化更能够反映出企业本身的特点和优势。我国民营施工企业在建设自己的企业文化时，要充分考虑到自身企业的生产特点，技术水平、管理状况、经营规模、发展思路等等实际情况，不断综合周边环境整合各种信息，注入新鲜血液，创新管理理念，使企业发展思路始终保持与时俱进状态。

三、改进家族式管理制度，进行企业文化革新

建设崭新的企业文化必须充分体现市场经济的要求，这就需要我们的民营施工企业决策者打破传统的经营模式，抛弃陈旧过时的企业管理价值观，确立现代企业经营观念。我国的民营施工企业均成在创业容易，守业难的困境，原因其实很简单，企业在发展状大之后，由于管理层次增多，管理难度增大，家族式的管理已力不从心，如果再用家长式管理，只会阻碍企业的进一步发展，为此，民营施工企业通过市场机制、竞争机制选择职业经理人和员工。

四、提升企业品质，向学习型组织和企业转变

美国的彼得*圣吉著作的《第五项修练》就提出“每一个企业的发展趋势而言，创建学习型组织和企业，是社会发展的必然要求”这一概念。作为目前我国建设市场新发展趋势下的民营施工企业，这是一个很好的机会。上至企业决策者和重要管理者，下到普通员工都要制定分层次的学习规划和目标，通过企业有针对性内培和外训，将企业所有人员的教育提升到一个有岗位针对性和生产实用性较高层次。让每一位企业员工深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有、人有我优、人优我转”的理念。民营施工企业更是要不断的学习创新，制定多套市场应变动方案，根据客户（包括潜在客户）和市场对产品需求，在生产过程、管理、服务上不断提升质量和创新水平。

五、发扬企业民主，确立“以人为本”的员工文化

篇5

[关键词]私营企业；治理结构；演进；人力资本

企业治理本质上表现为一个企业所有权安排的契约，其核心命题是如何通过一个财产（人力资本与非人力资本）权利的契约安排实现剩余索取权与剩余控制权的对应安排以提高组织效率。传统的股东至上主义逻辑主张企业治理结构的单边性，并认为“资本雇佣劳动”是最优所有权安排。但“资本雇佣劳动”的逻辑过分强调股东的利益，而忽视了员工的利益，导致企业内部剩余索取权与剩余控制权的严重不对称，不利于充分调动人力资本所有者的积极性，在一定程度上可能会阻碍企业绩效的提高。

纵观企业制度的一般历史过程，一个基本趋势就是人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本及其产权的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排。根据现代产权经济学关于企业的契约理论，企业所有权制度安排并不存在唯一或单一的不变定式，而是随不同的契约条件在企业成员（人力资本所有者与非人力资本所有者）互动博弈过程中不断变迁。在人力资本非常稀缺和重要的情况下，私营企业极有可能突破家族控制，向其他治理结构演进。

一、私营企业治理结构形态之一——两权集中对称（业主制）

私营企业创立之初，企业规模很小，多为个人或家族所有。企业主既是创业者，又是实际经营者；企业管理人员也主要以家族成员为主，表现为家族企业的典型特征。这一时期，所有权和控制权高度集中，其产权结构基本属于剩余索取权和经营控制权直接统一集中于业主或其家族，是一种高度集权的企业治理结构——业主制。这种结构安排，在处于市场体制发育时期的企业小规模、单品种经营阶段，表现出私有产权显著的绩效，显示出了这种“原子型”的单一结构的高效率优势。首先，剩余索取权的独享使得所有权主体具有充分的经营动力，给企业主以充分的激励，并且这一时期物质资本的投入显得尤为重要，加上企业规模很小，企业主或其家族有充足的人力资本来实施对企业的控制和进行有效的决策；其次，单一的产权结构和单层次的治理结构保证了经营主体具有充分的经营自，这时让渡控制权和所有权反而会带来低效率，不利于企业的成长；再者，由于所有权和控制权高度统一，所以，在剩余索取权与经营控制权之间基本不存在“道德风险问题”和“成本”等。

在这一阶段，家族企业多采用“关系式治理”模式。企业内部家族成员的关系主要靠血缘、亲情来维系，对自己人多以人治进行管理，正式的制度往往失去效力。这种治理模式在企业创立之初，可以大大降低交易成本。但家族内外部所面临的利益冲突一旦冲破家族成员的“心理契约”，这种缺乏正式的契约联结的治理结构将会使企业面临危机。一方面，家族内部的利益冲突主要表现为企业内家族成员在传统的分家之后不满足于现有股份，自己想成为企业的老板，导致了家族企业的不稳定；另一方面，外部的利益冲突则集中表现为私营企业的非家族成员，在企业发展中逐步要求提高自己的地位，甚至以离开企业相威胁，动摇着家族式的企业模式。如果企业的外部竞争力不足以阻止企业分裂的上述趋势，家族式企业便再难以维持下去。这也就意味着，随着企业规模的进一步扩张、经营品种的多样化和市场范围的拓展，人力资本的作用随之日益突出，其谈判力日益加强，表现为两权集中对称的业主制单层治理结构将面临着或正接受着严峻的挑战。企业内部的管理分工、分权、层级化和制度化，是企业发展到一定阶段之后必然的演进趋势。

国外的研究资料表明，家族企业的寿命，一般为23年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39％；能延续至第三代的家族企业，更是只有15％。很多私营企业发展到一定阶段就陷入困境，难以继续发展下去，其中的重要原因之一就是这些企业在持续成长的过程中超过了企业主及其家族成员决策能力所能够控制的范围。由此看来，企业治理结构的转型将是私营企业发展过程中面临的重要问题。

二、私营企业治理结构形态之二——两权分离（科层制）

在私营企业发展到一定规模后，人力资本（尤其是经理人员的人力资本）投入变得越来越重要，但现实状况却是企业主或其家族的人力资本供给极为有限，这种有限的人力资本供给状况会导致企业主或其家族管理和决策幅度受到限制。家族企业要持续健康地发展，就需要通过外部（社会）的人力资本供给来解决企业中人力资本的缺乏，并要求企业主及其家族让渡出部分控制权，让外部人员参与企业管理，体现了共同治理（利益相关者参与治理）的思想。这就导致了两权分离的治理结构形态——科层制的出现。

科层制的实质在于以科学确定的“法理的”制度权威为组织管理的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理，并且科层制这种治理机制在私营企业发展的一定阶段具有高效率。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中，分析了从1840年到1940年一百年间美国家族企业的演变历程。他指出，由家族式管理向规范的科层制管理的转变是美国家族企业持续成长的最主要动力和源泉，也就是使企业超越了工作于其间的个人或家族集团的限制，而成为经理式企业、现代化的大企业，使之成为支配主要经济部门、甚至改变整个经济结构的重要因素。从钱德勒的分析中可以看出，这种转变过程将通过两条途径实现。一是起初的家族小企业在各种压力下，自身的财务资本不足，不得不通过兼并、合并的方式扩展企业规模；二是引入非家族的专业经理人员进入企业，逐步使他们掌握经营控制权，使企业成为支配美国主要经济活动的现代意义上的经理式企业。因此，这种转变的实质内容主要就是家族企业与社会财务资本和社会人力资本等因素融合的过程。家族企业与社会人力资本的结合反映出私营企业所有权和控制权结构安排的演变。

企业治理结构本质上是关于企业所有权分配的合约，其核心问题是，通过选择恰当的契约安排来实现剩余索取权与剩余控制权的对称，以确保企业的决策效率。由于社会分工的进一步发展，人力资本的专用性逐渐加强，其重要性日益突出。实践中，许多企业主也认识到这一点，慢慢让渡部分控制权，让权于比自己能力强的职业经理人协助经营企业。因此，随着企业规模的扩张和企业组织的复杂化，企业的所有权和控制权日益分离，控制权逐步从企业所有者即创业者手中向经理人员集中。控制权转移具体体现在企业内各种管理岗位对非家族经理的顺序开放上，而这种开放也同时导致了私营企业治理结构形态的改变。

在一定范围或在一定历史时期，所有权与控制权适当分离的治理结构比高度集权的家族式治理结构更有效率，具有一定的进步意义，在历史上发挥了或者现阶段正在发挥着重要作用。但两权的过度分离就会使得经理人员拥有很大的企业控制权，对企业具有很强的操控能力，而相应的剩余索取权却很不匹配，这就可能会导致经理人员的效用函数与企业的利益和股东的效用函数将存在很大分歧，甚至经理人员为追求自身利益而损害企业和股东的利益。所以，所有权与控制权高度分离的产权结构将会在一定程度上阻碍企业的成长。两权分离严重不对称的所有权安排则会陷入困境，阻碍企业的发展壮大，这就需要在所有权安排方面进行创新。三、私营企业治理结构形态之三——两权分散对称（分享制）

在科层制阶段，由于所有权和控制权相分离，专业经理人员的加入提高了经营管理效率从而对剩余有正的贡献，而剩余又被所有者独占，这种两权严重分离的产权制度安排一方面会妨碍他们积极性和协作主动性的进一步发挥，另一方面可能会使得他们利用很强的企业控制权操作能力扩张自身的利益而损害企业与股东的利益，导致组织的低效率。并且，随着人力资本重要性的递增，高组织效率的实现不仅依赖于经理人员的投入，还要靠企业全体成员的努力。显然，为实现组织运转的高效率，就要求在科层制的基础上进行体制的创新。对于所有权与控制权高度分离阻碍私营企业成长这一问题，可以有两种解决方案：一是企业主或其家族慢慢收回控制权；二是企业主或其家族让渡部分所有权，让员工分享企业剩余，参与企业管理。第一种方法将导致古典式企业的复归，显然行不通，由此看来，第二种解决办法分享制成为企业制度创新的理性选择，是私营企业治理结构不断演进和优化的结果。

