公司的经营策略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇公司的经营策略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词　融资　多元经营　产业意识　国际化

中图分类号G206　文献标识码A

中国动漫产业目前面临前所未有的发展机遇――政府大力扶持、舆论热情鼓励、播映媒体增多，动画热日益升温，但令人困惑的是，众多动漫公司并未得到长足发展。

动漫产业投入多、成本高、风险大，生产周期长。资金回收慢。发展新兴产业，热情积极固然重要，理性与科学更是其持续健康的重要保证，当前中国动漫的市场培育不健全，产业链不完整，作为产业运营真正主体的企业，求生存是首要法则，而发展盈利须要有顺畅的融资渠道和充足的资金保证；先进的动画制作技术和良好的品质保证；一定的原创性和文化底蕴；多元的播出平台和营销策略以及源源不断的衍生产品问世；公司最好建在经济发达、媒介丰富、文化创意浓郁的都市环境中。公司唯有在产品研发、融资运作、多元合作、原创制作、人才培训、市场营销、宣传策划、产业拓展等方面富有特色才能做大做强。

最新资料显示：中国有30多个动漫产业园区、近6千家动漫企业，大量公司年产量只有10分钟。而日本动漫公司虽只有5百家，却拥有全球60％份额，动漫游戏产业成为重要的支柱产业。两相对比，更显出中国动漫的不足与缺陷：公司起步晚，数量多。资金不足，小作坊式的规模，制作能力和经验有限，竞争力不强，只能靠代加工接活维持运作，勉强度日，速生速死的多。

动漫播出平台及衍生产品对公司盈利的重要性是不言而喻的，而动漫公司遭遇到的处境是：中国人动漫消费意识淡薄；制播倒挂，电视台收购动画价格低，售价有时不及成本的1％，企业作品越多，可能亏得越多；多媒体时代，网络免费下载有恃无恐，知识产权却得不到保护，衍生产品深受盗版、侵权、假伪影响，制片方蒙受巨大损失，若此类问题无法很好解决，振兴中国动漫产业仅是黄粱一梦。

在中国动漫生态未形成良性循环状态的当下，动漫公司的经营策略体现在以下几方面：

一、拓宽融资渠道，共担投资风险

动漫业需要巨大资金投入。动漫公司要充分利用各种政策优势，通过申请不同动漫项目，寻求各级政府和相应部门扶持资助、补贴，或减免税金，减少房租；利用各种低息、无息和贴息贷款；要积极寻求投资方加盟，通过国内外基金寻求资金注入；鼓励大企业通过参股、控股或兼并等方式进入动漫产业；通过良好创意，制作精彩样片、片花，赢得海外公司、财团的认可信任，投资合作；积极上市融资；通过出精品获奖来扩大影响或奖励资金。

许多城市如北京、上海、天津、杭州、南京、常州、苏州、广州、深圳等，为鼓励动漫发展，已出台多项扶持政策，给与资金奖励。一些动画或数码企业利用品牌优势获得理想的投资――成功打造了“绿豆蛙”的上海蓝雪获得红衫资本和SIG第一轮150万美元风险投资；湖南宏梦卡通在2006年获得红杉中国基金750万美元注资；浙江中南卡通获得美国DMM发展好莱坞有限公司10亿元的投资。目前首家上市的动漫公司是经营手机动漫的湖南拓维，于2008年7月23日在深圳挂牌；武汉江通在酝酿中，而宏梦卡通计划在纳斯达克上市。

二、实行多元化经营，扩大制作范围

动画作为一种充满活力、魔力和创意的媒介和表现手段，形式多样、应用广泛，可以服务各行各业。笔者认为它除用于叙事、剧情类动画片外，还可在广告、MTV、FLASH、互动游戏；影视片头、片尾、特技；在航天航空，宇宙演变、人类进化、科技、建筑、工程、体育、军事、宣传、教育、实验、文艺(相声、小品、戏曲)等领域大有作为，孕育着无限商机。

动画可成为广告或形象宣传的主要手段，如米其林轮胎人、法国依云(Evian)矿泉水广告中可爱的小水人在“We willrock you”音乐声中欢快跃动，令人过目难忘。

中央电视台的《轻松十分》、《快乐驿站》收视率较高，动画与相声、小品、笑话(如笑笑吧、笑漫世界)、戏曲等传统文化的联姻等，足以证明动画的魅力得以全方位展现。对草创阶段的动漫公司而言，利用一切机会进行国内外的来料加工、揽活是最合适不过的事情。可以开拓思路，为公司培养、锻炼了高素质的动漫人才及中期创作队伍，还能学习他人动画制作模式、流程，把握动画发展的方向和脉搏，便于独立发展；更能为公司积累资金和磨合队伍，为进一步升级发展打下基础，“用加工养原创”也成为中国动漫的生存发展模式。

三、挖掘人才，提高原创和个性特色

动漫作品制作和售出，后产品开发都需要集体劳动和智慧，需要团队力量及多专业、多部门密切分工、合作，有编剧、形象设计、美术设计、原画、插画、着色、特效、导演、拍摄、录音、剪辑、游戏编程(动漫游戏公司)等环节，需要精通技术、艺术、管理、创意、设计、公关和金融、商业的各类人才。人才是原创的母体，公司要培育团队意识和向心力，善于挖掘人才、引进人才、留住人才，建立良好企业文化，使员工各尽其能，各取所需，保持对动画事业的热爱、执着、忠诚。

公司要了解市场动向和观众需求，不断尝试，有针对性地创作适合不同年龄观众、多元化风格的动画片。将时尚感与创新性、商业理念与人文气质、大众诉求与个性追求、娱乐性与艺术性很好地结合起来。近年来小破孩、二丫、绿豆蛙、嘻哈猴、兔斯基等原创形象或动漫作品深受喜爱，并逐渐形成品牌，产生较大的商业效应。

中国动漫公司要冷静入行，热心而有智慧运营，打造自己的文化特色，建立自己的素材库、资料库，积累经验，稳健发展。

四、加强媒体间的合作联系，增多播映渠道

动漫公司要充分利用不同媒体优势，积极与之达成良好互利关系，不断播映自己的作品。目前中国有影院1200多家，2千多块银幕可播放动画电影；较多电视平台可播放动漫节目――有北京卡酷、上海炫动、湖南金鹰、广东嘉佳四家动画(卡通)卫视和辽宁新动漫、上海文广的动漫秀场2个付费频道；还有30多家少儿频道、近200个动画栏目；中央电视台少儿频道及一、三、六、七套频道、众多地方影视频道。当然少儿频道起步晚，受众狭窄，竞争力弱，广告难卖，自身也在惨淡经营，购买动漫的价格相应压得很低，动漫公司更要靠自身联系贴片广告挣钱，又促使公司与广大客户结成商业伙伴。

网络成为观看动漫的新宠，目前多家网站可播放FLASH、动漫短片等，新浪、搜狐、网易、腾讯等门户网开办动漫频道，中国动画网、闪吧、闪客帝国等专业动画(漫)网和优酷、播客、土豆网、百度视频、MotileTV等视频网可直接点播或付费点播，它们可提高动漫的吸引力，一旦作品、形象人气上升，品牌效益立马可见，若有衍生产品开发，增加回报也就水到渠成。新媒体也可投放动漫短片，移动电视、手机电视、视频下载、点播、机航媒体等都是展播窗口。

“流氓兔”的成长历程值得思考，当初金在仁设计的卡通形象不被看好，甚至在公司裁员时还解雇失业，只好将其用FLASH制作，网上，谁知试水之举大获成功，流氓兔深受网民欢迎，形象授权产品销售额达数千亿韩元。

中国动漫公司参差不齐，规模不一，还面临种种不利于盈利的因素，务必走集团化、集约化之路，通过重组、合并、收购等，与国内外报刊图书出版社、电视台、网站、软件公司、数码公司、影视公司、广告公司、形象设计或与游戏公司、电信、IT、房产等组成大集团，才能赢得生机。

五、增强营销、产业意识

动漫公司要讲究营销策略，减少投资风险，不断回收资本，维系公司的再生产，务必做好前期的市场调研，科学策划，加大后期宣传，不断研发衍生产品。

动漫公司要采用新的营销理念，如以销促产。小投入大回报，用样片、片花来吸引投资合作，目前包括中南卡通在内的动漫公司制作三五分钟的片花、一二集的动画样片，打动了投资商、发行商；或与电视台密切合作，看受众反映，边播边制，收视率高，则加强投入；若反响差，则加以调整或下马，而不是做完多集的成片再去播映，一旦失败血本无归。也要学学日本模式――以成功的漫画出版物为先导、随后改编制作成动画影视；也可学习美国――善于用最先进的技术将最富特色的异域文化用最娱乐化的手法拼接。通过与国外动漫制作或发行公司合拍合作，借船出海，打开国际市场。

当然，动漫公司积极做好后期宣传、推广营销，参加各类国际国内动漫节；搞好后产品开发要主动出击，促进以动画形象为载体的衍生品的深度开发，在图书期刊、音像、玩具、文具、服装、食品、游戏、主题公园以及用动画形象授权其他商品找到附加值。

Cosplay吸引着城市年轻人参与，由动漫公司制作、销售、出租动漫服装也是商机。而新媒体更能拓展动漫的产业链，据资料显示：近年来手机彩铃、手机游戏、手机动漫等业务收入高达80－90亿元，且涨幅很大，加大与不同媒体、行业之间的深层合作是动漫公司的当务之急和生财之道。

六、拓展海外市场，走向国际舞台

中国本土动漫业尚未建立良好赢利模式，我们更要努力拓展国际市场，用国外的资金、市场来培养人才，锻炼队伍，提高自我艺术眼光，技术水平和管理能力，为中国原创的开发、创作，弘扬中华文化奠定基础，这是当下动漫产业发展的有效而务实的做法。

篇2

    一、物业管理行业的市场现状分析

    深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

    纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

    具体体现在以下几个方面:

    1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

    2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

    3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

    4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

    从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

    但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

    在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

    二、中小物业公司的经营策略

    根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

    中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

    (一)夯实基本功

    在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

    理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

    加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

    抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

    在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

    (二)概念领先

    中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

    (三)服务领先

    服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

    (四)横向联合,资源共享

    与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

    (五)创造模式品牌

    一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。

篇3

不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。

一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司

面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。

当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。

二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量

国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断总结经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。

篇4

关键词：证券公司；新型营业部；机遇挑战；策略分析；

证券公司在面对日益成熟的资本市场和日新月异的技术挑战时，传统的“跑马圈地”野蛮扩张方式已经无法满足时代的潮流，过去“交易大厅模式”人头攒动的场景，现如今在大部分地区已经沦为“大爷大妈”的休息场所。面对瓶颈，创新就显得尤为重要，新型营业部作为券商发展经纪业务的突破点，对公司的经营格局和发展方向有着举足轻重的意义。

如何在政策松动、券商经纪业务转型的双重动力驱动下，分享新型营业部这一份“大蛋糕”，证券公司就需要从新型营业部的设立背景，新型营业部的机遇挑战，以及策略模式上做好充足的准备。特别是在战略格局、人才储备、创新服务与产品领域内，只有做到了提前布局，才能运筹帷幄，成为行业当中的佼佼者。

一、新型营业部的设立背景

（一）新型营业部的概念

关于新型营业部，部分新闻报道上又称“轻型营业部”或者“创新营业部”，无论是何种称呼，根据中国证券业协会在2012年12月的《证券公司证券营业部信息技术指引》1，它将券商营业部划分为A、B、C三类。其中，A类营业部为一般传统营业部，提供现场交易服务；B类营业部提供部分现场交易服务；C类营业部既不提供现场交易服务也不需要配备相应的机房设备。指引中解释：“C型模式：在营业场所内未部署与现场交易服务相关的信息系统且不提供现场交易服务”，本文对C型模式理解为“新型营业部”，因为它有如下新的特点：第一，不需要机房，但可以外包信息系统运维工作；第二，没有电脑等硬件系统服务；第三，营业部不提供现场交易服务；第四，办公场地空间不受限制，一般门店空间面积狭小；第五，人员配置较少。总之，新型营业部是一种特殊的、灵活自由设立的营业部，无论是叫做“轻型营业部”还是“创新营业部”，都是“新型”以前从未出现设立的营业部。

