采购管理思路精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇采购管理思路，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：会计电算化；采购管理；操作；思路

我们在学习会计电算化的九大模块中，会感觉到采购管理模块的操作比较复杂，经常会碰到数据传输不了的情况，而且容易丢掉一些步骤，着实头疼，其实，我觉得关键是我们对采购处理的业务流程不熟悉，没有一个清晰的思路，下面我就会计电算化畅捷通T3中采购管理模块的操作思路谈谈：首先，必须明白采购管理模块中的经济业务情况。采购中会出现三种情况：第一种是采购发票与采购的货物同时到达单位；第二种是货物已经收到，发票还未收到，还不能确定货物的入库成本；第三种是发票已经收到，货物还未收到。其次，需要针对采购管理模块中经济业务的三种情况，分别理清电算化采购管理模块操作中所涉及的各个方面，形成正确的思路。

一、采购发票与采购货物同时到达的操作思路

采购发票与货物同时到达单位时，发票与货物须同时录入采购管理模块，货物的成本必须结算，货款必须支付，还需记账、填制凭证。由采购员进入采购管理的界面，会看见有采购订单、采购入库单、采购发票、付款结算、采购结算、供应商往来、月末结账七种图标，每个图标都有相应的操作内容。下面就相关操作思路进行说明：1.采购发票与采购（货物）入库单的录入如果所采购的货物已经录入了采购订单，采购订单经过审核以后，可由采购订单生成采购入库单和采购发票；也可由采购订单生成采购入库单，再由采购入库单生成采购发票；如果没有采购订单，采购入库单和采购发票可直接由键盘录入。录入完成以后还需审核。2.采购发票与采购（货物）入库单的审核（1）采购发票保存后需审核，使票上的货款确认为应付款，传送到核算管理系统中，可生成凭证。审核后的发票会出现“已审核”标志。（2）采购入库单需审核，由仓库管理人员对入库单与实际入库的货物进行核对，无误后进行审核，确认入库；由仓库管理员进入库存管理系统，单击“采购入库单审核”图标，进入采购入库单的审核，完成审核后“审核”按钮变成了“弃审”。发票与入库单审核完成后，还需进行运费的处理。3.运费发票的处理（1）运费发票的录入：由采购员进入采购管理的界面，双击“采购发票”图标，单击“增加”按钮旁的按钮，选择“运费发票”，录入相应内容。（2）运费发票的现付：可全部现付，也可部分现付。运费发票保存后，单击“现付”按钮，录入相应内容，保存后出现“已现付”标志。（3）运费发票的审核：单击“采购发票”窗口上的“复核”按钮，运费发票上没有出现“已审核”标志，这是因为已现付的发票不能再作为应付款传给核算模块了，但复核可把发票传递到核算管理系统中，以便查找。采购发票和费用发票、采购入库单已录入系统后，可通过结算，把采购费用摊入采购成本。4.采购结算采购员进入采购管理界面，单击“采购结算”图标，在“条件录入”对话框中录入各项结算条件，进入“入库单和发票选择”窗口进行选择，然后对费用“按金额”或“按数量”进行分摊，入库成本最后以结算金额为准，在“采购结算—结算单明细列表”功能中可查看到。结算完成以后还需付款。5.付款核销结算入库成本后，还需向供应商付清货款和税款。当单位开出转帐支票交给供应商时，可录入付款单并核销。由采购员在采购界面单击“付款结算”图标进行录入和核销。付款后，还需记账。6.核算记账把已录入的各种单据登记到存货、差异、差价等明细账中，在“核算管理系统”中做。由核算管理权限的操作员在“核算管理”主界面，单击“正常单据记账”图标，如发现有错，可取消记账，单击“核算—取消单据记账”。记账后，还需生成凭证。7.生成凭证也称“制单”，核算管理系统中的制单分购销单据制单、客户往来制单、供应商往来制单。购销单据制单用于对采购入库单、销售出库单及产成品、材料、其他出入库单的制单，客户往来制单用于收款单、销售发票（应收款）制单，供应商往来制单用于付款单、采购发票（应付款）的制单。如果是“结算单制单”，由制单员进入核算管理系统主界面，单击“购销单据制单”图标，在查询条件中选择采购入库单（报销记帐）；如果是“付款单制单”，由制单员进入核算管理系统主界面，单击“供应商往来制单”图标，在供应商制单查询中选择“核销制单”。在单货同到的采购业务中，始终围绕发票、入库单、付款、记账、填制凭证来做的，我们一定要有明确的思路，紧紧围绕这几个方面进行操作。

二、采购货物已到，采购发票未到的操作思路

票未到，必须先用一个暂估的成本入库，收到发票后，再录入发票做报帐结算处理。处理暂估采购业务有“月初回冲”、“单到回冲”、“单到补差”三种方法。1.暂估货物的入库成本（前一个月）先用暂估价录入采购入库单，由仓库管理员进行审核入库，然后核算记账，填制凭证传到总账系统。2.票到后，按实际价格录入采购发票（后一个月）票到后，按实际价格录入并审核采购发票，采购结算，暂估入库成本处理（票到以前的暂估入库成本换成实际的入库成本），生成凭证（生成红字回冲凭证、生成蓝字回冲凭证、生成应付款凭证），付款结算（预付冲应付）。采购货物已到，采购发票未到的操作思路是始终要围绕暂估入库成本和票到后的实际成本来进行操作。

三、发票已经收到，货物还未收到的操作思路

发票收到时，先做一张借记“在途物资”和“应交税费—应交增值税—进项税额”科目，贷记“应付账款”科目的凭证入账；收到货物时，经验收入库以后，再做一张借记“原材料”科目，贷记“在途物资”科目。1.收到发票时，在采购管理系统里用“采购发票”功能把发票数据录入系统，并且到核算管理系统完成发票制单。2.货物运抵企业后，在采购管理系统里录入采购入库单，找出原来录入的发票和采购入库单进行采购结算，在库存管理系统中对采购入库单进行审核，到核算管理系统中执行“正常单据记账”，最后完成入库单制单。发票已经收到，货物还未收到的业务是在途采购业务，它的操作思路是票到先进行发票的处理，货到后再进行采购入库单的相关处理等。当我们掌握了采购管理模块中经济业务的不同特点，紧紧抓住它们在操作中所涉及到的相关内容，明确思路，那操作就会变得非常容易，会计工作也将大大提高工作效率，更好地为社会经济发展服务。

参考文献

篇2

关键词：企业设备；采购；管理；思路

现在，许多企业适应了时代的需要，纷纷建立了自己的设备采购体系，积极过渡为科学的采购管理阶段，但是有的企业设备采购也存在诸多问题与不足，解决这些问题与不足成为企业面临的新课题。

一、企业设备的采购

（一）价格阶段

1、对比价格

企业的采购员充当着谈判家的角色，采购的第一关是价格。价格是一切采购的前提，在保障质量的同时，节支是采购的主要指标。采购时首先要注意比较价格，有两种方法：第一是跟市场价比，即与市场上主要的价格指数比较；第二是跟历史价比，也就是统计采购价差。

2、规避风险

企业设备采购中需要规避的风险包括质量风险、价格风险、信用风险以及交货期风险等。 首先，事前控制是规避质量风险的原则。要选择有质量保障的设备供应商，可以实行外部资源管理，把采购活动深入到供应商的生产过程中，促使供应商及时地为企业提供合格的产品、设备。同时可以合作制定一个行之有效的质量监管制度，来严格质量标准，避免质量低劣设备的产生，还可以成立一个质量监察部门，专门处理质量问题、投诉问题，将企业设备的采购质量风险降到最低。

其次，高价采购的风险在企业采购中是时有发生的，因此要注意规避价格风险。规避价格风险要充分考虑市场因素，还要考虑企业的实际情况或内部原因。规避价格风险要遵循建立具有较高市场敏感度的设备采购机制这一原则，适当的利用竞争关系，规范采购市场。

第三，信用风险，在这里主要是指设备采购过程中的预付款风险，要尽量选择诚信度高、信誉良好的供应商，实现长期合作，这样可以在一定程度上保证预付款的安全，如果关系到位，合作稳定，完全可以不用支付预付款，这当然是最佳效果。

最后，如果供应商出现突况，需要延期交货，就加大了交货的风险。如果不能在较短时间内弥补空缺，可能会造成企业的巨大损失，甚至失去生产运营能力。所以，采购部门要未雨绸缪，提前预测某些不确定性因素，确保供应商准时交货或者提前做好防护工作。

（二）需求管理

“最合适的才是最好的”，这是企业设备采购的重要原则，需求的适量也是企业设备采购的一个重要方面。需求管理就是假定生产要素的供给为既定的条件下对总需求的调整和控制，采购部门对需求的调整和控制是企业采购的重要内容。它是一个动态的过程，需要采购者学会“量体裁衣”，明确企业自身的需求量。在这一过程中需要注意以下几点：

