商业模式的顶层设计精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式的顶层设计，期待它们能激发您的灵感。

篇1

2、银行业进军信托、租赁等打破了分业经营的局面。各大银行通过组建、重建的方式，控股信托，租赁等非银行金融机构，突破了分业经营的局面，实现了金融界的资源整合。通过企业商业模式的设计，整合资源，实现了跨业经营。

3、是保险业进军银行、信托，不断整合金融资源。保险业两大龙头通过直接收购方式进入银行业，打破原有僵局，不断完善产业布局和整合金融资源发挥了明显的效益。同样也是通过企业商业模式的设计，实现了跨业经营。

4、是实业和金融融为一体的实业企业产融结合。通过打破传统企业的营销模式，去除一对一营销，关系营销等营销方式带来的局限性，通过金融模式设计，通过众筹的方式来打通顶层到底层的市场，解决现金流，客户流的问题。

5、是以信达、长城、华润以及东方四大家代表的转型的过程中发现的多元化领域。通过打破原有局限，通过金融模式中资本模式这一环的设计，成功处理了大量不良资产，为金融界的稳定做出了重要贡献。

篇2

首先，它是一套商业逻辑，即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其说。其次，它是基于“利他”的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上取得成功，即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考，以终为始，根据最终目标来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。

但是，商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新（而不是全面超越），远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。

如何理解真正意义上的商业模式呢？我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下，只要按照这六个要素去做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。

要素之一：明确走向市场的模型

这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描述出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工，如何运作，如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B（商家对商家）、B2C（商家对顾客）、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴，但是却属于顶层的商业模式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下，比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。

要素之二：明确企业的赢利模式

弄清楚企业赚的是哪一份钱？凭什么能赚到这个钱？在哪些产品上可以不赚钱，甚至赔钱？通过这种搭配组合压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚自己依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先？比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说，企业卖的是什么？这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入，逐渐强化企业的特色，直到客户能清晰地感知到，竞争对手能清楚地感知到。

要素之三：明确企业的价值链和生态系统

即把企业的所有利益相关者之间是什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值如何体现描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠自己的力量打天下已经不行了，甚至说过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作，不擅长兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来说，无疑是一个挑战。

要素之四：明确企业的价值主张

即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话说，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等，而在这些“更”的背后是企业的核心能力，因为要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目标客户感受到本企业的价值所在。

要素之五：明确企业的组织架构

有了清晰的商业模式，就可以把企业的组织架构图清晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，形成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。

要素之六：明确企业经营管理的“道”

篇3

“顶层设计”原是工程学术语，本意是统筹各层次、各要素，从全局的角度，综合协调，寻求解决问题之道。建筑企业“顶层设计”是指运用科学系统论的方法，对企业中长期发展进行系统化的规划，从而实现建筑企业的管理升级，提高企业战略高度，谋求企业更大、更好的发展。

建筑企业”顶层设计”有三个重点，第一是做什么？即战略定位和商业模式的选择；第二是谁来做？即组织架构和经营机制的优化；第三是怎么做？即企业管控和运行机制的建立。企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提，创造价值是其调整和优化的原则。优化组织架构和经营机制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持，组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点，集权化管控、供应链金融是其方向。

调整建筑企业战略定位。 “十三五”期间，建筑企业战略定位的调整方向可以分为两种模式，一种是向上下游拓展，成为全产业链企业； 种是向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织。向上下游的拓展，其优点是形成全产业链的综合竞争优势，建筑企业可以拓展的方向包括项目策划、勘察设计、基础设施、一级土地的开发投资、房地产基金等，以投资带动设计施工，通过房地产基金进行融资。向国际工程公司转型，其优点是在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务，成为国际工程公司需要更多地研究、解读国家外交政策，利用国家的鼓励、扶持政策和援建机制开拓国际市场，积极实施 “走出去”战略。

创新建筑企业商业模式。在宏观经济下行压力和行业竞争恶化条件下，商业模式的创新是取得长期竞争优势的必然选择，未来建筑企业的商业模式主要有两种，即城市综合体模式和特许经营模式。

城市综合体模式，即城市运营商，城市综合体是一个庞大的工程，要求运营商完成一级土地的开发，在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。运营商在城市综合体的开发上要有明确的定位，以人为本、以产业为支撑，具备生产、生活、办公、商业、娱乐等功能规划区。 《国家新型城镇化规划 2014-2020年》指出，要“统筹生产区、办公区、生活区、商业区等功能区规划建设，推进功能混合和产城融合，在集聚产业的同时集聚人口，防止新城新区空心化。加强现有开发区城市功能改造，推动单一生产功能向城市综合功能转型。”为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇，目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。

建筑企业特许经营模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我国，建筑企业特许经营主要用于基础设施建设。从我国宏观政策来看，我国要求规范地方政府融资行为，同时鼓励社会资本参与基建运营，在地方财政收支紧张的背景下，特许经营模式成为化解地方债务风险、为新一轮城镇化筹资的重要手段，未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高，更多基础设施投资项目会采用公私合作模式 BOT、PPP、PF来实施。

未来建筑企业组织结构扁平化趋势。结合建筑企业业务模式发展规划，未来建筑企业的组织结构将会逐步向扁平式结构演进，消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次。企业管理层级的选择必须真实反映企业的自身综合情况，目前我国组织层级主要包括以下几种。

“总部—子公司—项目部”模式。适合大型建筑企业，市场覆盖范围广，项目比较分散，优点是总部可以将重心放在企业管理上，缺点是企业对项目部的管控力度较差。

“总部—事业部 项目部”模式。适合具有多元化的大型建筑企业，企业业务范围较广，不能用统一的标准进行规范，优点是对不同业务进行专业化的管理，总部更关注于企业宏观管理，事业部的自主性相对较大。

“总部—指挥部—项目部”模式。适合建筑企业重大或者具有重要意义的项目，优点是指挥部主要是针对项目资源进行倾向性的调配，保证项目的顺利完成，缺点是项目部得到总部的重大支持，受总部职能部门的约束小。

“总部 项目部”模式。适合中小型建筑企业，市场经营范围集中，项目数量相对较少的企业，优点是项目管理成本低，总部职能部门对项目的监控和管理方便。

组织经营体制规范化。根据优化的组织架构设计，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制，以”总部—子公司—项目部”模式为例，也是目前我们建筑集团企业普遍采用的模式，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子分公司、项目部的职能定位、职责权限。建筑企业集团总部，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子公司作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应的责任。

总部、子公司对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到总部管理控制重点明确、控制到位，子公司运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。

加强总部集权化管控。因建筑市场竞争的混乱，集团内部竞争日益明显，越来越多的建筑企业集团总部选择通过逐步集权，将权利从项目部、子分公司回收到总部，同时不断强化对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成为”强势”总部。发展“强势”总部，需要按照全新的管理模式，创新“总部—子公司、子公司—项目”两级管控机制，明确各层级管控定位。

建筑集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子公司定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如：项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。对于组织管控的核心对象——工程项目，建筑企业应结合业务类型明确工程项目的关键控制点，以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。

提高供应链管理竞争能力。建筑集团企业可以充分挖掘利用资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导节点企业以建筑集团企业为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥建筑集团企业作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。

同时借鉴互联网思维，强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行—物流—供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为建筑企业服务。

供应链管理的体系框架的建立方法 以项目生命周期为主线，综合考虑供应链所涉及的各类节点企业，对项目存续期间的物流、资金流、商流及信息流进行梳理，整理出适用于建筑企业的整体架构。

建筑企业在从“顶层设计”角度规划“十三五”时，要了解集团公司管理的薄弱环节，整合集团内部的优势资源，通过顶层设计，从源头上化解积弊，建立有序的发展战略定位；优化组织架构，推广有效的管控模式；优化管理流程，建立标准化体系，引领企业向更高层次的发展。

篇4

关键词：媒体；商业模式；述评

商业模式（business model）一词源于互联网经济的兴起，关于商业模式的内涵与外延，学者众说纷纭。目前国内关于媒体商业模式的讨论多为策略性的案例研究，少有从学理角度对商业模式的内涵与外延进行清晰界定。Morris（2005）认为商业模式是企业在战略、结构、经济等领域做出相互关联的一系列抉择，从而在一个特定的市场中创造可持续的竞争优势，并将商业模式的定义分为经济层、运营层和战略层三个层面。其中经济层关注企业如何产生利润，运营层关注企业内部流程及构造，战略层关注企业愿景、市场定位、竞争优势、价值创造等。基于Morris对于商业模式的分层，笔者拟将目前国内媒体商业模式及其创新方面的研究予以梳理，并归纳出媒体商业模式构成要素（见表）。

第一，经济层，关注盈利逻辑、利润来源、成本结构等，如方琦（2007）认为报业的数字化商业模式创新是在继续发展平面纸媒优势的基础上，再次或多次利用报业特有的新闻信息开辟新的数字化盈利模式和渠道，为报业创造更好的经济效益，其关键是一次采访多次利用，多次销售；刘学义（2010）认为免费与收费并存、广告与用户并重的商业模式是未来报纸网站的主流，以《金融时报》《华尔街日报》网站为例，说明具有利基市场、专业市场或者垄断市场特色的报纸网站向收费转型成功的概率较大。李洪洋（2015）认为数字时代的媒体形态是文化轻资产，纸媒新的商业模式应寻求把内容、品牌、用户和流量、资源和数据变现。从这一层面分析商业模式，优点在于清晰呈现价值如何实现，企业如何通过产品赚钱；缺点在于将商业模式限定在过于狭窄的范围，不利于从宏观角度实现长远发展。

第二，运营层，关注企业内部流程及构造，如张金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撑网络媒体未来可持续发展，网络媒体要建立整合信息流、资金流、物流“三流合一”的网络交互式平台商业模式；余莉等（2014）聚焦于商业模式的运营层面，发现我国立体电视频道存在业务发展乏力、节目内容资源缺乏、频道定位不清等问题，提出要完善商业性生产机制。从这一层面分析优点在于指导性、可操作性强，易于在企业实践中落地；缺点在于企业日常经营繁杂琐碎，容易模糊重点。