（二）新型营业部政策制定和实施

2013年3月15日，中国证券监督管理委员会公布了《证券公司分支机构监管规定》2（以下简称《规定》）。该《规定》共22条，涉及证券公司申请设立、收购分支机构以及撤销机构的条文款项。根据《规定》，证券公司设立营业部在区域和数量上没有严格的限制约束，5月初，各地证监局又下发《关于落实的通知》，放开了分支机构设立的主体资格、地域、数量等诸多限制，指出各券商可以结合自身实际，以及公司发展战略、业务类型和实际管理能力，审慎决定设立和布局。从此，国内券商开始密集的 设立新型营业部，根据证监会公布的数据和券商媒体的新闻报道，2013年以来新设立的逾300家营业部网点中，有超过200家是C型营业部。其中，广发证券拟设立35家营业部，31家为C类；2013年6月份，仅深圳证监局就核准了63家C型营业部；西南证券今年以来获准筹建的27家营业部均为C型营业部。最为引人注目的是海通证券，根据中国证券监督管理委员会上海监管局《关于核准海通证券股份有限公司设立92家分支机构的批复》3获知，海通证券在上海、浙江、山东等地共设立90家证券营业部，其中1家营业部为A型，89家证券营业部模式为C型，其对新型营业部的重视程度可见一斑。

新型营业部之所以犹如雨后春笋般的发展，很大程度是受《规定》政策的影响。如果按旧的规定（《关于进一步规范证券营业网点的规定》已废止），券商在非饱和地区每次最多只能申请设立2家（区域范围）或5家（全国范围）营业部，而《规定》颁布之后，则可根据公司的规划和业务的需求，自主决定新设营业部的数量。

二、新型营业部设立的机遇与挑战

（一） 新型营业部设立的机遇

1.新型营业部的辐射优势

对于开设新型营业部的券商，最大的机遇就是扩大公司的影响范围，为开拓新的市场、吸引新的客户创造基础。大部分券商的营业部在《规定》之前都没有实力和能力将营业部开设到全国各个地区，但是在《规定》之后，营业部可以自由选择开设新型营业部的地点和数量，新一轮营业部“圈地运动”也愈演愈烈。新营业部便利的开设条件务必会给各个券商带来区域辐射的优势，获得了新的市场，就可能获得更多的客户和机会。相对于饱和的一线城市，在市场更为广阔的二线三线城市，券商对新型营业部有着更强烈的诉求，在强化市场地位的同时，有利于提升券商的知名度。

2.新型营业部的成本优势

相对于传统的营业部，新型营业部在成本上拥有更大的优势。没有机房，没有现场交易的场所，更没有大量的工作人员，新型营业部每年的成本约只占到传统营业部的三分之一，偏远地区的租金费用更为低廉。新型营业部在节省证券公司开支的同时，也为营业部可持续的发展提供了保障，成本优势可以进一步变成市场优势，为券商新的发展提供可能。

3. 新型营业部的业务机遇

新型营业部的大幅扩张，也将大幅提升券商的销售渠道，有利于公司产品业务的推广和企业的市场营销。在传统经纪业务得到通道支持后，券商的其他业务，如资产管理业务、融资融券业务、股权质押融资业务等都需要广阔的客户来开展支撑，新型营业部在打开市场同时也开发新的客户，最终促进营业部的综合实力的发展。

4. 新型营业部的创新机遇

由于有了独立灵活的新型营业部为依托，券商可以为多方面的创新提供新的机遇。在通道创新上，便于代销金融理财产品以及促进与银行、保险、信托等机构的合作；在融资业务上，新型营业部可以渗透到之前无法到达的地方，因此可以参与许多地方项目的合作，同当地政府、企业开展密切合作；在期货发展上，由于部分地方没有期货交易的渠道，新型营业部可以为期货公司提供中间介绍业务。

（二） 新型营业部设立的挑战

1. 利润竞争的风险

大量同质化的新型营业部，其设立初期吸引客户的手段就是低廉的“佣金费用”，在现阶段，新型营业部业务收入还是传统的经纪佣金收入。一线城市的佣金竞争已经达到饱和，而在很多地级县市和相对偏远的地区，大券商的营业部由于成本原因之前无法覆盖这些区域，地方性券商往往有一定的垄断优势，佣金价格较高。C类营业部的大幅布局，佣金价格必将成为竞争最为激烈的领域，通常的结果会导致当地佣金费用下调大约20%，新型营业部在初期没有客户，也就没有可靠的收入，利润竞争无疑是最大的风险。

2. 新型营业部大肆扩张的风险

随着政策的放开，部分证券公司开设新型营业部的数量甚至超过了目前现有网点的数量，大肆的扩张会出现“委托承包制”的营业部，暨营业部承包给当地集体或个人，其房屋、人员、经营权由承包人控制，券商只提供开户维护、形象宣传和收取业务提成的委托承包制，是容易导致出现系统风险。大肆扩张还导致大量营业部密集设置在同一区域，出现布局规划的风险尤为明显。

3. “鞭长”管理的风险

由于新型营业部设置区域较为零散，部分营业部设置在偏僻的地区，及时有效的管理，以及政策的精准传达需要制定科学合理的规则，否则，新型营业部则会滋生管理风险、决策风险以及合规风险。同时，由于新型营业部的行政管理人员较少，员工数量不多，如何做到总部与营业部、管理人员和基层员工的沟通，是“鞭长”管理需要注意的风险。

4. 技术后台运营风险

虽然C类营业部对信息技术指标要求不高，但是，营业部为客户信息收集、录入信息，客户文件资料的管理，已经其他营业部运作管理仍依赖公司提供的网络和IT系统服务的支持，在没有配备专员的条件下，如何保障信息技术系统的稳定，以及后台系统的开发维护，都是新型营业部需要面对的挑战。

三、 新型营业部设立的应对策略

（一）新型营业部的战略布局

当前，各个券商营业部逐渐由过去单纯的交易中心向资产管理中心、产品销售中心、客户服务中心的综合中心转变，拥有畅通营销渠道变得尤为重要。因此，新型营业部在券商经纪业务转型中扮演了重要角色，大券商如何保持优势，小券商如何弯道超车，需要在战略布局上提前准备。

1. 模式上的选择

A+C模式。就是一个地区A类营业部带上一个C类营业部，或者中心营业部+新型营业部模式，这样的模式可以发挥协同合作的优势，同时，在管理上、信息上以及资金实力上，传统营业部对新型营业部进行帮助指导，促使新型营业部在社区、街道和商业中心快速发展。这种模式适合经济成熟、竞争条件激烈的一线大城市或者省会城市。

B+C模式。就是一个B类营业部带上一个C类营业部，或者区域营业部+新型营业部模式，这样的模式在地区内可以实现大小帮扶，因为区域内经济发展不一致，政策调整变化大，有可能B类发展到最后成为了C类，C类有了基础后提升为B类，这种模式适合在经济快速发展的二线城市或者经济相对发达的沿海开放城镇。

C+模式。就是多个C类营业部模式，或者称为店铺模式，营业部负责人又俗称“店长”。这是因为地区没有本公司的A类或B类营业部，靠一个或者多个C类营业部快速开拓市场，挖掘新的客户，如同“房产中介”一般开发业务，这适合客户集中的地区或者由于成本原因之前未开发的地区。

2. 区域上的选择

不同的模式有不同地点的选择，但在选址地点上，新型营业部都有这相同的因素：

第一，经济发展相对发达、人均可支配收入相对较高地区；

第二，区域内投资热情较高、市场开放程度高；

第三，地区、地方政策支持、鼓励、开放、透明；

第四，营业部场所设置在人口密度较大、车流稳定的商业或者居住区域；

第五， 出租店铺合法稳定，区域同业内竞争者较少。

（二）新型营业部的经营管理策略

模式选址只是第一步，而新型营业部最终成败的因素是经营管理，它需要从以下几个方面考虑：

第一，建立差异化优势。这里指的是产品和服务的差异化优势，不仅仅表现在提品的价格以及佣金费用上，更表现在服务上和客户体现性上的差异化。

第二，降低经营成本。降低成本券商总部可以建立一套完整的预算体制，新型营业部需要严格执行成本预算。

第三，引入退出机制。当部分地区营业部持续亏损或者业绩连续下滑时，要建立新型营业部退出机制，鼓励竞争合并，引导退出。

第四，政策上的可持续性。总部要为新型营业部建立一系列相关的指引和政策，做到奖罚分明，政策连贯。

第五，合规风控。所有经营管理都要合法合规，做到法规监督和管理平行的机制，建设及各项业务流程操作标准，并且采取强制留痕操作。

（三）新型营业部的人才策略

新型营业部无论是管理人员，还是业务人员，都必须是复合型人才，证券公司要建立新型营业部的人才策略，为其快速持续发展提供人才智力的支持。

第一，完善奖励体系和人员流动机制。要在待遇，特别是绩效奖励上，做到创新和发展，特别是营销人员的薪酬待遇，需要和传统营业部区分。同时，如果业绩达不到预期，则需要引入管理人员和销售人员退出机制。

第二，学习型复合人才。新型营业部人员配置少，因此需要大量的学习复合人才，以胜任投资顾问、营销销售、服务指导等全方面的需求。

第三，加强人才交流和培训。组织和开展新型营业部管理人员的培训讲座或者视频会议，加强彼此之间的交流学习。

总之，新型营业部作为一种打破传统的创新性营业部，将会成为各家证券公司争夺的至高点，尽管新型营业部还有诸多的问题，但机遇和挑战总是并存，各个券商处于齐头并进的局面，传统的营业部的设立和经营模式无法满足市场的要求，如何进行创新，把握券商发展新一轮的机会，本文就从新型营业部的背景、新型营业部的机遇与挑战和应对策略三方面进行阐述，为这一新的创新提供不同的视野，为中国证券行业的和券商的健康、科学和持续的发展提供自己的贡献。

参考文献

[1]杨昕，吴凌志.对新建证券营业部发展策略的探讨[J].技术经济与管理研究，2005（3）.

[2]曾雯璐.券商营业部谋转型 盈利模式渐变[N].传奇.上海证券报，2013（7）.

[3]潘侠.轻型营业部的设立有利于龙头公司扩张上市券商逾170家轻型营业部开张佣金战或卷土再来[N]证券日报，2013（8）.

[4]姚伟，黄欢欢.营业部转型资本中介西南证券经纪业务变阵[N].21世纪经济报道，2013（8）.

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关键词 对外工程承包　欧美建筑市场　Skanska

在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。

2006年我国有49家企业入选美国ENR225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。

如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。

一、Skanska公司发展简史

瑞典Skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的历史。Skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在ENR承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是FTSE4Good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。Skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。

(一)创立和早期发展阶段

Skanska公司是工程师Rudolf Frederik Berg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单――为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了Skanska的海外扩张之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定Skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。

(二)海外扩张阶段

二战以后，Skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。Allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，Skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，Skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程――Forum酒店。此时，虽然Skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是Skanska发展史上最重要的战略举措。Skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被Skanska并购的美国公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，Skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商Scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，Skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。

(三)新世纪发展阶段

进入新的世纪，Skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司Ak―tiebolaget SKF和出让房地产公司Piren AB股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。

二、Skanska公司成功的因素剖析

放眼Skanska一百多年的发展史，我们会发现Skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着Skanska的魅力与特色。

(一)优良的组织架构

Skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部――区域分部和支持部――项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供Skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。Skanska公司设置工程支持部和金融服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为Skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立网络系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司R&D部门的角色。

(二)正确的海外扩张策略

Skanska公司的海外扩张造就了现在的Skanska公司。我们研究发现Skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。Skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。

Skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的Karl Koch安装公司。此后，Skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。Skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的BarclayWhite Inc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使Skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的Beers建筑公司，为Skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购Gottleib Group公司使Skanska成功进入美国南部市场。Skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上Skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，Skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是Skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，Skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了Skanska为全球最大承包商之一的地位。

(三)专注于核心业务

专注于核心业务是Skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、IT、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司Aktiebolaget SKF、售让Piren A.B.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给Sun Life公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有发展潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得Skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，自然会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。

(四)卓越的核心价值理念

Skanska公司之所以成为全球著名建筑企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。Skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在Skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。Skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“Home Market”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把Skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为Skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。