1、要根据企业的实际需求，联系需求的急缓程度，提前估算总需求量，并且做到尽量减少需求的变动，从而降低采购的成本。

2、采购不能过于盲从。有的设备供应商可能会以“多购低价”为促销手段，吸引采购客户，这虽然表面上看起来划算，但实际上得不偿失，设备的堆积容易造成资源的浪费，而且现在的更新换代速度加快，一旦设备落后就跟不上企业的发展需求，使得生产效率降低。

（三）增值服务

企业设备采购的全面增值不仅仅是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本的，而是还需要通过其他做法转移成本给供应商。有的企业之所以在采购中屡屡失败，原因就是无法形成一流的供应链，不懂得为供应商提供相应的增值服务，这就注定企业会在竞争中被淘汰出局。在当前的许多行业，设备采购成为企业的核心竞争力之一。举个例子，有的汽车制造业，公司每销售收入200元就需要付给供应商100多元，这就形成了一定的利润转移。采购成为很多企业的主动力，不仅仅是因为可以节约成本，而且是为了保障采购产品的质量和技术含量。因此，企业要有发展的眼光，从长远的利益出发，坚持创新，实现互利共赢，让供应商在成为供应方的同时又是消费者，为供应商提供某些方面的增值服务。

二、企业设备的采购管理

企业设备的采购管理应当在管理制度和管理模式上下功夫，制定较为完善的管理制度和创新管理模式是主要内容。一方面，企业设备的采购管理制度应该向规范化、科学化的方向发展，建立更加规范的采购管理制度，可以保障采购程序的完整性，可以约束采购人员的采购行为，也使得企业采购人员有章可循，更重要的是，能够保障企业设备采购活动的顺利开展，对提高采购水平具有极其深刻的意义。另一方面，企业只有不断创新管理模式，与时俱进，才能更好地实现自身的经营目标。在创新管理模式时要始终坚持以人为核心的人本管理理念，确立企业采购人员的主导地位，充分调动企业采购人员的主动性、积极性和创造性，去展开企业的一切管理活动。

三、结束语

企业的设备采购是企业生产的必要环节，企业的设备采购管理是这一重要环节的一条主线。只有深入地进行市场调查，严格地规避各项风险，合理的估量需求和开展适当的增值服务才能保障企业设备采购的成功，才能全面提高企业的利润和效益。

参考文献

[1]赵金松，高兴，易文. 基于提升核心竞争力的企业设备采购管理创新[J]. 有色设备，2004，06：43-45.

[2]吴刚. 浅议施工企业的设备管理[J]. 中国集体经济，2011，07：89-90.

篇3

1.1降低市场价格波动带来的风险

在当前社会，我国的经济发展主要接受国家和市场的双重调控，价格遵循价值规律不断变动，并对供求关系产生着极为重要的影响。然而，值得注意的是，这种供求关系的变化具有较大的风险，偶然性相对较大。在这种背景下，实施合理有效的采购管理能够规避价格风险，抵抗经营风险及减少价格波动造成的成本、销售压力对铁路商业公司发展的影响，不断增强公司应对市场风险的基本能力。

1.2提升铁路商业公司的市场竞争力

较为强大的价格优势往往是建立在商品本身较低的采购成本上的。在实际操作过程中，铁路商业公司的最主要成本主要来自于商品本身的采购价格。在此前提之下，不断完善铁路商业公司的商品采购，能够有效提升公司本身的价格优势，不断提升铁路商业公司的市场竞争力，真正带动企业的高效运营。

1.3提高铁路商业公司的整体效益

商品的采购，特别是对大宗商品采取集中采购和集中供应管理，不仅可以增强铁路商业公司的议价能力，获得低于市场的平均采购价格，同时，由于采购数量大、配送较为集中，可以节约供应商的生产和配送成本，也使供应商获得更多的让利空间。铁路商业公司与供应商获得双赢，进而提高铁路商业公司的整体经济效益。

1.4提高灵活性

铁路商业公司的竞争能力之一是快速响应外部环境的变化，采购商品的准时交货与商品库存的控制都将影响公司的快速反应能力。

1.5影响质量

商品质量不合格或者不稳定，将导致成本的提高和市场份额的丢失。

1.6有利于加强与供应商的关系

采购管理还将影响供应商的关系，进而影响到铁路商业公司业务的正常运作。因此，采购管理需要推动供应商不断满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加或保持公司效益，致力于采购管理的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期的战略协作关系，建立双赢的供应链关系。

2铁路商业公司采购管理的常用技术

2.1规模经济

规模经济是一种经济现象，由英国的经济学家马克西•希尔伯通提出。规模经济曲线告诉我们：生产的数量越多，单位成本就越低。在采购实践中，经常用到规模经济。采购的数量越多，获得的价格折让也就越大。在采购谈判中常常拿采购份额或者数量作为交换，就是为了寻求更低的采购价格。

2.2期货采购

对那些价格不稳定且波动非常大的商品，可以采取期货采购。期货采购的关键在于尽可能准确地分析价格趋势。在价格持续上升阶段，签订大单，保持战略性库存，锁定涨幅，防止价格持续上涨带来的负面影响。这时候虽然库存增加了，但因为价格控制好了，总成本仍然较低。当价格趋于下降时，尽快消化库存，防止价格下跌带来的被动局面，否则库存将成为“烫手山芋”。期货采购的风险较大，通常应请示最高管理层之后再做出决定。

2.3联合采购

应对垄断供应最常用的采购技术就是联合采购。虽然“同行是冤家”，但是在共同面临相对垄断的供应环境时，“敌强我弱”，不进行合作可能连当“冤家”的机会都没有。联合采购让相对弱小的公司形成采购联盟，积少成多，可以增加对供应商的谈判筹码，获得更有利的交易条款。联合采购是竞合关系的生动体现。同行在市场销售时是竞争关系，但不妨碍在采购时进行合作，既竞争又合作，形成良性循环。联合采购通常是公司高层之间良好互动的结果，采购部门主要负责具体的实施。

2.4合同管理

为什么需要采购合同？因为合同具有法律效力，可以为交易双方提供必要的保障。有了采购合同，一是建立评价与支付机制；二是规范采购人员的行为，令其正直行事；三是可追溯，便于审计；四是产生强制力，交易双方必须遵守条款约定；五是管理采购风险。要进行严格的合同评审。合同评审要由专业的法律人士去做，要么是公司自己的法律部门，要么是公司聘请的法律顾问。

2.5库存整理管理

库存整理及管理也是商品采购过程中极为重要的环节———它能够在较大程度上实现对于压库资金的减低，使得管理者不断提升采购的合理性。一般来说，库存管理的方式主要有供应商管理、客户管理以及联合库存管理3种方式。每种方式都有其不同的优势，借助合理的库存管理，能够有效控制采购资金，提升公司的整体库存水平。

2.6销售管理

销售管理在企业本身的整体发展过程中对采购起着极为重要的决定作用。在实际管理过程中，管理者要对销售过程中的商品数量、价格及品种等进行切合实际的监督，并建立依托实际情况的销售数据管理库，为企业的整体发展提供具有参考价值的信息，借助合理的销售管理，实现对于商品采购的合理控制。

3当前铁路商业公司商品采购管理所存在的问题

3.1采购的整体价格管理制度不完善

通过走访调查，以及笔者的亲身工作经历发现，当前我国绝大多数的铁路商业公司都缺乏合理而完善的采购整体价格管理制度。认为采购就是杀价，越低越好，所以片面强调谈判的技巧。实际上，在企业采购事务的整体发展过程中，管理者要充分考虑到包括规章制度、原料价格等多重因素，绝非是单纯的线性管理。然而，当前绝大多数的公司都采用了较为传统的管理方式：内部采购结构职能划分不规范、人员配备相对不完善，进而导致了公司采购工作缺乏系统性和规范性，没有有效的管理。

3.2采购的管控具有一定缺陷

经济的快速发展、市场竞争的日益激烈，使得大多数铁路商业公司在实际发展过程中面临着极为严峻的价格挑战。在这种背景之下，多数采购人员高度重视价格因素而忽视了产品质量、美誉度、售后保障因素，使得企业的整体发展受到了严重限制，忽视了公司整体的发展与利益，长此以往，极其不利于公司整体的可持续发展。

3.3采购人员的管理有待提高

对采购人员的管理存在误区，认为采购人员管理就是经常更换采购人员，以防腐败。这种做法忽视了采购的专业性。采购不是一个简单的事务性工作，而是充满了技术与技巧，频繁更换采购人员不利于采购专业能力的持续提升。