美国经济学家马丁·魏茨曼(MartinWeitzman)在20世纪80年代出版的《分享经济》一书中就提出了让员工分享利润的意见。魏茨曼提出的“分享经济”并非真正让工人去分享利润，而是为缓解资本主义经济“滞胀”所开的药方，这种分享制是不彻底的。日本的分享制较为成功，“日本企业的特征是契约的不完全程度较高，并且，其剩余控制权也不尽归雇主一方专有，它具有在从业人员中广泛分散、分享的倾向。”我国也有一些学者提出劳动者分享剩余的思想。

分享制的企业制度，是员工与资方共同享有企业剩余的制度安排，即劳动报酬与企业剩余相关联的企业制度，这一制度包括利润分成、经理人员持股、全体员工持股、EVA分享、股票期权以及其他股权激励等类型。这一制度的核心是让员工参与企业剩余分配，它改变了科层制所有权与控制权分离的状态，使得所有权与控制权又慢慢趋向于对称，但这时的对称是分散对称，也就是企业主与员工分享所有权与控制权的对称。

实行分享制的企业制度安排使得人力资本所有者（员工）共同治理企业提供了制度保证，可以很好地缓解企业内部劳资矛盾，使资本和劳动由对立走向合作，充分调动员工的积极性，从而大大提高企业绩效。同时，这一制度安排可以通过让员工分享企业剩余以形成员工的自我监督和约束，能够大大降低高昂的成本。通过分解剩余索取权，委托人将剩余索取权部分转让给人，使人的收益与企业的绩效相对应。委托人由于分享而造成的剩余损失可以从企业绩效的提高中得到补偿。因此，分享制可能为其所有者带来更多的剩余，是一种多方共赢的所有权安排。

我们可以用下图对上述私营企业治理结构的演变路径作一简单的概括。

上图中，横坐标代表所有权维度，纵坐标代表控制权维度，45°线OA为所有权与控制权完全对称线，曲线OB为不同治理结构形态下的所有权与控制权曲线，OB越靠近OA表示所有权与控制权越对称。在业主制阶段，所有权与控制权高度集中统一于企业主或其家族，图中表现为OB与OA几乎重叠；到科层制阶段，所有权与控制权趋于分离；到了分享制阶段，所有权与控制权又慢慢趋向对称，这时的对称是分散对称，也就是企业主与员工分享所有权与控制权的对称。

四、结论

随着社会经济的发展和私营企业规模的进一步扩大，私营企业的所有权将进一步趋向分散，所有权分配制度也将逐渐由原先古典式集中对称的所有权安排向分散对称的所有权安排演进。以所有权与控制权的对应程度为依据，私营企业治理结构形态可以概括为：集中对称—两权分离—分散对称。通常情况下，这三种形态在一定程度上代表了私营企业内部治理结构由低级向高级的演进过程。这一演进过程的形成主要归因于人力资本相对物质资本重要性的不断增加，谈判地位的日益加强。

参考文献：

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[9]青木昌彦．日本经济中的信息、激励与谈判[M]．北京：商务印书馆，1994．

篇6

一、企业国际化经营阶段理论回顾

企业的国际化过程是西方理论界近30年来研究的热点问题之一。Johanson和Vahlne（1975,1977,1990）较早开始了企业国际化理论的研究。日本学者小林规威通过对日本以及欧美多家跨国公司历时7年的研究，提出了“海外经营五阶段”论，即出口阶段；进口替代品的当地生产阶段；海外生产阶段；以全球战略进行跨国经营阶段；全球战略经营的深化阶段。美国学者理查德・罗宾逊（Richard D. Robinson）在20世纪80年代中期提出了国际化经营六阶段论，即起始阶段、出口阶段、国际运营阶段、多国阶段、跨国经营阶段、超国际阶段。泊尔穆特在罗宾逊理论的基础上，从跨国公司直接投资与东道国社会文化背景的适应过程以及母子公司之间的权限划分上，提出了四阶段论，即国内指向阶段、当地化阶段、区域指向阶段、世界指向阶段。安索夫从企业国际化经营由低至高渐近的不同形态上，提出了企业国际化经营的三阶段论，即出口阶段、国际阶段、跨国经营阶段。

国内学者对于我国私营企业的国际化经营也做出了大量的探索。张晖萍、陈永志（2002）论述了我国私营企业90年代以来的国际化经营现状和存在的问题，并提出了相应对策。罗丹江（2004）分别论述了私营企业在创业初期、快速发展期、稳定发展期和成熟期的融资结构选择。木志荣（2004）阐述了私营企业不同时期产权制度和内部治理机制的变化。

目前国内多数研究集中于私营企业在国际化经营中融资、内部管理等具体问题，对我国私营企业的国际化经营阶段仍处于探索中，以某一特定类型私营企业为对象并综合考虑一条适合其国际化路线的研究较少。本文拟以技术输出型私营中小企业为研究对象，通过提出结合OIL范式的国际化阶段模型，说明该类私营企业向各个阶段转化的条件，并分析阻碍该类私营企业向下一个阶段转化的因素，最后提出相应的对策。

二、技术输出型私营中小企业国际化经营的路径演进

（一）技术输出型私营中小企业OIL优势影响因素

技术输出型私营中小企业是指产权属于私人所有，生产经营规模较小，以科技人员为主体，以科研成果商品化、国际化为主要目标，进行技术研究开发、技术输出和新产品生产、销售为主要业务的科技型中小企业。从国际化经营的动机看，技术输出型私营中小企业主要是一种市场寻求型企业，即将自有的核心技术以技术转让或技术合作生产的方式实现企业的国际化发展。当企业逐渐发展壮大后，进而寻求改进资源的全球配置效率和企业管理效率，直至建立国际战略联盟。因此，技术输出型私营中小企业是经营动机交叉且递进的企业类型。

技术输出型私营中小企业能否成功地参与国际竞争取决于企业所有权优势(O)、内部化优势(I)和区位优势(L)的强弱情况，而OIL优势的具备与否和强弱是企业内部环境和外部环境共同作用的结果。图1给出了技术输出型私营中小企业OIL优势的主要影响因素。内部环境主要包括该类企业的规模、产权状况。外部环境的主要影响因素包括产业技术水平、政策水平和融资环境。科技人员、科研投入直接影响了该类企业所有权优势的状况，即生产工艺和技术的的所有权优势和内部化优势。产业技术水平、政策环境和融资环境对该类企业的区位优势产生了直接的影响。

（二）技术输出型私营中小企业国际化经营阶段OIL优势分析

根据企业国际化经营过程中优势的变化，本文将技术输出型私营中小企业的国际化分为国内运营、国外进入、全球运营三个阶段。技术输出型私营中小企业从事国际化经营的最高目标就是发展成为一个成功的跨国公司，即逐渐具备OIL优势等三个条件，同时成为规模巨大的企业。表1描述了该类企业在不同国际化经营阶段的OIL优势演变的一般情况。

在国内运营阶段，该类私营企业主要在国内经营，企业所有权优势和内部化优势较弱，还不具备区位优势，主要是通过非股权安排、出口等方式进入国际市场。由于企业规模不大，科研人员主要来自于企业内部或者合作的科研院所，科研人员规模和科研投入的有限等限制了该类企业的技术水平、研发能力的提升。此外，该类企业的所有权和经营权在此时往往是高度统一有利于降低成本和提高效率，但随着该类企业经营规模的扩张，过于集中的产权制度会降低对科研人员的激励水平和整体效率，将阻碍该类企业国际化经营的步伐。

能否将技术输出型私营中小企业开发的中间产品转化成最终产品取决于该类企业内部化能力的大小。根据产品生命周期理论，新产品开发和销售会引致金融需求显著增加。此时企业规模较小和私营性质常常影响了该类企业的资信能力和抵押能力，融资困难限制了企业内部化能力的提升。此外，这个阶段所有权和经营权合一的产权制度可能导致决策的盲目性和伴随企业发展反而降低的效率水平，这些因素也影响着该类企业内部化能力进一步提升。能力和抵押能力，融资困难限制了企业内部化能力的提升。此外，这个阶段所有权和经营权合一的产权制度可能导致决策的盲目性和伴随企业发展反而降低的效率水平，这些因素也影响着该类企业内部化能力进一步提升。

在国外进入阶段，该类企业所有权优势和内部化优势进一步加强，东道国的区位优势逐渐显现，提供了该类企业进行国际直接投资的充分条件，逐渐以较高端的形式如技术投资、建立科技园、本土研发中心、设立分支机构、跨国并购、投资办厂等在一个国家或少数几个国家参与国际化经营。

在这个阶段，随着企业生产经营规模的扩大，技术输出型私营中小企业逐渐以直接投资的方式进入海外市场，研发人员的当地化、科研投入的增加都会促进该类企业所有权优势的进一步增强。此外，所有权和经营权的逐渐分离已经成了该类企业这个阶段发展的内在需求，增加了提高资源使用效率的潜在可能性，尝试产权构成方式，建立有效的激励机制。产权变化也直接影响该类企业研发创新能力的提高。东道国区位优势的逐渐显现是技术输出型私营中小企业到东道国进行直接投资的充分条件。随着该类技术输出型私营中小企业走出国门直接在东道国进行投资，对该类企业的内部化能力提出了更高要求。该类企业所有权和经营权的逐渐分离将改善企业的经营效率，提高该类企业在内部消化中间产品的能力。此时该类企业的资信能力和担保能力逐渐增强，能够部分解决该类企业在国外进入阶段的巨大资金需求，促进内部化优势的提高。

企业生产经营规模的扩大，国内相对低的产业技术水平、对该类企业不利的政策环境和融资环境都促使企业进行海外直接投资，以谋求该类企业的自身发展。

在全球运营阶段，企业从全球战略的角度进行调整，寻求子公司之间的经营资源的合理配置。这个阶段该类企业已经能够在多个国家设立研发中心、建立科技园、设立分支机构、战略并购、关联投资、实施技术入股等，所有权优势、内部化优势和区位优势都已达到较高水平。此时该类企业已经成长为具有相当规模的跨国公司。