三、对我国承包商开拓欧美市场的启示

Skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。

(一)提升公司自身实力

一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似Skanska公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承

包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。

二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国Vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典Skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。

(二)采取合理扩张策略

一是曲线开拓美欧建筑市场。Skanska公司进入美国市场之前对其研究了十年，才决定采取并购式扩张的策略。由于文化差异较大，我国承包商在进入欧美建筑市场以前更是应该花大力气去研究市场。首先，我国大型建筑企业很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场当中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界、改革企业内部的制度、学习先进的管理经验、学习对外工程承包的国际惯例、开拓国际市场都是十分有益的。其次，还应该与在当地占有一定份额的本土承包商进行合作，这样既可以熟悉本地市场、法律法规、惯例等，又可以扩大企业在当地的知名度。在时机成熟以后果断实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。

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2006年1月,保监会了《寿险公司内部控制评价办法(试行)》,还设计了《寿险公司内部控制评估表一法人机构》和《寿险公司内部控制评估表一分支机构》作为《办法》的附件。保监会希望以此促进寿险公司加强内控建设,以提高竞争力。所谓内部控制是企业各项经营管理工作的制度基础,是企业持续健康发展的根本保证,企业的管理工作其实就是从建立健全内部控制体系开始的,企业的所有经营管理活动都无法游离于内部控制体系之外。一个健全合理有效的内部控制系统,是对企业相关业务财务活动进行组织、制约、考核和调节的重要手段,在企业经营管理中具有举足轻重的地位。作为从事特殊金融服务行业的寿险公司,本身就有风险的集中性、客户的广泛性、经营的长期性和管理的复杂性等经营特点,所以寿险公司的经营目标应当且必须将风险防范工作摆在突出重要的位置,而加强企业内部控制体系建设,提高企业内部控制的健全性、合理性和有效性又是防范寿险公司经营风险最直接有效的手段。

二、寿险公司经营环节的内部控制措施

1.加强销售控制。寿险公司要建立一支高素质的销售队伍。无论是采取人、经纪人销售的方式,还是运用公司的直销渠道,或是借助其他销售渠道,寿险公司都应该严格规定销售人员的职业资格和道德品质,还应完善现有的培训机制,对销售人员加强保险和金融理论等专业知识教育的同时,不可忽视提高其法律意识和职业道德,如开展《保险法》教育,讲清在销售过程中不遵从最大诚信原则的后果等。改变传统的强调话术和销售技巧的培训模式,应努力提高销售人员的综合素质,使其真正体会到销售保险实际是在散布保障幸福的安全网。此外,寿险公司还应为员工提供持续的教育机会,提倡对保险知识的自学与交流,鼓励他们参加保险方面的国内外专业资格考试。2.加强承保控制。核保人员自身要具备保险学、医学、法律基础知识,最好兼备丰富的社会常识和一定程度的心理学知识,要注意总结实践经验,具备强烈的风险防范意识,还要学会怀疑,但不是无根据的猜测,既要有职业道德,又要有责任心。例如,面对着大量的投保信息,核保人员在输入资料和核查信息时必须集中精神,不得偷工减料,使整个核保过程流于形式。同时,寿险公司应采用具有自我检查功能的计算机软件系统,软件应自动检查输入资料是否存在常识性错误如有无错别字等,并强制要求核保人员输入必须的信息,否则系统自动拒绝信息的保存。寿险公司核保人员应实行责任制,根据其专业原则和核保手册在相应的权限内做出核保决定,权限之外的应上报,绝对不能为了增加业务量而弄虚作假,降低承保标准。当保险金额超过—定额度时,需由核保主管决定或由主管会同负责医师、精算人员共同商榷。寿险公司还可设置专门的核保委员会,负责保险金额过于巨大或较为复杂、难以处理的保单的核保工作,核保委员会由公司的总经理、业务、财务、精算等部门经理和核保主管共同组成。3.加强理赔控制。理赔人员在调查索赔材料时应认真细致,重视细节问题。例如,对寿险业务的投保单内容要逐项核对;检查报案时间是否符合保险条款规定,是否超过索赔时效;属于附加险业务的,应注意主险是否有效;续保业务是否提供了上一个保险期间的保单副本;检查有效保额,扣除已发生的赔款。明确理赔人员的权限设置。对于预计赔付金额较大或社会影响较大的案件,理赔人员应尽快通知理赔主管,理赔主管要迅速决定是否启动理赔例外管理应急程序;对理赔权限之外或疑难的案件,理赔人员应及时通过理赔主管向上级理赔部门通报。寿险公司可临时抽调各部门的专家组建理赔决策小组,共同处理重大案件的理赔工作。除此之外,还要细化理赔岗位,明确分离不相容职务。核保和理赔岗位必须严格区分开,由不同的员工担任。在理赔过程中,调查案件情况和计算给付金额的岗位要分离,复核理赔结果和计算给付金额的岗位也要分离,查勘过程应由双人共同参与,互相监督。4.重视并落实预算控制。有效利用预算控制工具控制寿险公司资金的合理支出。预算控制是内部控制的一个重要方面,覆盖了保险的销售、费用、投资和融资等环节。寿险公司对各环节编制详细的预算和计划,并通过授权,由相关职能部门对预算和计划的执行情况进行控制。预算控制应抓好以下环节:设置预算委员会,组织、指导公司的预算工作;预算必须体现公司的经营管理目标,并在执行过程中,应按照审批程序进行适当调整,以便其更加切合实际;明确预算指标的下达以及相关部门的责任人对预 算的落实程序,并根据预算执行情况对责任人进行考核;进行总量控制,要求营业费用预算年度总额不得超支,各明细科目预算额也不得超支;监控预算的执行过程,对预算执行情况进行总结和评价,及时分析和控制预算差异,同时采取改进措施,确保下阶段预算的执行。5.完善财务监督体制。财务监督体制是指对寿险公司各个层次的财务会计活动的合法性、合理性和盈利情况进行分析和跟踪,保证财务数据真实准确,确保股东利益不受损害、公司资产得以保全、赢利能力得以保证。监督的重点在于持续性、系统性和有效性,并强调问责。完善财务监督体制应做到:对于监督人员进行授权,使其清楚自己监督权限的大小;从会计流程开始实施环环相扣的监督,即复核记账凭证的人员负责监督审核原始凭证和编制记账凭证的人员,汇总编制财务报表的人员负责监督复核记账凭证的人员,这样就能使会计工作人员之间紧密配合,形成相互制约的机制;审计部门应对财务部门的不同岗位进行定期或不定期的审计,及时发现问题,督促财务工作人员始终恪尽职守。6.保险资金运用控制。保险资金运用是指在经营过程中将聚集的保险资金部分用于投资使保险资金增值的业务活动。寿险公司必须审慎地依据相关规定确立符合公司风险承受能力的投资政策,严格遵守入市资金的比例限制。董事会和投资委员会应定期修正、检查和审批这种政策,以确保投资风险的控制。负责投资工作的员工要有遵守保险法规和执行公司规章制度的自觉意识,避免有法不依、有章不循的行为发生,不要使内部控制的具体措施形同虚设。内部审计部门可配备专门的员工负责监督整个投资控制的执行情况,还要与风险管理部门、投资部门加强沟通,及时发现问题、解决问题。另外,寿险公司还要严格区分保险资金运用涉及到的不相容职务,如投资计划制定,项目评审,投资决策,交易授权,交易执行,交易记录,资金支付,证券收发,财务核算和资产保管等均属于不相容的职务,不能由一人兼任多职。还要注意建立健全投资决策的授权制度,明确投资决策流程中各岗位对资金运用的权限大小。

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一、××通信公司网站现有的商务模式和经营现状分析

本部分应该包括：主要分析企业的商务模式，包括收入来源，成本构成和盈利能力。明确企业的经营目标和利润目标。阐述网站现在的经营工作中存在的问题。

二、××通信公司网站的需求分析

结合网站经营的实际情况，通过调查了解网站用户的性质、网站的用途特征、网站业务的认知及使用情况等，对网站用户的需求进行分析研究。

三、××通信公司网站的市场竞争分析

结合网站经营的实际情况，对网站的竞争情况进行分析研究，分析本企业和竞争对手的市场份额、营销目标、经营策略以及各自的竞争优势和劣势。

四、××通信公司网站的经营策略

明确提出网站在未来的经营策略。此部分不能写成现有经营策略的介绍，应该在前面分析的基础上，来对现有的经营策略进行调整。

五、小结

选题说明：

选此题的学生应在网站工作，并应对网站的商务模式有深入理解。

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

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一、公司是旅游景区市场化经营的有效组织形式

市场化开发和经营是目前国内大多数旅游景区选择的一条发展道路。尽管争议不断，但在市场经济条件下，市场化已经成为旅游景区经营的必然趋势。由于不同的旅游景区具有不同的特点，加之不同的历史及现实原因，使得各旅游景区的市场化经营有多种模式。目前最普遍采用的模式就是公司化经营，即设立或引入有限责任公司或股份有限公司作为旅游景区开发和经营的市场主体。这种市场化模式之所以被广泛采用，是因为公司作为世界性经济组织形式，具有其特有的优势和生命力。现代公司能够有效吸纳资本、劳动力和经营者，并将其融入一体发挥各自的功能。公司所具有的权力分立、权力制衡的治理结构，可以保障公司的有效运转，防止公司内部腐败。在市场经济条件下，公司是市场机制的核心，是配置资源的有效组织形式。

从完善公司治理结构、协调平衡旅游景区各方主体利益的角度看，股份有限公司模式则是最适合旅游景区经营的公司模式。在旅游景区的市场化经营中涉及到众多利益主体，而股份有限公司的股东人数没有上限的限制，利用股份有限公司可以将各利益主体吸纳为公司股东，共同参与公司治理，享受公司收益，从而避免矛盾冲突。同时，旅游景区的市场化经营还涉及对自然资源、生态环境的保护，而股份有限公司具有股权分散、公司治理结构规范、公司经营透明度高等特点，可以对生态保护承担更多的社会责任。实践中，股份有限公司也被许多知名景区作为市场化经营的有效组织形式。

目前，我国旅游景区经营公司的产生主要有两种模式：一种是由地方政府联合其他投资主体作为发起人，设立新的公司作为旅游景区经营主体。在我国，大多数旅游景区特别是自然资源型旅游景区整体上属于国家所有，而在景区内部，作为景区旅游资源重要组成部分的自然资源如森林河流等也大都属于国家所有。所以，地方政府作为主要发起人组建旅游景区经营公司是行使国有资产所有权和管理权的一种体现。第二种是直接引入具有旅游开发经营经验的景区经营公司。旅游开发经营具有综合性、专业性的特点，引入有经验的景区经营公司可以更有效地开发和经营旅游资源，避免走弯路。在这种模式下又有多种具体做法：有些地方政府不参与旅游景区经营公司的治理，不享有景区经营公司的股权，只是和景区经营公司签订协议，按照一定年限要求景区经营公司按比例上交利润或固定上交利润；有些地方政府参与旅游景区经营公司的治理，即成为旅游景区经营公司的股东之一；有些地方政府则直接控股，聘请经营公司经营。

二、旅游景区经营公司的社会责任

（一）旅游景区经营公司社会责任的复杂广泛性

公司社会责任是当今世界各国都关注的热点问题。2005年，我国明确将公司应当承担社会责任写入《公司法》。传统的公司法理念以个人本位为出发点，认为最大限度营利、实现股东利润最大化是公司的根本目标。公司的社会责任理论则以社会本位为出发点，认为公司的目标不应仅停留在股东利益最大化上，公司的目标应该是多元的，公司在实现股东利润最大化的同时，还要维护和增进股东利益以外的其他利益相关者的利益，包括公司债权人的利益、公司雇员的利益、生态环境利益、消费者利益、当地社区利益、弱势群体利益以及社会公共利益等。法律责任是以法律义务的存在为前提，违反法律义务才导致责任的产生。公司的社会责任名曰责任，实际上是一种义务，是公司的法律义务和道德义务的统一体。践行公司社会责任首先要遵守法律的规定、履行法律规定的义务，这是公司社会责任的底线。其次要主动履行道德义务，这是公司社会责任的理想和升华。践行社会责任不仅是《公司法》对公司的要求，也是构建和谐社会的本质要求。