3.4忽略与供应商建立战略合作关系

片面地认为采购控制就是急催交货、慢慢付款，玩经济魔方。拿货的时候要求供应商赶快发货，而到付款的时候反而一点也不着急了，甚至供应商催款多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。企业要避免这种错误倾向，应梳理新的采购思维，从传统的采购走向战略采购，尤其要具备战略采购的思想。

4铁路商业公司商品采购管理发展的建议

4.1建立与公司相适宜的各项制度

任何一家独立的铁路商业公司的发展，都有其特定的基本经营模式。公司管理者应当结合自身实际，逐步构建起一套合理而完善的管理制度，结合价格、库存等多项因素，不断探究能够降低企业价格成本、实现资源合理配置的整体方式。同时，要学会“审时度势”，及时依托社会及经济市场的变化实现对资源的有效调控，为企业的可持续发展保驾护航。

4.2发展和培育稳定的供应商，形成战略合作

铁路商业公司商品采购不同于一般的采购，其对于稳定供货商的整体需求相对较高。在实际操作中，相关管理者要特别注意发展和培育稳定的供应商，保证货源整体价格低、质量高且售后服务到位，甚至可以依托本公司发展的整体需要，实现对供应商“一揽子框架协议”的签订，实现铁路商业公司本身与供应商之间良好的交流与合作，呈现出互利共赢的良好发展局面。

4.3建立全面的采购信息系统

当今的经济社会是发展的社会、变化的社会，在整体发展过程中，相关管理者要特别注意对现代信息技术的应用———建立起更为全面的采购信息管理系统，明确整体职责，实现对于企业的合理有效管理，并能够辅助部门实现对于未来整体价格走势的研究和预测，使企业的发展更加省心、更加“有底气”。

4.4打造一支优秀的管理队伍

采购管理并非简单的购买，而是一项复杂而繁琐的工作。公司要培育并打造一支业务能力强、逻辑思维好、综合分析能力敏锐的优秀采购管理队伍。在对采购工作进行整体整改之前，要特别注意对管理人员进行基于采购工作诸多方面的强化培训，不断提升采购人员的整体竞争力，实现公司整体采购能力的提升。

5小结

篇4

（广西南宁人才智力交流开发中心，广西南宁530021）

摘　要：我们通常对企业业绩的考核参照的是企业经济的增加值，企业可以一方面对财务实行合理的管理政策，另一方面对财政政策进行优化完善，将实现经济增加值看作企业的最大目标，从而体现出企业的存在价值。若要实现经济增加值和投入资本之间的利益最大化，提升对财务的管理水平，就要将机会成本和实际成本相结合，改善有效资源的使用效率。

关键词 ：企业；经济增加值；财务管理水平

中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）25-0128-01

一、利用经济增加值提高财务管理的必要性

经济增加值是一种企业对绩效的评判方法，总体来说与两方面有关，其中包括企业的税后营业额净润和投资所用的总成本，简称为EVA。经济增加值不仅是一种评判方法，也是一些重要指标的评价基础，例如企业的价值管理、价值创造、股东财富价值等。

经济增加值对企业价值管理的体现

企业利用经济增加值对价值管理具有的优良影响力，将其作为对财务管理的考核参考，不仅可以对企业成本起到强化的作用，还可以对企业的投资进行合理的引导，优化并提高企业的管理和业绩，同时对企业的资本结构进行调整，以此增强企业的竞争能力。引入EVA不单单能引起增长方式的改变和成本观念的强化，更可以让企业的决策更科学、更合理。

二、利用经济增加值对财务管理提升面临的问题

（一）资本市场的有效性

在经济增加值相关的计算中，资本成本是需要参考的重要因素之一。在我国，非国有企业从来就是信贷资本的优先考虑者，这种现象导致了国有企业相对于非国有企业来说，融资成本偏低，但是因为资本市场的有效性，导致一部分上市的公司不得不产生融资的想法，从而造成经济增加值的不公平性。

（二）会计出现失真问题

经济增加值的计算是可以根据会计报表随时调整的，但是经济增加值对保证会计报表的真实可靠性是毫无作用的，具体表现为：

1.由于相关的会计法律和法规制度有漏洞，不具有完整性，从而使得相关的企业会计信息失真，不能作为参考；

2.因为相关会计工作者的“有限理性”思维，造成一定的会计信息失真；

3.缺少对会计工作者的约束，及对会计信息的监管力度，粗心大意造成会计信息的失真问题。

不管是以上哪种原因，我们都应该完善相关规章制度，充分利用国家审计的制约和监管作用，尽可能避免会计信息失真这一问题的出现。

（三）企业缺乏合理的管理结构

在我国，上市公司施行的是国有产权作主导的管理机构，国有股东主要掌握股东会的决策权，中小股东对董事会成员的更换没有任何影响力，导致常常通过行政干预产生相关的经理阶层，而并没有参考市场的利用价值。在这种大背景下，经理阶层的相关人员会对在职期间的企业业绩极为重视，一心想着将股东的利益最大化，长期下来就避免不了形成短视的现象。

三、针对以上问题的策略

（一）对资本市场进行完善

伴随我国资本市场体制的发展和变化，如今企业的融资和国有企业的待遇基本保持一致，促进了资本市场的公平及有效性。企业融资这一现象的变化，对公平的市场秩序建设有很大的帮助，更多的企业融资方法，投资中风险的降低，都有利于EVA的实施。

（二）排除会计信息失真的现象

要避免这一现象的发生，就需要从基本制度上改变和完善，对立法的建设性进行更大力度的挖掘和加强。具体来说，我们需要对资本市场和企业的治理结构进行改革，同时加强和完善相关的法规制度和监管力度。更重要的是对企业的诚信教育和会计人员的素质进行培养和训练，提高其自主性和诚信度。利用国家审计的影响力，将经济增加值看作财务管理体系的基础及普及EVA的计量方式，这样就会从根本上减少这类现象的发生。

（三）对公司的管理机制进行完善

在我国，有关部门已经开始对改变企业的管理结构提出了相关政策，不单单只将国有产权作为主导，而是将企业内部的大小股东进行兼容，形成股东结构的多元化，将自主权转移到多数人手中。形成管理层单方面作用于股东的管理机制，从而使上市企业的管理水平得以提高，形成对中小股东的利益保障。从整体上来说，对上市企业的经营质量和经营效率进一步提升，给相关投资者回报最大的经济利益，达到经济效益最大化。

结束语

在企业中实行经济增加值的理论，不仅使股东的利润最大化，也是对财务评价方法的一种实践。我们要对资本市场和企业的治理结构进行全方面的完善，同时对立法建设和有效的监管制度进行维护，将以经济增加值为基本的管理体系构建出来并且普及其优势，早日实现经济效益的最大化。

参考文献：

[1]刘运平.浅谈运用经济增加值提升财务管理水平[J].行政事业

资产与财务.2013（06）

[2]陈刚.经济增加值（EVA~（？））在财务管理中的应用研究[D].

中国农业大学.2004（03）

[3]刘洋.经济增加值（EVA）财务战略目标初浅探讨[J].现代经济

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1.在信息革命的推动下，经济越来越全球化，企业面临的竞争由单一的国内竞争变成了内外复合式竞争，纵观整个经济环境，信息管理对企业发展的作用越来越明显，要实现引进来，走出去的企业战略就必须依靠先进的企业信息化管理实现跨空间、跨区域的合作与竞争。

2.随着我国经济改革的不断深入，经济形势步入新常态，形成了以市场化、信息化为特征的企业经济。因而企业发展的重心也应当逐渐转移到财务信息管理的建设中来，才能激发新的经济增长点，转变经济发展方式，实现企业的可持续发展。

3.随着工业化与信息化日趋深度融合，工业化思维正在向互联网思维转变，要运用互联网思维促进大型企业转型升级，利用互联网不断提高企业的智慧程度、生产效率、服务水平和竞争力。企业能看多远，才能走多远;能降低多少成本，就拥有多少利润。互联网汹涌而至，我们都应该有备而战。

纵观整个企业所处时代背景而言，财务信息化管理建设必然起到支撑企业价值创造的作用。

二、我国财务信息化管理的现状

目前，我国半数以上的企业建立了财务信息管理系统，但绝大多数使用的是外购系统，电算化系统基本覆盖，善于创新的企业率先实现了网络办公，利用财务信息管理系统实现了远程办公、资金调配和财务跨空间管理。但是纵观整个企业财务信息管理的现状，依然还存在诸多问题。