（三）国际化经营路径演变中存在的主要阻碍

1.融资障碍。融资问题是我国技术输出型私营中小企业面对的首要障碍。根据《中国私营企业研究》课题组2000年的调查结果，私营企业申请银行贷款，感到困难和很困难的占63.3%，时难时易的占22.1%，比较容易贷到款的只占14.6%。技术输出型私营中小企业自有资金的有限性、抵押能力差，加之担保体系的不健全和国内上市额度的稀缺，使这类企业空有自己的技术力量却因融资困难而步履维艰。

2.产权障碍。产权状况影响着技术输出型私营中小企业的所有权优势和内部化优势的强弱。产权不明晰，产权结构不合理，产权不具有交易性等，直接影响到私营企业的股份制改造，使私营企业无法按照规范的股份制企业运作，包括上市募集资金，内部持股等，成为制约该类企业向规模化发展的主要障碍之一。产权不清（尤其在家族化企业的发展初期）、所有权和经营权合一带来弊病，随着该类企业经营规模的扩大将越来越明显的影响企业国际化进程的顺利与否。这种产权状况无法使企业享有管理专业化和分工带来的收益，将逐渐成为该类企业持续发展的障碍。表2显示了企业资产规模越大，私营企业主越倾向于减少对企业经营权的控制。

3.技术障碍。对于技术输出型私营中小企业而言，该类企业的技术水平是生存和发展的原动力和核心载体，技术水平的高低和持续发展直接影响了该类企业能否成功走向国际化经营道路并向下一阶段转换。相对于其他国家和地区，我国私营企业对研发的投入是比较低的，直接影响了自身技术水平的提升。即使对于该类企业的自有技术，在企业发展初期也多来自于对其他企业先进技术的模仿。创新观念不强、自身研发人员素质的参差不齐和规模的有限性也阻碍了该类企业自有技术的持续创新和提高。

三、结论及建议

技术输出型私营中小企业的国际化经营路径与大型企业有较大的差别，也与一般的中小型企业不同。其国际化经营动机表现为借助自身的技术优势（所有权优势）主动寻求国外市场，并在融汇区位优势和内部化优势的条件下实现企业的国际化发展。由于技术发展水平和金融体系的缺陷，我国技术输出型私营中小企业从整体上看还处在创造OIL优势的起始阶段，因此，如何拓展技术输出型私营中小企业融资渠道，推进产权制度创新，加大政府和企业的研发投入是推动该类企业向国际化经营的高级阶段演进的关键。

（一）改善融资环境，拓展技术输出型私营中小企业融资渠道

首先要积极发展与私营经济相适应的各类商业银行和其他金融机构，满足技术输出型私营中小企业在国际化经营的不同阶段的间接融资需求。继续发挥国有商业银行在企业国际化经营初级阶段的出口信贷优势。同时加快担保基金体系和创业基金体系的建立，促进风险投资机构发展，满足技术输出型私营中小企业在技术成果产品化过程中的大量资金需求。在企业的国外进入阶段和全球运营阶段，面对越来越频繁的资本运作需求，应加强企业与外资金融机构的合作，充分发挥外资金融机构在资本运作方面的经验和优势。其次，拓宽国内直接融资渠道，积极发展二板市场，建立多层次的融资体系，同时鼓励技术输出型私营中小企业走出国门，进行海外上市融资。

（二）推进产权制度创新，实现产权明晰化、多元化、市场化

首先应该在创业初期在家族成员之间以及企业与外界之间明确界定产权。产权明晰有利于提高企业的治理效率和生产经营的积极性，同时有利于企业长期的稳定。其次，要促进产权主体多元化和市场化。投资主体单一或“一股独大”的股权结构容易造成企业所有者、经营者以及其他利益相关者之间的权利分配关系失衡，从而无法形成相互制约的机制。在考虑企业产权的多元化构成时，可以尝试把产权股分为资本股、土地股、技术股、管理股、创业股、风险股、员工股等，让企业的每一个组成部分都获得相应的索取权，才能调动创新者、创业者、经营者等群体的积极性和创造性。最后，要实现所有权和经营权的分离。随着技术输出型私营中小企业国际化经营阶段的深入和经营规模的扩大，企业管理的复杂性上升，所有权和经营权的集中造成所有者不堪重负，由于管理能力有限，容易导致决策失误，该类企业越来越需要具有专门知识的经营管理人才。因此，必须加速两权分离的步伐，培育真正的职业化的经理人员市场，实现管理专业化、专家化。

篇7

[关键词] 私营中小企业；企业文化；问题；路径构建

[中图分类号] G05 [文献标识码] A

在我国，中小企业不断发展壮大。据统计，2009年底，我国中小企业数量超过1 000万户，占企业总数的99%。在众多的中小企业中，单是狭义上的私营企业就达到了300多万户，量大面广的私营中小企业广泛参与市场竞争，在满足人们的多样化需求、进行技术创新、促进市场资源基础性配置方面都发挥了重要的作用。

面对激烈的市场竞争，私营中小企业增强了市场意识，提高了营销能力、生产制造及研发能力，投入了更多的人力、设备、资金、技术等生产要素，但因忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，造成人才大量流失，严重影响了企业的发展。研究调查表明，预测一个公司是否优秀的关键因素是这家公司吸引、激励和留住人才的能力。企业文化是加强这种关键能力的重要手段。

企业文化的本质是一种管理思想和方法，优秀的企业文化能有效地激励员工，增强团队的凝聚力，它影响着企业的核心竞争力。可以说，文化因素已经成为制约私营企业可持续发展的深层次原因。但目前，并不是每个私营中小企业都建立了优秀或良好的企业文化。有的私营中小企业根本就没有企业文化可言，而多数私营中小企业尽管有企业文化，但由于企业自身的因素，在企业文化建设方面还存在许多问题。

1 私营企业文化建设存在的问题

我国私营中小企业家们白手起家、艰苦创业，为企业的快速发展注入了原始的文化基因，但由于私营中小企业认识上的偏差及自身的不足，在企业文化建设方面还存在一些问题。

1.1 不重视企业文化建设

目前，我国私营中小企业大都规模较小、企业历史较短，认为企业文化与业绩没有直接的关系，文化战略是企业发展到一定阶段才会有的。中小企业应该把重点放在企业制度建立和提高产品质量上，创造更多经济效益，解决生存和发展瓶颈问题。管理者还认识不到企业文化建设对企业生产经营以及对企业可持续发展产生的作用。同时，由于企业文化对企业的增长和发展往往表现为长期、隐性的推动作用，这使得很多私营中小企业家不重视或没有精力进行企业文化建设。企业文化是企业员工在经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的一种共同的行为方式和价值观。凡是企业，无论大小，都应有企业文化，它有一个形成、发展到逐步走向成熟的过程，也可以自动自发形成，但这并不意味着企业文化建设可不加引导。对于私营中小企业来说，如果一开始就自觉地进行企业文化建设，那么就会大大缩短文化自发形成的阶段，从而促进企业快速、健康地发展。

1.2 企业文化功利性严重

对私营中小企业，企业文化建设的最关键要素是企业家的理念和价值观念，它决定着企业文化的定位和发展方向。目前，我国许多私营中小企业企业家的理念与价值追求是从经济角度出发的，企业的目标就是实现盈利最大化，这种唯功利性的价值观，使得企业重视短期经济利益，不愿意承担社会责任。个别企业为追求利润，甚至不惜冒险生产假冒伪劣产品。无视员工合法权益，劳资矛盾尖锐，劳资关系紧张。员工对企业的价值观不认同，工作积极性不高，部分员工甚至还有抵触情绪。这些行为严重影响了企业的信誉，降低了员工对企业的信赖程度。而人是社会性的，当生存需要解决后，良好的工作环境、和谐的人际关系、工作的成就感及自身价值的实现、企业良好的口碑和形象等精神因素更能对员工产生激励作用。私营中小企业应塑造以人为本和注重长期发展的企业文化，用文化去认同人、感召人和激励人，提高企业的精神修养，重视对员工的激励，重视员工的心理因素，在企业内部建立良好的激励机制，增强员工对企业的归属感，使公司员工深度认可公司的发展方向，并且尽企业的努力承担相应的社会责任，将公司的价值观及时、准确地传达给外部社会，以加强社会公众对公司的了解、信任，树立良好的企业形象，增强员工的自豪感，在企业中形成一种凝聚力、向心力，实现价值观念的统一、员工行为的规范化。

1.3 企业文化没有产生推动力

企业文化的在本质上是一种管理思想和方法，目的是让员工认同企业文化，并将企业文化落实到员工的日常行为中，从而实现企业的经营目标。由于产权性质及企业规模的原因，私营企业文化更多地表现为企业家的文化，企业文化建设往往是自上而下的。而建立在企业家文化上的企业文化，一方面不能体现广大员工的需求，得不到员工的认同。另一方面，企业没有对员工进行企业文化培训，员工对企业文化的内涵不能准确理解。同时，企业没有树立以人为本的管理理念，没有建立与企业文化相适应的管理制度，尤其不能构建利益共享、劳资双赢的激励制度。加上私营中小企业高层家族、中层泛家族文化的存在，致使理性化制度文化构成的企业基层文化得不到员工的认同，企业文化不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性，企业文化难以落实到员工的行为上，在推进、改善组织绩效的作用十分有限，企业文化最终难以产生推动力。

2 中小私营企业文化建设路径构建

优秀的企业文化能协调企业内部人际关系，约束企业行为，增强企业的凝聚力，提高员工和顾客对企业的满意度，改善企业的经营业绩，外塑形象，进而提升企业的核心竞争力。实践证明，优秀而成功的公司都具有丰富深厚的企业文化，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和约束力。中小私营企业如果想在今后的市场竞争中不被市场淘汰，实现企业的良性发展，就必须要重视企业文化建设。

