商业模式的顶层设计精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式的顶层设计，期待它们能激发您的灵感。

篇1

2、银行业进军信托、租赁等打破了分业经营的局面。各大银行通过组建、重建的方式，控股信托，租赁等非银行金融机构，突破了分业经营的局面，实现了金融界的资源整合。通过企业商业模式的设计，整合资源，实现了跨业经营。

3、是保险业进军银行、信托，不断整合金融资源。保险业两大龙头通过直接收购方式进入银行业，打破原有僵局，不断完善产业布局和整合金融资源发挥了明显的效益。同样也是通过企业商业模式的设计，实现了跨业经营。

4、是实业和金融融为一体的实业企业产融结合。通过打破传统企业的营销模式，去除一对一营销，关系营销等营销方式带来的局限性，通过金融模式设计，通过众筹的方式来打通顶层到底层的市场，解决现金流，客户流的问题。

5、是以信达、长城、华润以及东方四大家代表的转型的过程中发现的多元化领域。通过打破原有局限，通过金融模式中资本模式这一环的设计，成功处理了大量不良资产，为金融界的稳定做出了重要贡献。

篇2

首先，它是一套商业逻辑，即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其说。其次，它是基于“利他”的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上取得成功，即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考，以终为始，根据最终目标来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。

但是，商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新（而不是全面超越），远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。

如何理解真正意义上的商业模式呢？我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下，只要按照这六个要素去做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。

要素之一：明确走向市场的模型

这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描述出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工，如何运作，如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B（商家对商家）、B2C（商家对顾客）、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴，但是却属于顶层的商业模式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下，比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。

要素之二：明确企业的赢利模式

弄清楚企业赚的是哪一份钱？凭什么能赚到这个钱？在哪些产品上可以不赚钱，甚至赔钱？通过这种搭配组合压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚自己依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先？比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说，企业卖的是什么？这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入，逐渐强化企业的特色，直到客户能清晰地感知到，竞争对手能清楚地感知到。

要素之三：明确企业的价值链和生态系统

即把企业的所有利益相关者之间是什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值如何体现描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠自己的力量打天下已经不行了，甚至说过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作，不擅长兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来说，无疑是一个挑战。

要素之四：明确企业的价值主张

即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话说，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等，而在这些“更”的背后是企业的核心能力，因为要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目标客户感受到本企业的价值所在。

要素之五：明确企业的组织架构

有了清晰的商业模式，就可以把企业的组织架构图清晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，形成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。

要素之六：明确企业经营管理的“道”

篇3

“顶层设计”原是工程学术语，本意是统筹各层次、各要素，从全局的角度，综合协调，寻求解决问题之道。建筑企业“顶层设计”是指运用科学系统论的方法，对企业中长期发展进行系统化的规划，从而实现建筑企业的管理升级，提高企业战略高度，谋求企业更大、更好的发展。

建筑企业”顶层设计”有三个重点，第一是做什么？即战略定位和商业模式的选择；第二是谁来做？即组织架构和经营机制的优化；第三是怎么做？即企业管控和运行机制的建立。企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提，创造价值是其调整和优化的原则。优化组织架构和经营机制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持，组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点，集权化管控、供应链金融是其方向。

调整建筑企业战略定位。 “十三五”期间，建筑企业战略定位的调整方向可以分为两种模式，一种是向上下游拓展，成为全产业链企业； 种是向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织。向上下游的拓展，其优点是形成全产业链的综合竞争优势，建筑企业可以拓展的方向包括项目策划、勘察设计、基础设施、一级土地的开发投资、房地产基金等，以投资带动设计施工，通过房地产基金进行融资。向国际工程公司转型，其优点是在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务，成为国际工程公司需要更多地研究、解读国家外交政策，利用国家的鼓励、扶持政策和援建机制开拓国际市场，积极实施 “走出去”战略。