1.财务信息滞后，发展不均衡

我国的财务信息管理建设相对滞后，很多早期实现信息化的企业目前仍然停留在采用财务系统软件实现了初步的账务处理信息化，企业财务报表也是通过手工录入的方式来完成。在使用软件对企业各环节形成控制等尚未实现信息化，在引进一些高端的ERP等软件方面，由于考虑到其成本效益以及其实用性，很多企业也是望而却步。这就形成了软硬件皆面临改革完善的局面，也造成了财务信息不对称，不及时及信息链接不畅通导致的信息孤岛现象比较严重。

另外，信息的分类不明确，导致收集难度加大，少收错收的情况屡见不鲜，很难为财务决策提供科学权威的依据，大大降低了财务信息的时效性。与此同时，我国企业对财务信息的使用效率不高，很多企业对财务信息对公司发展的作用认识还停留在很浅薄的层面，忽视了财务信息对于企业竞争力的作用，进而没有充分利用有效信息，延误了精益财务信息化管理的建设进度。

2.财务信息化管理建设遭遇制度瓶颈

财务信息化的建设是一个逐渐推进的过程，需要制度做基本保障，才能使各个环节衔接的更加紧密流畅，提高财务信息管理的效率。而我国的企业、公司多采用独立法人地位，财务制度缺乏灵活性，而财务信息化成效也是要经历不断的摸索和时间的检验，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在现有制度不健全的情况下，试图推行新的财务信息化管理制度势必会遇到难以想象的阻力。

三、建设和完善精益财务信息化管理流程提升企业价值创造水平

1.对财务信息化管理流程进行整合优化

精益财务信息化建设对企业产业结构起到三方面的作用，一是提高了企业资源配置的效率，优化产业结构;二是推动产业转型升级，实现产业的优化重组;三是实现企业财务信息的整合集中管理控制。正是基于这三个重要作用，企业应当意识到建设精益财务信息管理的必要性，对信息化管理的流程进行梳理和整合，以此提高财务价值创造的效率。对财务信息化管理流程进行整合优化，应遵循有的放矢，灵活多变及可操作性强的原则。

2.培养知识型人才队伍推动财务信息管理建设

随着企业人才、技术及管理理念在全球范围的流动，企业对人才的要求只会越来越高，而财务信息管理型人才所要具备的素质应当更加优质才能迎合时代的潮流，企业只有培养知识型的财务信息管理复合型人才，才能满足企业信息化管理的需要，促进企业财务管理流程、管理方法的升级。我国的财务信息人才的培养的方式缺乏实用性，显得过分焦躁，现学现用，这就大大增加了财务管理的风险。企业应当建立专门的后配人才机构，制定人才培养方案，做到在财务信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的发挥财务信息化的便捷高效，提高企业的价值创造水平。

3.转变传统观念，建设新模式的精益财务信息化管理

传统的财务管理依靠的是简单人治，软硬件相对滞后，虽然在一段时期因为其集中的管理优势创造了大量的经济神话，但目前己经远远脱离了现阶段的经济需求，无法激励企业产业转型升级。在新的经济背景下，只有建设现代化的精益财务信息管理模式，促进企业内部财务资源的配置，提高使用效率，增强企业外部竞争力。

四、国内企业在精益信息化建设方面取得的成效

信息化为解决企业管理难题、推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革中发挥着不可或缺的作用。例如，近年来，中国铁建电气化局集团按照建设精益财务，推动管理提升的指导思想和顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动的理念及业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化的方向，组织构建了全面的业务管理、财务管理的业务财务综合管理信息共享平台，为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供借鉴。

篇6

一、国企财务管理及内部控制体系建设的必要性

（一）有效提升管理的质量及水平

在国有企业发展的过程中，财务管理以及内部控制体系的关联性较为紧密，但是也存在的问题较多，所以，在财务管理工作以及内部控制工作建立的过程中，会出现一些不均等的现象。但是，在制度实践时，可以有效的提升企业的管理质量，从而为企业的经济化发展起到促进性的作用。

（二）有效强化企业外部抗风险能力

国有企业在建立及运营的过程中，企业内部管理质量的优劣性，与企业外部风险的控制有着直接性的联系。尤其是在新时期国有企业制度深化的过程中，通过财务管理制度以及内部控制体系的建立，可以充分发挥制度管理的关联性。因此，可以发现，通过内部管理制度的优化可以为外部抗风险能力的优化奠定良好的基础。

二、国有企业财务管理及内部控制的发展现状

（一）管理者的管理意识较为薄弱

国有企业在发展的过程中，存在着一种普遍性的现象，就是管理者的意识较为薄弱，对制度实施重视度不够，产生这些现象的主要原因可以分为以下几点：首先，国有企业中的管理层人员对于内部控制理念的认识不全面，而且对自身经营目标的建立也存在着不理解的现象，从而导致在内部控制理念建立的过程中出现体系不全面的现象。其次，国有企业中各级员工，对于财务管理制度没有进行有效性的分析，导致财务管理制度成了摆设。这也就是造成企业管理内容出现停滞现象的核心原因。

（二）财务管理与内部控制存在脱节现象

随着社会经济的不断发展，一些国有企业已经认识到财务管理以及内部控制制度的关联性，以及在企业发展中的重要意义。但是，在内部控制理念建立的过程中，却很少分析企业发展的实际情况，只是一味的沿用传统的财务管理理念，这种现象的出现就为企业内部管理及财务控制理念的建立造成了一定的影响。与此同时，在一些国有企业管理中，财务管理以及内部控制模式会出现矛盾冲突，从而严重的影响了监督管理机制的建立，使财务管理与内部控制出现脱节的现象。

（三）存在制度执行能力差的现象

国有企业在发展的过程中，责任及权利不统一会导致执行能力出现一定的偏差性。在实践的过程中，企业的内部控制制度与企业人员的执行能力存在不相符的现象，这种现象的出现也是导致责权不统一的主要原因。而在经济发展的过程中，很多国有企业已经认识到存在的因素，但是，在制度调整的过程中，会受到改革管理理念的制约。

三、国企财务管理与内部控制体系的建构路径

（一）建立长效性的企业内部控制体系

国有企业要想在社会发展的过程中，及时顺应时代的发展，就应建立有效性的企业内部控制制度。

首先，应该优化内部控制的流程，通过对国家法律规定内容的分析，结合企业的实际情况，优化企业内部的风险控制以及提高风险管理部门核心理念，形成一套完善性的企业内部控制流程，明确人员的基本职责，按照制度实施财务管理以及内部控制，从而减少人为因素为企业发展带来的风险，提高工作效率。

其次，要逐渐完善企业内部控制的制约性机制，在优化企业北部控制措施的过程中，不能仅分析某一特定的事件，而是应该根据企业的发展现状，建立连贯性的控制措施理念，从而与企业的经营及管理理念进行有效性的结合，实现科学化的监督管理经营理念，为企业经营活动的建立营造良好的发展空间。

（二）强化企业内部控制的审计监控制度

在国有企业的发展过程中，为了逐渐优化国有财务管理与内部控制体系的构建，就应该强化企业审计工作的建立。

首先，优化企业内部审计工作的控制。国有企业在建立及发展的过程中，内部审计工作的建立是保证企业科学化发展的重要手段之一，同时也是企业内部控制理念建立中核心性的内容，在审计工作建立的过程中，能够逐渐强化会计监督管理机制的建立。在这些制度理念实施时，可以保证企业内部审计工作的独立性运行，而且，在实施的过程中，也制定了定期审计以及专项业务的审计理念，可以及时发现企业财务管理及内部运营中发生的变化，从而在根本意义上保证企业经济发展的安全性、完整性。与此同时，在审计工作建立的过程中，其原有的审计重点发生的变化，通过工作时间的分析可以发现，转变为事中审计以及事前审计；而在工作内容上分析，将核心性的内容转变为内部控制执行审计。从而为国有企业内部审计的管理提供有效性的工具。

其次，促进外部审计监督工作的建立。国有企业在强化内部设计工作的过程中，也应该通过政府的力量保证内部控制制度的有效性执行。企业应该通过内部控制完成自我评估，出示对外的相关报告，主要包括无重大问题报告以及有重大问题报告等内容，然后，再通过外部的中介审计部门对企业内部控制进行系统性的审计，制定出评估报告，从而使企业对自身的发展建立其科学性的发展理念，逐渐优化内部控制系统的建立。对于注册会计师而言，在企业运营的过程中也会降低自身的风险，强化企业的内部控制，从而为企业发展建立的风险出现的因素，并提高企也运行的相关效率，为国有企业的发展奠定了良好的基础。