2.1 提高私营企业家对企业文化重要性的理解和认识

企业的核心价值观是企业文化构成的重要因素，企业家亲手缔造了企业，同时，他们也通过潜移默化的方式将个人的价值取向灌输到企业的经营管理中，企业家的个人价值观很多时候就成为企业价值观体系的重要组成部分。因此，企业家必须提高素质，使自己的核心价值观由单一追求利润，转变为具有承担社会责任的胸怀。同时，加强企业家对企业文化重要性的认识，提高对企业文化建设的决心和信心，正确地对待、实施企业文化发展战略，提出具有个性化的观点，亲自参与企业文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计及建设。政府也要加强私营企业家在管理思想和方法的培训和引导，提高他们对对企业文化的认知、理解和实施的能力。最后，还要求企业家能经常对企业发展进行反思和总结，并能从企业发展的重大、日常运行的重大事件以及企业英模人物的先进事迹中敏锐地发现进行企业文化建设的时机和切入点。

2.2 构筑企业文化理念体系

企业文化理念体系的提炼和提升是企业文化建设的基础和核心内容。是对企业愿景、使命、价值观等一系列核心内容进行的归纳、整合、升华与设计。企业文化理念体系的构建，既要考虑企业家凭主观意愿对企业文化的塑造，更要重视占企业绝大部分员工对企业文化的期望与价值观对企业文化构建的影响，健康的企业文化应该是大多数企业员工共同参与创造的。企业文化应体现以人为本，应考虑占企业绝大部分的员工的需求，了解他们对企业文化的期望和与真实的想法，了解员工现实的物质要求和价值评判标准、自尊及情感的需求，并在文化构建过程中体现出来，鼓励员工参与到改造企业文化的进程中来，强化员工身上积极的文化因素，弱化他们的消极价值观念对企业文化的影响，并结合企业特点、历史沉淀与行业特点五个方面，确定相应的企业文化定位，对文化定位进行总结和梳理，构建筑最终的企业文化理念体系。

2.3 建立企业文化管理体系

企业文化理念作为一种价值理念，只有与企业的经营活动结合，只有与企业制度、组织机构、人力资源等硬性条件相匹配，融入到企业的管理中，转化为员工的行为规范，形成企业文化运行机制，才能发挥巨大的作用。企业文化运行机制包括企业战略管理体系、招聘体系、培训体系、行为规范体系、绩效管理体系、激励体系。企业的管理组织架构包括横向的各职能部门和纵向的管理层次。一方面，根据不同部门对企业文化的需求，构成与之相适应的横向的部门文化，通过横向文化建设，使文化渗透到企业经营和管理的每一个部位，使企业各个部门形成具有目标一致，分工协调，团结向善的氛围。另一方面，根据企业不同层次对文化的需求，构成了与之相适应的纵向的层次文化。高层以身作则，大力推行；中层能够理解并贯彻实施；基层人员能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作实践中。通过企业横向和纵向的文化建设，使企业文化渗透到企业的各个职能部门和管理层次，形成分工协调、层次分明、执行顺畅、目标一致的文化管理体系，使企业成员团结在组织内，形成一致对外的强大力量，打造出独具特色的企业优势资源，最终转化为生产力，从而保证企业管理的有效性和竞争力的提高。

2.4 进行企业文化传播和推进

企业文化的本质就是以人为中心，以文化引导为手段，使员工在内心深处得到认同、接受企业的文化理念并落实到自身日常行为中去的一种经营管理思想。企业文化建设的难点和关键之处不在于提炼好听的理念，而在于企业是否认为这样的理念是对的，并且有勇气改变自己的行为。企业文化理念要真正为广大员工所认同并实践，还必须对企业文化进行有效的传播和推进。对私营中小企业而言，一方面要重视发挥企业家的主导作用，企业家必须要身体力行，坚持不懈地倡导，在企业中营造一种信仰企业文化的氛围。另一方面，通过多种方式对员工进行企业文化培训，利用各种载体、宣传网络、企业文化管理体系对企业文化进行渗透和传播，注意发掘理念后面蕴藏的文化内涵和典型，提高员工对企业文化内涵的理解，使企业文化被大多数员工接受和认同，发动全体员工广泛参与。把企业内部企业文化宣传与外部品牌建设有机地结合起来，以企业文化促进和实现品牌建设，以品牌建设引导和提升企业文化。通过可感知的文化建设效果，让员工相信企业文化、重视企业文化建设，从而推进企业文化建设和优秀企业文化的最终形成。

参考文献：

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篇8

关键词：企业物资；经营管理；有效途径；问题

中图分类号：F274文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0236-01

为了适应社会的发展，在激烈的市场竞争条件下存活，各企业必须搞好物资经营管理方面的工作，才能确保企业生产安全运行。此外，对提高企业经济效益和社会效益，都有着非凡的意义。下面笔者就从企业物资经营管理的现状、存在的问题以及改善方法做下独特的解析和探讨。

一、企业物资经营管理的现状

（一）企业物资经营管理的特点

企业物资管理，包括计划制订、物资采购、物资使用和物资储备几个环节，它们节节紧扣，互相影响，一个环节出现纰漏整个物资供应链都会瘫痪，给企业带来严重的损失。企业物资经营管理具有不同特点，如：有些企业物资数量巨大，型号繁复，而一些企业则数量小规格单一；有些企业物资专用性强，质量要求低，而另一些企业则要求相对较高；一些企业物资流通周期短资金流转快，另一些企业则刚好相反。

针对这些情况，各企业的物资部门应该根据本公司的具体情况去指定企业物资经营管理模式和相关方案。

（二）企业物资经营管理的相关模式

据了解，当前我国一些企业主要采用以下几种管理模式。

1.成立专门的物资经营管理部门，只对企业做相关的业务指导以及内控制度制订，而具体的物资采购则由下属部门组织。

2.成立物资经营管理专业二级公司，代表公司调配、采购物资，同时下设分公司保管物资、提供供应服务。

3.在各产业下成立独立的法人物资企业，所有企业的物资采购、保管、供应、销售都统一由这个企业进行扎口经营管理。

二、当前企业物资经营管理存在的问题

（一） 物资采购规范化力度不够

我国进入社会主义市场经济时期，物价波动幅度大，一样的产品在不同地区价格简直是天壤之别，因此，企业采购物资时难以掌握采购物资的市场均价，这样一来就会导致采购部门无法根据市场的实际情况进行采购经费预算而给企业带来资金浪费，减少企业的流动资金，限制企业发展。

（二）现代物流管理的理念比较落后

员工是企业的主体，企业员工的精神面貌和思想素质直接影响到企业的发展，在企业的物资经营管理过程中，员工的主观能动性的发挥直接影响到企业的经营运转。

近年来虽然现代物流业发展迅速，然而很多企业员工的知识水平，掌握的现代物流管理理念还比较落后。这就导致员工对所要采购的物资不了解，会出现以高于市场均价的价格买入。一些员工甚至为了赚取一己私利给公司带来巨大的经济损失，这些都不利于我国企业的健康发展。

（三）粗放式管理，物资经营管理创新不够

在计划经济的大潮下，各阶层领导以及生产层要求物资部门准时提供所需物资，一旦延误就要负全责。所以，物资人员就是按照上级要求粗放供应生产物资，对物资的经营管理缺乏主动性和自主性，服务意识和改革意识淡薄，宁愿流于庸俗也不敢承担因改革带来的风险。此外，企业监察部门的监察力度还不够，一些员工为了一己之利赚取差价却没有意识到其违法犯罪行为。所以，为了杜绝这类情况的发生，务必加强企业物资经营管理的监督力度。

三、搞好企业物资经营管理的思路与建议

（一）明确物资管理部门的专业定位，提高盈利水平

笔者觉得物资管理部门应该做到：对内行使物资管理和供应职能，对外建立现代企业制度，利用自身优势，遵循市场经济运行规律高效运转，进一步提高企业物资经营管理的盈利水平。

（二）强化员工的现代物流管理理念

员工是企业的主体，企业员工的精神面貌和思想素质直接影响到企业的发展，在企业的物资经营管理过程中，员工的主观能动性的发挥直接影响到企业的经营运转。员工的物流管理理念直接影响公司的发展，所以企业必须强化员工的现代物流管理理念，让员工掌握所需材料的价格，推动企业健康发展，平稳地前进。

（三）加强精细化管理，提高管理采购水平

物资管理涉及的范围广，时间长，再加上在生产过程中成本所占比重最大，因此企业务必重视企业物资精细化管理，并不断健全完善采购管理制度，实施工作标准化、集中批量采购、采购分工科学化、拓宽供货渠道、制定科学合理的采购方式等。

此外，企业还要增强员工的物流服务意识，提高全体员工的素质，只有科学有效地对企业物资进行管理才能有效降低采购成本，减少不必要的经济损失，保障经济效益和社会效益。否则必然导致多头采购、成本失控、管理混乱、的不可观局面，此举不仅会影响到企业的供应质量，而且容易滋生腐败。因此，各企业加强精细化管理、提高管理采购水平很有必要。

四、结语

企业物资经营管理是企业生产经营的一个重要环节，在其运行过程中难免会有缺陷和不足，这就需要企业不断地探索与完善，进而提高企业自身的竞争力，使企业获得长足发展。

参考文献：

[1] 林建彪.施工企业加强物资管理的现代化进程研究[J].消费导刊，2010(7).