旅游景区开发和经营是一项集复杂性与综合性为一体的活动，涉及的相关利益主体众多而广泛，旅游景区经营公司要承担的社会责任也更复杂、更广泛。旅游景区经营公司除了关注一般公司应当关注的主体利益如公司债权人、公司雇员等利益外，还要重点关注和旅游经营开发密切相关的其他利益相关者的利益，承担相应的社会责任。

（二）旅游景区经营公司要特别关注的的社会责任

⒈对生态保护的社会责任。在当今全社会都在倡导生态文明的背景下，旅游景区的生态保护责任尤为重要。旅游景区特别是自然资源型旅游景区的公司化经营要兼顾旅游资源的经济价值及生态价值。旅游景区经营公司作为市场化经营的主体，必然要追求自身利益的最大化，这不可避免地会造成旅游资源的过度开发，导致生态环境的破坏。旅游景区的市场化经营及上市之所以至今争议不断，一个很重要的原因就是基于生态保护的考虑。所以，旅游景区经营公司在成立之初，就要把景区资源的有效利用和生态保护作为双重价值目标。所以，生态保护是旅游景区经营公司应当承担的首要社会责任。

⒉对文物保护的社会责任。众所周知，旅游景区的市场化开发和经营会对文物保护造成负面影响。同时，文物古迹本身就是旅游资源 的重要组成部分，直接影响旅游景区的经营性收入。从这个意义上来说，旅游景区经营公司的经营收入应该拿出一部分用于文物保护。如2013年福建省政府曾发通知，要求“文物旅游景区经营性收入优先用于文物保护，每年用于文物保护的资金不低于当年景区经营性收入的20%。”以旅游景区经营公司营业收入来保护文物，本身就是承担社会责任的体现。旅游景区经营公司作为旅游景区经营收益的初始获取者，承担文物保护的社会责任不仅是利益分配的需要，也是遵守相关文物保护法规的要求。

⒊对文化传承的社会责任。在旅游景区，宗教文化、民族文化等本身就是旅游资源的组成部分，是吸引游客的重要因素。在旅游景区的市场化经营中，有些传统文化遭到破坏歪曲甚至灭失。“如西双版纳州旅游景区的婚俗表演，丽江市宁蒗县泸沽湖出现的所谓走婚习俗展示等，由于非主体民族和其他人群随意介入旅游开发，为了商业利益和讨好部分游客的好奇心理，通过歪曲传统文化习俗等不良手段来随意利用旅游资源，不仅引发了当地少数民族群众的不满，也破坏了当地的旅游市场声誉。”[1] 这些问题的产生，和旅游景区的经营管理不善有很大关系。所以，旅游景区经营公司在市场化经营的过程中，应当保护景区内的宗教文化、民族文化等，承担文化传承的社会责任。

⒋对景区居民的社会责任。旅游景区市场化开发和经营必然影响景区内居民的利益，影响他们的生存方式和生活方式。作为旅游景区市场化经营主体的景区经营公司必须肩负起对景区居民的社会责任。旅游景区经营公司在开发经营景区时，要尊重景区居民的风俗习惯，尽量保持景区居民生活环境的安定和安宁。要积极创造条件，改善景区内的基础设施，增加景区居民的就业机会，促进景区经济的发展。

⒌对旅游者的社会责任。旅游者是旅游景区经营收益的主要贡献者，是旅游景区经营公司利润的主要来源。旅游者是旅游景区市场化经营中的利益相关者，旅游景区经营公司对旅游者承担社会责任自不待言。旅游者享有广泛的权利，旅游者的很多权利对应的就是旅游景区经营公司的义务，旅游景区经营公司对旅游者践行社会责任的过程就是旅游者部分权利实现的过程。2013年4月25日通过的《中华人民共和国旅游法》（以下简称《旅游法》）明确规定：“为保障旅游者和旅游经营者的合法权益，规范旅游市场秩序，保护和合理利用旅游资源，促进旅游业持续健康发展，制定本法。”《旅游法》将旅游者权益保障放在第一位，体现了以人为本的立法宗旨。“《旅游法》并未明确规定旅游者权利的分类方式，但根据《旅游法》所规定的各项旅游者权利的性质，可以做出具有《旅游法》之特殊性的分类。它将旅游者权利分为旅游消费者权利、旅游者民事权利、旅游者公法权利。”[2] 旅游者首先是消费者，享有消费者的权利，旅游景区经营公司作为旅游服务的提供者，其必然要承担经营者对消费者应当承担的社会责任。同时，旅游者与旅游景区经营公司建立合同关系，旅游者作为合同的一方，在支付景区门票等代价后，需要获得相应的旅游服务和旅游享受，而旅游景区经营公司作为合同的另一对方，必须履行合同中约定的义务。此外，在宏观上，旅游景区经营公司要积极创造条件，加强基础设施建设，改善旅游景区生态环境，丰富旅游景区文化，提高旅游景区服务质量。

三、创新旅游景区经营公司治理结构的设想

（一）创新公司治理结构与强化公司社会责任的关系

“所谓公司的治理结构，是指为适应公司的产权结构，以出资者（股东）与经营者分离、分立和整合为基础，连接并规范股东会、董事会、经理相互间权利、利益、责任关系的制度安排。”[3]公司治理结构在公司内部反映为股东（大）会、董事会、监事会的组成结构与权力（权利）分配，协调不同利益相关者之间的矛盾是公司治理问题的核心。强化公司社会责任的本质也是为了协调股东与股东以外的其他利益相关者的矛盾与冲突。因此，创新公司治理结构与强化公司社会责任在目标追求上是一致的。总之，旅游景区经营公司比一般公司肩负着更复杂而广泛的社会责任，其社会责任的践行必须落到实处。因此，要从操作和制度层面强化景区经营公司社会责任，创新旅游景区经营公司的治理结构，充分发挥内部监督机制的作用。

（二）创新旅游景区经营公司治理结构的具体设想

⒈公司股权结构创新。股东（大）会是旅游景区经营公司的最高权力机关，而旅游景区经营公司的股权构成则体现了旅游景区市场化经营中的利益分配格局。旅游景区市场化经营中的利益分配可以有多种模式，通过协议约定景区主要利益相关者的利益分配就是一种常见的模式。如少林寺作为宗教团体的利益相关者，其利益分配就是通过协议的约定由嵩山风景名胜区管理委员会从门票收益分成中支付的。由于旅游景区的经营具有长期性、复杂性的特点，以协议的形式约定的利益分配，容易产生纠纷。通过吸纳产权转移的利益相关者成为公司股东以股权分配实现利益分配则是另一种利益分配方式，也是一种最直接的利益分配方式。所谓产权转移的利益相关者，就是在旅游景区公司化经营中其拥有一定的产权，但由于旅游景区的公司化经营，其产权被转移成为旅游景区经营公司的产权或者其拥有的产权因为景区的开发而灭失。此类利益相关者主要有地方政府、景区内部分自然资源的所有者或经营者、景区内的部分居民、宗教团体等。地方政府在设立旅游景区经营公司时，往往作为主要发起人，公司成立后自然成为股东；而在引入旅游景区经营公司的同时，地方政府也往往将其代表的国有资源等作价评估后投入到旅游景区经营公司而成为股东，地方政府持有的股权为国有股权。旅游景区内部分自然资源的所有者或经营者因景区开发会征收征用其所有或经营的自然资源，旅游景区经营公司会给予一定的经济补偿，这种补偿往往是一次性的。笔者认为，可以采用以股权分配代替一次性补偿的方式，使产权转移的自然资源的所有者或经营者成为公司的股东。景区内的部分居民和自然资源的所有者或经营者一样，其房屋或林木等会被征收或征用，也可以此方式以股权分配代替补偿，使其成为公司的股东。宗教团体是一类比较特殊的利益相关者，其名下的财产产权归属不甚明了。宗教团体虽不享有 名下财产的所有权，但却享有使用权、管理权。在旅游景区公司化经营中，其享有的财产使用权也会转移，另外，其本身的品牌价值也是旅游景区经营利益的重要来源。所以理论上，宗教团体也应该参与旅游景区市场化经营的利益分配。但如何分配，却经常发生争议，少林寺状告政府索要门票分成款就是典型。在旅游景区公司化经营的过程中，能否采用股权分配的方式，吸纳少林寺这类宗教团体成为股东，确实有很大的争议和法律障碍，但以委托持股的方式则不失为一种合适的选择。例如，在少林寺景区经营公司组建时，分配给少林寺一定的股权，由政府代为持有，少林寺不参与股东会，不参与公司经营，一切都由政府代表。景区经营公司的利润要根据《公司法》的规定按照少林寺享有的股权比例直接分配给少林寺。这样就会减少林寺和政府、景区经营公司之间的矛盾与冲突。以股权分配的方式来分配利益，吸纳产权转移的利益相关者成为景区经营公司的股东，是公司治理在操作层面上的一种创新。在旅游景区公司化经营中，产权转移的利益相关者众多，旅游景区经营公司的股权构成也应该是多元的。这种利益分配方式在初期即确定股权分配比例时比较复杂，涉及产权界定及价值评估等，也容易产生纠纷。但公司股权确定后，则可保持利益分配的长期稳定性，因为景区经营公司可以按照规范化的公司股东利润分配模式分配每年的利润。

⒉独立董事制度创新。旅游景区公司化经营中不仅涉及产权转移的利益相关者，还涉及产权没有转移及不拥有具体产权的利益相关者。景区经营公司一般对这部分利益相关者负有社会责任。为了强化景区经营公司的社会责任，可以在旅游景区经营公司（一般是股份有限公司）内部，设立独立董事制度，独立董事可以由环保组织、当地居民、景区内自然资源的所有者和经营者以及旅游团体的代表等组成。这样，在旅游景区经营公司内部，就有了各个利益相关者的代表。旅游景区经营公司做出重大决策，要听取各个利益代表即独立董事的意见和建议，这样就可以有效保护各利益相关者的利益。独立董事在公司内部对景区经营公司承担社会责任进行监督，也可以防范矛盾及冲突的发生。这里要注意的是，虽然有些产权转移的利益相关者已经被吸纳为公司的股东，但其原来固有的身份仍然没有发生变化，例如成为股东的景区居民，其身份是双重的。一方面他可以股东身份行使股东权利，另一方面，他仍然是景区居民的身份，景区经营公司仍然要对其承担相应的社会责任。

⒊外部监事制度创新。我国《公司法》规定，公司监事由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的监事会和董事会地位平行。但随着现代公司董事会职权的不断扩大，监事会往往受制于公司董事会，所以，我国公司监事会的监督职能非常有限。公司独立董事制度的设立实际上强化了公司的内部监督，但独立董事和公司的监事其职权范围不同，监督的方向也不同，公司监事会的职能仍有加强的必要。笔者认为，在公司设立外部监事制度是一种可以尝试的制度创新。就旅游景区经营公司（主要是股份有限公司）而言，外部监事不仅享有内部监事的职权，还可以对利益相关者进行监督。但旅游景区经营公司的外部监事不仅不能从公司股东或公司职工中选举产生，也不能从景区利益相关者中产生，以保证其超脱的地位。

上述旅游景区经营公司治理结构创新设想，有些是操作层面的，在现行法律法规框架下通过技术操作就可以实现，如公司股权结构创新；有些是制度创新层面的，现行法律法规没有具体规定，需要完善相关立法才能实现，如外部监事制度。无论是操作层面还是制度创新层面的设想，都要立足于保持景区的可持续发展、实现景区资源的有效利用和生态保护的双重价值为目标，在促进景区经营公司在市场化经营的同时，践行社会责任。

【参考文献】

[1]马鑫.民族文化旅游资源的产权界定及利益分配问题研究[J].云南民族大学学报（哲学社会科学版），2011，（04）：35.