第三，战略层，关注企业愿景、价值主张、市场定位、竞争优势等，这一层面上学者或多或少都会提到“价值”。如郑豪杰（2011）建构了一个通过实现方式来连接价值主张、业务系统、盈利模式三个维度的商业模式创新框架。价值主张是商业模式创新的起点，现代出版可以从出版者转型为内容提供商、平台服务商；业务系统是核心，出版企业要识别行业关键成功要素，分析自身资源与能力，确定与利益相关者之间的关系；盈利模式是收入结构与成本结构之间比较的结果，传统出版企业需要提高数字化产品和服务的运营份额。刘冰、游苏宁（2011）认为重构商业模式是我国科技期刊保持竞争优势、持续发展的必然之路，以Elsevier等国际出版集团为例，通过资本并购实现规模化多元化发展、打造数字化信息服务平台、全球性网络化销售、建立战略投资体系等，打造了扩张型商业模式。建议国内科技期刊应借势资本，搭建信息服务平台提供个性化服务，多形式发展数字产品最终提升品牌。任健（2012）以波特的价值链分析为基础，认为“三次售卖”的理论实质是以信息服务提供为载体的“价值塑造-价值整合与放大-价值延伸”过程，价值塑造要以内容为先导，价值整合与放大要以期刊内容为基础整合其他资源创造多业态产品，期刊商业模式创新的重点就是根据不同消费需求、不同的业态将期刊的既有信息进行相应产品化的创意与设计。肖玉琴（2014）认为户外媒体商业模式创新的核心要素是价值主张，构建了包括广告主、商业合作者、受众、社会公众和其他利益相关者等在内的多元化价值主张的户外媒体商业模式新框架；窦毓磊（2014）认为商业模式的本质就是企业围绕着“创造客户”所进行的一系列价值创新过程，提出了针对社会化媒体企业的3V（价值主张、价值构建、价值体系）2E（内部环境、外部环境）研究体系，从创新的角度挖掘社会化媒体企业商业模式的驱动因素。廖小刚、周国清（2013）认为商业模式是一个企业的一种战略创和制度集合，在分析外部环境与内部资源之后，整合企业、顾客、价值链伙伴等利益相关者，从而获取超额利润。从这一层面分析优点是利于顶层设计促进长远发展，缺点是过于宽泛不利于执行。

从表可以看出，出现最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顾客/受众关系（7次）、产品服务（7次），其次是企业资源（5次）、伙伴/合作（5次）、技术（4次）、业务/运营流程（3次），另外还有环境方面提到了社会公共价值、市场公平竞争等。目前的研究从战略层面出发的较多，说明商业模式的重要性越来越凸显，但多是对某个案例的描述性分析，尚未形成一个具有普遍使用价值的理论研究框架，对媒体商业模式的具体形式未有合适的分类。

基于上文的分析笔者认为，媒体商业模式就是企业基于内外部资源，采用相关技术改进业务流程，优化合作伙伴关系科学配置资源，为客户提供独特产品或服务，从而获得利润的持续转化机制，是战略决策、业务流程、组织架构、盈利机制等的一系列的总和，其构成要素包括用户价值（产品/服务、用户关系），企业价值（核心资源、业务流程、盈利模式）、伙伴价值（伙伴关系）。企业价值实现是基础，也是最终目的；客户价值实现是核心，也是必要条件；伙伴价值实现是保障，合作共赢（如图所示）。

参考文献：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.论我国报业数字化商业模式创新[J].新闻前哨，2007，（5）.

[3]刘学义.“广告中心”还是“用户中心”？--美英报纸网站商业模式转型分析[J].新闻与传播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互联网思维下的纸媒商业模式[J].新闻战线，2015，（1）.

[5]张金海，林翔.网络媒体商业模式的构建[J].现代传播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧贤，童蔚闻.探析我国立体电视频道商业运营模式[J].现代传播，2014，（12）.

[7]郑豪杰.传统出版的商业模式创新研究[J].中国出版，2011年3月上.

[8]刘冰，游苏宁.国际科技出版集团商业模式对我国科技期刊发展的启示[J].中国科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.从“三次售卖”到信息服务多业态平台化集成提供--对期刊商业模式创新中支撑因素的探析[J].新闻大学，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于价值主张多元转向的户外媒体商业模式分析[J].编辑之友，2014，（9）.

篇5

川市东临黄河、西倚贺兰山，是宁夏回族自治区的首府，也是西北地区重要的中心城市。近年来，银川市坚持将智慧城市建设作为赢取未来发展先机的重要抓手，走在了国内智慧城市建设的前列。为了探究银川智慧城市建设的经验和特点，《经济》记者采访了银川市大数据管理服务局局长王川。

翻开智慧城市建设成绩单，银川的收获不可谓不抢眼。王川向记者介绍，自2013年获批为住建部国家智慧城市试点（第二批）以来，银川取得了丰硕成就。2016年2月，在当地视察的总理称赞了银川智慧城市建设；2017年1月，在《国务院办公厅通报表扬国务院第三次大督查发现的典型经验做法》中，银川市因“创新城市管理模式，推动智慧城市建设”而受到通报表扬。

智慧城市建设的根本要求是便民、利民、惠民，重点在于推动城市和经济发展。银川在社会治理创新、城市立体管理、民生精细服务、产业融合发展等方面做了有益尝试，取得的成效可以概括为五点：一是有效化解“城市病”。银川通过使用交通环保卡等信息化手段实现了交通资源整体优化。同时，利用信息化环保监测设备实现了“实时监测、源头管控、定向治理”，有针对性地制订出环境治理综合解决方案，以打造“碧水蓝天，明媚银川”；二是市民的精细化服务。银川以智慧社区建设为平台，利用新一代信息技术，建立起一整套民生服务体系，并力争实现三年内覆盖所有社区；三是驱动产业衍生与发展。银川创建了全国第一家智慧城市产业园，占地1000亩，总投资37亿元，吸引了诸多企业入驻；四是促进行政审批体制改革。银川市提出了改革三步走战略：审管分离、放管结合、优化服务。总理在银川视察时曾赞扬“银川行政审批改革做到了简政放权到位、放管结合到位、优化服务到位”；五是创新城市管理模式。银川改层级化管理为扁平化管理，将全市55个便民服务电话合并为“12345”一个平台，全面了解市民诉求，提高行政服务效率，拉近了政府与市民的距离。

银川智慧城市建设的特色就是创新。“目前银川已累计完成投资7.1亿元，8000G全光网络、500平方公里全景真三维地图、智慧银川大数据中心建成并投入运行，智慧政务等10大重点领域13个模块陆续上线运行；智慧城市运营指挥中心启用，以大数据应用、功能扩展、优化服务为特征的智慧城市3.0版正式启动。”王川说。

王川还告诉记者：“银川模式有五大创新。”

第一，商业模式创新。银川通过大胆尝试，创新了商业模式。“在顶层设计阶段，银川摒弃了过去以BT方式为主的智慧城市建设模式，另辟蹊径，利用PPP+资本市场的模式，把智慧城市建设与资本市场结合起来。我们与企业合作成立合资公司，通过购买信息服务的方式，形成项目公司的稳定现金流，并根据收益法折现估值，将项目公司装入上市公司。”王川向记者介绍，“这种商业模式不仅解决了建设期巨额投资一步到位难的问题，又打破了分散投资所造成的行政壁垒和信息孤岛现象，更重要的是解决了以往BT模式下更新换代难的问题，等同于用社会资本建成了智慧城市，还获得了股票增值所带来的额外收益，靠商业模式创新解决了投资难和运营难的问题。”

第二，管理模式创新。建设智慧城市，如果在管理执行层面不下决心突破，还会陷入智慧城市“不智慧”的怪圈。为了解决这一问题，银川以城市为单位做顶层设计，全面整合各类城市信息资源，大力推进互联互通、数据融合、信息共享和业务协同。银川成立了市委和市政府主要领导为组长的领导小组，强化统筹和督查工作，除垂直管理部门外，对市属所有委办局的数据做了整合，归集到智慧银川大数据中心，比国务院出台《促进大数据发展行动纲要》提前2个多月。银川成为全国第一个整合政府部门数据，实现数据归集、资源共享的城市，解决了信息共享难的问题。特别是“在信息化系统建设上，银川统一入口出口，全面归集到智慧城市上。对各部门新建信息化项目，明确财政部门不予拨款，从源头上杜绝新的信息孤岛的形成。”王川强调。

第三，技术架构创新。“智慧城市建设的前提条件是顶层设计，顶层设计的重中之重是技术架构。银川通过搭建‘一图一网一云’技术架构，建立起一个当期可应用支撑、未来可扩展延伸的智慧生态系统。”王川进一步解释道，“‘一图’是指利用真三维地图，将城市各要素进行空间节点定位；‘一网’是建设一张容量达8000G的光纤有线专用网络，用于连接城市空间的各个节点；‘一云’是将各节点的城市要素所产生的数据通过‘一网’传到大数据中心，进行存储，以便付诸应用。”这样的架构如同一个智慧端，各端口都是开放的。这不仅满足了银川智慧城市一期建设的需要，而且超前考虑到未来，也能适应二期、三期、四期等建设需求。

篇6

管理大师彼得·杜拉克说：“21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”从商业模式创新上着手，推动中国制造占领产业链高端，不仅是中国制造迈向中国创造的重要途径，而且是“唯一途径”。

析易国际商业模式研究院通过对世界范围内诸多制造商的商业模式研究发现：在B2B领域中，制造业的商业模式，由低级向高级分为五个层次，即从OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下简称“5O模式”，详见图表）。每个层次的竞争力、利润率及进入壁垒都是逐级递升的。中国制造企业，可以从自己的资源和机遇出发，在这五个层次里找到自己升级的清晰路径。

ODM：从OEM到“全能代工者”

处于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗称的“代工”厂商。OEM的竞争力来自成本领先。因此，在绝大多数情况下，OEM制造商在市场竞争中要靠规模取胜。生产规模越大，边际成本就越低、边际收益越大。

可是，由于各种成本的逐年上升，OEM产业利润愈加微薄，升级转型的愿望也愈加强烈。企业提出了诸多升级难题：没有足够的资本升级设备、没有足够的人才研发新产品、没有足够的管理水平提升生产效率等。面对重重困难，处于OEM模式的制造企业，该如何向上层升级呢？

从下向上排列，处于5O模式第二层的是承接设计制造业务的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。

ODM制造商由于有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术，与OEM相比更有竞争力。许多OEM制造商不得不寻找ODM厂商代工。