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关键词：汽车营销汽车知识创新探究职业活动

中职汽车营销专业是最近几年为了适应社会市场对汽车营销人才的需求而创办的新型营销专业。汽车产业的发展为汽车营销专业发展带来非常大的空间，中职汽车营销专业要想在汽车销售行业中有立足之处，必须抓住专业方面的建设，不断提高专业教学质量，从而培养出汽车企业需要的汽车营销人才。

一、汽车营销专业知识的创新探究方式与原则

当前中职学校的根本教学任务就是为经济建设和我国社会发展培养出初级和中级实用性技能型人才，中职汽车营销专业对专业知识的教学和技能培训，应当依照企业具体的用人需求，针对企业当中各种不同岗位紧缺人才的需求，开展针对性专业课程，并且不断更新、拓展及补充教学内容，在创新和探究过程中遵循以下三条原则：

（一）以能力为根本的人才培养原则。

随着社会发展，职业人员在长期工作过程中可能有多种职业转变，职业劳动从单一工种慢慢转向复合型工种，由简单型职业慢慢转型为综合型职业。在信息高速发展的今天，社会市场对职业人的工作能力的要求不断上升，因此，当前职业人需要具备生存和发展的能力，以充分适应社会发展和进步。同时，要求职业教育培养具备足够持续发展能力的人，树立能力本位的良好教育观念，即为学生生存和发展打下坚实的基础，在教学和创新设计过程中充分培养学生学习方法、专业能力及社会学习能力，使学生在行动过程中实现综合性职业能力大幅度提升。

（二）遵循社会岗位需求与职业活动为向导的重要原则。

在中职汽车营销专业教学当中，学校老师要充分了解汽车销售岗位，充分了解此岗位在工作过程中及职业能力上的要求，并且以此为主要依据，实施课程教学创新和改革，最大限度体现职业转换功能，充分满足职业活动最基本的需求，帮助学生真正实现与就业的零距离接触。

二、汽车营销课程体系的开发及创新思路

当前中职汽车营销专业主要销售的产品是汽车，掌握相关汽车方面的专业知识是学生的学习目的之一，其中汽车课程设置和汽车维修专业有着非常明显的差异。通过对汽车销售服务岗位的社会实践调查和分析，消费者在车辆展示过程当中决定购买的意向人群占总人数的75%以上，而车辆在静态展示过程中要想引起消费者的购买欲望，则考验汽车销售人员的基本功，同时对销售汽车的基本参数、性能、配置及整体品质和所有保修条款有充分了解和掌握，这也是汽车销售过程当中最基本、最重要的参考依据。在汽车试乘和试驾过程当中，需要和客户积极地交流和沟通，有效处理客户的异议及涉及汽车全新性能、全新技术、汽车使用、评测及维护和保养方面的专业知识。当前人们的汽车消费观念越来越强，因此，消费者的选车眼光要求越来越苛刻，更需要汽车销售人员懂车，更灵活使用汽车方面的专业知识，引导客户积极地体验，将和客户的交流话题引导到车辆优势之上，最终使客户接受车辆具备的优势，充分展现销售人员的汽车销售水平。这些研究成果充分表明在汽车营销课程体系开发中，一方面要加强汽车知识学习，让学生成为汽车性能讲解专家，另一方面注重消费者的心理研究与学习，加强对学生这方面的培训与指导。

三、汽车销售教学实施方案创新探究

在中职汽车营销专业教学中，汽车营销知识教学的每一模块都应当坚持以行动为导向、能力为根本的教学观念，这样才可能起到更好的教学效果。

（一）通过“咨询-计划-实施-检查-评估”的过程进行教学。

每一模块教学过程中，首先提出问题，接着进入咨询阶段，学生学习相关理论知识，积极收集相关资料信息；然后是实施阶段，教师引导学生收集和其竞争较为激烈车型的相关信息，讨论和决策销售过程中的主导话题、销售策略及销售内容；最后模拟相应情景检查和考核学习成果。

（二）以典型的工作任务为主要载体，针对性展开教学。

依照职业活动的导向原则，结合汽车销售实际工作任务和要求，在教学过程中通过两方面进行教学：第一是和客户交流过程中，通过典型问题作为工作任务的主要载体，开展学习活动，充分激发出学生的销售好奇心和兴趣。第二通过对车辆各方面的介绍，在试乘和试驾及对客户的异议处理过程中，解决汽车销售的典型问题作为主要载体，将汽车专业知识及技能训练充分融入实际工作中，不断提高学生的实际工作能力。通过对中职汽车营销专业教学创新路径分析和探讨，不难发现为了充分适应社会市场对汽车营销人才的需求创办的新型营销专业，要想在市场上有立足之地，就必须不断加强专业建设，在营销知识创新探究、课程体系建设、销售教学实施方案等方面不断提升专业教学质量，从而培养出汽车企业需要的汽车营销人才，推动我国汽车行业大力发展。

参考文献：

［1］刘红.中职汽车营销专业知识教学创新探究［J］.当代职业教育，2013，09.

［2］冯艳妮，刘静.精益营销和全程营销:对中职开设汽车营销专业的调研与分析［J］.新课程研究（中旬刊），2015，07.

［3］廖宁，戴蕾.中职汽车营销专业人才需求与专业改革调查研究［J］.新课程研究（中旬刊），2015，07.

篇10

关键词：中小企业 虚拟经营 发展

随着近年来科技的飞速发展、市场经济的全球化、企业竞争的加剧等种种因素，传统的企业模式已很难适应新的市场环境的挑战，在这种情况下，一种新的企业运作模式——虚拟经营脱颖而出。特别是电子商务和网络技术的迅速发展，企业虚拟经营变得更具经济性和可行性。

一、虚拟经营的内涵及发展

虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的产物。通俗的讲，在有限资源下，为取得竞争优势，保留核心功能，把不擅长、或者自己经营成本高的或没有优势的通过联盟分化出去，组织上突破有形界限，管理上突破功能界限，将非核心功能虚拟化，借助外力整合弥补的经营方式。

世界著名的耐克公司、英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营。我国中小企业虚拟经营始于20世纪90年代中期。从1999年开始，虚拟经营已由个别企业的自发实践转变为自觉的群体创新行为。继美特斯·邦威，高邦，森马，拜丽德等一批休闲服企业虚拟经营实践成功之后，国内许多中小企业通过实施虚拟经营，整合内外部资源，突破了企业用地，人才，技术，资金等要素制约，获得了研发，生产，销售等具体功能，从而实现了企业规模的迅速扩张。如今，虚拟经营模式，正以其柔性的组织结构，灵活的反应速度，越来越受到人们的关注和推崇。

二、中小企业虚拟经营的形式

（一）业务外包

企业按扬长避短，留强去弱的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好，能力强的专业企业去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补，整合企业资源，通过“借鸡生蛋”来降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。

（二）特许连锁

拥有品牌，技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，与经过严格选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予他们在一定期限，一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使他们在业务上加盟连锁经营，成为该企业虚拟营销网络的成员。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质，货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响。

（三）战略联盟

战略联盟是不同企业为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等，信任的基础上，达成彼此交换关键资源，强项互补，共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享，风险共担的网络型企业联合体。它较为松散，灵活，对其成员并无合作项目以外的统一要求，各成员始终保持各自的高度独立性，一个企业可同时参加几个联盟，更大范围的利用外部优质资源，共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种形式已赢得了愈来愈多中小企业的青睐。

三、中小企业虚拟经营的作用

（一）企业发展

虚拟经营对中小企业发展的影响主要表现在制订发展战略时将不再以大而全为发展目标，而是更多地注重自身关键性资源的掌握控制和核心竞争优势的确立。弱化在资金，技术，人才等多方面的不利因素，突破有形组织的界限，借力造势，增强竞争力，强化中小企业的比较优势。

（二）企业经营

虚拟经营对中小企业经营的影响主要表现在为了完成产品生产，不再担负产品生产的整个过程，不用负担厂房、设备的投资及其风险，而是趋向于将自己不专长的生产环节如设计、包装、制造环节进行外包，交给更好的专业公司去做，以低成本获得比自有能力更高价值的资源，使企业的整体运作更有效率。

（三）企业理念

虚拟经营对中小企业理念的影响，主要表现在企业文化和企业品牌两个方面。对企业文化带来两方面的影响：一是虚拟组织不可避免地造成组员之间企业文化的冲突，二是虚拟组织形态下对企业文化的包容性提出了更高的要求。对企业品牌的影响，主要表现为作为无形资产的品牌其重要性越发凸显。企业之间在选择虚拟组织对象时品牌成为一个重要的考虑因素，而保持一个强势的品牌无疑是企业在虚拟组织中保持核心竞争优势的关键。

四、中小企业虚拟经营中存在的问题

（一）经营理念落后

目前，不少中小企业仍然奉行“小而全”，“万事不求人”、"同行是冤家"的理念，表现在追求多角化经营，造成资源分散，主业不明；一味扩大规模，重复建设，浪费资金；从产品研发，生产、销售，服务等一应俱全，结果机构臃肿，效率低下。在传统的竞争观念指导下，企业之间你抢我夺，互不相让，往往导致多败俱伤。而未来企业间的竞争实质上就是企业价值链上各个相关企业组成的系统之间的竞争，也就是价值链之间的竞争。在这样的竞争态势下，企业的竞争观念也将由你死我活，非赢即输的对抗竞争观念转变为平等互利，互通有无的“合作竞争”观念。

（二）核心竞争力缺乏

核心竞争力是企业所独有的核心资源，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的能力，内涵包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面。核心竞争力原则是选择企业合作伙伴的第一原则，也是决定虚拟企业运作成功的关键因素。即虚拟企业中的合作伙伴只有具有其核心能力，才有可能参与其中从而互相结合在一起；并且是强强联手，弥补其弱势环节。经营实质是企业间资源互相合作，优化配置。目前，我国很多中小企业没有培养优势的战略打算、企业自身也没有优势。具体表现在经营方向的盲目性、投机性、随意性特点突出，没有明确的战略定位，制约了其核心竞争力的形成；技术创新能力弱，信息化水平滞后；企业家素质偏低，人力资源匮乏；没有形成规范的公司治理结构。