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关键词：工商银行 县域机构 金融生态环境 社会责任 草根金融 金融风险

中图分类号：F830.33 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-213-02

一、引言

为了实现建设全球最具盈利能力、最优秀、最受尊重的银行的发展愿景，应对利率市场化、金融脱媒化和同业竞争加剧等外部挑战，工商银行制定了“2005―2014年十年发展战略纲要”，决定利用十年左右的时间实施经营模式与经营结构的战略转型，即对工商银行的发展方式、增长模式和经营结构实行脱胎换骨的改造，包括实行资产结构、收益结构、负债结构、客户结构、网络布局与营销渠道、员工知识与技能结构等的战略转型。通过实行经营方式和增长模式的战略转型，逐步由规模扩张为主转变为质量效益为主，实现股东价值最大化和可持续化，兼顾社会、员工和其他利益相关者的利益；实现经营方式和经营结构集约化、综合化，提升核心竞争力和金融服务水平，把工商银行建设成为一家治理优良、资本充足、内控严密、服务和效益良好，具有较强竞争力和富有价值与影响力的、最具盈利能力、最优秀、最受尊重、世界一流的国际金融服务机构。

二、县域金融市场服务现状

改革开放30多年来，我国农村金融基础服务设施逐步完善，金融产品创新不断推进，但由于农村经济市场化程度低，农村金融体制改革相对滞后，使得我国农村金融发展中存在着机构单一、基础薄弱以及农村金融服务边缘化等诸多问题。一方面，农村资金供求矛盾日益突出，农民的消费性金融需求几乎不可能再从正规金融体系中获得满足，农业生产性金融需求也有了十分苛刻的贷款条件，农村基础设施与公共服务建设的发展性金融需求也缺乏来自于大银行的资金保证。另一方面，以农村信用合作社为主体，中国农业银行、中国农业发展银行及邮政储蓄银行为辅助的农村金融体系，实际运行上缺少层次性，矛盾冲突多，农村金融服务功能弱，不能满足农村日益提高的金融需求。尽管农村信用社的贷款一半以上用于县域以下农业贷款，然而由于农村信用社的信用规模比国有商业银行小得多，而且从其目前的实力及其农贷安排的比重来看，它对农村经济发展的金融支持力度仍然十分有限。没有国有商业银行的支持，只依靠农村信用社为“三农”提供的信贷支持非常有限，这样就制约了农民、农村和农业的发展。此外，农村金融工具主要以短期小额贷款为主，结算手段落后，也难以满足农村多元化的金融服务需求。

三、向“三农”开放，发展“城市草根金融”的建议

工商银行作为最大的国有商业银行，探寻新的效益增长点的突破口在哪里？这里作一个形象的比喻：突破“工”字，向“土”拓展。也就是说，工商银行必须进一步解放思想，敢于“吃螃蟹”、“涉深水”，在推进农村基础金融服务的改革进程中担负起应有的社会责任。

1.以银行卡业务的全“覆盖”为抓手。工商银行“2005―2014年十年发展战略纲要”中关于“实行网络布局与营销渠道的战略转型”的内涵就包括：大力推动网上银行、电话银行、手机银行和自助银行四大渠道的发展，增强其对物理网点的替代效应。电子银行作为一种以现代信息网络银行为依托的银行运营模式，不仅突破了时间和空间的限制，极大地扩展了服务领域，而且是引领技术创新、产品创新、管理创新的良好平台。从国内外商业银行电子银行交易规模的增长速度看，均远远超过了银行柜面传统结算、收付业务量的增长速度。当前，我国电子银行的发展已驶入快车道，发展潜力巨大，服务创新无穷。因为世界上没有哪个国家的商业银行在本土拥有数量庞大的客户群，需要满足那么多的金融需求。我国现代通信和网络技术的飞速发展，也为电子银行的普及带来了可能，如网上银行通过因特网，电话银行通过公共电话网络，手机银行通过移动通信网络，均可以实现除现金以外的资金收付，也就是说，电子银行可以为客户提供除现金以外的全方位的离柜金融服务。而这些营销渠道的业务拓展，都是以银行卡为介质、以电子银行（网络）为媒介的。截至2010年末，工商银行信用卡发卡量位居国内同业首位，为全球第四大发卡银行。为此，以工商银行目前成熟、领先的银行卡和电子银行业务领域技术，更应积极服务于广阔的农村金融市场，使广大的农村居民能够像城市居民一样接触现代金融服务，使用先进金融产品，享受“身边的银行”“随身的银行”便利，提高生活品质。

2.融资“输血”农户和农村小微企业、实体经济。工商银行进军农村市场，要定位于重点支持新农村建设的潜力市场和中高端客户的融资需求，同时，金融产品创新一定要与新农村建设的实际情况相结合，要找到适合银行本身而又惠农的金融服务模式。

（1）探索“金融协管村”模式，试行农户小额贷款的协管。任何时候，客户最关心的是如何能在最快时间、以最简便的手续、最少的成本拿到贷款。而农户小额贷款具有分散、小额的特点，农户信息不易采集，信贷评估难以量化、贷后管理任务繁重等是银行金融机构必须面对的事实。实际操作上，可探索与当地村委签订协管“承诺书”，使其成为协管村的模式。就是说，协管村负责向银行集中推荐贷款农户，并协助银行进行贷后管理、催收等工作。变“钓鱼”为“网鱼”的集群式融资模式，对工行来说，节约了人力和时间成本，降低了贷款风险；对农户来说，也满足了他们短、频、快、急的资金需求。

（2）大力支持涉农实体经济发展壮大。在人们的传统惯性思维中，小微企业尤其是农村小微企业防风险能力弱、管理不规范、可抵押物少，而这又绝对是融资的瓶颈。作为国有商业银行，为弥补渠道缺陷，工商银行可探索设立村镇金融服务网的模式，尝试寻求同业联盟进行“柜面通”合作，创立新型机制，为新农村的批发和中高端市场提供服务，积极履行金融主体的职能作用，支持经济发展、企业发展、多种经济成份发展，为当地经济建设予以全力支持。由于农业、农村、农民的发展致富对国家整体战略意义重大，因此，在涉农企业资金需求上，工行参与的服务网要积极支持涉农企业、扶持农村种养植大户的发展壮大，强力支持涉农实体经济发展。一是让工行先进金融进村入户。要注重抓好涉农企业调查，掌握工作信息，尤其是对规模以上涉农企业予以重点关注，因为这类企业安置了当地的主要剩余农村劳动力，对当地的主要农产品进行深加工，支持这类企业辐射作用大，是党和政府及农民群众热切盼望的事。二是发挥优势，及时服务。要把解决县域小微企业融资问题作为长期的战略性任务，在坚守风险底线的前提下，确保对小微企业和新农村建设的信贷投放。要发挥工行先进金融服务优势、网络优势、品牌优势、金融产品优势，热情为当地农村客户服务；坚持送知识、金融服务下乡镇、进农户，热心服务农村客户。

四、拓展农村金融市场必须严控风险

在积极服务“三农”实体经济的发展过程中，工商银行除响应国家号召担当社会责任外，还应着重把握好降低资本消耗和防范金融风险的内在要求，把防范风险作为经营工作的生命线，通过创新实现对风险的有效控制，在提高效率的同时确保服务实体经济的质量和水平。一是在服务定位上严把客户和项目筛选关口。对农村市场的不熟悉在一定程度上限制了工商银行对农村金融市场的拓展。进军农村金融市场，当然不能缩手缩脚，但在新农村建设金融服务领域里“全面开花”也是不现实的，而应当将市场拓展定位于集中力量争取新农村的潜力市场与中高端个人客户上，并以此开展对可能风险的防控。二是从规范经营入手，强化制度执行力。要创新客户的筛选方法，制定客户准入标准，从客户选择源头上降低风险；要扩大风险控制力量，整合外部资源，协力解决客户经营信息不透明、信息不对称的问题；要以风险可控为前提，把握好业务发展节奏，形成以收益最大化为目标的可持续良性发展的局面。三是加强金融法制宣传，营造有机和谐的金融生态环境。要广泛利用新农村建设宣传的有利时机，大幅度、大范围开展金融法制意识、社会诚信意识和金融知识的普及宣传，引导农村地区居民和企业会用、善用、用好金融产品，切实提高他们的诚信意识和守信水平。同时，要利用村民自治，提高金融惠农的有效性；利用熟人网络，打破信息不对称；利用道德和制度约束，降低信贷风险。

五、期待工商银行在服务新农村建设中获得大发展

新农村建设步伐的加快，为工商银行金融业务的拓展提供了日益丰富的市场和资源。工商银行董事长姜建清表示，“展望未来，工行将紧紧扭住影响科学发展的深层次矛盾和问题，以体制机制的突破为可持续发展提供强大动力，努力开创建设国际一流金融企业的新局面。”目前，工商银行拥有遍布全国绝大部分县域的基层机构和营业网点，又具有国内其他金融机构无与伦比的资金、产品、结算、服务等优势，近年来在全球最大银行的利润率、核心资本等排序上均名列榜首。为此，更应风物长宜放眼量。现在，小微企业银行贷款需求大，农村市场前景广阔，更有大市场。所以要继续完善以人为本和以客户为中心的服务体系，认真研究客户需求，积极开展农村金融市场的产品与服务创新，大力推广银行卡、电子银行、网络融资等低碳环保的绿色金融服务方式，努力让最广大的人民群众享受更多便捷高效的金融服务。

参考文献：

1.聂伟柱.农村地区银行卡渗透率不足10%.第一财经日报，2012.2.17

2.叶松.探密“金融协管村”.金融时报，2012.1.19

3.中国工商银行.2005-2014年10年发展战略纲要

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1 概述

本文主要对机械加工企业的生产管理策略展开研究，在生产管理策略研究的过程当中，本文主要以北营公司为例来对整个加工过程当中的每个环节展开详细的研究，并且根据精益化生产的相关概念对存在的问题不足进行比较详细的分析和研究。这种精益化的生产和管理模式可以最大限度地降低相应的采购成本和管理成本，并且从根本上提高产品的质量。

2 精益化生产的相关理论

2.1 精益化生产理论的定义与内涵

随着当前生产技术的不断提高，当前各种全新的管理技术和管理方法在不断涌现。在各种管理技术和管理方法当中，有一种全新的有效的管理技术，这个就是精益生产技术。从目前的发展模式来看，当前主要有三种最为主要的模式，其中第一种模式主要针对单件生产模式；相应的第二种模式主要是针对单件生产模式来说的；第三种模式主要是针对精益生产模式来说的。

2.2 精益化生产理论的常用技术

从当前精益化生产的发展趋势和发展规模来看，目前主要涉及到的精益化生产技术主要包括7个方面：

2.2.1 5S活动。5S主要是整个精益生产的源头，这种源头包含多个方面的内容，主要包括整理、整顿以及清洁等。

2.2.2 可视化管理。可视化管理是一种先进的管理方法和管理手段，它能够将实物区域与虚拟区域进行有效的区分，并且能够在工作区域中对各种情况进行清晰的观测和了解，在了解上述情况之下，提出有效的改善策略。

2.2.3 标准化。标准化管理模式在当前的生产范围中能够获得最佳秩序，这种秩序能够对潜在的问题进行解决，并且对规则进行重复使用，它的主要目的就是可以提高整个环节的技术储备并且提高生产效率。

2.2.4 生产线平衡。生产线平衡必须按照流水线的作业顺序和作业模式来，并且在这其中将生产目标作为基础数据，根据这种基础数据来对作业进行有效分割，从而对负荷进行平衡，最终达到提高生产管理效率的目的。

2.2.5 准时制。准时制JIT（Just in Time）这种制度产生的根源比较多，在大多数情况下与企业自身的特点有着较大的关联性，并且在这种关联性的前提下有着多种制造模式和生产模式，这种制造模式的基本原理和基本方法可以为市场提供有效的管理模式，并且在合适的时间将货品送到所需地点。

2.2.6 自动化。自动化水平对于机械加工具有十分重要的作用，它的主要目标就是解决各自之间的浮动问题，这种浮动问题能够制止设备停止生产问题，从根本上保证机械设备加工的稳定性和有效性，并且提高相应的效率。

2.2.7 持续改善（Kaizen）。这种持续化改善能够从根本上对标准进行管理，并且能够对机械产品在加工过程当中的各种参数进行修改，最终达到改善产品质量的目的。

3 某机械加工企业精益化生产管理策略研究

3.1 采购环节精益化生产管理

3.1.1 加工刀具采购的精益化管理。在刀具的采购管理过程当中，本文根据研究的实际情况，在这种情况下主要选择三家刀具供应商对以下的流程图进行优化，这对于本文的供应商的选择具有十分重要的意义。整个采购过程流程图如图1所示：