创新建筑企业商业模式。在宏观经济下行压力和行业竞争恶化条件下，商业模式的创新是取得长期竞争优势的必然选择，未来建筑企业的商业模式主要有两种，即城市综合体模式和特许经营模式。

城市综合体模式，即城市运营商，城市综合体是一个庞大的工程，要求运营商完成一级土地的开发，在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。运营商在城市综合体的开发上要有明确的定位，以人为本、以产业为支撑，具备生产、生活、办公、商业、娱乐等功能规划区。 《国家新型城镇化规划 2014-2020年》指出，要“统筹生产区、办公区、生活区、商业区等功能区规划建设，推进功能混合和产城融合，在集聚产业的同时集聚人口，防止新城新区空心化。加强现有开发区城市功能改造，推动单一生产功能向城市综合功能转型。”为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇，目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。

建筑企业特许经营模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我国，建筑企业特许经营主要用于基础设施建设。从我国宏观政策来看，我国要求规范地方政府融资行为，同时鼓励社会资本参与基建运营，在地方财政收支紧张的背景下，特许经营模式成为化解地方债务风险、为新一轮城镇化筹资的重要手段，未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高，更多基础设施投资项目会采用公私合作模式 BOT、PPP、PF来实施。

未来建筑企业组织结构扁平化趋势。结合建筑企业业务模式发展规划，未来建筑企业的组织结构将会逐步向扁平式结构演进，消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次。企业管理层级的选择必须真实反映企业的自身综合情况，目前我国组织层级主要包括以下几种。

“总部—子公司—项目部”模式。适合大型建筑企业，市场覆盖范围广，项目比较分散，优点是总部可以将重心放在企业管理上，缺点是企业对项目部的管控力度较差。

“总部—事业部 项目部”模式。适合具有多元化的大型建筑企业，企业业务范围较广，不能用统一的标准进行规范，优点是对不同业务进行专业化的管理，总部更关注于企业宏观管理，事业部的自主性相对较大。

“总部—指挥部—项目部”模式。适合建筑企业重大或者具有重要意义的项目，优点是指挥部主要是针对项目资源进行倾向性的调配，保证项目的顺利完成，缺点是项目部得到总部的重大支持，受总部职能部门的约束小。

“总部 项目部”模式。适合中小型建筑企业，市场经营范围集中，项目数量相对较少的企业，优点是项目管理成本低，总部职能部门对项目的监控和管理方便。

组织经营体制规范化。根据优化的组织架构设计，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制，以”总部—子公司—项目部”模式为例，也是目前我们建筑集团企业普遍采用的模式，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子分公司、项目部的职能定位、职责权限。建筑企业集团总部，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子公司作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应的责任。

总部、子公司对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到总部管理控制重点明确、控制到位，子公司运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。

加强总部集权化管控。因建筑市场竞争的混乱，集团内部竞争日益明显，越来越多的建筑企业集团总部选择通过逐步集权，将权利从项目部、子分公司回收到总部，同时不断强化对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成为”强势”总部。发展“强势”总部，需要按照全新的管理模式，创新“总部—子公司、子公司—项目”两级管控机制，明确各层级管控定位。

建筑集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子公司定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如：项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。对于组织管控的核心对象——工程项目，建筑企业应结合业务类型明确工程项目的关键控制点，以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。

提高供应链管理竞争能力。建筑集团企业可以充分挖掘利用资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导节点企业以建筑集团企业为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥建筑集团企业作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。

同时借鉴互联网思维，强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行—物流—供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为建筑企业服务。

供应链管理的体系框架的建立方法 以项目生命周期为主线，综合考虑供应链所涉及的各类节点企业，对项目存续期间的物流、资金流、商流及信息流进行梳理，整理出适用于建筑企业的整体架构。

建筑企业在从“顶层设计”角度规划“十三五”时，要了解集团公司管理的薄弱环节，整合集团内部的优势资源，通过顶层设计，从源头上化解积弊，建立有序的发展战略定位；优化组织架构，推广有效的管控模式；优化管理流程，建立标准化体系，引领企业向更高层次的发展。