艾美特电器就是从OEM模式升级为ODM模式的典型。艾美特原是一家电风扇OEM制造商。但若向ODM模式升级，核心就是要提升设计能力，可国内工业设计人才很缺。

这时，有的OEM企业在招不到合适设计人员时，会把经营重点重新放到扩大生产规模等方面。艾美特则不然，内地找不到，就到世界各地去寻找工业设计精英。

正因为企业资源全力向设计环节倾斜，使艾美特终于建立了一个500人左右的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。因此，虽然艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为艾美特是全能代工者。

OJM：对客户的“深度介入”模式

ODM模式凭借较强的设计能力往往成为全能的代工者，但其提供的价值核心是产品，即其盈利模式的核心仍是靠卖产品赚钱。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力则是为委托方提供专业的系统解决方案。

与ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、伟创力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求设计生产，一般进行的是微创新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的创新解决方案，往往具有颠覆性创新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有着更好的利润及更强大的竞争力，同时由于与委托方合作的程度较深，容易获得长期的合作，对其他制造商进入的壁垒当然更高。

全球500强卡特彼勒公司，以及航空发动机在线维护的领导者罗尔斯·罗伊斯公司，都是从ODM模式向OJM转型的典范。它们不再拘泥于单一产品的竞争，而是基于产品整合能力提升竞争力，帮助客户解决复杂的问题，从而一举抢占大块市场份额。

OBM：以品牌为核心的强大壁垒

OJM模式体现为服务方案的输出，但随着市场竞争更趋激烈，服务方案较容易被有实力的竞争对手模仿，而且服务方案的好坏，往往需要较长时间来验证。而处于金子塔第四层的OBM制造商，拥有更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。那么，企业如何才能从OJM升级为OBM？

在市场中我们看到，做到OJM层级的制造商，关于品牌定位、品牌使命、品牌承诺、品牌故事等基本的品牌架构几乎都已经搭建；有的凭借超强的产品、技术、服务等已经成为行业中较有影响力的品牌，但由于处于B2B制造领域，许多公司对品牌管理、传播不是太重视。就像菲利普·科特勒曾强调的：“B2B企业大多数只有营销、管理及年度方面的计划，却没有品牌计划。”这是许多B2B企业的重大缺憾。因此，若要升级为OBM制造商，首先必须要转变观念，尤其企业的领导层先要具有品牌化的意识和需求，这是从OJM升级为OBM的重要基础。

其次，在品牌化过程中，B2B企业要根据自己的特性，设计、推广独特的品牌形象，这是成就OBM制造商的重要步骤。

在这方面，英特尔、西麦克斯、杜邦莱卡等公司都是从OJM升级为OBM制造商的典型代表。英特尔过去的Intel Inside品牌推广运动，堪称从OJM向OBM模式升级的典范。而英特尔近年来的目标：传播“超级本”这一商业概念，实质上又是新一轮品牌行动。

OMM：输出商业模式的“金字塔之巅”

在金字塔的顶层，则是输出商业模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

输出创新的、成功的模式，在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。独占性带来的竞争力有时具有行业垄断的特性。所以商业模式输出，不仅竞争力强大，进入壁垒同样强大，甚至对许多企业来讲，强大到高不可攀的地步。

商业模式输出的代表企业是利乐集团，它改变了靠卖设备、卖产品及卖服务的方式，而向客户免费提供价值上千万的设备，并与之签订包材供应的排他协议，使客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，并迫使罐装机客户长期使用该公司的包装材料。

近年来，有几个企业也能制造与利乐公司相似的设备，且学习利乐的模式，与相关企业进行合作，虽多少赢得了一些市场份额，但结果几乎都是邯郸学步。为何如此呢？

作为金字塔顶端的企业，利乐模式的本质是输出赚钱的能力。例如：利乐不仅在免费提供设备，然后等待耗材赚钱，最重要的是在与客户合作过程中，利乐会提供更多的价值，把赚钱的能力和模式也向客户进行输出，会为每个重点客户组建专业服务队伍，并进驻客户的工厂，不仅为客户的人员进行培训，还协助客户进行谈判和建立分销渠道网络，甚至用其世界级的管理方案帮助客户建设零售终端。

类似这种能力，许多企业根本不具备，所以即使模仿利乐把设备免费提供给客户，但若客户的竞争能力得不到提升，产品卖不出去，又怎么会带来耗材销售？结果自然是“赔了夫人又折兵”。

向金子塔顶端转型升级，其核心是先要形成自己的独特能力，从而保证帮助客户成功，这才是升级成功的关键。

作为全球最大的科技服务公司，IBM也是位于制造业金字塔顶端的商业模式输出典型。IBM通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从产品制造商成为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。

在当今市场中，IBM更多的业务属于B2C的模式，但对B2B的服务中，不仅服务客户技术层面的问题，而且已经升级为商业模式输出商。服务内容涵盖客户的战略、组织、流程、运营，甚至帮助客户设计新的商业模式。如果客户选择了IBM，购买了IBM为其设计的整个系统，包括软件和硬件，那么，客户离开IBM的成本会变得非常高昂。如今IBM在税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。

篇7

然而，互联网经济在推进经济社会发展同时，也引发了诸多新的社会矛盾和冲突。

“比如网络约租车发展对传统出租车行业的冲击，互联网金融创新带来的新型欺诈，众筹模式普及需要完善的信用体系，电子商务和寄递物流业引发的国家安全、公共安全、个人信息安全等，都提出了法律规制新课题。”全国政协社会和法制委员会与民革中央在今年全国政协会议期间提交的《关于完善互联网经济法律规制的建议》指出。

为促进互联网经济发展创造良好的法治环境，实现从观念到方法，从立法到执法的根本性转变，提案建议完善互联网经济法律规制。

传统监管思维跟不上技术进步

全国政协社法委和民革中央认为，互联网经济不断催生新业态，然而，现行制度却难以对不断涌现的新业态和新商业模式进行规制。

“如互联网专车经营模式，在现有制度中并无规定，有关管理部门仍倾向于将其定性为出租车，并按照传统出租车管理模式进行管理，在社会上引发关注。”全国政协社法委和民革中央认为。

提案认为，在这种情况下，完善互联网经济法律规制变得更加重要。然而，目前的传统监管体制、传统监管思维和传统利益格局，已对互联网经济发展相关的立法造成了巨大阻力。

这种传统监管的弊端，呈现出过度监管和消极监管并存的局面:

一方面，过度监管不利于互联网经济活动的开展。各类法律、法规、部门规章以及各种规范性文件，多有冲突、不和之处，导致对特定事项的规范常常处于不稳定、不确定状态。

另一方面，消极监管推诿了公共管理责任。近年来，互联网立法实践中将一些原本属于监管部门的职责，简单规定为互联网平台企业的义务，加大了平台责任。这种做法会对互联网产业的创新和发展产生负面影响，尤其对处于起步阶段的中小型平台企业冲击更加明显。

“以互联网技术为依托的互联网经济日新月异，而互联网经济的法律规制却滞后发展。客观上看，是由于立法本身的滞后性，但更重要的原因是在主观上，互联网经济的创新性必然会动‘别人的奶酪’，导致利益格局变化。”提案认为，当前急需冲破利益藩篱、改革传统监管体制、重构治理体系、提升治理能力。

需要“包容性”治理理念

要想肩负起重构社会关系、重新配置权力、重新分配利益的重任，必须完善互联网经济法律规制。而首先要做的工作，就是要完成理念上的转变，以“包容性治理”理念应对我国互联网经济法律规制需要。

提案认为，面对我国互联网经济发展新局面，监管部门要转变治理思路与理念，针对新型商业模式、经营方式不断涌现的新情况、新形势，建立适应被监管对象自身特点的监管制度和监管方式，应在监管中鼓励创新，宽容试错，进而促使监管对象自发地在竞争发展中注意风险预防和化解。

“充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更多更好地运用柔性、协商等治理方式不断提高互联网产品和服务质量，促进企业加强行业自治、自律和自觉。”提案指出。

顶层规划与具体制度齐头并进

全国政协社法委和民革中央建议，有必要强化网络安全顶层设计和建立互联网平台责任制度。

篇8

商业模式已经成为企业之间竞争制胜的的重要手段，《科学投资》杂志调查表明，由于战略因素而致创业企业败北的约占23%，由于执行力不到位致使创业企业死亡的约占28%，由于没有合适的赢利模式使创业企业步入绝境的占比49%。在激烈的不确定性极强的市场环境下，企业要不断提升改革与创新能力，通过引入新的商业模式是重要的实现渠道。企业要在市场中的竞争力不断提升必须从选择合适、先进的商业模式入手。交易银行是商业银行公司业务的主体内容，也商业银行战略转型的重要组成部分，一定意义上说，交易银行成功与否决定着商业银行公司业务能否走出颓势的格局。而交易银行业务目前仍然散落在各个领域，很少站在商业模式这个角度来思考交易银行的发展。因此，如何构建积极的商业模式对交易银行的发展起着决定性作用。短期来看，同业业务可以实现快速扩张，从而支持商业银行转型过程中所需要的规模和收益的增长；从长期趋势分析，交易银行业务是商业银行最具可持续性增长的主体业务。因此，对商业银行的交易银行及其商业模式深入研究显得十分迫切。