（三）运用现代化财务管理制度完善内部控制体系

在企业经济化发展的过程中，通过现代化财务管理理念的建立，应该选择科学化的财务管理机制，优化企业集团与分企业之间的集权管理理念，优化分权的制度实施内容。企业在适度集权的基础之上，应该建立合理化的权、责、力相结合的制度管理理念，通过对企业总体制度的分析，对不同的管理部门制定适应性的经济发展理念，从而确定出不同的经济职能。对于国有企业中的财务管理部门而言，应该加强经营决策以及成本控制等制度的建立，通过多样化内部控制制度的建立，优化企业的财务管理行为，从而为国有企业的财务管理制度的安全化运行提供有效性的解决措施，同时也实现现代化的财务管理理念。

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关键词 高等院校 财务体系 预算管理 高校财政

一、引言

近年来，随着办学规模的逐渐扩大，高校财务工作的内容越来越多，而财务预算则是其中最为重要的方面之一。客观而论，当前我国高校财务预算管理机制仍处于发展初期，与之相关的实证研究尚待更为深入地分析探讨。因此，为使高校斩获更多的经济和社会效益，培养出更多优秀人才，提高高校科研水平，建立高校内部财务预算管理体制是高校改革与创新的必由之路。

二、当代高校财务预算管理体制存在的问题

高等学校财务管理预算体制是指保证高校财务制度顺利执行和保障高校财务管理统一性的根本制度的总和。据管理要求规定，高等学校财务管理体制应当与学校的职能组织和管理机制相结合，在高校的组织结构和管理机制的约束下，达到高校内部事权和财权的平衡。然而现实中，高校财务整体管理体制仍存在不少问题，下文将列述几点：

（1）财务考核机制不健全。即院校财务规章长期得不到有效执行，考核范围缺乏全面性和完整性。例如，部分院系领导为了通过年度考核，对会计信息进行造假；部分学校的考核指标体系缺乏科学论证，造成指标脱离了实际的教学目的；还有部分高校对考核机制认识不足，造成了高校教职工的警觉性和自觉性得不到合理保证。正由于这类考核指标体系建设不完善，所以难以对财务管理形成强有力的促进作用。

（2）财务预算管理不统一。这种不统一主要表现在以下几方面：首先是预算编制缺乏合理性和科学性，各级预算项目和预算内容缺乏精细化和规范化，导致财务预算不能与实际情况进行有效结合，因而造成了财务预算的操作性和科学性较低。其次是预算管理体制尚不健全。我国高等院校的预算管理工作存在重形式、轻实质的问题，预算管理体制的目标不明确、程序不严密、机构不完备等问题较为严重，从而造成预算的执行存在较大的变动性和随意性，并且缺乏严格的考核和审批制度。再者是预算执行的规范性不高。高等学校不能对财务预算的执行状况和进度进行分析和约束，预算调整的民主性较低，从而难以建立起一套完整的监督机制。

（3）财务管理权过度集中。目前，高等院校主要采取以学历教育为主的办学形式。但随着经济社会的不断发展，继续教育和专业培训等非学历教育办学模式逐渐兴起，已然呈现出更为广阔的市场前景。然而，现有的高等学校管理体制却在一定程度上限制了院系的发展，财务集中管理的体制下财权相对集中，只有经过学校的批准院系才可以开办各种培训班，而且培训班的培训收入绝大部分须上缴给学校，院系只对创收收入的一小部分享有自主管理权，限制了院系开拓教育市场的积极性。

（4）院系财务权责不一致。不论是在理论上，抑或在实践中，责任和权利是相辅相成、有机统一的，只有责任和权利统一才能促进高校院系的持续发展。但现实中，大多高校仍主要通过行政命令进行财务管理，财务管理方法较为单一，不能实现财务的有效管理。换言之，即未能实现责任与权利的有机结合，所以，也就无法形成高效的激励机制来激发院系发展的积极性。此外，加上高等学校对财务实行的集中管理，也造成财权的过分集中，阻碍院系权利和责任的统一，对院系发展的积极性亦造成严重影响。

三、完善高校财务预算管理机制的构建路径

（1）制定与办学目的相适应的财务管理目标。首先，高校财务管理目标的设置，必须确保将来投资效益的最优化，摒弃传统的财务管理观念，积极创新，减少资金投入，同时提高科研成果和人才培养的数量。例如，可以引入市场机制，通过提高效益来增强高校的经济实力；又或是通过减少成本来提高利润率，减少经济风险保证各项教育活动的顺利进行。此外，还可以拓展筹集资金的渠道，促使高校发展步入良性循环轨道。其次，高校财务管理目标的设置必须确保财务状况的正常化。作为教育机构，高校资金主要通过教育收费、社会捐助、财政拨款、校办企业等方式获得，所以，高校应不断扩大资金来源渠道筹集发展所需资金，合适使用资金、提高偿债能力，有效解决教育经费收入和支出之间的矛盾。

（2）坚持符合高校实际的财务预算管理原则。随着市场经济的发展，高等院校的规模效益和办学模式也出现了不同的发展趋势。对此，高校应通过划分财权、明确责任、理顺关系、规范工作等措施建立符合学校实际又适应社会需要的工作秩序。即坚持宏观关于与微观放活相结合的管理方式，通过全面的预算管理，对学校的资金收支进行统一管理，提高学校的资金使用效率。同时，处理好权责利之间的关系，在实现对资金进行统一管理的基础上给院系一定的独立自利，并使基层单位承担相应的责任，调动基层单位发展的积极性。除上述外，还应与市场经济相适应，将市场观念引入财务管理活动中，以竞争机制和价格机制调节高校物资的供求平衡，确保财务管理与学校的发展模式、管理体制、办学理念、发展情况相适应，与学校发展模式相统一，并以此制定适应学校发展的独特管理方式，促进学校各项事业的顺利发展。

（3）明确划分与高校院系之间的财权和责任。高等学校的发展目标是在增强自身综合实力和学术地位的基础上，提高在市场中的竞争力。为此，高校应明确划分与院系之间的财权和责任，通过下放给各院系一定的财政权力，提高其开拓市场进而实现快速发展的积极性。同时，保证对财务的统一管理权和分配权，通过对学校资金的调控，引领学校资源流入重点发展学科和领域，提高学校的综合实力。同时，给予院系适当的资金支配权力，从而调动院系积极开拓市场的主动性和积极性。总之，高等院校应以财务预算为基础对内部财务进行管理，通过财务的统一管理并对院系的资金进行独立的核算，实现财务的分级管理，通过财务预算的编制、分析、控制、执行和考核，从而最终实现高校财务工作统一管理和学院独立支配的有效结合。

四、结语

高校内部财务预算管理机制的不断完善是高校充分发挥预算目标控制功能的关键。因此，改善高校以往的财务预算管理机制中的不全面，加大对财务预算管理机制研究的投入力度，是当前及以后我国高校财政管理工作的重点内容，高校应紧贴时代步伐，不断学习，深化改革高校内部财务预算管理机制建设，切实提升高校的整体建设水平。

（作者单位为黄冈职业技术学院）

参考文献

[1] 郭慧娟.高校财务预算管理存在的问题与对策[J].湖北社会科学，2010（04）.

[2] 张宽，马越溪.我国高校预算编制存在的问题及改进建议[J].法制与社会，2010 （10）.

[3] 梁普东.高校财务预算管理探讨[J].广东教育（教研版），2006（03）.

[4] 刘迪梅.高校预算绩效管理的实践与思考[J].广东科技，2010（14）.

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关键词：审计；集团公司；财务管理；优化

一、集团公司财务管理存在的不足

集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。

1.资金统筹方面

(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。

(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。

2.资金使用方面

(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。

(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。

3.利润分配方面

众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。

二、会计审计工作优化财务管理的功能定位

针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。

1.辅助资金预算的功能

针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。

2.辅助资金使用的功能

财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。

由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。

三、功能定位指向下的优化措施构建

结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。

1.针对公司资金链条风险的财务审计

从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。

2.针对公司资金优化配置的财务审计

正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。

综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。

四、小结

应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。

参考文献：

[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).