篇4

关键词：媒体；商业模式；述评

商业模式（business model）一词源于互联网经济的兴起，关于商业模式的内涵与外延，学者众说纷纭。目前国内关于媒体商业模式的讨论多为策略性的案例研究，少有从学理角度对商业模式的内涵与外延进行清晰界定。Morris（2005）认为商业模式是企业在战略、结构、经济等领域做出相互关联的一系列抉择，从而在一个特定的市场中创造可持续的竞争优势，并将商业模式的定义分为经济层、运营层和战略层三个层面。其中经济层关注企业如何产生利润，运营层关注企业内部流程及构造，战略层关注企业愿景、市场定位、竞争优势、价值创造等。基于Morris对于商业模式的分层，笔者拟将目前国内媒体商业模式及其创新方面的研究予以梳理，并归纳出媒体商业模式构成要素（见表）。

第一，经济层，关注盈利逻辑、利润来源、成本结构等，如方琦（2007）认为报业的数字化商业模式创新是在继续发展平面纸媒优势的基础上，再次或多次利用报业特有的新闻信息开辟新的数字化盈利模式和渠道，为报业创造更好的经济效益，其关键是一次采访多次利用，多次销售；刘学义（2010）认为免费与收费并存、广告与用户并重的商业模式是未来报纸网站的主流，以《金融时报》《华尔街日报》网站为例，说明具有利基市场、专业市场或者垄断市场特色的报纸网站向收费转型成功的概率较大。李洪洋（2015）认为数字时代的媒体形态是文化轻资产，纸媒新的商业模式应寻求把内容、品牌、用户和流量、资源和数据变现。从这一层面分析商业模式，优点在于清晰呈现价值如何实现，企业如何通过产品赚钱；缺点在于将商业模式限定在过于狭窄的范围，不利于从宏观角度实现长远发展。

第二，运营层，关注企业内部流程及构造，如张金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撑网络媒体未来可持续发展，网络媒体要建立整合信息流、资金流、物流“三流合一”的网络交互式平台商业模式；余莉等（2014）聚焦于商业模式的运营层面，发现我国立体电视频道存在业务发展乏力、节目内容资源缺乏、频道定位不清等问题，提出要完善商业性生产机制。从这一层面分析优点在于指导性、可操作性强，易于在企业实践中落地；缺点在于企业日常经营繁杂琐碎，容易模糊重点。

第三，战略层，关注企业愿景、价值主张、市场定位、竞争优势等，这一层面上学者或多或少都会提到“价值”。如郑豪杰（2011）建构了一个通过实现方式来连接价值主张、业务系统、盈利模式三个维度的商业模式创新框架。价值主张是商业模式创新的起点，现代出版可以从出版者转型为内容提供商、平台服务商；业务系统是核心，出版企业要识别行业关键成功要素，分析自身资源与能力，确定与利益相关者之间的关系；盈利模式是收入结构与成本结构之间比较的结果，传统出版企业需要提高数字化产品和服务的运营份额。刘冰、游苏宁（2011）认为重构商业模式是我国科技期刊保持竞争优势、持续发展的必然之路，以Elsevier等国际出版集团为例，通过资本并购实现规模化多元化发展、打造数字化信息服务平台、全球性网络化销售、建立战略投资体系等，打造了扩张型商业模式。建议国内科技期刊应借势资本，搭建信息服务平台提供个性化服务，多形式发展数字产品最终提升品牌。任健（2012）以波特的价值链分析为基础，认为“三次售卖”的理论实质是以信息服务提供为载体的“价值塑造-价值整合与放大-价值延伸”过程，价值塑造要以内容为先导，价值整合与放大要以期刊内容为基础整合其他资源创造多业态产品，期刊商业模式创新的重点就是根据不同消费需求、不同的业态将期刊的既有信息进行相应产品化的创意与设计。肖玉琴（2014）认为户外媒体商业模式创新的核心要素是价值主张，构建了包括广告主、商业合作者、受众、社会公众和其他利益相关者等在内的多元化价值主张的户外媒体商业模式新框架；窦毓磊（2014）认为商业模式的本质就是企业围绕着“创造客户”所进行的一系列价值创新过程，提出了针对社会化媒体企业的3V（价值主张、价值构建、价值体系）2E（内部环境、外部环境）研究体系，从创新的角度挖掘社会化媒体企业商业模式的驱动因素。廖小刚、周国清（2013）认为商业模式是一个企业的一种战略创和制度集合，在分析外部环境与内部资源之后，整合企业、顾客、价值链伙伴等利益相关者，从而获取超额利润。从这一层面分析优点是利于顶层设计促进长远发展，缺点是过于宽泛不利于执行。