二、文献简述

创新交易银行商业模式，既要对商业模式的基本内涵有所了解，也要对交易银行的行为有所分析。“商业模式”一词最早来源于BusinessModel，对“商业模式”的理解一直有不同的观点。国内学者对商业模式的研究大多仅停留在对商业模式的描述层面，缺乏对商业模式全面认识，其理论意义难以解释和指导银行的经营活动。国外学者较为典型的是：罗素•托马斯(Thomas,2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。阿福亚(Afuah,2003)认为商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。迈克尔•拉帕(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式———一种能够为企业带来收益的模式。在分析已有的关于商业模式含义的研究成果基础上，较为认可的观点商业模式是为了实现客户价值最大化，整合企业内外部要素，形成一个高效率的、具有独特核心竞争力的、并能持续赢利的整体解决方案。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，且缺一不可。交易银行在国际上通行的定义是商业银行面向客户提供的在其日常生产经营过程中发生的采购、销售等交易行为所提供的支付结算、贸易融资、财资管理等整合的金融产品和服务，泛指商业银行围绕客户的交易行为所提供的一揽子金融服务。交易银行的商业模式就是交易银行在从事这类业务过程中所形成的管理形式，但不是两者简单的相加。国内学者罗佳（2014）认为，在“交易银行”的框架下，支付结算是基础与起点，现金管理是核心，贸易金融是发展与延伸。张栩青（2013）基于平台经济的视角，认为交易银行商业模式是对传统的供应链融资，以及支付结算、现金管理、资金托管、电子银行渠道等银行服务的整合，支撑平台经济的发展。全丽萍（2015）通过对标外资银行，阐述了打造中资银行交易银行业务核心竞争力的路径，并提出做好顶层设计、加强客户管理、完善产品创新机制、加强队伍建设等方面的建议。从实践情况来看，近年国内已有多家商业银行纷纷加大对交易银行商业模式的实践探索的力度。广发银行于2012年5月成立环球交易服务部，搭建了集合贸易融资、现金管理和资产托管的“交易银行”金融方案。同年，中信银行提早筹划交易银行业务，根据《中信银行交易银行产品手册》的定义，交易银行主要围绕企业的采购销售等外部交易行为和企业内部交易行为所提供的一揽子金融服务，业务范围包括国内支付结算、现金管理、国际贸易融资和结算、供应链金融、托管业务等，可全面覆盖企业在交易过程中的结算与融资需求。2014年7月，浦发银行的由“跨境联动金融服务方案”、“全球供应链金融服务方案”、“集团资金管理服务方案”和“企业集中收付款服务方案”构成的交易银行综合解决方案成为其交易银行发展战略的突破点。2015年2月，招商银行把握对公业务发展趋势，合并原现金管理部与贸易金融部，成立总行一级部门———交易银行部（GTB），旨在利用交易银行部成立的组织改革红利，以客户为中心整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。国内外关于商业银行的交易银行的商业模式在理论上的研究和实践上的探索对于增强交易银行的竞争能力有十分积极的作用。但是国外商业银行关于交易银行商业模式的一般概念的表述主要基于本国的国情，而我国的商业银行体系与国外商业银行有较大的区别，行际之间管理模式、经营规模、业务品种、人员素质、覆盖区域、监管环境等都存在着较大的差别，完全用西方商业银行关于交易银行及商业模式的定义来完全定义国内交易银行商业模式显然是不合适的，且其经验所形成的环境与中国的国情是不完全相同的，其本土化有一个相当的过程。

三、现行交易银行

商业模式价值的评估现行交易银行商业模式适应了同期的客户交易行为特征及技术条件和人员的素质，但是，对照交易银行商业模式的核心要义、要求和标准，现行交易银行商业模式较为陈旧，束缚着交易银行业务的成长。

（一）过多偏重于银行价值的创造。传统的交易银行商业模式在处理银行与客户之间关系上，由于考核即期及任职的期限性，在与客户之间合作上，往往只注重近期利益，有杀鸡取卵的行为，在办理客户业务时，往往最大限度地将客户的即期利益分配掉，使交易银行的银行业务收益最大化而客户成本最高化，这往往难以培育战略性合作客户，银企之间关系基础不牢。2、考虑问题的出发点不同。在为客户提供的金融服务上，对市场调研不够深入、细致，对客户需求了解不充分，为客户提供的服务，经常根据国内外银行存量的产品和服务，按货服务，而不是按需服务。不是根据客户的需求什么去创造什么，是一种被动式金融服务。3、在风险管理上交易银行业务将银行自身的风险管理包裹得十分严密，但很少考虑客户的经营风险，没有形成一种银行与客户共防、共担风险的机制，一旦出险企业往往会承受重大经济损失。显然，这种交易银行商业模式没有将客户置身于一体化之中，过多注重银行本身价值创造，最终会失去交易银行发展的最重要基础———客户。

（二）大多数体制制约效率提升。1、条条管理与客户效率矛盾。客户交易落地一般是以资金交割为标志的，在交易行为中强调是适时、瞬间的成功。但是，现行交易银行的管理模式一般是条条管理，实行的是分支行制管理模式，同时，交易银行的业务分散在不同的部门和岗位人员手中，一笔业务的流程与环节较多，链条太长，加上内部层层授权的体制，往往影响客户交易效率，而这种体制对于交易银行本身来说又是必须的。2、画地为牢与客户效率冲突。交易银行的块块管理模式同样影响着客户的交易效率，现代市场经济条件下，客户跨区域、跨行业、跨国界交易已经常态化，而交易银行的业务覆盖面常以行政区域为界，实施有限的金融服务，较大地影响着客户交易行为与交易效率。

（三）资源配置、整合不到位。1、投入支持交易银行的发展资源不足。在相对稳定的存贷利差和以贷款业务为主要业务收入来源的背景下，存贷款业务仍然是商业银行的主体业务，因此，在发展交易银行中在资源配置上并没有实行较大力度的支持。如相对应的财务费用、科技投入、配套信贷资源投入不多，仅占全行投入的8%左右，而这与交易银行的贡献又不成比例。2、没有足够的人力。经办交易银行的工作人员素质要求很高，综合业务处理能力要强，但在实际工作中，处于现金管理岗位上的人员配置一般在全行人员配置素质上底限不是很高，往往只能应付常规业务，很少有根据客户交易行为和特点的变化提出创新性建议人才，而这与交易行为多样化、金融服务需求多元化有相当大距离。

（四）产品同质化束缚核心竞争力的提升。随着经济发展的多样化，客户交易行为不断有新的形式，其产品也要求多元化，但由于信息的透明及传播速度快，实际上，交易银行的产品大同小异，另一方面，产品低质化问题也较为突出，大都基于传统的交易模式设计的产品，不具有互联互通的互联网思维特质。

（五）运营系统与平台化要求差距较大。现在客户的交易行为已突破时间与空间的限制，商业银行交易银行的服务平台虽然不断升级、拓展，但是各家商业银行的系统相对独立、封闭，系统的自动化水平还较低、一定程度上还处于低层次数据统计汇总层次，没有充分挖掘大数据的基本功能，主动分析、决策能力还较低，特别是格式化的平台与开放易行为的冲突，制约着交易行为的落地。

（六）持续赢利能力面临更大挤压。由于交易银行的金融产品不太丰富，不能仅仅跟随客户的交易需求，于是，交易银行以外的第三方金融服务应允而生，如小贷公司、信托公司等非银行金融机构也紧盯交易银行业务领域，这在一定程度上挤压了交易银行的市场空间，商业银行交易银行业务如果不创新、不主动营销，传统的业务阵地将被不断侵蚀。

（七）整体解决与战略思维的冲突。新经济形势下，客户金融服务的需求一个重要特点是一揽子服务计划，而不是零碎的、单一的、片状的金融服务，而现在商业银行的交易银行的服务体系显然缺少这种战略思维，往往注重单元业务，近期效益，从企业的发展战略角度提出整体化的金融服务方案的不多。由此可见，交易银行传统的商业模式已经不适应企业交易行为的需求，在一定程度上制约着交易行为的实现，构建新的商业模式既是满足客户交易行为的需要，也是交易银行发展的需要。

四、构建交易银行

商业模式路径的战略思考新型的商业银行交易银行模式创立就是要将互联网思维引入到交易银行的发展当中。互联网思维是一种穿透力极强的思维方式，它既是一种分析问题的角度和方法，更是基于互联网特征在各社会领域全方位的渗透与运用。用互联网思维统领交易银行商业模式设计灵魂，这要求商业银行要运用互联网思维重新审视发展交易银行的目标和手段，要将互联网思维的运用作为发展交易银行的重要竞争利器。

（一）确立商业银行交易银行商业模式的目标；

1.渠道电子化。传统的交易银行服务受到时间、物理网点的限制，而客户对交易银行服务的需求将是超越时间与空间的实时的服务要求，用户可能在任何时间、任何地方以任何形式发起交易活动。因此，交易银行以以金融互联网、智能银行、移动支付为载体，着力于网络技术的自助式服务才，设立虚拟“网点”和“柜台”的电子化渠道为客户提供全方位服务。2.产品个性化。传统交易银行大都以银行为中心来进行产品设计和营销模式的构建，现代的交易银行必须根据各类客户对金融产品和服务的差异化、特殊化需求，提供尽可能多的量身定制的个性化产品。以增强客户对交易银行产品的粘性、服务的依赖性。3.功能平台化。交易银行的发展必须与证券、保险、期货、基金等金融业相互融合。其功能将是综合性的平台概念，不仅具有银行的资金融通中介职能，还有非银行金融机构以及电商等其他行业间进行资金、信息等交换的平台，既是销售金融产品渠道，又是提供交易和物流通道。4.服务人性化。交易银行要以信息化为手段，为客户提供标准化的线上服务；同时，还要为客户提供个性化服务产品，特别是综合信息等增值，要在服务渠道、业务流程、等方面重点提升服务的人性化程度。5.业务边界无限化。随着互联网金融的快速发展，“金融互联网化”“互联网金融化”银行、企业都在跨界经营，面对互联网金融企业的竞争，交易银行必须为客户提供包括金融、信息等的综合化服务，以提升银行的综合竞争力。6.盈利模式精细化。集约化经营是交易银行发展的重要目标，因此要大力发展资本节约型业务，要借助现代信息技术，能过批量化发展和管理客户，以降低运营成，要积极应对金融脱媒和利率市场化带来的压力，不断提高定价能力，要充分发挥交易银行综合金融服务优势，加强业务协同和交叉销售，提高综合化经营水平。