（三）企业之间的信用成本较高

虚拟经营主要是通过合作来实现整个价值链的整体效益。虚拟企业的伙伴之间主要以契约的形式联系起来，契约的维护主要不是靠制度规范、谈判等手段，而是靠彼此之间的真诚信任来维持长期合作关系，否则就难以保证虚拟企业低成本运作特征。由于存在信息不对称性，不排除个别伙伴出现单方面的违约，或搞弄虚作假、欺骗伙伴，或泄露合同机密的可能性。加之法律法规的不完善以及人们违约成本较低造成许多企业信用程度较低，这些都增加了企业之间的信用成本，降低了虚拟企业的效率和效益。企业信用危机已成为我国中小企业乃至社会发展的一个重大障碍。良好的企业信用是企业间合作的基础，而虚拟经营模式则对中小企业的企业信用提出了更高的要求。

（四）统一的企业文化建设较难

现代企业最主要的竞争力不再是厂房、设备和产品自身，而是信息管理系统、创新能力、企业文化等等。而一个企业文化的形成需要相当长的一段时间，并且需要企业员工形成共识、一致努力才会发挥作用。虚拟企业的存在短期性、员工工作地方的分散性、成员来源广泛和复杂等，不同企业和地域的员工会带来不同的企业文化和区域文化，使得虚拟企业成员总是用自身文化来感知信息，这样在信息交流过程中容易导致信息失真，也容易引起磨擦和冲突。

五、中小企业实行虚拟经营的对策

（一）树立合作竞争理念

传统的竞争观念是击败对手才算赢。而虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。一个企业必须同其他企业建立紧密的合作关系，才能为企业在当今相互影响、急剧变化的环境中取得成功。昔日的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，会成为今日的战略联盟伙伴。“合作竞争”已成为企业经营战略的核心。这种经营理念在于它不仅是整合传统资源，有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险，减少交易成本，不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，还是企业与企业之间优势互补、实现1+1>2双赢目标的有效手段。

（二）培养核心竞争力

培育自身的核心竞争力，需要对企业自身以及其他伙伴企业的核心能力进行分析识别。虚拟企业整体和伙伴之间识别核心能力的方法是判断哪种能力最具贡献性；判断哪些能力最能使竞争优势持续更长时间。在此基础上，从以下几个方面提升自身核心竞争力。制定明确的战略定位。中小企业可进行市场细分，选择适当的目标，集中所有资源，专门从事某一领域的专门业务，使自己成为该领域的专家型企业，从而形成自己独特的核心竞争力。加强技术创新和企业信息化建设。在实践中，中小企业应根据自身的实际情况，选择技术创新的切入点。企业信息化建设是虚拟经营的基础，虚拟经营的良好运行必须以信息技术的发展为支撑。提高人力资源管理水平。虚拟经营对人才的要求更高，中小企业需要建立起人才的激励机制，制定人才开发、管理、服务新对策，使企业人力资源管理进入制度化、规范化、社会化的阶段。建立科学合理的现代企业制度，提高运营效率，增强企业凝聚力，从而保证企业长远利益。

（三）建立企业合作信用

信任对于虚拟企业来说处于中心位置，选择合适和可信赖的合作伙伴对于虚拟企业具有重要意义。我们明白信任是一种社会资本，它需要伙伴之间进行大量的方方面面的投资。对于信任关系的建立而言，伙伴之间的沟通尤为重要。虚拟企业既可以利用信息技术实现低成本、间接的、实时的沟通，在合作过程中如果能始终在伙伴之间保持资源共享和信息有效沟通，那么双方对对方的信任度评价也会提高。这样通过建立信任关系可以避免虚拟企业中的管理僵化和减少冲突，降低其结构成本，伙伴之间的相互信任使得他们很乐意提供他们的观点和意见并可以大大减少虚拟企业内部的交易成本。

（四）消除不同企业的文化冲突

强调团队文化。虚拟企业实际是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化。建立起一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，使各成员企业能充分、及时地进行信息沟通，从而准确理解与把握相互的需要，建立信任关系，这是虚拟企业协调管理的基础和前提。开展文化敏感性培训，通过这样的培训使成员了解文化差异的状况及可能会带来的问题，使成员接受和认可他人的文化，尊重他人的语言风格及行为习惯，消除成员之间的习惯性防范心理和行为，减小文化对沟通造成的不利影响；另外，尽量选择具有互补性文化的成员组建虚拟企业，互补性的文化可以激发虚拟企业成员的学习热情，增强相互间的吸引力，从而使虚拟企业高度融合，形成一个默契和谐的整体。

综上所述，虚拟组织作为一种新型的商业形态，将成为21世纪一种重要的企业经济新模式。虚拟经营是新时代企业发展的创新之举，对于要素瓶颈制约问题突出的地区的中小企业来说，推行虚拟经营模式，无疑是一条解决问题的有效途径。

参考文献：

[1]王茜.《虚拟经营的基本运作方式》.企业改革与管理.2004

[2]程春.《多元化企业的虚拟经营》.时代经贸，2008

[3]陈柳钦.《21世纪企业管理新模式》.著中外企业家杂志.2004

篇11

[关键词]私营企业；治理结构；演进；人力资本

企业治理本质上表现为一个企业所有权安排的契约，其核心命题是如何通过一个财产（人力资本与非人力资本）权利的契约安排实现剩余索取权与剩余控制权的对应安排以提高组织效率。传统的股东至上主义逻辑主张企业治理结构的单边性，并认为“资本雇佣劳动”是最优所有权安排。但“资本雇佣劳动”的逻辑过分强调股东的利益，而忽视了员工的利益，导致企业内部剩余索取权与剩余控制权的严重不对称，不利于充分调动人力资本所有者的积极性，在一定程度上可能会阻碍企业绩效的提高。

纵观企业制度的一般历史过程，一个基本趋势就是人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本及其产权的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排。根据现代产权经济学关于企业的契约理论，企业所有权制度安排并不存在唯一或单一的不变定式，而是随不同的契约条件在企业成员（人力资本所有者与非人力资本所有者）互动博弈过程中不断变迁。在人力资本非常稀缺和重要的情况下，私营企业极有可能突破家族控制，向其他治理结构演进。

一、私营企业治理结构形态之一——两权集中对称（业主制）

私营企业创立之初，企业规模很小，多为个人或家族所有。企业主既是创业者，又是实际经营者；企业管理人员也主要以家族成员为主，表现为家族企业的典型特征。这一时期，所有权和控制权高度集中，其产权结构基本属于剩余索取权和经营控制权直接统一集中于业主或其家族，是一种高度集权的企业治理结构——业主制。这种结构安排，在处于市场体制发育时期的企业小规模、单品种经营阶段，表现出私有产权显著的绩效，显示出了这种“原子型”的单一结构的高效率优势。首先，剩余索取权的独享使得所有权主体具有充分的经营动力，给企业主以充分的激励，并且这一时期物质资本的投入显得尤为重要，加上企业规模很小，企业主或其家族有充足的人力资本来实施对企业的控制和进行有效的决策；其次，单一的产权结构和单层次的治理结构保证了经营主体具有充分的经营自，这时让渡控制权和所有权反而会带来低效率，不利于企业的成长；再者，由于所有权和控制权高度统一，所以，在剩余索取权与经营控制权之间基本不存在“道德风险问题”和“成本”等。

在这一阶段，家族企业多采用“关系式治理”模式。企业内部家族成员的关系主要靠血缘、亲情来维系，对自己人多以人治进行管理，正式的制度往往失去效力。这种治理模式在企业创立之初，可以大大降低交易成本。但家族内外部所面临的利益冲突一旦冲破家族成员的“心理契约”，这种缺乏正式的契约联结的治理结构将会使企业面临危机。一方面，家族内部的利益冲突主要表现为企业内家族成员在传统的分家之后不满足于现有股份，自己想成为企业的老板，导致了家族企业的不稳定；另一方面，外部的利益冲突则集中表现为私营企业的非家族成员，在企业发展中逐步要求提高自己的地位，甚至以离开企业相威胁，动摇着家族式的企业模式。如果企业的外部竞争力不足以阻止企业分裂的上述趋势，家族式企业便再难以维持下去。这也就意味着，随着企业规模的进一步扩张、经营品种的多样化和市场范围的拓展，人力资本的作用随之日益突出，其谈判力日益加强，表现为两权集中对称的业主制单层治理结构将面临着或正接受着严峻的挑战。企业内部的管理分工、分权、层级化和制度化，是企业发展到一定阶段之后必然的演进趋势。

国外的研究资料表明，家族企业的寿命，一般为23年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39％；能延续至第三代的家族企业，更是只有15％。很多私营企业发展到一定阶段就陷入困境，难以继续发展下去，其中的重要原因之一就是这些企业在持续成长的过程中超过了企业主及其家族成员决策能力所能够控制的范围。由此看来，企业治理结构的转型将是私营企业发展过程中面临的重要问题。

二、私营企业治理结构形态之二——两权分离（科层制）

在私营企业发展到一定规模后，人力资本（尤其是经理人员的人力资本）投入变得越来越重要，但现实状况却是企业主或其家族的人力资本供给极为有限，这种有限的人力资本供给状况会导致企业主或其家族管理和决策幅度受到限制。家族企业要持续健康地发展，就需要通过外部（社会）的人力资本供给来解决企业中人力资本的缺乏，并要求企业主及其家族让渡出部分控制权，让外部人员参与企业管理，体现了共同治理（利益相关者参与治理）的思想。这就导致了两权分离的治理结构形态——科层制的出现。

科层制的实质在于以科学确定的“法理的”制度权威为组织管理的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理，并且科层制这种治理机制在私营企业发展的一定阶段具有高效率。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中，分析了从1840年到1940年一百年间美国家族企业的演变历程。他指出，由家族式管理向规范的科层制管理的转变是美国家族企业持续成长的最主要动力和源泉，也就是使企业超越了工作于其间的个人或家族集团的限制，而成为经理式企业、现代化的大企业，使之成为支配主要经济部门、甚至改变整个经济结构的重要因素。从钱德勒的分析中可以看出，这种转变过程将通过两条途径实现。一是起初的家族小企业在各种压力下，自身的财务资本不足，不得不通过兼并、合并的方式扩展企业规模；二是引入非家族的专业经理人员进入企业，逐步使他们掌握经营控制权，使企业成为支配美国主要经济活动的现代意义上的经理式企业。因此，这种转变的实质内容主要就是家族企业与社会财务资本和社会人力资本等因素融合的过程。家族企业与社会人力资本的结合反映出私营企业所有权和控制权结构安排的演变。