随着当前业务量的不断扩大，当前的这种采购供应商的方法凸显出不足，为了降低相应的采购和管理成本，保证刀具的稳定性成为当前最为关注和突出的问题，为此需要进行以下精益化的管理模式改革。

在当前刀具供应管理商的选择等方面，每??工程师都可以根据自身采购信息来决定采购员的身份。采购员可以对上述情况进行决策分析。在这种情况下，还可以对刀具每年进行一次定期评估，根据评估的结果来对采购份额进行调整。除此之外，在各种运行情况之下，这种管理机制竞争比较激烈，并且还可以对各种供应商进行选择，最终得到满意的评价结果，具体情况如表1

所示。

在采购数量的制定问题上，需要改变原先的所有生产使用标准和费用预测标准，并且需要在某种情况下降低资金的流动效应。

3.1.2 外协半成品采购的精益化管理。最初进行协议半成品采购的时候，需要根据当前的实际需求提出两点有效的意见和建议：（1）当前所有的产品工序在大多数情况下都需要借助外部力量来完成；（2）在大多数情况下，北营公司不具备这种技术能力，因此不能完成相应的任务。这样可以保证其拥有更低的厂房成本。

在资金的结算过程或者环节中，需要保证整个过程跟着原材料来走，并且保证各种材料在加工的过程有着非常良好的作用，北营公司可以根据付费金额来进行制定相关的标准和规则。付费金额为：外协返回的半成品数单件加工费。这种方法虽然比较简单，但是在某种情况下却存在着一些漏洞，因此在进行加工的过程中需要根据合格品的数量和加工费用来制定相应的机械加工任务。

3.2 生产线设备布局环节精益化生产管理

设备布局的精益化管理改进的主要具体措施如下：

3.2.1 当前的车间中由于设备仪器数量不够，因此导致这种投影仪不够高级，并且在大多数情况下相关的统计人员不能对仪器进行比较精准的分析，这是由于不同人员的检测距离发生了较大的变化，这种距离在某种情况下减少了21%。

3.2.2 通过改进前后的PIC在大多数情况下有着不同的生产线，因此具有8个小时的生产模式，并且能够将加工难度降低到最小。除此之外，还可以利用三台设备按照8小时的方式来对产品进行加工，最终能够提高设备的使用效率和使用水平。

3.2.3 在精益化生产过程当中，将DSI生产线路进行集中，并且将各种产品集中在孤岛当中，并且相应的模式会产生较为浪费问题。

3.2.4 根据流量生产线进行布局改造，并且对大多数情况的U型布局情况进行分析，这种布局上的优化能够降低机械设备的使用效率，相应的效率可以下降到50%左右，这样才能够达到设备之间的最佳组合。

3.2.5 在具体膜壳生产和设计过程当中，由于数控面铣具备不同的质量特性，并且在大多数情况下对于产品有着不同的需求，因此导致整体的设备优势无法进行体现，并且在北营公司的产品生产过程当中也可以进一步有效利用空间效率。

3.2.6 在北营机械加工企业的精益化生产过程当中，可以扩大待清洗区域和成品区的面积，经过测试，这种有效面积增大了32%，并且这种有效面积的增大为业务量的扩张做好了充足准备。

3.3 加工技术环节精益化生产管理

在对刀具进行精益化管理的过程中，这种刀具的管理能够最大程度地保证切削效率，并降低整个设备加工的稳定性，因此需要注意每个环节的生产质量和加工质量，通过对北营公司的某些刀具进行统计分析，具体设计情况如下所示：当前的隔片基座在北营公司当中能够生产大批量的零件，这种另加需要在各种加工工序下完成并且还需要经过两道不同的加工工序，相应的加工时间分别是2分20秒以及1分50秒。具体情况如表2所示。

可以对上述刀具情况进行改造，在改造完毕的情况下大幅度缩减相应的加工工序，最终可以确保生产效率的不断提高。

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关键词：集团公司；母公司；子公司；财务风险控制

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0115-02

一、集团公司多元化经营的风险分析

1.集团公司多元化经营的主要风险。（1）集团公司整体市场经营的风险。支持集团公司多元化经营的一个理由是集团公司通过实行多元化经营分散投资，以化解集团公司整体的经营风险。然而，同一集团公司内产业相互关联性决定了集团公司多元化经营的各个行业子公司仍面临着共同的风险。行业之间的风险是分散了，但各个行业累积的风险规模也扩大了。（2）集团公司原有主业被拖累的风险。集团公司在有限资源的预算约束下，多元化经营往往意味着原有经营的主业要受到拖累。这种拖累不仅是资金投向的分散，更表现为管理层关注度的分散，它所带来的后果如若不能控制住，往往风险很大。（3）集团公司持续投入的风险。集团公司的子公司在进入新的产业之后还需要集团公司持续不断的支持，子公司自身也要不断探索，进行行业学习以及知识积累，扩大在新产业中的市场份额及市场影响力。这一切对集团公司来说是一个长期、动态的持续投入的过程。

2.中国集团公司多元化经营的特殊财务风险。（1）集团公司内多元化子公司“内部人利益”因素引发的财务风险。集团内子公司管理层基于“内部人利益”，可能更注重自身“剩余分享权”，却很有可能放弃投资收益增长、对集团公司或子公司行业长远发展有着重要战略意义的投入，使集团公司整体财务目标和单个子公司的财务目标可能不一致。以上情况，轻则牺牲了集团公司整体和长远利益，重则可能造成集团公司未来产业布局危机，导致未来集团公司出现财务困境，甚至破产。（2）集团公司内信息不对称下担保因素引发的财务风险。集团公司多元化经营拥有多个子公司经营主体，母公司为扶持子公司业务增长，扩大子公司融资额度通常为子公司提供财务等担保，子公司之间也会互保，并且不排除子公司有可能“私自”对集团外部担保。这种由于过度及“私自”违规担保会引发集团公司信用膨胀，使集团公司整体实际偿债能力隐含风险。

二、多元化经营集团公司对子公司财务风险的控制

1.集团公司多元化经营财务风险的识别。首先，采集与子公司经营管理相关的历史数据及未来趋势；其次，运用风险坐标图、“Z值”模型、功效系数、专家调查等方法进行财务风险的全面剖析，分析风险点，以识别现有及潜在的各种财务风险因素；然后，运用环境分析、故障树、风险列表、鱼骨图、工作结构分解等确定子公司主要风险源；最后，通过有关专家评审和综合分析会等，确定可能面临的风险以及形成这些风险的机理，描述风险影响，为风险应对及防范奠定基础。

2.集团公司多元化经营财务风险的评估。集团母公司在识别出子公司多元化经营财务风险类别后，需要对子公司的财务风险进行甄别，过滤出对子公司多元化经营具有重要影响的风险类别，针对性进行风险控制应对。集团公司对子公司财务风险的分析中，对识别出的子公司财务风险母公司风险管理组织要从两个方面进行评估：子公司各个风险发生的可能性和风险发生对子公司及集团母公司所产生的经济后果，即是根据子公司风险发生概率的大小以及产生经济后果进行的分析，为此，可借用“风险评估双重检查法”进行。

3.集团公司子公司多元化经营财务风险的预警。（1）母公司对多元化子公司财务预警体系。首先构建母公司财务等信息的收集与传递制度。为确保集团母公司财务预警分析职能得到实施，多元化集团母公司应首先构建预警的组织机构，可下设于集团母公司的风险管理部。然后要构建母公司财务危机分析制度。风险分析可以迅速排查集团母公司对子公司财务影响的风险情形。（2）母公司对子公司财务危机预警体系的监控。集团母公司，可以通过以下几个维度监测：其一，多元化子公司目标市场需求的变化；其二，多元化子公司相关产业政策及技术的变迁；其三，多元化产品销售季节及价格的波动；第四，多元化子公司经营管理者的素质和自生能力。

4.集团公司多元化经营财务风险的应对与反馈。提高集团现金流的预测管理水平，合理安排筹资方式。要建立完整、科学的风险预警系统。风险预警系统指标的设计要区分“多元化初期子公司”与“多元化成熟期子公司”。对“多元化初期子公司”的风险预警系统指标，用以评估和防范子公司新行业、产业的财务风险，侧重于财务质量与成长性；对“多元化成熟期子公司”的风险预警系统指标，主要通过对企业获利能力及其稳定性、企业偿债能力及其可靠性、企业营运能力及其合理性、企业成长能力及其持续性等有代表性指标进行重点分析，防范企业整体财务风险。

三、案例分析

1.企业背景。?交通集团有限责任公司，是一家以公路客运、城市交通、城市出租为主业的大型道路运输集团。集团下辖43个二级单位（含3个一级甲等客运站、4个二级客运站），有9个控股、参股和合资合作企业，具有国家道路旅客运输一级经营资质，拥有六十年经营历史。

2.?交通集团对子公司财务风险控制体系。

（1）?交通集团对多元化子公司财务风险预警系统。?交通集团对子公司的财务风险预警系统是?交通集团母公司通过构建相应的财务预警组织体系及制度体系，运用财务预警的技术、方法等来实现?集团母公司对其多元化子公司经营过程中财务风险的控制。?交通集团财务风险预警系统主要包括：财务风险信息采集、甄别、报警、整理、防范、应对等子系统（见图1）。（2）?交通集团母公司对多元化子公司财务管理控制系统。?交通集团母公司对子公司的财务管理信息系统是以资金为核心，围绕资金的管理及财务人员的培养，建立财务会计核算、财务资金结算及财务管理中心来分项实施。?交通集团母公司构建的集团财务中心系统由三大职能部门组成。其一，会计核算系统主要进行财务会计、税务会计等会计核算；其二，财务结算系统主要是统筹?交通集团整体母公司及多元化子公司的所有融资、筹资及现金流管理，合理安排集团内资金并实施集团公司的理财，提高集团整体资金的效用；其三，财务管理系统主要是进行管理会计、财务预决算、资产管理、财务监控及财务预警，降低集团母公司及子公司的整体财务风险与经营风险。（3）?交通集团母公司对多元化投资项目的风险管控。第一，集团母公司基于对被投资项目的可行性研究分析，实施被投资项目的风险因素考量及风险识别；第二，建立集团内部责任中心，实行?交通集团全面投资预算管理；第三，?交通集团母公司基于风险转移等来规避多元化投资的风险。第四，?交通集团母公司建立投资风险准备金制度，消化子公司项目风险导致的风险损失。（4）?交通集团母公司控制多元化子公司筹资风险的方法。?交通集团母公司控制子公司筹资风险的具体方法如下：第一，?交通集团母公司的财务管理中心高度关注子公司财务资金的使用效益；第二，运用财务杠杆模型，实施子公司筹资风险与其投资收益的均衡；第三，?交通集团母公司统筹安排使子公司的债务融资和股权融资相匹配与均衡。（5）?交通集团母公司对多元化子公司现金流量的风险控制措施。?交通集团母公司严格控制子公司应收账款，基于子公司组建时期及行业特点，建立客户信用风险政策。第一，严格控制子公司存货的库存水平。存货周转率与存货绝对额指标是集团母公司财务管理系统监控的重要内容。第二，加快子公司流动资金周转的资产负债率筹划。

3.案例启示。在?集团的管理特色中，追求财务管理的透明，坚持稳健性财务原则是?集团矢志不渝坚持的又一核心管理理念，集团母公司每月都要依据财务数据进行各子公司经营点评，每季度还要多维度对子公司实施季度经营与财务分析，要求各子公司干部员工做到“说实话、做实事、报实数”，绝不掩盖任何问题。有问题就抖出来，把信息传递出来，把压力传下去，而且立足自我纠偏。这是透明财务管理的优势，也是?集团文化的特点。坚持稳健型的财务管理体系，为?集团多年来实现健康快速发展起到了保驾护航的作用，近十几年来，?集团营业收入、资产规模等呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却始终控制在较安全的水平。

四、结束语

坚持稳健型的财务管理体系，为?交通集团多年来实现健康快速发展起到了保驾护航的作用，近十几年来，?交通集团销售收入规模、资产规模等呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却始终控制在较安全的水平。

参考文献：

[1] 陈郁.企业制度与市场组织——交易费用经济学文选[M].上海：上海三联书店，1996.