（二）构建交易银行商业模式的路径

1、以客户需求为基点确定发展定位西方商业银行GTB在金融服务中，从战略高度来对GTB组织架构、业务流程、风险控制、核算体系等进行顶层设计。始终以客户为中心，以交易银行业务为手段，最大限度满足客户多元化业务需求，其战略定位是为客户提供包括但不限于支付结算、现金管理、贸易投融资、财务管理、信息报告等综合金融解决方案。在经济新常态背景下，特别在强化供给侧改革过程中，交易银行业务是我国商业银行公司业务的新增长点。从西方商业银行在利率市场化改革大环境下，通过发展交易银行业务，不仅可以缓冲利率市场化对银行业务的负面影响，同时还挖掘了盈利增长源。在当前中国利率市场化驱动下，各商业银行只有将交易银行业务作为其转型升级的战略举措，才能彻底实现盈利模式由传统的粗放型存贷业务向内涵式中间业务转变，从而实现自身稳健发展。具体而言，一方面将交易银行业务与银行转型升级紧密结合，从战略高度对交易银行业务的开展进行顶层设计，并做好长期实施规划；另一方面，交易银行业务将打破商业银行传统的经营思维，通过互联网思维全面整合行内资源是实施交易银行战略的关键着力点。2、构建交易银行的互联网平台平台是一种现实式或虚拟空间，可以导致或促进双方或多方客户之间的交易。在“互联网+”发展战略推动下，构建交易银行的互联网平台，可以将交易银行核心产品和服务整合到同一平台上，将产品、服务和渠道进行有机的整合。主要有：①资产托管平台。为满易银行客户对资产保值增值的需求，通过多元化投融资金融产品搭建来满足客户需求的同时，实现资产托管业务的增长；②支付结算平台。在支付结算平台的搭建过程中，要充分结合交易银行业务的支付结算账户灵便性诉求，以期提高支付结算的效率；③现金管理平台。现金管理平台是商业银行有效吸收和沉淀低成本交易性资金的重要平台，为银行低成本负债业务提供了重要来源渠道。充分利用互联网移动技术为交易客户搭建高效化的现金管理平台。④贸易金融平台。各商业银行应结合自身发展定位，适时适度地从资本、资产资源配置上进行结构上的优化，为贸易金融平台提供资金资源支持。3、开发适应交易行为特征的金融产品产品体系影响交易银行业务规模。西方各商业银行GTB均采取差异化的发展模式，在交易银行产品服务方面均结合本行优势量身定制，具有极强地不可复制性。商业银行通过借助客户交易信息流来整合交易客户国内及跨境上下游资金流的过程中，需要交易银行产品的综合化、定制化、标准化。因此，随着互联网金融不断发展，交易银行产品体系的构建需扬弃传统的产品创新、设计理念和思路，积极有效运用好互联网“迭代”思维，以满足“三化”要求。互联网“迭代”思维是互联网产品开发的经典方法，其更加注重交易客户的需求点，能够快速高效满易银行客户需求。4、以交易为中心对商业银行资源进行整合德意志银行设立了环球金融交易业务部，该部业务是德意志银行核心业务之一，主要包括现金管理、贸易融资以及托管服务三个板块，主要为客户提供商业银行产品和服务的综合解决方案。德意志银行GTB以客户交易行为为中心来研发产品，并与公司业务部相衔接，直接对海外做市场开发和营销。德意志银行GTB的特色优势就在于其有独立损益表，单独核算，对所有基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。这有利于对客户需求迅速反应，加速交易银行业务的投资决策制定和实施，提高了客户服务满意度和黏性。交易银行业务完全打破了商业银行传统公司业务中以银行产品供给为主导，转变为以交易为中心来展开。在展开过程中，借助银行自身内外部资源全方位整合是交易银行的基本理念，也是为客户提供一站式金融服务的着眼点。5、构建交易银行组织管理体系组织管理体系是交易银行业务发展的关键因素之一。交易银行实际是“行中行”，要有相对独立的的组织管理结构体系。在“互联网+”发展战略环境下，互联网“平台”思维体现在组织管理结构的构建上所具备的禀赋优势为交易银行提供了借鉴。以“平台”思维构建交易银行组织管理结构体系将有助于打破商业银行传统的“条线式”组织管理结构，实现架构扁平化、集约化、高效化、平台化的管理，构建交易银行线上线下联动机制，将交易银行核心业务单元重组，形成有机整体，使得部门和业务条线在空间上全面整合，实现后台系统跨部门、跨条线的无缝对接，实现高效率与成本的最优化目标。6.拓展移动金融服务一是加快移动金融产品创新。二是开发移动平台中介功能。三是增强客户金融服务体验。7.实行大数据战略一是强化“数据治行”理念。重视“大数据”开发利用，提升全行的数据管理水平，将现有的数据转化成信息资源，为决策提供数据支撑。二是着眼于“大数据”挖掘和分析，要通过对海量数据的持续实时处理与分析，建设数据仓库项目，以提升公司的运营水平。三是将传统的金融业务渠道与移动通信、云计算等新兴业态进行融合创新，为客户提供全方位的金融服务。四是建设“智慧银行”。突破传统银行物理网点的地域限制，改变传统的以银行为中心的服务限制，提供差异化、个性化产品和服务，为客户提供定制化服务。提供一点接入、全程响应的智能化渠道服务。8.创新交易银行业务模式一是围绕结算平台服务的创新。不断创新新的金融产品，以适应市场不断变化的需求，大力开发现金管理产品，加强与各种交易所平台的对接，关注各类公司业务客户资金。二是围绕“融智”业务的创新，比如财务顾问、IPO、发债、并购等投行业务创新。三是围绕交易环节的金融创新。做好国际贸易、商圈、产业链等开展贸易金融、交易融资业务创新，加强电子商务。9、加快交易银行专业人才的培养交易银行业务对从业人员有更高的专业化、全面化水平的要求。传统的人才培养模式难以适应交易银行业务发展的需要。开展交易银行业务宜以专家团队协作，前后台明确分工为形式。因此，要整合银行存量人才资源、建立交易银行方案小组。通过专家小组形式为客户提供个性化的专业服务，同时还要加强售后服务团队的建设。

五、结论与建议

篇9

智慧城市智慧在何处？智慧城市是新一代信息技术创新应用的结果，智慧城市是信息系统的大综合、大集成、大协同，智慧城市是推动产业转型升级的重要杠杆，智慧城市的重点在智慧服务和管理。

信息技术合力

以物联网、移动通信、云服务和系统集成为代表的新一代信息技术是智慧建设智慧城市必不可少的技术支撑；以智能传感器和卫星定位为代表的物联网技术，解决了信息实时采集的问题；以3G、4G、IPv6等为代表的移动通信技术解决信息高速传输的问题；以云计算、大数据等代表的云服务技术解决信息高效处理的问题；以数据库技术、软硬件集成等系统集成的技术解决各系统整合协同的问题。

如果说信息技术为智慧城市的建设提供了技术可能，那么，单个的信息技术还是不能解决构建智慧城市的所有难题，只有信息系统的大综合、大集成、大协同，才为建设智慧城市提供了可能。

大综合是指智慧城市是一个巨型的系统。在结构上，包括基础设施、信息资源、应用服务、安全体系、体制机制、标准规范等方面，同时还包括经济、社会、文化、政治、生态等领域。大集成是指智慧城市是一个有机的系统，各领域信息系统不是简单堆积，而是采用科学的系统集成方法，实现同构、异构系统的有机衔接、互联互通。大协同是指智慧城市的建设过程是一个动态的过程，各系统之间可协同作业，高效处理各类事务，同时，各类系统具有可扩展性、开放性，因而也是可发展升级的。

智慧城市的作用不容小觑。智慧城市是推动产业转型升级的重要杠杆，能够促进物联网、云计算等新兴产业快速成长；能够带动数字内容、运营服务业发展；能够带动传统产业改造升级。

智慧城市的重点在智慧服务和管理。第一，通过网格化的管理实现城市管理精细化。精准、可视、可靠的网格化城市运行管理网络延伸到社区、家庭和个人，逐渐覆盖城市所有要素，有效支撑城市安全、可靠运行。第二，通过网络服务提升居民生活质量。在东京，电子病历系统在各类医院基本普及，医院采用笔记本电脑和PDA实现医生移动查房和护士床旁操作，实现无线网络化和移动化。在首尔，利用无线传感器网络，管理人员可以随时随地掌握道路、停车场、地下管网等设施的运行状态。在迪比克，以智能的水、电和交通运输为重点，通过互联网、计算机、传感器、软件等一套智能系统，用以指导政府、企业和市民用水、用电和交通运输。

问题待解

当前，在我国的智慧城市建设还存在着不少问题。这些问题包括缺乏科学合理的顶层设计，重建设投资、轻应用服务，重社会管理、轻公共服务，缺乏完善的信息安全保障体系和建设和运维模式难以持续。

不难看到，许多地方在规划和实施智慧城市过程中，仅仅关注单个信息化项目建设，不注重智慧城市顶层设计，对智慧城市统筹规划和总体架构把握不够，从而在建设过程中形成新一轮信息孤岛，造成新的投资浪费和重复建设。智慧城市的根本目的不在于表现形式上，更重要的是为公众提供实用的服务，为公众带来实惠。但在实践过程中，智慧城市建设通常被当成政府形象工程。

智慧城市建设过程中重硬件轻软件的观念，导致软件、信息资源开发利用的投入与硬件投入比例失衡，呈现出高硬件投入、低软件投入的局面。从50多个城市的《2012年政府工作报告》中提出的智慧城市工作重点来看，智慧城市更多关注社会监管功能，而非公共服务。很多城市采纳国外厂商的解决方案，并依托国外厂商建设城市重要领域的信息系统，这必然造成严重的信息安全隐患。当前，我国芯片、元器件、网络设备、通用协议和标准90%以上依赖进口，防火墙、加密机等10类信息安全产品65%来自进口。采用国外信息技术和产品，一方面将使所有信息暴露在别人眼皮底下，信息泄露无法避免；另一方面，我国的重要信息系统等将更易受到攻击。

各地对智慧城市建设的长期性、复杂性的认识明显不足，再加上缺乏运营和运维管理的长效机制，缺乏相应的配套政策和法制环境，使市场配置资源的基础性作用难以发挥，无法激发社会力量参与智慧城市建设的积极性和创造性，最终导致智慧城市建设难以持续推进。

多管齐下

出现问题并不可怕，问题的出现恰恰为建设智慧城市提供了思路和路径。

在建设智慧城市的过程中，应做好统筹规划和顶层设计，注重城市发展特色和应用特色，注重以智慧城市应用带动新兴产业发展，创新智慧城市商业模式，制定信息共享与业务协同的运作机制和标准规范。从全局的视角出发，进行总体架构设计，对架构的各个方面、各个层次、各种正负面因素进行统筹考虑。

在建设策略上可采取“梳子型”法。梳子筋是以若干模块形成的可组装可拆卸的支撑平台，梳子齿是独立存在的应用系统。应用系统与支撑平台组装在一起，形成智慧城市总体架构。在设计过程中，注重各业务系统之间的逻辑关系，解决信息孤岛，实现关联系统之间互联互通、信息共享和业务协同，同时注重城市发展特色和应用特色，以应用带动产业发展，以产业促进城区发展，推进产业经济和城区发展的协调融合。