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一、指导思想

通过完善制度、规范流程、严格监管，规范物资采购行为，促进烟草行业平稳健康发展

二、工作思路及目标

依据国烟办[200]135号文件精神，从完善物资采购管理制度入手，进一步规范物资采购流程，建立规范采购管理的长效机制。组织开展物资采购专项调查；通过全面推行水松纸网上交易探索建立公开透明采购管理机制；完善卷烟用物资采购管理制度，出台《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》；要求各省通过完善制度、注重检查、促进整改的方法，建立加强物资采购管理工作长效机制。

三、工作安

（一）开展专题调研。

通过下发调查表和现场调研对现行物资采购管理流程进行摸底，了解采购管理现状。

（二）探索建立非专卖品物资网上采购管理模式。

以水松纸为试点，探索网上交易模式，建立价格信息披露机制，提高采购过程的公开、透明度

（三）完善采购管理长效机制。

在采购流程调研和非专卖物资网上交易试点基础上，针对目前物资采购管理中存在的共性问题，深入分析问题产生的原因，从宏观管理层面提出加强采购管理的措施和办法，研究拟订《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》，对物资采购管理的管理重点、管理程序和管理目标予以明确，进一步规范物资采购管理制度，形成用制度规范管理的良性机制，杜绝违反制度和程序问题的发生。

（四）开展监督检查和评价。

根据《关于加强卷烟用物资采购的管理办法》的要求，组织抽查省级工业公司采购管理相关制度的执行情况，针对问题提出整改意见；通过典型示范作用，带动行业物资采购管理整体水平的提升。

（五）时间安排。

1.6月底完成物资采购调研。

2.推行非专卖物资网上交易。7月份在行业内全面推行水松纸网上交易。在水松纸试点的基础上，力争用2年左右时间实现主要卷烟用物资的网上交易。

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近年来，石油化工行业的竞争变得异常激烈，行业内的企业为了提高自身的竞争力，纷纷开始重视提高自身的管理水平。大多数的企业开始采用EPC模式来规划投资项目，这样不仅能够提高项目的完成质量，而且有助于企业建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企业规划EPC项目有助于企业的进一步发展。本文将对石油化工施工企业EPC项目采购管理现状及存在问题进行分析，探讨石油化工施工企业EPC项目采购管理的改进思路。

关键词：

石油化工；施工企业；EPC；采购管理

0引言

EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策———EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。

1采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用

石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。

2石油化工工程

EPC项目采购管理现状近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。

2.1采购管理体系不健全，部门沟通存在问题

在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。

2.2采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本

在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。

2.3供应商选择机制不严谨

在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。

3石油化工施工企业

EPC项目采购管理改进策略在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。

3.1进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程

EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。

3.2组建专业的采购团队

采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。

3.3完善采购招标管理流程

EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→招标通告→投标人资格预审→通知合格投标人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、授标。招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。

3.4供应商的确定与管理

在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。

3.5重要设备的采购管理

重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。

3.6做好采购与其它方面工作间的协作

项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。

4结论

在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。

作者：闵麒麟 单位：中国石油天然气第七建设有限公司

参考文献：

[1]袁爱民，张健，左扬平.EPC项目采购管理实施的几点对策[J].交通企业管理，2011（04）.

[2]汪志兵，何有世，孙竹梅.项目采购管理领域本体的构建研究[J].现代情报，2011（03）.

[3]陈丽丽.项目采购管理中成本降低的几点认识[J].中国新技术新产品，2011（11）.

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关键词：电力；物资采购管理；创新

0 前言

当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。

1 形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。

内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。

纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。

2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。

（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。

物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。

（3）实施物资采购管理现代化。

电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

3 全新物资采购管理管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。

组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；

物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价； 

物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。

流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。

4 计算机网络竞价采购理念的优点

通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。

采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。

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2010年到2011年的一年正值东航从“站起来”迈向“跑起来”的阶段。在这一阶段，东航在采购管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的经济效益。目前，处于“跑起来”阶段的东航准备利用这一时期自己积累的采购成本优化的经验，继续强化采购管理，向“飞起来”冲刺！

建立优化项目的基本原则

作为一家大型国有企业，东航年度采购规模约350亿元，提升采购管理水平始终是东航成本控制战略的重要组成部分，也是东航着力改进的管理领域之一。在所有采购成本中，机务维修采购，保险、班车、差旅等一般性支出，以及餐食和机供品等领域的采购规模约79亿元，可以通过采购管理提升快速实现降本增效。

回顾2010年的东航，刚刚渡过了巨额亏损的艰难时期，正处于“站起来”的阶段。采购管理工作依然薄弱，亟须提升。一是在管理中存在盲点，部门职责划分不明确、不合理，需要由没有内部倾向性的第三方进行分析判断和重新设计。二是供应商基础薄弱，且存在大量内部或者关联企业供应商，如何突破内部的利益分割，使供应价格市场化，面临巨大挑战。三是对采购项目进行彻底梳理需要大量分析决策，需要跨部门的协作与分工。要想实现良好的协同效应必须从公司层面强力推进。四是现有采购人员的采购管理理念和方法仍然停留于保障供应和价格谈判上，缺乏现代采购的理念和方法，如：战略寻源、价值分析等。

针对面临的问题，东航于2010年9月决定引入采购管理咨询项目，经过多方比较，选择罗兰贝格管理咨询公司作为咨询方，开展成本优化项目，借助世界著名咨询公司的先进管理理念、方法和经验，有效提升采购管理水平。

在制定方案的过程中，东航制定了以下几个原则：

原则一：咨询方全程参与

为了保证咨询取得实质性的成果，东航与咨询公司商定采用项目咨询费与项目落地成果绑定的合作模式。咨询公司不仅提供采购管理改进方案，而且要派出采购管理专家直接参与东航的采购管理工作，直接进驻东航办公室，依据咨询方案示范指导东航业务骨干进行实际操作，切实帮助东航实现预定的节约目标。

咨询方采购管理专家直接进驻的做法，确保参与项目的东航业务骨干人员通过观察管理专家的实际操作，更加深刻地学习到采购管理的理念与方法，避免了知识传递过程中的误解和效率损失，迅速提升了专业能力。同时，咨询方的采购管理专家作为外部人员亲自参与项目，能有效避免采购管理工作的内部利益关系，在整合协调东航跨部门合作时具有更好的客观性。

原则二：高层直接领导

东航成立了由马须伦总经理亲自挂帅、公司各分管领导共同参与的项目管理委员会。委员会下设项目管理办公室、餐食机供品项目组和机务维修项目组，由采购中心、服务管理部、财务会计部和工程技术公司相关领导及业务骨干与咨询公司派出的专业咨询顾问共同组成。项目管理办公室设立双周例会制度，使项目执行人员有充分的机会向项目组领导汇报进度、讨论疑难问题、订立跨部门解决方案，从而迅速有效地突破瓶颈，以确保项目顺利推进，取得成果。

原则三：快赢项目与长效措施相结合

在项目初期，东航就设定了“短期快赢见成果、长期攻坚固成效”的目标。一方面，项目组通过快速诊断，迅速制定了取得快赢的思路和系列举措，并在短时间内取得实效；另一方面，通过建立和优化一系列采购相关管理流程和决策机制，健全相应的组织架构，使本项目的成果能够固化在东航内部，形成长效的组织、流程和机制保障。

原则四：咨询与培训相结合

项目组以“跟帮带”的模式，使参与项目的东航业务骨干学习了关键技能，提升了采购管理水平，培养了一批未来的核心骨干。同时，项目组还针对采购、机务、财务等相关单位，以大范围授课和小范围研讨相结合开展培训，提升了相关人员的谈判技巧和成本优化等方面的知识与技能，打造了一支掌握现代采购管理理念和方法的采购管理专业队伍，为采购管理水平的提升奠定了人才基础。

四大目标和四大模块

在项目初期，东航即设定了“快赢先行、能力建设、重点攻坚、变革管理”的四大工作目标，并分为“餐食、机供品和一般支出快赢模块，维修成本优化模块，采购支撑体系，变革管理及监控”四大模块分步实施。

目标一：快赢先行

快赢的工作重点聚焦于餐食、机供品采购和一般支出两大领域。项目组通过快速诊断，确定了“分品类、重寻源、管需求、堵漏洞”的快赢思路和系列举措，取得了近1.3亿元的降本。

“分品类”指的是按品类制定速赢策略。项目组将全部500多种机供品分为类，根据不同品类特性和供应共性，开展品类管理，并采取不同的速赢降本方法。

“重寻源”指的是扩大供应商基础，充实供应商库。项目组选取相应行业国内外优质供应商423家，采用3轮竞争性谈判的模式开展选拔。同时，为了以客观公正的方式，评选各供应商产品品质，项目组还引入了盲测和第三方评审机制，开展了近50场测评，选择出符合或超出东航品质要求的产品和供应商。针对品类，进行了约1000场谈判后，精选出一批质优价廉的优选供应商，并迅速与旧供应商切换。机供品和部分一般支出项目迅速降本达到21%，年化成本节约达到约5600万元，而且避免了因物价上涨而引起的约1600万元的成本增加。

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关键词：采购管理 业务流程 解决方案

一、引言

作为供应链系统中的重要一环，采购环节是企业价值实现的开始。采购是指企业的物资供应部门按生产部门的需求或已确定的物资采购计划，取得生产经营所需的各种物资的过程。采购业务中伴随着采购成本的结转及采购货款的确认和支付问题，所以在实际应用中，采购管理模块多与库存管理、存货核算及应付款管理模块集成使用，以实现财务与业务的整合及数据共享，实现物流与资金流的全过程管理，规范企业管理。