篇12

企业环境风险是企业在生产经营过程中，通过环境介质传播，对人类社会及其生存、发展的基础环境产生破坏、损失乃至毁灭性作用等不利后果事件的发生概率。当前我国政府对环境保护问题日趋重视，环境规制的力度亦逐步加强，先后推行了绿色证券、绿色信贷、绿色保险和淘汰落后产能等政策，旨在从经济和行政手段遏制企业的环境污染行为。在此背景下，发生环境违规事项的上市公司表现出较高的环境风险以及随之而来的政策风险，进而影响到公司的投融资行为、财务业绩和可持续性发展，同时给投资者和债权人带来了较大的投资风险。2010年紫金矿业污染事件，则进一步推动了资本市场对上市公司环境风险的重视。那么，为提高财务报表预期使用者（主要为投资者和债权人）对上市公司财务报表信赖程度的独立审计，是否重视被审单位的环境违规带来的审计风险，从而增加相应的审计程序？基于此类问题的考虑，实施审计的注册会计师事务所是否因此对有较高环境风险的上市公司提高审计定价？本文即从上市公司环境违规事项这一视角，研究企业环境风险对会计师事务所审计定价的影响，并进一步考察其在不同的地方政府环境治理力度地区所存在的差异。 

二、理论分析与研究假设 

（一）审计准则对环境违规事项的审计要求及其对审计定价的影响 

我国2007年开始实施的《中国注册会计师审计准则第1631号——财务报表审计中对环境事项的考虑》明确要求注册会计师在财务报表审计中，应当考虑可能导致财务报表重大错报风险的环境事项。其中环境事项包括因违反环境法律法规可能导致的后果、环境的破坏对他人或自然资源造成的后果以及由原使用者（或所有者）造成的环境破坏引起的责任等事项。显然，上市公司环境违规事项即属于审计准则第1631号所规定的环境事项。 

上市公司的环境违规事项，根据性质和后果的轻重，可能在如下方面影响到公司的财务报表：（1）因落后或未满足法律法规要求的生产设备而产生的环境违规事项，企业应计提资产减值准备；（2）因未遵循环境法律法规要求的环境违规事项，企业需根据会计准则的要求，计提预计负债或披露或有负债，用于补救、赔偿、支付诉讼费用或罚款等；（3）在特殊情况下，违反环境法律法规的环境违规事项可能对被审计单位的持续经营产生影响，并由此影响财务报表的编制基础。 

针对被审计单位的环境违规事项，注册会计师在审计过程中应充分考虑到环境违规事项可能导致财务报表重大错报风险。为控制审计风险，注册会计师应在实施风险评估程序、实质性审计程序和出具审计报告等阶段增加审计程序，以确保被审单位的环境风险对财务报表的影响公允地得以表述。而因环境违规事项导致审计风险和审计程序的增加，将为会计师事务所在与被审计单位就提高审计定价的谈判中，谋求补偿其审计业务成本和潜在的审计失败损失提供了有力的支撑。 

（二）环境风险对审计定价的影响 

Simunic（1980）的审计定价模型认为，审计定价除了受会计师事务所在审计业务中所投入的人力物力与时间等审计资源成本影响外，还与被审计单位生产经营等风险而引发的风险补偿紧密联系。张继勋等（2005）研究发现，会计师事务所的审计定价与被审单位对外担保情况呈正相关关系，表明公司风险对审计定价有着正向影响。张天舒和黄俊（2013）以2008年金融危机为研究窗口，发现在危机下公司的经营风险提高时，会计师事务所的审计定价亦有所增加。 

企业环境违规事项的发生，表明企业在与生产经营业务中涉及的生产设备、生产流程、内部控制、管理模式等一方或多方，未能达到现有环境法律法规的要求，因而存在着较高的环境风险。另一方面，企业环境违规事项表现出的较高环境风险，直接导致环境监管机构、资本市场和社会公众对其监管和监督的强度加大。而根据现有环境规制的要求，环境违规的企业可能面临着罚款、赔偿损失、停业整改、技术升级、淘汰落后产能、限制融资和投资立项等诸多处罚及要求，由此引发较高的经营风险与财务风险。因此，具有机会主义行为动机的企业管理层有可能隐瞒或低估环境违规事项所带来的风险影响，从而产生财务报表重大错报风险。为了弥补因较高环境风险带来的审计失败风险，会计师事务所在审计定价中需考虑此部分风险补偿的要求。 

（三）研究假设的提出 

根据上文就环境违规事项在审计准则中的要求，以及环境风险对审计定价的影响分析，本文提出假设1： 

假设1：随着上市公司环境风险的增加，会计师事务所的审计定价亦越高。 

由于我国各地区地方政府对环境政策支持与环境治理的力度存在着差异（北京师范大学科学发展观与经济可持续发展研究基地等，2012），因而不同地区的上市公司环境违规事项被公开查处的概率亦有所不同。在地方政府环境治理力度较高的地区，已被公开查处的环境违规事项公司，其隐藏的未被查处环境违规事项可能性较小，相应的环境风险公开化程度较高；而对于地方政府环境治理力度较低的地区，由于政府查处的力度不足，已被公开查处的环境违规事项公司可能还隐藏了更多未被查处的环境违规事项和更大的环境风险，这直接导致注册会计师在审计过程中应增加更多的审计程序，以满足完整性具体审计目标要求，并就隐藏的环境风险索取额外的风险补偿。为此，本文提出假设2：

假设2：在地方政府环境治理力度较低的地区，会计师事务所对较高环境风险的公司索取的审计溢价显著性地高于在地方政府环境治理力度较高的地区。 

三、研究设计 

（一）样本选择与数据来源 

因《中国注册会计师审计准则第1631号——财务报表审计中对环境事项的考虑》于2007年开始实施，故本文以2007年到2012年国内A股非金融类上市公司为研究样本。样本的筛选遵循如下原则：（1）考虑到同时发行了B股、H股和海外上市的公司，因外部治理环境与仅在国内A股上市的公司存在显著差异，进而对审计定价产生不同的影响，故将上述样本予以删除；（2）为避免当年IPO公司在财务数据上的波动，删除当年上市的公司—年样本；（3）因缺乏西藏地区政府环境治理力度的数据，删除西藏地区的上市公司；（4）删除数据缺失的样本。最终样本数为8 538个公司—年。 

本文研究数据使用了样本年度数据，其中审计定价、审计意见和公司财务等数据来自国泰安数据库；上市公司环境违规数据来自公众环境研究中心（IPE）并手工整理而成；地方政府环境治理力度数据来自于北京师范大学科学发展观与经济可持续发展研究基地、西南财经大学绿色经济与经济可持续发展研究基地和国家统计局中国经济景气监测中心的《2012中国绿色发展指数报告——区域比较》。 

（二）检验模型及变量 

因变量Lnfee为会计师事务所对被审单位的审计定价，以审计定价的自然对数表示；Violation为公司环境风险，以上市公司当年被公开查处的环境违规事项次数表示，当年发生环境违规事项的次数越多，表明公司的环境风险越高。本文将发生了环境违规事项的公司定义为较高环境风险公司；Genvgov为公司所在地地方政府环境治理力度哑变量，取值为1表示公司所在地地方政府环境治理力度较高，0为公司所在地地方政府环境治理力度较低。本文根据北京师范大学科学发展观与经济可持续发展研究基地等（2012）对我国30个省直辖市政府环境治理力度排名，将排名前15位的省直辖市划分为地方政府环境治理力度较高的地区，排名后15位则划分为地方政府环境治理力度较低的地区；Violation×Genvgov为环境风险与公司所在地地方政府环境治理力度哑变量的交互项。本文重点考察Violation和Violation×Genvgov的系数α1和α3是否显著不为0。如果α1显著大于0，表示会计师事务所注意到上市公司的高环境风险问题而提高审计定价；如果α3显著小于0，则表示在地方政府环境治理力度较低的地区，会计师事务所对有较高环境风险的公司索取的审计溢价显著性地高于在地方政府环境治理力度较高的地区。 

借鉴Simunic（1980）、Behn（2009）、张天舒和黄俊（2013）的研究成果，本文在回归模型中同时加入影响审计定价的控制变量（Controlvariable）：公司规模Size（用总资产的自然对数表示）、应收账款占总资产比例Acr、存货占总资产比例Invr、资产负债率Lev、流动比例Currentr、总资产报酬率Roa、经营活动现金流量占总资产比例Roc、净利润是否为负Loss（1为亏损，0为其他）、是否为国有控股企业Stateowner（1为国有控股，0为其他）、是否为国际四大所审计Big4（1表示会计师事务所为国际四大所之一，0为其他）、是否为标准无保留审计意见Opinion（1为标准无保留意见，0为其他）。另外本文亦控制了年度和行业哑变量（行业按中国证监会行业代码分类，其中制造业按二级代码进行划分，其他行业按一级代码进行划分）。 

四、研究结果 

图1为各年度环境违规上市公司与未违规公司在支付审计费用金额均值上的差异比较。总体而言环境违规公司的审计费用远高于未违规公司。有趣的是，两者之间的差异从2007年到2009年逐步缩小，而从2010年开始又迅速扩大，到2012年环境违规公司的审计费用平均值为154.12万元，超过未违规公司平均值70.84万元，高出比例为85.06%。究其原因，本文认为主要受到2010年紫金矿业事件的影响。紫金矿业事件为近年来上市公司中最为严重的环境事件，推动了会计师事务所对被审单位环境风险问题的高度重视，从而加大了相关的环境问题审计程序，整体上大幅度提高了具有较高环境风险上市公司的审计定价；而对于2007年到2009年两者审计费用差距的缩小，可能的原因是受到全球金融危机对企业盈利能力的拖累，使会计师事务所更多地关注被审单位的盈利情况与盈余质量，未对环境风险问题予以高度重视。 

表1为环境风险对审计定价影响的多元回归分析结果。表1的第（1）列未加入公司所在地地方政府环境治理力度哑变量，从第（1）列可知，公司环境风险变量Violation的系数在1%水平上显著性为正，表明对于环境风险越高的企业，会计师事务所对其审计定价亦越高，本文的假设1得以验证。第（2）列为加入公司所在地地方政府环境治理力度哑变量Genvgov、环境风险与地方政府环境治理力度哑变量交互项Violation×Genvgov，Genvgov系数显著为正，表明在地方政府环境治理较高的地区，会计师事务所对所有类型公司的整体审计定价较高，其可能的原因在于地方政府环境治理力度较高的地区通常经济亦较为发达，审计定价存在着地区差异。本文重点关注的环境风险与地方政府环境治理力度哑变量交互项系数在10%水平上显著为负，说明在地方政府环境治理力度较低的地区，会计师事务所对较高环境风险公司的审计溢价显著性地高于在地方政府环境治理力度较高的地区，假设2得以验证。为进一步考察会计师事务所对环境风险公司在审计定价上的地区差异，本文将总样本划分为两大子样本：公司所在地为地方政府环境治理力度较高地区的样本与较低地区的样本。第（3）列为在地方政府环境治理力度较高地区的样本回归结果，公司环境风险变量的系数为正但并不显著，表明会计师事务所对所在地为地方政府环境治理力度较高地区的环境风险公司，虽增加了审计定价但并不明显；而在第（4）列政府环境治理力度较低地区的样本中，公司环境风险系数在1%的水平上显著为正，说明会计师事务所高度重视此类地区具有环境风险公司的环境审计问题，并为弥补审计业务成本和进行风险补偿而提高审计定价，进一步验证了假设2。

在控制变量方面，公司规模（Size）、资产负债率（Lev）、会计师事务所是否为国际4大所（Big4）的系数显著为正，流动比率（Currentr）、经营活动现金流量占总资产比率（Roc）、是否为国有控股企业（Stateowner）的系数显著为负，上述结果均与国内外已有文献的研究结论一致；是否为标准无保留审计意见（Opinion）的系数显著为负，亦与王兵等（2010）的结论相同。但是，本文未发现应收账款占总资产比例（Acr）、存货占总资产比例（Invr）、总资产报酬率（Roa）、净利润是否为负（Loss）等与审计定价之间存在显著性关系。 

五、研究结论 

本文从公司环境违规事项这一视角，采用2007年到2012年上市公司的数据，研究被审单位环境风险对会计师事务所审计定价的影响。研究结果表明，会计师事务所整体上考虑到因被审单位环境风险带来的审计风险，为了弥补增加审计程序引起的业务成本以及风险补偿的要求，对具有较高环境风险的上市公司制定了较高的审计定价，且在地方政府环境治理力度较低的地区，会计师事务所索取的审计溢价尤为显著。 

因此，上市公司管理层应充分重视环境风险问题，严格遵守环境法律法规，降低企业环境违规事项发生的概率。否则企业不仅面临着日趋严格的环境监管、处罚、赔偿、停业整改、淘汰落后产能、投融资受限等政策与经营损失，还会在财务报表审计方面付出额外支出。另外，投资者亦可结合影响审计定价的其他因素，通过审计定价的高低异常判断企业的环境风险，以提高投资决策的效率。 

【参考文献】 

[1] 北京师范大学科学发展观与经济可持续发展研究基地，西南财经大学绿色经济与经济可持续发展研究基地，国家统计局中国经济景气监测中心.2012中国绿色发展指数报告——区域比较[M].北京：北京师范大学出版社，2012：44-45. 