从表可以看出，出现最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顾客/受众关系（7次）、产品服务（7次），其次是企业资源（5次）、伙伴/合作（5次）、技术（4次）、业务/运营流程（3次），另外还有环境方面提到了社会公共价值、市场公平竞争等。目前的研究从战略层面出发的较多，说明商业模式的重要性越来越凸显，但多是对某个案例的描述性分析，尚未形成一个具有普遍使用价值的理论研究框架，对媒体商业模式的具体形式未有合适的分类。

基于上文的分析笔者认为，媒体商业模式就是企业基于内外部资源，采用相关技术改进业务流程，优化合作伙伴关系科学配置资源，为客户提供独特产品或服务，从而获得利润的持续转化机制，是战略决策、业务流程、组织架构、盈利机制等的一系列的总和，其构成要素包括用户价值（产品/服务、用户关系），企业价值（核心资源、业务流程、盈利模式）、伙伴价值（伙伴关系）。企业价值实现是基础，也是最终目的；客户价值实现是核心，也是必要条件；伙伴价值实现是保障，合作共赢（如图所示）。

参考文献：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.论我国报业数字化商业模式创新[J].新闻前哨，2007，（5）.

[3]刘学义.“广告中心”还是“用户中心”？--美英报纸网站商业模式转型分析[J].新闻与传播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互联网思维下的纸媒商业模式[J].新闻战线，2015，（1）.

[5]张金海，林翔.网络媒体商业模式的构建[J].现代传播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧贤，童蔚闻.探析我国立体电视频道商业运营模式[J].现代传播，2014，（12）.

[7]郑豪杰.传统出版的商业模式创新研究[J].中国出版，2011年3月上.

[8]刘冰，游苏宁.国际科技出版集团商业模式对我国科技期刊发展的启示[J].中国科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.从“三次售卖”到信息服务多业态平台化集成提供--对期刊商业模式创新中支撑因素的探析[J].新闻大学，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于价值主张多元转向的户外媒体商业模式分析[J].编辑之友，2014，（9）.

篇5

川市东临黄河、西倚贺兰山，是宁夏回族自治区的首府，也是西北地区重要的中心城市。近年来，银川市坚持将智慧城市建设作为赢取未来发展先机的重要抓手，走在了国内智慧城市建设的前列。为了探究银川智慧城市建设的经验和特点，《经济》记者采访了银川市大数据管理服务局局长王川。

翻开智慧城市建设成绩单，银川的收获不可谓不抢眼。王川向记者介绍，自2013年获批为住建部国家智慧城市试点（第二批）以来，银川取得了丰硕成就。2016年2月，在当地视察的总理称赞了银川智慧城市建设；2017年1月，在《国务院办公厅通报表扬国务院第三次大督查发现的典型经验做法》中，银川市因“创新城市管理模式，推动智慧城市建设”而受到通报表扬。