要注重以智慧城市应用带动新兴产业的发展。智慧城市的发展是市场动力，中国不缺资金也不缺市场，有了资金和市场，产业就能够培育，包括智能装备产业、软件集成行业、信息服务业等。

要推动建立自主可控信息安全产业体系。一个是要加强芯片操作系统、数据库、中间件等信息安全保障关键技术的研发，充分利用智慧城市建设市场，把自主可控的核心技术研发出来，加大对信息安全技术研发的资金投入，加快国产技术和装备的应用推广。

篇10

文 赵亮

中国石油天然气管道局第六工程公司董事长、总经理

适应新常态，必须要加强合规管理，依法诚信经营。一是要建立合规管理制度规范。二是要全面加强各类风险防控。三是要夯实经营管理基础，大力推进分包管理能力建设，加快推进重点工程建设，牢牢把握工程建设的主动权。

适应新常态，必须要推进发展转型，创新商业模式。一是要大力实施出国下海，积极推进业务转型，走有质量、有效益、可持续的发展道路。二是优化资源配置、提升业务品位，运用市场和薪酬分配导向，将优质资源向技术含量高、管理含量高、创新创效明显、持续发展能力强的高端业务集中。三是要深化节支降耗、提质增效，建立节支降耗工作长效机制，加强项目成本管控，努力降低各环节生产成本费用，提高项目的盈利能力。

适应新常态，必须要坚持创新驱动，持续提质增效。一是要强化市场扩效，依托“西非、东非、东南亚、中东和国际海洋市场”，加快实施国际化战略和海洋战略；巩固油区市场，实现油田地面建设业务的良性和可持续发展：认真研究和推进商业模式创新，以“合作共赢、包容共济”的理念深化合作，不断探索EPC服务、“一站式一揽子”服务、 “管家式”服务和施工总承包等商业模式，让市场龙头舞得更精彩。二是要推进管理增效。推行总成本领先战略，争取更大的市场份额；强化分包管理，严格执行“三先一后”制度，落实公司相关制度，把好分包、外租关，压缩对外分包成本；强化设备管理，完善内部设备租赁定价机制，发挥自有专业机组优势：强化采办管理，严格规范流程、完善手续，做到质优价廉。三是要依靠创新创效。推进科技创新，强化科技创新体系建设，组建专家队伍，做好科技研究顶层设计，尽快使科技转化为生产力；推进管理创新，学习借鉴国内外先进的管理理论、管理模式、管理方法和管理工具，持续强化全员的管理精细化意识，形成精益求精的工作氛围；推进文化创新，宣贯企业文化核心价值理念，形成共同的价值取向，凝聚企业发展的正能量：推进全员革新创造，深入开展修旧利废、技术革新、节支降耗、创新创效活动，不断提高经营管理精细化水平。

篇11

年来，随着我国城市化进程的加快，交通拥堵、环境污染、治安混乱等问题一直困扰着城市管理者。智慧城市无疑是一剂良药，但是不管是国内还是国际，智慧城市建设普遍存在3个难题：投资难，共享难，传统的BT模式导致软硬件更新不及时。针对这种智慧城市不智慧的问题，宁夏银川市委市政府立足“惠及民生、科学管理、产业衍生和投资迭代”4个核心目标，以城市为单位加强智慧城市顶层设计，通过“技术架构、商业模式和运营管理”三大创新，构建了十大系统13个子模块，形成了可复制、可推广的智慧银川2.0模式。

商业模式创新上，我们采用“PPP+资本市场”模式，一方面解决了财政一次性投入过大的问题，另一方面通过运营和资本运作实现增值收益，为智慧城市建设带来持续的资本来源，同时还解决了智慧城市技术升级换代的问题。在管理模式创新上，采用“研+产+标准组织”的模式，打破过去部门垂直型项目运作模式，成立书记、市长为组长的领导小组，打造“闭环正反馈”的智慧城市生态系统。技术架构创新方面，打造“一图一网一云”整体架构，一图，即通过部署的各类物联网感知终端，结合全景真三维地图，对城市各要素进行空间节点定位；一网，是8000G的城市光网络，将这些节点连起来，把“一图”的数据传到“一云”；“一云”，就是大数据中心云平台，把“一网”送过来的数据进行存储和挖掘分析，让数据产生价值。通俗来讲，“一图”就是眼睛、耳朵、鼻子，负责感知；“一网”就是神经，负责信息传输；“一云”就是大脑，负责记忆和思考。

在十大系统13个子模块中，智慧政务得到总理的高度评价，2016年2月总理视察时表示银川的智慧政务做到了简政放权到位、放管结合到位、优化服务到位3个“到位”。其以“为民、便民、利民、惠民”为出发点，分一站式审批、网上审批、虚拟审批3个阶段建设，实现了“宽进精管，简政放权”，激发了市场活力和社会创造力。

智慧社区通过部署人脸识别门禁、智能快递投递箱等系列智能设备，提升社区智能化，打造“微商圈+冷链生鲜配送柜的线上+线下社区”的服务模式，形成汇聚商业服务资源的新社区格局。打造新型医养模式，部署天天体检屋、网络医院及远程诊断等健康惠民设施和技术，为社区居民提供便利的医疗、养老、保健等服务。

篇12

首先，新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。中国企业要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。

其次，就是我们的自主创新能力，这就涉及我们的品牌，在十一五期间，我们一定要加强自主创新，国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。

这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。推进产业结构优化升级。”

国家制定的国家战略是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体――企业，应该如何进行产业结构升级呢?

中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。

而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。

有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23％是因为战略的失误，28％是因为执行的问题。而高达49％的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。

一、商业模式就是帮助企业持续高赢利的战略

中国企业普遍处于低利润区甚至无利润区，这是地球人都知道的事情。如何实现中国企业从“挣血汗钱”、“卖苦力”向高利润转变，这是一个迫切需要解决的问题。

我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。

商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。

往往一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链条。

研发

采购

制造

物流

营销

服务

(制造企业价值链)

而在这条价值链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握价值链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。

正是由于中国企业本身竞争力的薄弱和全球产业链的分工，绝大部分中国企业一直处于产业链中间的生产环节，这一环节是利润最低的部分，只占了整个产业链利润的10％，而其余90％的利润则被欧美企业拿走了。

商业模式要解决的首要问题，就是企业重新定位于高利润区并获得持续赢利能力的问题。相对于中国企业来讲，则是指不能仅仅局限于生产，而要在原来制造业的核心环节――加工制造环节里，逐渐开始往价值链的前后端延伸，推动前端的研发、设计环节，以及后端的品牌营销、金融、供应链管理和售后服务等环节的发展，这些业务本质上就是使产品附加值得以提高的关键环节。

商业模式，就是强调帮助企业定位于这些高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造，以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

二、商业模式帮助企业实现从产品时代向价值时代的转变

中国企业从前的两个成功模式――“机会主义”和“低成本竞争”，从本质上讲，都是以产品为中心的时代的竞争规则。

以产品为中心的时代，公司将主要的注意力放在改进它们的产品，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜，是指路的明灯。它所遵循的指导原则是：“获得更高的市场份额，利润就会接踵而来。”

于是。企业就会要求不断加大生产力度，依靠低成本竞争占领更大市场份额，走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。

这种低成本思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。成本思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。

但是，成本思维会进入一个陷阱，只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间：只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求高投入、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。

以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强，使得中国企业的经营活动利润不断下降，甚至使得整个行业的利润下降，整个行业都集体陷入无利润区。当今中国，越来越多的无利润区不断产生。无利润区是企业的“黑洞”。这个黑洞将象自然界的黑洞不断吸入光线那样，不断地吸入企业有限的资金，而最终不产生利润。

有鉴于中国企业和中国行业大多已经进入到低利润的竞争阶段，这就预示著，以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变，这种新的游戏规则就是价值时代的思维模式。更进一步地讲，就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以客户和价值利润为中心。

一个新的以价值创造为核心的新时代到来了!

价值战略者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值战略老从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。

他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上。

更直接地讲，价值战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，进入价值链高端，为顾客创造更多价值。

企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式中，商业模式是至关重要的。

商业模式是创造价值的艺术。它提供了思维框架、概念化的模型以及管理思想，这种管理思想可以使公司的管理

者确认哪些机会能够给客户带来价值，并在交付这种价值时获得利润。

商业模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。换句话说，成功的商业模式把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。

基于这样一个逻辑，我们可以断言，在商业模式主导下，一切价值都将重估!

三、商业模式转型帮助企业再造成本之外的“核心竞争力”

中国企业原有的习惯性的战略设计，首先是从企业内部出发，基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，然后转向投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。

这种传统的价值链思维，是由内而外的，而由于中国企业从前的成功模式是“机会主义”和“低成本竞争”，所以这样的由内而外的战略设计，往往就是基于企业本身的成本优势，进行低利润的“红海竞争”，却忘了在这个过程中，创造更高的附加价值以创造高利润。

传统价值链，从资产和核心能力开始，由内而外　资产／核心能力　投入／原材料　产品／服务　渠道　客户

同时，这种由内而外的战略设计，没有考虑到中国目前的市场环境和消费环境的巨大变化，还在依据以前80年代到90年代的消费环境来制定战略，必将产生战略的偏失。

首先，国内的市场环境已经发生巨大的改变。低成本竞争、市场份额导向、规模优势之所以在以前能够制胜市场，是因为以前的中国市场处在需大于求的阶段，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品满足市场需求，此时市场是基于需求，而非基于价值。另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说，其话语权是非常缺乏的，力量是非常弱小的。

2D00年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是消费者的话语权的增强，“饱和经济”打破了顾客和企业之间的权利平衡。现在，市场处于供远远大干求的阶段，顾客的权利开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。

这种市场大环境的巨变，要求企业必须调整导向，从规模导向调整到顾客导向上来。

其次，则是消费环境的变化要求企业的战略起点需要改变。

随着中国经济的发展以及地区经济发展不平衡的加剧，中国消费者分层的趋势日益明显。如果要把国内市场按照经济发展和消费能力的标准进行划分，国内市场大致可以分成四个层次。