[2] 王兵，张娟，杨德明. 审计收费影响因素之长期特征研究[J].山西财经大学学报，2010（6）：110-115. 

[3] 张天舒，黄俊.金融危机下审计收费风险溢价的研究[J].会计研究，2013（5）：81-86. 

[4] 张继勋，陈颖，吴璇.风险因素对我国上市公司审计收费影响的分析——沪市2003年报的数据[J].审计研究，2005（4）：34-38. 

篇13

关键词：工学结合；思想政治教育；高职学生；

中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-04-00-01

“工学结合”人才培养模式要求将学生学校中的学习与企业中的实践结合起来，通过实际的工作做到专业技能的掌握，保证学生工学相长，使学生成为高素质、高技能的人才。

一、“工学结合”下思想政治教育困境

思想政治教育是教育者对受教育人的进行思想政治影响的一种过程。在高校中，要注重思想政治教育发展的前言问题，并且与人才培养方式相结合，使其发挥作用。“工学结合”这种新的模式影响着高职学生，在教学中形成了新的挑战。

（一）理想与现实的差异。学生对实习的工作情况过于理想化，觉得自己经过高等教育，技术水平在一般人之上，应用能力强。但是在实际的工作环境中，面对实际的工作问题和艰苦的条件，学生思想认识不到位而带来失落感，降低学生工作的信心；还有一些学生实习单位与其专业并不对应，在学校中所学的内容不能得到应用，会使实习的意义减低；也有学生对工作的内容不满意，岗位的层次较低，重复性的劳动工作使其成为廉价的劳动力，导致在实习的过程中主动性差，缺乏责任心以及上进心。

（二）管理大于教育的困境。学生在校时间参加实习，会使学生身兼学生与员工等多重身份，受到企业、学校双重管理。学校与企业的工作性质并不相同，很多情况下不能采取共同的管理模式，同时协调性差，很容易出现无人管理、无人教育或者多人管理、多人教育的矛盾情况。与此同时，学生不能都在同一家企业进行实习，分散工作后，师资力量有限，对学生的集中管理很难做到。企业中保障制度没有做到位，认为实习生的工作就是给企业增加了负担，通常把实习生当做廉价劳动力分配任务，对学生的职业技能培训工作不能够落实。

（三）实习队伍与师资队伍过于分散。在实习的过程中，学生被分到不同的企业进行实习，而不同的单位的管理制度不尽相同，导致思想政治教育的实践地点产生矛盾，不同企业的文化背景也会使学生的思想产生变化，学生的思想程度不统一导致学校集体教学的困难。学校的师资力量有限，不能将所有的同学都照顾到，导致思想政治教育出现漏洞，过程流于形式。

（四）思想政治教育发展错位。根据劳动行政法律规定和学校与企业签订的合约，使学生在实习期间受到劳动保护，并且可以领取劳动补贴，这些报酬可以解决学生一部分的生活学习资金问题。学生很可能会受到利益的驱使，产生追求利益的冲动，学会用利益去衡量事物，一些不健全的价值观会影响学生的正常生活学习，也给学校的思想政治教育带来了非常严重的冲击，使一些学生本来正确的价值观产生动摇。这时就对学校参与思想政治教育的教师带来了挑战。

二、思想政治教育困境对应策略

在思想政治教育上产生的矛盾就是对人们的素质要求和实际的思想政治素质之间的矛盾。对于高职学生来说，他们是我国社会主义事业的支柱，其思想政治素质程度直接关系到国家的命运及未来，在对大学生思想政治教育的重视下，结合现阶段的矛盾及困境，科学、合理的解决问题。

（一）通过扩大德育教育理念，对教育资源整合。“工学结合”模式下，学生的思想政治教育已经成为一种社会性工程，这种教育影响是家庭、学校和社会教育共同作用的结果。家庭是教育的基础、社会是教育的课堂，学校在教育中只占有一部分，只有学校、家庭、社会共同作用才能使德育教育的成果显现出来。在学生实习过程中，学生身边的人都应该对学生进行思想政治教育。只有扩大德育教育理念，动员全员整合教育资源，形成教育合力，才能真正的将思想政治教育落到实处。

（二）根据教育发展规律，使学生自觉参与。思想教育的变化规律内在因素就是事物发展变化的根据，外部因素就是事物发展变化的条件，通过内部因素的作用导致了外部因素，使学生行为的变化影响到整体思想政治素养的教育，以学生为主体充分发挥学生的作用。“工学结合”的过程中，学生在不同的地点受到不同程度的思想政治教育，这是就应该使学生将自我修养放到主置，不断的完善自我，在复杂的社会环境下，不被外界影响，还能保持思想价值与自我价值不变。

（三）通过科技手段实现平台搭建。在实习的过程中，学生所处的环境不同，要结合科技手段，例如网站、微博、微信等，拓宽教育的沟通渠道，搭建网络平台，保持学生教师良好的沟通性，对学生在工作中遇到的问题进行统一的解答。同时教师可以根据学生的反馈进行收集，促进教学内容的改革，增强教育过程中的吸引能力和针对性。

（四）完善运行机制与考核指标。实习的过程是一项社会工程，“工学结合”运行机制能够保证这一模式的顺利运行，政府也应该重视起来，与学校、企业一起，保障模式运行的畅通。政府起到主导作用，调动企业的积极性，制定细则，对能够招收学校实习生的企业给予一定的补贴；企业在对待实习生的态度上应该明确，不要把实习生作为企业的负担对待，也不能将其作为廉价劳动力来使用，要注重思想政治教育的培养；学校在中间起到组织作用，完善企业与学生的融合。各方都应该注重考核评价制度，明确责任分工，这样考核才能发挥最大的功用。

三、结语

总的来说，“工学结合”这种人才培养模式对学校和社会都提出了新的要求和新的挑战，给学校的教育来带了冲击。我们要不断完善改进方法，认真探索对策，顺应时代要求，创造更高的社会效益。

参考文献：

[1]陶绍兴，郑伟.基于工学结合模式下高职思想政治课实效性的研究[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2012（07）.

[2]刘勇.工学结合模式下高职大学生思想政治教育探析[J].当代教育论坛（综合研究），2010（10）.

[3]王伟.“工学结合”环境下高职学生思想政治教育面临的问题及对策研究[J].延边党校学报，2010（02）.

篇14

【关键词】经营策略，发展形势，策划方案

美国的未来学家托夫勒曾经写过：“一个没有策略的企业，就像是在恶劣的气候中飞行的飞机，最后很大可能会迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这段话原先可能只是针对市场经济比较发达的西方发达国家的企业说的，但是对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国和正在建设现代企业制度的中国企业也是一样有用的。在现在这个世界上，企业策略正往管理领域的方向移动，成为最基本的管理手段并应用于不同类型的企业中。企业经营策略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的，虽然只有20几年，但是它在企业管理领域中做出了巨大的贡献，现以被越来越多的企业成功地运用。现代企业首先必须是经营管理居于核心地位的企业，因为只有这样才能在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，决胜于千里之外。

1.企业经营策略策划的概念

企业经营策略策划是指企业制定公司的经营目标和为实现这个目标而制定方针政策的过程，也即是运用科学策划程序与直觉创新设想相结合的方式，设计经营策略方案的过程。对于经营策略内涵的理解，哈佛大学的商学院教授安东尼提出：“策略是决策组织的目的，更换目的，和为了达到目标所需要的资源以及为了获取、运用和处置这些资源的政策过程。”这些定义都为策略策划提供了观念性的模式。

2.企业经营策略策划定义的扩展

对于企业经营战略的扩展，根据它的对象的不一样能将其分为很多种类，在总体上可将其划分为程序性经营策略和直觉性经营策略两大类。而程序性经营策略由理念性经营策略与应变性经营策略两个类型组成。现在将这三种类型的经营策略策划分别分别介绍如下：

2.1 理念性经营策略。它一般是应用于集团公司或者特大型企业的总经营策略的策划。这主要是使用统一的策划方案为大型企业制定方向，并且为各个子公司制定出统一的方针、政策和方案，以便统一运行。通过这种方法便可以防止各个子公司只考虑自身利益而不顾总体利益从而造成子公司的经营方针和经营目标与总公司相违背或造成子公司单纯依赖自觉性经营策略策划策定其策略。

2.2 应变性经营策略。它一般是应用于企业集团子公司和母公司下属部门的子经营策略的策划。这是为了执行总公司的战略方针，并且处理子公司本身的问题以及发现机会而做出的独立的判断。用这种方法，既能保证总公司的经营策略的顺利实施，还能处理子公司本身的问题和并获取发展机会。

2.3 直觉性经营策略。它是在总的战略的方针的重要指示下，采用直接的思维、新颖的技法以及策划艺术，形成策略的一种随机的策划。这种类型的经营策略策划对策略对象的特点比较挑剔，它要求策略对象具有单一，面小以及简单的特点，同事还要求企业策划师和企业决策者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的观察和认识问题的能力，以及较高的创新能力和想象能力。

3.企业经营策略策划方案的系统设计

3.1 经营策略策划的调研。市场环境调查研究是经营策略策划的前提，是非常重要的基础性工作。它不仅能够使企业策划师受到企业自身的评价，还为获得竞争对手、顾客喜好的变化信息提供了机会。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目标，是为了发现机会，衡量正确的限度，寻找各种手段和方式来采取行的，以此产生最有用的情况。

3.2 确立经营策略目标。经营策略策划中的经营策略目标，是经营策略方向和任务的具体化。制定经营目标，不仅和经营方案有关，而且关系到以后完整的经营策划和决策的价值、方向和行动。

3.3 谋划，构思，设计经营方案策略。一个优秀的经营一定会有丰富的知识，一个优秀的企业规划师不应该成天只知道拍脑门、走大运。开发一个经营策略不仅要满足经营策略目标的具体要求，还要能够抓住机会和解决各种问题。企业的策划师们要能够使用各种创新的技术和那种直接的思维方法提出满足各种实际的经营方案。通过大胆的开发设想得出的各种经营方案，还必须在可行和有效这双重原则下，运用定性和定量相结合方法进行深度剖析，以此来剔除掉那些对抓住机会和解决问题作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下优秀的初步筛选的方案。当然还要对选中的方案进行更加深入的分析，以便为下一步方案的评论和进一步选择打下坚实的基础。

3.4 经营策略方案的评价和优选。这个步骤是在前几个步骤的基础上，对经营策略方案的过程进行评价和选择。这个阶段是企业的管理决策委员会进行的集体评价与企业决策者的决断相结合的过程。企业的管理层更加偏向于评论，而做最后决策的人则更加偏向于进一步的优化选择。

3.5 拟定经营策略计划。在进行完前面的一系列步骤后再来制定计划。在制定计划的过程中，要做到从一般到具体，为了在经营策略实施时能够及时地发现执行标准与执行经营策略之间的偏差，以此来进行反馈控制和追踪策划。

结语：总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。我国企业在现在这种经济形势下，只有深入地了解了企业自身的特点，不断地提高自身素质，增强自身实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。

参考文献：

[1]刘晓伟.我国中小型外贸企业的经营策略分析[J].现代商场化，2008，1，1（1）：141.

[2]沈维涛.财务管理学[M].厦门：厦门大学出版社，2001.

[3]孙建敏，周文霞.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2004：136-138.