智慧城市建设的根本要求是便民、利民、惠民，重点在于推动城市和经济发展。银川在社会治理创新、城市立体管理、民生精细服务、产业融合发展等方面做了有益尝试，取得的成效可以概括为五点：一是有效化解“城市病”。银川通过使用交通环保卡等信息化手段实现了交通资源整体优化。同时，利用信息化环保监测设备实现了“实时监测、源头管控、定向治理”，有针对性地制订出环境治理综合解决方案，以打造“碧水蓝天，明媚银川”；二是市民的精细化服务。银川以智慧社区建设为平台，利用新一代信息技术，建立起一整套民生服务体系，并力争实现三年内覆盖所有社区；三是驱动产业衍生与发展。银川创建了全国第一家智慧城市产业园，占地1000亩，总投资37亿元，吸引了诸多企业入驻；四是促进行政审批体制改革。银川市提出了改革三步走战略：审管分离、放管结合、优化服务。总理在银川视察时曾赞扬“银川行政审批改革做到了简政放权到位、放管结合到位、优化服务到位”；五是创新城市管理模式。银川改层级化管理为扁平化管理，将全市55个便民服务电话合并为“12345”一个平台，全面了解市民诉求，提高行政服务效率，拉近了政府与市民的距离。

银川智慧城市建设的特色就是创新。“目前银川已累计完成投资7.1亿元，8000G全光网络、500平方公里全景真三维地图、智慧银川大数据中心建成并投入运行，智慧政务等10大重点领域13个模块陆续上线运行；智慧城市运营指挥中心启用，以大数据应用、功能扩展、优化服务为特征的智慧城市3.0版正式启动。”王川说。

王川还告诉记者：“银川模式有五大创新。”

第一，商业模式创新。银川通过大胆尝试，创新了商业模式。“在顶层设计阶段，银川摒弃了过去以BT方式为主的智慧城市建设模式，另辟蹊径，利用PPP+资本市场的模式，把智慧城市建设与资本市场结合起来。我们与企业合作成立合资公司，通过购买信息服务的方式，形成项目公司的稳定现金流，并根据收益法折现估值，将项目公司装入上市公司。”王川向记者介绍，“这种商业模式不仅解决了建设期巨额投资一步到位难的问题，又打破了分散投资所造成的行政壁垒和信息孤岛现象，更重要的是解决了以往BT模式下更新换代难的问题，等同于用社会资本建成了智慧城市，还获得了股票增值所带来的额外收益，靠商业模式创新解决了投资难和运营难的问题。”

第二，管理模式创新。建设智慧城市，如果在管理执行层面不下决心突破，还会陷入智慧城市“不智慧”的怪圈。为了解决这一问题，银川以城市为单位做顶层设计，全面整合各类城市信息资源，大力推进互联互通、数据融合、信息共享和业务协同。银川成立了市委和市政府主要领导为组长的领导小组，强化统筹和督查工作，除垂直管理部门外，对市属所有委办局的数据做了整合，归集到智慧银川大数据中心，比国务院出台《促进大数据发展行动纲要》提前2个多月。银川成为全国第一个整合政府部门数据，实现数据归集、资源共享的城市，解决了信息共享难的问题。特别是“在信息化系统建设上，银川统一入口出口，全面归集到智慧城市上。对各部门新建信息化项目，明确财政部门不予拨款，从源头上杜绝新的信息孤岛的形成。”王川强调。

第三，技术架构创新。“智慧城市建设的前提条件是顶层设计，顶层设计的重中之重是技术架构。银川通过搭建‘一图一网一云’技术架构，建立起一个当期可应用支撑、未来可扩展延伸的智慧生态系统。”王川进一步解释道，“‘一图’是指利用真三维地图，将城市各要素进行空间节点定位；‘一网’是建设一张容量达8000G的光纤有线专用网络，用于连接城市空间的各个节点；‘一云’是将各节点的城市要素所产生的数据通过‘一网’传到大数据中心，进行存储，以便付诸应用。”这样的架构如同一个智慧端，各端口都是开放的。这不仅满足了银川智慧城市一期建设的需要，而且超前考虑到未来，也能适应二期、三期、四期等建设需求。