第一层也就是顶层，是上海、北京、广州等特大城市。这些城市主要的购买群往往是中产阶层和白领，其中80后一代也已逐渐显现出他们强大的购买能力了：

第二个层次是成都、武汉、杭州等省会城市，它们是国内的一线城市，其中坚消费群往往也是中产阶层和白领。可见，特大城市和省会城市的主力消费群几乎都是中产阶级，其消费特征是：他们所占数量比例最大，而且消费方面比较偏重于国际名牌，讲究时尚和新潮流，诸如喜欢耐克、苹果等；

第三个层次则是地级市和县城，这些市场的主力消费群主要是公务员和做生意的，他们消费的对象常常是国内名牌，诸如安踏、361度、七匹狼等等；

第四个层次，则是广大的农村市场，这些市场主要的消费群是富裕起来的农民，他们常常不讲究品牌，讲究的是价廉物美。

中国消费者消费分层的日益复杂性，要求企业在制定战略时，必须充分考虑消费者的需求差异，必须从消费者偏好出发来制定战略，而不是由内而外。如果由内而外，先从企业资源和核心能力开始，那么，最终的结果就是没有考虑到各个层次消费者的差异，而导致顾此失彼，甚至不得要领。

所以，现代价值链要求以客户为中心，起点是客户，然后转向核心资产和能力。以客户为中心的思维，关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案。

现代价值链：从客户需求结构开始，由外而内创造价值客户需求结构

渠道

产品／服务

投入／原材料

资产／核心能力

有效的企业战略一定是顾客导向的，这应该成为一条真理。企业的目的就是创造和留住顾客，要做到这一点，就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方法。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动企业所有的资源围绕着顾客需求展开。

而商业模式系统制定的第一步，就是选择合适的顾客，并为他们提供价值。并为此而构建企业新的商业系统和核心竞争能力。商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式首先强调的是对商业系统的重塑，在此基础上，再对某些关键环节进行关键性的创新，由此形成既有重点又有系统的难以模仿的竞争优势。

因此，我们说，商业模式是帮助中国企业改变战略导向，重构成本优势之外的核心竞争能力，而这样的新的核心竞争力，正是处于困境中的中国企业所迫切需要的。

当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中学握先机。

否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。

总之，要解决中国企业集体性低利润甚至无利润，要解决中国企业过时的产品导向战略设计，要解决中国企业除成本之外的新的核心竞争力的塑造这三个问题，仅仅依靠我们以前的营销、产品和运营管理等战术性手段，已无法改变现状，只有通过战略性创新，从根本上重建我们企业的商业系统，从顾客导向开始，对企业进行重新定位，然后配置资源和完善经营系统，走出一条新的高附加价值高持续赢利能力的道路。而且，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精神转向有哪些新的商业模式可应用，口大谈如何创新商业模式。

篇13

关键词：物联网；商业模式；问题

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0186-03

引言

“物联网”这一名词是于1999年由MIT（美国麻省理工学院）的Kevin Ashton提出的概念[1]。顾名思义，物联网就是指通过无线射频发射设备等信息传感设备将互联网与任何物品相连接，达到对其智能化的识别与管理。物联网掀起了继计算机、互联网和移动通信网之后世界信息产业的第三次革命浪潮，综合了传感技术、嵌入式计算机技术、现代网络技术及无线通信技术、分布式信息处理技术等，并将这些技术嵌入和装备到日常生活设计的一切可能物体中，通过这些物体网络连接，形成物联网，使人类社会真正步入智能化与统一化的时代。现如今，物联网的概念得到进一步完善，其作用渗透到社会各个领域。作为具有广阔发展前景的新兴产业，物联网对于推动经济发展、加快中国经济发展体制的转型、提高中国自主创新能力发挥着重大作用，它已成为当前最具发展潜力的产业之一。尽管物联网应用领域十分广泛，但是产业发展中仍然存在障碍。中国的物联网产业仍然处于初级阶段，成熟、稳定、有利可图的商业模式还没有形成。物联网作为一个全新的研究领域和研究对象，它的商业模式的创新才是决定物联网产业大范围、长期应用的关键所在。目前，全球化浪潮席卷世界，市场竞争日趋激烈，商业模式在企业竞争中发挥了越来越重要的作用。著名管理学家彼得・德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”由此观之，商业模式在物联网产业发展进程中的重要程度不容小觑。加快物联网的发展，当务之急就是寻找成熟、稳定、有利可图的商业模式，提高物联网产业的核心竞争力，这是推动物联网产业发展的关键所在。

一、文献综述

商业模式，就其最基本的意义而言是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。同时也是一种包含了一系列要素及其关系的综合性概念，用以阐明从事业务运作的具体方法和途径。随着市场经济的不断发展与完善，对物联网商业模式创新的研究越来越有必要。

有关物联网商业模式的研究数量不多，主要集中在商业模式的类型上，代表性的研究包括：

从服务提供主体和方式角度出发，中国电子商务中心提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供 定制服务五大类商业模式[2]。周晓琼（2010）根据中国移动现有业务发展总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式[3]。通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，张云霞（2010）、陶冶（2010）等总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式[4～5]。其中，通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的分析总结，认为目前中国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务[6]；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。

针对于物联网发展中存在的问题，中国学者提出了诸多的看法，2011年在无锡举行的中国国际物联网大会暨博览会上，与会专家就指出，从整体上看物联网思维发展仍处于概念导入和产业链形成的初级阶段，产业的核心技术仍未突破，应用需求层次偏低，商业模式不够清晰，各地在建设上还存在重复投入、无序发展的问题。袁（2011）曾经提出物联网中国物联网产业发展面临主要障碍包括统筹规划和“顶层设计”缺乏、物联网核心关键技术缺失，产业模化应用不足、产业链不完备，商业模式不成熟[7]。丁学君（2011）指出标准体系问题、行业融合问题、商业模式的完善与创新问题和隐私及安全问题是中国物联网产业发展亟待解决的关键问题[8]。

相关研究还有：温良（2012）认为，中国物联网发展存在的问题有在安全与隐私上存在威胁、缺乏统一完整的技术标准、商业模式不成熟、关键技术亟待突破、能耗及污染比较严重[9]。范鹏飞、王 波和黄卫东（2011）指出当前中国物联网产业发展面临以下三大问题：一是行业壁垒，行业参与度不够和行业资源开放度不高；二是没有形成产业链，规模化协同化比较少；三是物联网应用网络相对孤立，网络互联缺乏有效控制[10]。

总体来说，国内对于物联网发展问题的探究都是基于产业发展的角度，而对于物联网商业模式的选择的研究还不完善，需进一步的探讨。

二、中国物联网产业商业模式存在的问题

尽管中国在物联网行业已经取得了一定的成果，但真正要迎接物联网时代，还有一段曲折的路要走，物联网的商业模式还有诸多的不适应。

1.规模与成本之间的矛盾。目前，物联网发展的最大问题在于行业应用缺失，商业模式过于零散化。中国物联网的应用水平还比较低，虽然有了一些基础运用，但是市场需求还是小规模的、低层次的，不能有效地在物联网上、下游各产业链得到广泛的应用，最终导致在一定程度上影响物联网的规模化。随着物联网的不断推广，其应用范围逐步扩大到各个行业、各个领域。各行各业的应用特点和用户需求不同，没有统一的标准和规范，导致物联网不能形规模化，随之而来的后果就是物联网开发、集成、部署和维护的成本较高。而小规模的应用表现不了物联网“物联”的大的意义，也不能形成多方力量共同推动物联网行业健康发展的组织机制，这样无疑是不利于物联网产业的可持续发展的。物联网产业化进程中中小型企业占比例较大，实力较强的龙头骨干企业较为缺乏，不利于形成龙头企业的示范效应，也不利于企业之间的协作，导致了整个物联网无法形规模效应，成本较高。同时，物联网产业链的构成不够完善，上游企业规模较小，在数量上不能满足物联网市场的需求。而部分中下游产业链发展较为成熟，已跻身国际先进行列，这就使得物联网产业不能形成规模经济，也不能形成整合的商业模式，制约了物联网产业的发展。

2.商业模式不清晰。现阶段，物联网产业的发展处于成长的初级阶段，还存在许多的问题。而物联网作为新兴产业，其商业模式还有很多不稳定、不完备的情况存在，商业模式不清晰已成为制约物联网产业发展的一大重要因素。由于中国物联网推进速度过快，缺少一个明确统筹规划的发展蓝图，导致现行物联网的发展完全处于自发的状态，不同地区、不同企业各自为战。整个行业缺乏统一的标准，没有形成高效、清晰的商业模式，使得物联网产业的发展无序且盲目，各方资源共享不足，导致资源严重浪费，研究成本过高，这样非常不利于物联网产业的长足发展。与此同时，物联网产业链结构十分复杂，涉及终端制造商、应用开发商、网络运营商、最终用户等诸多环节，各环节利益分配困难，若缺少清晰的商业模式则难以实现共赢，进而导致商业模式的不可持续。因此，商业模式的不断完善、创新和多元化就成为推进物联网产业永续发展的持久动力。

3.物联网的融资问题成为其商业模式的关键问题。笔者认为，如果把商业模式简单的说成一种赚钱的方式，那么，物联网的资金来源――融资，就是可以赚钱的基础。近些年来，物联网的融资问题，似乎并没有得到像物联网发展过程中的其他问题的广泛关注，因为，物联网发展的大部分资金都来自于同一个主体，也就是我们的政府。物联网作为新兴的产业，其爆炸式的发展引起了诸多的争议，过快的发展和需求让人喜忧参半。以此同时，物联网未来发展情况的多变，资金需求数量的庞大以及收益的回收期过长，让物联网行业融资没那么容易。国家成了物联网行业的所有者，形成了物联网行业融资对象单一，融资主体的不活跃，不能充分调动市场在行业发展的作用。

三、改进措施

当今是一个商业模式创新的时代，一个产业能够长期持续的发展，不仅要看其在现实中的应用前景，更要看其所采用的突破传统思维的商业发展模式。

1.促进合作与共赢[11]。物联网业务在整个发展链条中，各业务主体在资金、管理、技术等方面的优势不尽相同，为了实现利益的最大化，就要促进业务各方的充分合作。物联网企业要鼓励价值链中各主体发挥优势作用，减小成本的支出，实现最大程度的增值，提升商业模式系统的集成度和动态平衡，降低业务各方参与的成本，使以互联网为依托的产品和服务实现收益的增长。只有集各方之力才能够使中国的物联网产业蓬勃发展，才能使物联网真正拥有长效、可持续发展的动力，最终达到共赢。