通过对现有文献的整理，本文发现我国学者对供应链管理的研究较多，但主要侧重于对供应链系统流程优化及应对策略的研究，对ERP环境下供应链模块的具体使用和操作方面的研究较少。周彦（2013）、孙羽、孙红梅（2014）先后从资金流、物流视角分析了用友ERP-U8环境下采购业务、销售业务的主要处理流程。柏菊（2015）从采购管理业务流程分析入手，列举了采购管理单货同行业务模式下的常见问题并针对性地提出了解决办法和思路。这些文献对研究学习采购管理模块有着重要的借鉴意义，但还远远不够。如柏菊（2015）的研究中对常见问题的分析多为日常业务中因为逻辑顺序错误带来的无法修改或删除之类的错误讲解，对期初设置及月末结账环节的错误讲解较少。孙羽、孙红梅（2014）的研究主要侧重于对流程的分析，但没有涉及到对常见问题的分析解决。本文借鉴柏菊（2015）的写作思路（问题――分析――解决办法），并结合孙羽、孙红梅（2014）的资金流、物流整合研究视角对用友ERP-U8 V10.1环境下采购管理模块的常见问题进行归纳整理，并提出一些解决办法，期望能对ERP软件使用者理顺思路、提高工作效率有所裨益。

二、采购管理模块的业务处理流程及数据传递关系

采购管理是指企业采购部门根据生产车间的生产需要，搜寻供应商与之洽谈并达成购销合同，督促供应商如期送达货物并按约付款的过程，因为在物资流动的过程中还伴随着资金流动即货到付款（确认应付款现付或后期付款），所以采购管理模块往往和库存管理模块、存货核算模块、应付款管理模块集成使用。一般来说，首先由生产部门发出采购需求，采购员提出采购请求，即采购请购活动①；采购请求获得批准后，采购人员在市场上寻找相应的供应商并与之洽谈达成采购意向，即采购订货活动②，该活动中双方一般会约定付款方式、运输方式、批次等；之后采购员督促供应商如期将货物送达③并检验入库④，进行采购结算⑤；货物入库后，财务人员根据采购发票及采购入库单进行采购成本的结转⑥和应付款项的确认⑦；后期款项支付后双方进行核销处理⑧。具体流程及对应单据和数据传递关系如上页图所示。

三、采购管理模块常见问题及解决办法

采购管理模块的流程一般包括期初设置、日常业务处理、期末处理三个环节。本文按照这一流程顺序对该模块中的常见问题及对应解决方法进行归纳整理。

（一）期初设置环节的常见问题及解决办法

问题1：无法取消采购期初记账。

分析：期初记账是采购管理模块期初初始化设置的一个重要环节。期初记账完毕，代表该月期初采购业务即上月采购入库存货已经全部登记完毕，可以处理本月新的采购业务了。但在实际操作中往往会因为采购人员、库管人员的自身疏忽导致应登记业务尚未全部登记完就进行期初记账。这时要想进行修改，因为该月已有新增业务导致取消期初记账时系统提示不能取消。

解决办法：根据提示查找对应原因，如果是因为存货核算模块已期初记账导致采购管理模块无法取消期初记账，则应在存货核算模块先取消存货期初记账。具体操作如下：在存货核算模块选择初始设置期初数据期初余额，选择“恢复”即可取消存货期初记账，返回采购管理模块，取消采购期初记账，再对要登记的存货入库单进行补录或修改。如果是因为采购管理模块本月某笔采购业务已完成采购结算导致采购期初记账无法取消，则可通过“采购结算”菜单下的“结算单列表”子菜单删除对应的采购结算单，再返回期初状态即可取消期初记账。

对应建议：取消采购期初记账牵涉到本月采购业务是否处理、存货核算模块、应付款管理模块是否做了相应操作，一旦该月已经发生若干采购业务且已经进行后续成本结转、付款并核销，再对采购期初记账进行修改就相当麻烦，需要逐步回滚操作，而且可能会影响相应存货的采购成本的结转金额，所以在日常操作中，软件使用者进行期初记账前应再次核实期初全部入库业务是否都已登记且无误，而不能选择事后补漏或修改，以免带来不必要的麻烦。

问题2：不能录入期初采入库单，只能录入采购入库单。

分析：采购入库单在采购期初“记账前”和“记账后”两种状态下录入的单据是不同的。采购期初记账前，选择采购入库采购入库单，系统显示“期初采购入库单”，该状态下可新增录入上月已入库的相应存货；而采购期初记账后，再次选择采购入库采购入库单，则系统只能录入该月新增入库的存货。

解决办法：取消采购期初记账，选择采购入库采购入库单，录入期初已入库的相应存货的数据。

（二）日常业务处理中的常见问题及解决办法

问题1：不能在采购管理模块录入采购入库单。

分析：采购入库单录入窗口中“增加”“修改”等按钮均为灰色，代表不能进行编辑。出现该问题的主要原因是采购管理模块和库存管理、存货核算模块集成使用导致的。如果集成使用，采购管理模块中的“采购入库单”菜单只能进行查看操作，不能进行编辑。对应入库单的录入、修改和审核等操作都只能在库存管理模块中进行。

解决办法：在库存管理入库业务采购入库单菜单中录入或对系统参照采购到货单审核后自动生成的采购入库单进行审核操作。

延伸问题：多模块的集成使用是ERP系统中传递数据的需要，类似问题还有销售管理模块和库存管理模块集成使用时，销售出库单只能在库存管理模块中生成；在应付款管理模块单独使用时应付单据中可录入修改的采购发票在采购管理、应付款管理模块集成使用时，只能在采购管理模块中进行编辑。

问题2：请购比价业务不能进行请购比价生单。页面显示“此次操作没有生成任何订单！失败原因如下：没选中任何记录或供应商为空或者单价为零”。

分析：请购比价业务是指根据不同供应商提供的同类货物的价格，系统自动对比，以“价格低”作为选定供应商的标准而自动生成此供应商对应的采购订单。出现此类错误，多是因为在比价环节系统中找不到供应商价格对照表或者对照表中此类货物的价格相同，导致系统无法选择，生单失败。

解决办法：查看供应商管理供应商供货信息供应商存货价格表，检查或录入该存货不同供应商的价格信息，保存后返回，重新比价生单。

问题3：不能参照采购订单生成采购到货单或入库单。

分析：采购到货单可以手工录入，也可以根据活动②中已审核的采购订单参照生单。无法参照订单生成到货单可能是因为活动②中填制的采购订单尚未审核或已经关闭，导致活动③不能完成。尚未审核的单据不能传递到下一环节，同样已经审核但关闭的单据相当于弃审或撤单也不能进入下一环节。不能由采购订单参照生成采购到货单、采购入库单、采购发票，往往都是这种错误导致的。

解决办法：查看采购订货采购订单列表中的对应订单，进行审核或打开已关闭的采购订单，重新参照采购订单生成采购到货单或采购入库单。

延伸问题：用友ERP系统内置了单据参照生成功能，而单据参照生成往往需要根据流程中上一活动中已经审核处理的单据才能生成，这些单据在生成时要确保上一环节的单据已被审核处理或处于打开状态。同样后续单据一旦生成，上一环节单据如需修改则必须先删除后续环节参照生成的单据才能进行。

问题4：采购入库单和采购发票不能自动结算。

分析：采购结算是指采购核算人员根据采购发票和采购入库单核算采购入库成本，其结果就是采购结算单。自动结算时系统根据符合结算条件的采购入库单和采购发票进行结算，也就是说二者必须同时存在才可自动结算，缺一不可。

解决办法：不能完成自动结算，首先，应考虑上述两种单据是否都存在，可查看采购入库单列表和采购发票列表；其次，应考虑该单据是否已在采购发票录入环节结算，已通过发票录入窗口完成结算的单据不能再次结算；最后，应对单据之间的隶属性进行检验，即该发票是根据采购入库单生成的，还是手工录入的，如果是参照生成的且没有结算，可通过“自动结算”菜单完成结算，反之则需再增加结算条件才能完成结算。

问题5：不能对采购运费业务进行手工结算。

分析：采购运费业务是指在存货采购过程中外部运输部门对购货单位的收费，实际发生的运费按国家税法有关规定可以进行进项税额抵扣，也就是说运费是要进行分摊处理并计入采购成本的，自动结算功能默认处理采购入库单和采购发票，对采购运费发票不能结算，此时应选择手工结算模式。首先进行选单，过滤到相应的采购发票、采购运费发票和采购入库单，然后进行运费的分摊，最后再结算。如不能进行手工结算，往往是因为用户已经先将采购发票和采购入库单进行了结算，只过滤到剩下的采购运费发票未进行处理。所以应删除已结算的该笔业务生成的结算单，选择对采购发票、采购入库单和采购运费发票先分摊后进行手工结算。