企业治理结构本质上是关于企业所有权分配的合约，其核心问题是，通过选择恰当的契约安排来实现剩余索取权与剩余控制权的对称，以确保企业的决策效率。由于社会分工的进一步发展，人力资本的专用性逐渐加强，其重要性日益突出。实践中，许多企业主也认识到这一点，慢慢让渡部分控制权，让权于比自己能力强的职业经理人协助经营企业。因此，随着企业规模的扩张和企业组织的复杂化，企业的所有权和控制权日益分离，控制权逐步从企业所有者即创业者手中向经理人员集中。控制权转移具体体现在企业内各种管理岗位对非家族经理的顺序开放上，而这种开放也同时导致了私营企业治理结构形态的改变。

在一定范围或在一定历史时期，所有权与控制权适当分离的治理结构比高度集权的家族式治理结构更有效率，具有一定的进步意义，在历史上发挥了或者现阶段正在发挥着重要作用。但两权的过度分离就会使得经理人员拥有很大的企业控制权，对企业具有很强的操控能力，而相应的剩余索取权却很不匹配，这就可能会导致经理人员的效用函数与企业的利益和股东的效用函数将存在很大分歧，甚至经理人员为追求自身利益而损害企业和股东的利益。所以，所有权与控制权高度分离的产权结构将会在一定程度上阻碍企业的成长。两权分离严重不对称的所有权安排则会陷入困境，阻碍企业的发展壮大，这就需要在所有权安排方面进行创新。三、私营企业治理结构形态之三——两权分散对称（分享制）

在科层制阶段，由于所有权和控制权相分离，专业经理人员的加入提高了经营管理效率从而对剩余有正的贡献，而剩余又被所有者独占，这种两权严重分离的产权制度安排一方面会妨碍他们积极性和协作主动性的进一步发挥，另一方面可能会使得他们利用很强的企业控制权操作能力扩张自身的利益而损害企业与股东的利益，导致组织的低效率。并且，随着人力资本重要性的递增，高组织效率的实现不仅依赖于经理人员的投入，还要靠企业全体成员的努力。显然，为实现组织运转的高效率，就要求在科层制的基础上进行体制的创新。对于所有权与控制权高度分离阻碍私营企业成长这一问题，可以有两种解决方案：一是企业主或其家族慢慢收回控制权；二是企业主或其家族让渡部分所有权，让员工分享企业剩余，参与企业管理。第一种方法将导致古典式企业的复归，显然行不通，由此看来，第二种解决办法分享制成为企业制度创新的理性选择，是私营企业治理结构不断演进和优化的结果。

美国经济学家马丁·魏茨曼(MartinWeitzman)在20世纪80年代出版的《分享经济》一书中就提出了让员工分享利润的意见。魏茨曼提出的“分享经济”并非真正让工人去分享利润，而是为缓解资本主义经济“滞胀”所开的药方，这种分享制是不彻底的。日本的分享制较为成功，“日本企业的特征是契约的不完全程度较高，并且，其剩余控制权也不尽归雇主一方专有，它具有在从业人员中广泛分散、分享的倾向。”我国也有一些学者提出劳动者分享剩余的思想。

分享制的企业制度，是员工与资方共同享有企业剩余的制度安排，即劳动报酬与企业剩余相关联的企业制度，这一制度包括利润分成、经理人员持股、全体员工持股、EVA分享、股票期权以及其他股权激励等类型。这一制度的核心是让员工参与企业剩余分配，它改变了科层制所有权与控制权分离的状态，使得所有权与控制权又慢慢趋向于对称，但这时的对称是分散对称，也就是企业主与员工分享所有权与控制权的对称。

实行分享制的企业制度安排使得人力资本所有者（员工）共同治理企业提供了制度保证，可以很好地缓解企业内部劳资矛盾，使资本和劳动由对立走向合作，充分调动员工的积极性，从而大大提高企业绩效。同时，这一制度安排可以通过让员工分享企业剩余以形成员工的自我监督和约束，能够大大降低高昂的成本。通过分解剩余索取权，委托人将剩余索取权部分转让给人，使人的收益与企业的绩效相对应。委托人由于分享而造成的剩余损失可以从企业绩效的提高中得到补偿。因此，分享制可能为其所有者带来更多的剩余，是一种多方共赢的所有权安排。

我们可以用下图对上述私营企业治理结构的演变路径作一简单的概括。

上图中，横坐标代表所有权维度，纵坐标代表控制权维度，45°线OA为所有权与控制权完全对称线，曲线OB为不同治理结构形态下的所有权与控制权曲线，OB越靠近OA表示所有权与控制权越对称。在业主制阶段，所有权与控制权高度集中统一于企业主或其家族，图中表现为OB与OA几乎重叠；到科层制阶段，所有权与控制权趋于分离；到了分享制阶段，所有权与控制权又慢慢趋向对称，这时的对称是分散对称，也就是企业主与员工分享所有权与控制权的对称。

四、结论

随着社会经济的发展和私营企业规模的进一步扩大，私营企业的所有权将进一步趋向分散，所有权分配制度也将逐渐由原先古典式集中对称的所有权安排向分散对称的所有权安排演进。以所有权与控制权的对应程度为依据，私营企业治理结构形态可以概括为：集中对称—两权分离—分散对称。通常情况下，这三种形态在一定程度上代表了私营企业内部治理结构由低级向高级的演进过程。这一演进过程的形成主要归因于人力资本相对物质资本重要性的不断增加，谈判地位的日益加强。

参考文献：

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[2]许峻，郭峰．家族企业要过坎[J]．投资与证券，2001，（6）．

[3]王利平．管理过程中制度权威的确立[J]．经济理论与经济管理，2004，（3）．

[4]小阿尔弗雷德·钱德勒．重武，译．看得见的手——美国企业的管理革命[M]．北京：商务印书馆，1994．

[5]储小平．家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J]．中国社会科学，2000，（5）．

[6]杨瑞龙，周业安．交易费用与企业所有权分配合约的选择[J]．经济研究，1998，（6）．

[7]王宣喻．私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J]．中国工业经济，2004，（1）．

[8]马丁·魏茨曼．分享经济[M]．北京：中国经济出版社，1986．

[9]青木昌彦．日本经济中的信息、激励与谈判[M]．北京：商务印书馆，1994．

篇12

[关键词] 商业企业 核心竞争力 规模经营

面临新的市场环境，我国商业企业要想在市场竞争中生存和发展，就必须走规模经营之路，增强企业核心竞争力。商业企业根据不同的业态可以选择以下方式扩大规模经营。

一、零售企业：发展连锁集团

连锁集团是以零售业为主的经营模式，将大生产经营的规模要求科学地与现代消费的分散化特点有机地结合起来，创造了既不违背零售的本质要求又可以实现大规模经营，它的出现给零售商带来了一场革命。连锁经营模式主要是通过配送中心大批量的“集中采购，统一配送”，实现了资源共享，保证采购商品的质量、降低了流通成本，提高成本控制能力，发挥规模优势。我国连锁企业在资金实力不及外国连锁集团的情况下，要迅速提高企业规模，采用下面两种方式比较可行：

1.发展特许连锁经营

目前,我国多数连锁企业在扩张规模时通常采用直营方式。尽管直营方式扩张具有所有权统一、便于管理等优点。但是，这种方式需要大量资金。而我国连锁企业，往往自有资金紧缺，因此采用直营式扩张会受到很大制约。特许连锁经营则不受资金、时间、空间的限制。因此，发展特许经营是发展我国连锁业的有效途径。我国的连锁企业可凭借自己的品牌、管理技术、配送体系等优势，以特许经营的形式吸收更多的加盟店，从而以较小的投入来获取较大的利益，取得竞争的优势。

另外，在目前政策还不允许外资连锁企业在农村开店的情况下，商业企业应抓住这个有利时机，利用自己与物资、供销、粮食、外贸等部门的历史合作关系，与它们互利合作，通过特许连锁经营方式扩大规模，增强对农村市场的控制能力。

2.采用联合经营方式

即通过横向一体化的形式发展壮大自己。国内连锁企业可以与国内外先进的有影响力的连锁集团合作组建大型连锁企业集团，也可以将城市的副食品公司、百货公司、粮油公司经过改组、改造成连锁店，兼并中小连锁企业，联合组建大型连锁企业集团，与外国连锁集团抗衡。通过联合，可以减少竞争对手，扩大市场份额，增强企业在市场中的竞争优势。

二、批发企业：组建大型或超大型批发企业集团和综合商社

1.集团化战略是生产社会化和大规模商品流通的客观要求

以美国和日本为例，美国商业批发业为提高竞争水平，联合组建大型批发商业公司作为美国流通领域的主要组织形式。2004年在批发业中，批发联合商业公司已占企业总数的65%左右，占销售额的83%以上。日本流通理论界则把商业的集团化当作一种战略，而不仅仅看作是组织结构上的经营模式。我国的批发商业在设置上分工过细、专业性太强、力量过于分散，缺乏竞争力，难以满足零售企业综合采购的要求。因而，为适应大市场、大流通的需要，批发企业应通过合资、合作、兼并等手段，发挥整体优势，提高规模效益。

批发企业在实施集团化的过程中，应该注意到当前商业企业的发展趋势，尽管批发业在商品流通中的比重仍比较高，但单纯的商业批发企业在市场中的份额在不断下降，原有的批发业务已经被零售企业的内部行为所代替。同时，由于信息技术的发展，商品交易速度更加快捷、成本更加低廉，这给批发业提出了新的挑战。批发环节的萎缩现象要求批发企业进行纵向一体化改组，向生产和零售环节延伸。