2.政府支持。政府在企业发展的过程中具有导向作用，政府政策方针的制定和实行对新兴企业的发展尤其重要。物联网作为当今社会的新宠，其发展除了需要强大的市场需求和充足的资源配置外，更需要政府对其的扶持、引导和优势平台的提供，这样才会使物联网在市场上拥有竞争力。此外，还要健全物联网产业政策环境。通过宽松的市场准入政策、优惠的税收政策和价格政策，引导国内各种形式的资本向物联网产业倾斜，打破行业壁垒，鼓励跨行业投资，引导民间资本，实现物联网融资的多样性，进而发展更有效的商业模式。

3.技术标准化。物联网产业的标准化是克服物联网产业发展障碍和降低成本的关键。物联网虽然是世界信息产业的第三次革命性浪潮，但其发展仍处于初级阶段，中国应尽快研发自主知识产权技术标准并加快试点应用。无锡以其信息资源的集聚优势，作为江苏省物联网发展的科技示范基地得到优先、重点支持，成为了中国物联网发展的先导城市。无锡物联网的发展某种程度上反映了中国物联网的发展水平，在物联网的科技创新方面更应该起示范作用，要首先攻克技术难题，提高创新水平，更可以建立物联网的产业孵化基地，专门用于物联网的研发和应用，最终形成大规模的产业化，从而降低物联网产业的成本，解决成本与规模之间的矛盾，提高物联网的盈利水平，发展有效的盈利模式，推进商业模式的发展。

4.建立更广泛的合作联盟。针对无锡这样的物联网产业优先发展的代表，如何转变为领跑的新一轮发展的核心优势，还需开创更多的选择。无锡要充分利用一切可以利用的资源优势，在江苏的众多优秀的高校中建立更广泛的合作联盟。高校是人才培养的主要阵地，为物联网技术的创新提供了更多的可能，促进物联网产学研的紧密联系，提高产学研的层次，扩大产学研的规模，打造更大的发展平台。通过与高校的合作，可以加快物联网的发展创新，推动物联网的全面发展[12]。

5.物联网的商业模式应该遵循一条从公用为主―商用引入―融合发展的道路[9]。物联网在发展初期应把重点放在基础设施的建设上，此时，政府作为物联网发展的主要推动力，集结政府的资金和环境优势，为物联网的发展奠定夯实的基础，形成物联网产业发展的先天优势，可以以免费和极低的资费来提高物联网的技术运用，增加用户对物联网产品的依赖程度，为进一步的扩张开辟道路。在物联网的技术应用和市场需求初具规模时，开始引入更高层次的物联网应用和进一步的创新，适应不同用户的物联网需求，开发不同的物联网产品，推广多元化的物联网服务，提高物联网产业的盈利水平。当市场步入良性竞争，又拥有较为完善的物联网发展环境的时候，可以推进整个行业的个体融合，强化不同类型市场的主导应用方向，形成全方位和多层次的发展产业网，提高市场的覆盖率和应用水平。

结语

没有一成不变的商业模式，物联网的产业发展的不同阶段，就需要不同的商业模式与之协调和适应，我们真正需要做到的是，我们需要深刻认识物联网发展的变化，来应对不断发展的业务层次，创造与时俱进的商业模式。

参考文献：

[1] 刘力然.电信运营商物联网商业模式的研究[D].北京：北京邮电大学，2011.

[2] 中国国际电子商务中心，http：//.cn.

[3] 周晓琼.中国移动物联网商业模式研究[D].北京：北京邮电大学，2010.

[4] 张云霞.物联网商业模式探讨[J].电信科学，2010，（4）：6-11.

[5] 陶冶.物联网产业商业模式的探索与创新[J].南京理工大学学报，2010，（4）.

[6] 李卓贤.云聚合：物联网商业模式的可行选择[J].通信世界周刊，2011，（1）：19.

[7] 袁.基于产业经济学视角的中国物联网产业发展分析[J].学术交流，2011，（7）：115-118.

[8] 丁学君.中国物联网产业发展的关键问题研究[J].电子商务，2011，（5）：8-10.

[9] 温良.中国物联网发展中存在的问题思考[J].广东科技，2012，（7）：194-195.

[10] 范鹏飞，曹自立，黄卫东.基于运营商角度的物联网商业模式[J].通信企业管理，2010，（12）.

[11] 郑欣.物联网未来商业模式探析[J].移动通信，2011，（21）：82-85.

[12] 曹群辉，陈军.加快江苏省物联网发展的若干思考[J].价值工程，2011，（1）：5-6.

篇14

小水电已成为农村扶贫的重要抓手之一。中央明确提出，要科学、合理、有序地开发贫困地区的水电资源，探索水电利益共享机制，惠及更多贫困人口。小水电作为绿色能源、可再生能源，在全球减贫和减碳领域都具有积极作用。在能源危机不断加剧背景下，大力发展小水电已成为全球共识。联合国、世界银行几十年来一直持续呼吁小水电的发展。

中国小水电的开发一直走在世界前列，目前小水电总装机容量为全球第一。然而，自2012年开始，我国水电投资连续3年同比下降，2015年已不足2012年同期的一半，有整体宏观经济形势的影响，更主要是受小水电上网电价低、上网难等行业持续发展机制长期缺失等因素的影响。

5月20日，国家发改委《关于申报农村小水电扶贫工程试点项目投资计划的通知》要求中央财政小水电投资的资本金财务内部收益率不低于6%（低于6%由项目法人补足），如现有行业发展政策环境、机制未能得到较大力度的纠偏与改进，上述投资收益要求预计会有一定的压力，甚至有可能会对扶贫工程的长期持续推进构成考验。

对于这种情况，笔者认为， 小水电要通过顶层制度设计、提升规模效应及创新商业模式，助推中央扶贫战略。

顶层制度设计

从减排效果看，小水电是减碳效果最明显的清洁能源。水电减排PM2.5 的效益是风电、太阳能电的1.5倍以上，2014年小水电减排量高出风电50%以上。再从经济指标看：水电投资成本最低，水电电站的全生命周期成本（包括固定资产投资、运行与维护成本、及退役成本等在内）为0.15元/kw，光伏是0.34元/kw，风电是0.55元/kw;从能源投资回报率看，水电也是最高。

全球发达经济体都高度重视小水电的发展，将小水电作为重要的可再生能源，制定对应鼓励政策。欧盟在1989年就认识到发展小型水电的重要性，目前小水电已占可再生能源发电量8%。2013年美国出台《水电监管效率法案》和《垦务局小水电发展和农村就业法案》，开始简化和加快小水电开发监管审批程序，促进和推动小水电的发展。《2013世界小水电发展报告》统计，北欧南欧西欧20个国家、日本、加拿大等都有明确的小水电上网电价补贴、小水电联入电网和电量收购保证等鼓励政策。

在中国，小水电行业位次却是最低，长期存在上网电价低、上网难问题。从电价上看，我国小水电主要区域的平均上网电价区间为0.2-0.3元/kw，太阳能为0.8-1元/kw，风电为0.5-0.6元/kw，生物质发电0.75元/kw。实际上，过去多年小水电的低电价，已是电网最大隐性收入来源之一，某种程度上是风能、太阳能等其他可再生能源发展的补贴者。虽然《可再生能源法》也提出将由国务院另行制定针对小水电的办法，但10多年过去了，至今仍没看到有效的配套办法。

上述基本面直接影响小水电行业投资收益率，目前小水电行业平均资产收益率（ROA）2～4%，净资产收益率（ROE）2～5%，投资收益率仅为风电、太阳能和生物质能源1/3～1/2，只有行业内那些具有一定规模、财务融资成本相对较低的企业，项目投资的内部收益率（IRR）才能达到6-8%。

站在新的历史机遇上，参照国际惯例，在战略层面尽快给予小水电同等待遇，这是小水电助推脱贫的最重要举措。政府要像重视风电、太阳能发电一样真正重视小水电，完善小水电的电价政策、上网收购政策，保证小水电上网、优先收购小水电，以期达到整个社会资源配置的最优化。

小水电大集团

国外小水电发展主体主要是以国有水利或者电力主管部门旗下公司为主。德国近90%的小水电是由负责环境保护和生态改善类型的机构（E-works of universal coverage）等开发和持有，美国小水电主要是农村电气化管理总局、美国垦务局等。泰国、、菲律宾、马来西亚、印度尼西亚也是以国有电力公司为主，大集团开发有助于推行“电站群”、“流域群”等不同形式的分布式能源管理模式，进行统一发展规划、电力调度、技术创新与改进等。

我国的小水电开发主体主要是民企，浙江区域超过70%、湖南近80%，广东也超过50%的小水电为民企投资。全国4.7万多座电站由上万家电力公司开发建设，仅云南省就有近千家，而国有五大电力公司的小水电投资在其整体投资布局可基本忽略不计。由于私营投资主体众多，整个行业呈现小而散、从业数量众多、行业集中度低的发展格局。每个企业普遍只管理2-3家电站，最大的民企小水电装机容量也仅为120多万千瓦（20多个电站组成）。分散的产业结构必定伴生各自为战的产业格局，难以在电力行业、可再生能源领域获得话语权。同时，行业低集中度导致行业发展合力、协同资源的长期缺失，进一步影响经济效益。

小水电要摈弃过往各自为战的发展格局，要主动进行产业联盟、协同。可重点探讨不同电站托管联盟模式，即在某个区域内，众多小水电站将电站运营管理集中托管给区域规模较大、运营经验较丰富的企业，形成小水电大集团。小水电大集团模式可直接提高售电环节话语权，实现区域内电力互通有无与电力调度的协同，提高上网电量;可实现维修、保养的规模效应，减低运营成本，提升经济效益，可适当降低融资瓶颈，缓解民企资金压力。

创新商业模式

重视设备更新与技术创新，提升水电机组运营效率。我国小水电运营效率与发达国家的差距是明显的。据统计，欧盟小水电的年平均满发小时数为3252小时，德国为最高达到4900 小时，奥地利、芬兰、瑞典、爱沙尼亚超过4000小时，而我国农村小水电机组年利用小时数多在3500小时以下，甚至不到2000小时。这主要是因为我国很多小水电站机电设备陈旧落后，机组运行可靠性差、能效低下，加上很多电站缺乏长期、持续的设备保养。发电企业要尽可能借助先进的水电站自动化设备进行电站增效扩容改造。