解决办法：首先，查看采购结算单列表是否已对该笔业务的采购发票和采购入库单进行了自动结算，如已完成结算应先删除对应的结算单；其次，选择采购结算手工结算选单、过滤显示需结算的发票（含采购发票和采购运费发票）、入库单选择分摊方式（按数量或金额）进行费用分摊进行结算。

需要说明的是，“营改增”后，采购运费发票视同采购专用发票，也就是说把运费作为一种应税劳务，需要在存货档案里添加应税劳务这类存货，并设置相应的税率（一般纳税人为11%），然后在“填制采购专用发票”中填制采购运费发票，再对采购入库单、两张采购专用发票一起进行分摊、手工结算。用友ERP-U8软件虽然考虑了“营改增”的相关政策，但在目前的过渡期还是按照传统的方法进行处理。

问题6：不能对采购发票（采购入库单）进行修改。

分析：采购发票不能修改，往往是因为已经按照业务流程的处理顺序对其进行了后续的业务处理，如已对发票进行了审核、结算，或根据该发票和对应的入库单完成了存货记账并制单，已经对该发票对应的应付款项进行了确认和制单，即完成了后续业务活动⑤⑥⑦⑧。如果要对发票进行修改，则需进行上述活动的逆操作。如在应付款管理模块中取消该发票的审核，删除相关凭证，在存货核算模块取消对发票和入库单的单据记账及删除相关凭证，在采购管理模块找到根据该发票和入库单生成的采购结算单，才能完成对采购发票的编辑。

解决办法：（1）打开该发票窗口，查看该发票是否已标记为“已审核”“已结算”；（2）如标记为“已审核”，则需打开应付款管理模块的“应付单据审核”，勾选“已审核”过滤到对应的采购发票，选择并弃审，如已生成相关凭证则在“是否同步删除已生成凭证是否继续”选项中选择“是”，删除确认应付款的记账凭证；（3）如标记为“已结算”，查看根据该发票是否已完成了“采购结算”和存货核算模块中单据记账及采购成本的确认环节，如仅仅完成采购结算，但未在存货核算模块操作，则仅需在“采购结算单”列表中找到该笔结算单并删除，即可对该发票进行修改；如果还在存货核算模块进行过相应操作，则需在存货核算模块，选择“凭证列表”中相应的记账凭证并删除，接着在“业务核算”“恢复记账”中恢复存货记账，然后才可取消结算，完成对该发票的修改。

（三）期末业务中的常见问题及解决办法

问题：无法完成采购月末结账。

分析：月末结账环节不能结账，往往是因为该月采购业务未进行完相应的业务处理，比如暂估业务是否已完成暂估成本的处理，到货入库的存货是否已在存货核算模块完成采购成本的确认，所有的采购业务是否已完成采购结算，所有的到货入库的存货是否已在存货账簿中进行单据记账，所有的仓库是否都已完成采购成本的期末计价等。

解决办法：逐一排查原因并处理。

参考文献：

[1]孙羽，孙红梅.用友ERP-U8.72供应链业务的处理流程[J].财会月刊，2014，（5）.

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关键词： 采购管理；工程材料；项目

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0079-02

0 引言

随着信息技术和生产技术的不断进步，市场竞争也日益激烈。企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力也越来越大。因此，如何降低成本、提高提润，从而提升企业竞争力成为企业关注的重点问题。经有关数据显示，建筑工程材料成本占项目建设总成本的比重可能在45-55%之间，几乎占总成本的一半，直接控制总成本[1]。但材料管理在传统工程建设管理活动中却没有受到应有的重视。因此，研究工程项目中材料采购问题，探索解决问题的途径已成为当前迫切的需要。

本文从采购及采购管理的概念出发，讨论了工程项目中存在的主要问题，并提出了相应的解决措施，希望能够为工程项目建设企业在材料管理方面提供一些有用的思路和帮助。

1 采购及项目采购管理

1.1 采购 采购是一种最常见的经济活动，它与人们的日常生活、企业的运作等都息息相关。关于采购的定义众说纷纭，至今尚不统一。一般而言，采购是指以不同方式从系统外部获取货物、工程和服务的行为过程，在交易过程中，会发生所有权的转移。采购的主要特点有：①采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们需要的资源，包括物质资源（材料、设备、工具等）和非物质资源（软件、技术、信息等）。②采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合，缺一不可。③采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益[2]。

1.2 项目采购管理 项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力[3]。项目采购管理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献[4]。

2 材料采购管理中存在的问题及对策

随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障作用；其次，它对于材料成本起着控制作用，在总成本控制中具有举足轻重的作用；最后，选择成本低性能优的材料是采购管理的重要目标，尝试物美价廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采购管理能促进新型材料的开发应用。

2.1 采购管理中存在的问题 目前，材料采购管理主要面临以下几个方面的问题：①材料采购管理体制的不健全。在实际工程项目中，材料采购基本由采购部门独立完成，材料采购管理是一个复杂的过程，因此，往往会出现较多的问题，具体表现为采购计划制定不完善，或者有章不循，执行不彻底，采购价格受人情影响，如领导直接决定货物供应商，不考虑性价比，导致工程材料成本难以控制，货物储存管理混乱，出现丢失报废现象严重，存储货物不进行定期盘点或盘点后的结果不及时处理，责任不落实等；②材料采购管理人员履职不够。工程项目中材料采购一般由采购部独立完成，该部门权限过大缺少相应的约束机制。因此，采购管理人员的素质与采购的控制直接相关。在实际过程中，有极少数人为了个人利益与少数供应商串通一气，抬高材料价格，更有甚者以次充好，从中谋取私利。这样不仅损害了企业的利益，更败坏了企业的声誉；③材料采购管理水平低。目前，大部分工程项目的材料采购工作都还是停留在手工操作的阶段，信息化程度低，不能对工程需求做出快速的反应。这样，必然导致工作效率低下、成本费用高、时效性差、管理不规范且难以控制。④采购信息管理难度高。由于工程项目需要的材料数量大且种类多，因此，选择一个最佳的供应商对工程项目成本控制意义重大。考虑到在材料采购过程中，采购方和供应商为了各自利益都会保留自己的信息，不能进行有效的信息沟通，这样不经提高了交易成本，也带来了交易风险，导致采购难度增大。

2.2 解决问题的措施 针对材料采购管理中存在的问题，提出了以下几点有效措施：

①建立健全的材料采购管理体系。首先，材料采购计划包括了目标任务、采购原则、程序等，它是项目采购工作的指导性文件。严格控制材料采购计划的制定是项目材料采购管理工作的顺利进行的重要保障。其次，采购是一项专业性很强的工作，它具有风险大、业主要求严格等特点。因此，建立专门的采购组织队伍，与供应商达成战略联盟，得到最低价格。另外，专业化的队伍能极大提高工作效率，规范采购工作，从而降低采购成本，增大利润，增强项目部投标竞争力。②定期人员培训和考核。材料采购管理人员的业务素质与工作效率直接挂钩。因此，定期组织材料采购人员进行相关培训，提高其道德素质和业务素质。同时，建立考核机制，定期对采购人员的业绩进行考核，将相应的经济责任和法律责任落实到个人，并实行奖励机制，刺激员工的积极性。③建立材料采购信息系统。材料采购信息系统包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统等几个子系统模块。采用计算机来取代人工的事务处理，能有效提高管理效率，又能够完成手工难以完成的信息处理，动态监控材料采购信息，能及时对采购信息的变化做出反应。④加强供应商管理。选择信誉良好的供应商，并与之建立相互信任、长期合作的关系，则供应商势必会提供更多的优惠，这样直接降低了采购成本。另外，长期合作的供应商进场材料质量稳定，验货的频率大大降低，降低了验货成本，也避免了进场材料质量不稳定影响工程质量和进度等问题。

3 结束语

项目材料采购管理一直以来都是每个企业关注的重点，也是难点，它需要理论与实践的不断融合。选择合适的采购管理模式和策略，同时加强采购管理建设，对降低工程项目主要材料采购成本，从而降低总成本，提高提高工程经济效益，提升企业市场竞争力具有重要指导意义。考虑到每个工程项目的特点、要求都不一样，这些都会影响到其材料采购管理模式。因此，针对不同的工程项目，材料采购管理模式也是灵活多变的，这些还需要进一步的研究与实践。

参考文献：

[1]苑东亮.工程项目建设材料采购项目化管理研究[D].西安建筑科技大学，2011.

[2]邱小平，徐玖平.项目采购管理[M].北京：经济管理出版社，2008.