构建商业企业集团，必须选择实力强，信誉度高，资产雄厚的大型骨干企业为核心企业，再吸收一些中小型企业加入到集团中来，这个商业企业集团就变成多个企业法人组成的多层次的联合体。同时，注意加强资产联结纽带，使核心企业成为商业企业集团的主体部分。

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探索团建工作新思路

?????广深高速公路东莞管理处团总支

 

    如何在市场经济深入发展的新时期做好团员青年工作，是三资企业的共青团建设面临的重要课题。广深珠高速公路有限公司东莞管理处团总支在公司及管理处党支部的带领下，坚持以围绕企业经营目标为中心，以创建“青年文明号”工程为龙头，通过开展岗位技能竞赛、优质文明服务、形象大使评比等活动，使团建工作在现代企业要求实现良好的社会和经济效益相统一的原则下走出一条培养团员青年成长，促进企业双文明建设发展的新路子。

一、选好班子，健全组织

东莞管理处团支部成立于1997年，2000年换届改选建立团总支，支下辖八个团支部，共有团员196人，占管理处总人数40%。针对收费站人员流动性大，调动较为频繁且各支部团干均以兼职为主的特点，处团总支把选好领头人，保持组织结构动态平衡作为工作的硬件环节认真落实。团员干部是共青团的中坚力量。管理处在选拔团干部的时候，严格按照年轻化、知识化来挑选人才，把那些觉悟高、能力强，能为青年办事，热爱共青团工作，深受广大团员青年信赖的年轻党员或优秀团员及时选择和增补到团的领导岗位上来，保证较高素质的班子队伍。优秀团干部积极发挥他们的主动性和创造性，从而在纵向上建立起“有人管”的组织体系，同时，七个收费站团支部全部由副站长担任支部书记，使团建工作在横向上做到“管得了”，纵横交叉的网络型组织是东莞管理处团总支有效开展各项工作的有力保证。

二、明确目标，有的放矢

青年是企业生产经营的生力军。团组织的任务就是要引导团员青年树立正确的人生观、价值观，充分发挥团员青年的先进模范和桥梁的作用，培养他们爱岗敬业，立足岗位建功立业的思想。同时，我们应该看到，在当前市场经济效益第一的条件下，团建工作必须统一在企业的效益原则上来，服从并为企业的效益改善做出应有的努力。企业团建工作若是脱离了企业的经营目标就会成为无本之木，无源之水。东莞管理处团总支选择围绕管理处目标任务，确定团建工作，收到较好的效果。从目的上看，青年团员既是团组织的成员，同时也是企业的职员，做好本职工作与履行团员职责这二者的有机结合，就是我们追求企业利益最大化和团建工作最优化的根本目的。围绕企业经营目标开展团建工作，使广大团员青年干有方向、学有目标，有效促进团建工作渗入企业经营管理体系，有的放矢，激发和调动了青年们的积极性。

三、加强教育，提高素质

随着现代企业的工作节奏加快以及压力增大，以及竞争的日趋激烈，青年人追求个人奋斗目标的愿望愈发强烈，主动要求实现从“单位人”到“社会人”的角色转变，致使部份青年团员存在思想信念和组织观念淡薄，对团组织的依附性减弱的倾向。针对这一问题东莞管理处团总支抓住青年人在思想意识形态上具有较强的可塑性，需要得到及时正确的引导和教育这一切入点，准确把握青年思想脉搏，采取专题讲座、讨论、演讲、征文等多种形式加强广大青年团员实事求是、爱岗敬业、廉洁奉公的职业道德教育，通过在员工“三会”（员工大会、管理人员例会、班组会议）中深入开展“三个代表”重要思想和党的十六大精神的学习教育活动，进一步提高青年团员的政治思想素质，增强青年树立正确理想和信念的自觉性，教育引导他们以干事业的精神做好团的工作尽好团员义务，增强对团建工作的热忱和信心，使团组织的凝聚力得以提高。

四、创建“青年文明号”，促进团建工作迈上新阶

开展培养“青年岗位能手”和创建“青年文明号”工程是管理处团建工作适应市场经济体制要求的战略性举措和主要突破口。各团支部在创建活动中，通过建立“共青团文明岗”、“巾帼文明示范岗”以点带面，造就了一批“品德优良、技能精湛”的团员青年，并以“手”促“号”，开展了百万元、百日收费无差错劳动竞,不断提高团员青年的业务素质，涌现出一批以肖永权千日收费无差错和谭佩霞千万元收费无差错为代表的收费能手。在两个文明建设中东莞管理处太平站团支部被评为交通系统“五好团支部”，长安站团支部被评为建设公司“先进基层团组织”。今年3月25日，太平收费站被东莞市团委授于“青年文明号”荣誉称号，标志着东莞管理处共青团建设工作迈上新台阶。

五、丰富组织生活，激发团员热情

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关键词： 汽车营销 汽车知识 创新探究 职业活动

中职汽车营销专业是最近几年为了适应社会市场对汽车营销人才的需求而创办的新型营销专业。汽车产业的发展为汽车营销专业发展带来非常大的空间，中职汽车营销专业要想在汽车销售行业中有立足之处，必须抓住专业方面的建设，不断提高专业教学质量，从而培养出汽车企业需要的汽车营销人才。

一、汽车营销专业知识的创新探究方式与原则

当前中职学校的根本教学任务就是为经济建设和我国社会发展培养出初级和中级实用性技能型人才，中职汽车营销专业对专业知识的教学和技能培训，应当依照企业具体的用人需求，针对企业当中各种不同岗位紧缺人才的需求，开展针对性专业课程，并且不断更新、拓展及补充教学内容，在创新和探究过程中遵循以下三条原则：

（一）以能力为根本的人才培养原则。

随着社会发展，职业人员在长期工作过程中可能有多种职业转变，职业劳动从单一工种慢慢转向复合型工种，由简单型职业慢慢转型为综合型职业。在信息高速发展的今天，社会市场对职业人的工作能力的要求不断上升，因此，当前职业人需要具备生存和发展的能力，以充分适应社会发展和进步。同时，要求职业教育培养具备足够持续发展能力的人，树立能力本位的良好教育观念，即为学生生存和发展打下坚实的基础，在教学和创新设计过程中充分培养学生学习方法、专业能力及社会学习能力，使学生在行动过程中实现综合性职业能力大幅度提升。

（二）遵循社会岗位需求与职业活动为向导的重要原则。

在中职汽车营销专业教学当中，学校老师要充分了解汽车销售岗位，充分了解此岗位在工作过程中及职业能力上的要求，并且以此为主要依据，实施课程教学创新和改革，最大限度体现职业转换功能，充分满足职业活动最基本的需求，帮助学生真正实现与就业的零距离接触。

二、汽车营销课程体系的开发及创新思路

当前中职汽车营销专业主要销售的产品是汽车，掌握相关汽车方面的专业知识是学生的学习目的之一，其中汽车课程设置和汽车维修专业有着非常明显的差异。通过对汽车销售服务岗位的社会实践调查和分析，消费者在车辆展示过程当中决定购买的意向人群占总人数的75%以上，而车辆在静态展示过程中要想引起消费者的购买欲望，则考验汽车销售人员的基本功，同时对销售汽车的基本参数、性能、配置及整体品质和所有保修条款有充分了解和掌握，这也是汽车销售过程当中最基本、最重要的参考依据。

在汽车试乘和试驾过程当中，需要和客户积极地交流和沟通，有效处理客户的异议及涉及汽车全新性能、全新技术、汽车使用、评测及维护和保养方面的专业知识。当前人们的汽车消费观念越来越强，因此，消费者的选车眼光要求越来越苛刻，更需要汽车销售人员懂车，更灵活使用汽车方面的专业知识，引导客户积极地体验，将和客户的交流话题引导到车辆优势之上，最终使客户接受车辆具备的优势，充分展现销售人员的汽车销售水平。这些研究成果充分表明在汽车营销课程体系开发中，一方面要加强汽车知识学习，让学生成为汽车性能讲解专家，另一方面注重消费者的心理研究与学习，加强对学生这方面的培训与指导。

三、汽车销售教学实施方案创新探究

在中职汽车营销专业教学中，汽车营销知识教学的每一模块都应当坚持以行动为导向、能力为根本的教学观念，这样才可能起到更好的教学效果。

（一）通过“咨询-计划-实施-检查-评估”的过程进行教学。

每一模块教学过程中，首先提出问题，接着进入咨询阶段，学生学习相关理论知识，积极收集相关资料信息；然后是实施阶段，教师引导学生收集和其竞争较为激烈车型的相关信息，讨论和决策销售过程中的主导话题、销售策略及销售内容；最后模拟相应情景检查和考核学习成果。

（二）以典型的工作任务为主要载体，针对性展开教学。

依照职业活动的导向原则，结合汽车销售实际工作任务和要求，在教学过程中通过两方面进行教学：第一是和客户交流过程中，通过典型问题作为工作任务的主要载体，开展学习活动，充分激发出学生的销售好奇心和兴趣。第二通过对车辆各方面的介绍，在试乘和试驾及对客户的异议处理过程中，解决汽车销售的典型问题作为主要载体，将汽车专业知识及技能训练充分融入实际工作中，不断提高学生的实际工作能力。

通过对中职汽车营销专业教学创新路径分析和探讨，不难发现为了充分适应社会市场对汽车营销人才的需求创办的新型营销专业，要想在市场上有立足之地，就必须不断加强专业建设，在营销知识创新探究、课程体系建设、销售教学实施方案等方面不断提升专业教学质量，从而培养出汽车企业需要的汽车营销人才，推动我国汽车行业大力发展。

参考文献：

[1]刘红.中职汽车营销专业知识教学创新探究[J].当代职业教育，2013，09.

[2]冯艳妮，刘静.精益营销和全程营销：对中职开设汽车营销专业的调研与分析[J].新课程研究（中旬刊），2015，07.