企业财务管理面临的机遇和挑战

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的1篇企业财务管理面临的机遇和挑战，期待它们能激发您的灵感。

一、引言

随着信息社会的高速发展，我国会计工作实现了由传统方式向现代化方式的转变，人工智能的应用有助于减少财务核算的工作量。2016年底，财政部出台《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确了财务管理指引体系建设的重要性，更多企业开始投入到财务管理模式改革工作中。大数据时代的背景下，企业的发展机遇和挑战并存，如果没有采取合理的手段进行企业管理，则会导致自身的预期规划难以实现，影响企业的进一步发展。因此，在大数据时代背景下，企业应转变传统的财务管理方式，进一步提升工作开展的成效。

二、大数据时代的特征

（一）数据归集的趋势愈发明显

在信息时代背景下，全球诞生了数据平台运营的互联网企业，包括阿里巴巴、百度、腾讯、谷歌，而这些企业的发展依赖于信息技术系统、云处理技术等平台，这些平台都是以大量的电子数据信息的形式呈现，数据信息较为庞大，需要进行整合与归集，建立一体化的数据信息分类机制。大数据在政治、经济、社会、文化、生态等多领域都具有较为广阔的发展前景。

（二）企业处理数据的能力显著增强

在以往的工作项目中，企业也会对数据库进行开发和投资，但数据库相对独立且散乱，都是以独立的个体形式存在，不具备处理信息的能力，大部分情况下需要依靠人力完成手工作业。进入大数据时代后，互联网能够更好地实现数据处理。互联网作为大数据发展的载体，能够将数据信息保存和整理在一起，便于资源的搜集和利用。云计算同样也能够将具有价值的数据资源以更高的运行速度进行处理，形成技术平台的电子报告，为决策者提供依据。

（三）大数据创新应用价值不断涌现

随着互联网大数据时代的高速发展，企业的发展模式出现变化，消费者对于产品的需求也实现了变化。当前人类社会步入了智能化的发展领域。企业能够跟随并借助大数据发展的趋势，准确地获取市场的发展需求，并了解当前消费者自身的需求特点，从而调整发展战略，更好地应对行业与市场的发展，实现可持续的发展。

技术创新是从数据获取到与应用系统形成连接，编程实际的应用能力，整个价值链都是技术创新的范畴。大数据这一概念是对音视频、非精准化数据的管理，这就需要利用特殊的工具，使数据和产生的价值结合在一起。因此，还需要关注一些关键的技术。其一是系统技术，当新的数据元素和技术元素加入进去，就需要重新定义系统，做好流程的检查。其二，构建数据链需要运用到一系列的工具，无论是制造业、服务业还是公共服务业，都需要将数据链连接在一起。

三、大数据时代下企业财务管理工作面临的机遇和挑战

在当前的信息化时代背景下，企业应深入调研工作面临的实际问题，做好整体分析，制定发展计划。当前，企业财务管理工作面临的机遇和挑战如下：

（一）大数据时代企业管理会计面临的机遇

1.信息时代财务数据人工智能化处理

在传统的会计工作中，企业财务管理方式较为陈旧，大量的数据信息相对繁杂，很多工作人员难以承受负担。而数据的人工智能化，有助于为数据处理工作提供全新的发展契机，有助于减轻工作人员的压力，从而使数据工作以简单、高效的方式呈现。在信息化时代背景下，很多企业实现了财务管理方式的变革，开发出一系列数据处理功能软件，使数据处理智能化，减少财务工作者的操作工序，真正使数据处理实现高效化、精准性。

2.财务信息化管理工作逐渐普及

在信息化时代背景下，企业应顺应时代发展的要求，实现管理工作的信息化和数据化，发挥出企业的管理优势。在我国的企业发展中，中小企业的占比较大，中小企业加强信息化建设，有助于更好地提升资金管理的规范性，还有助于减少财务内容的混乱，明确财务管理工作的发展方向，调整转变企业发展的战略决策。

3.财务数据的专业程度不断提高

大数据是社会发展的必然趋势，利用互联网将复杂和繁琐的企业财务数据实现人工智能化，有助于更好地提升财务数据处理的专业性。财务数据处理不能仅停留在对大数据信息处理领域，还需要实现信息的简化，利用现代信息技术更好地开展财务管理工作。利用大数据技术有助于提高财务管理的整体水平，缩短财务数据处理的时间，尽可能地提高数据处理的成效。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中抓住机遇，取得良好的发展成绩。

（二）大数据时代企业管理会计面临的挑战

1.数据处理和应用需求增加

从当前的情况看，大数据广泛应用的背景下，以往的财务管理模式无法适应企业的创新发展。而新的财务管理模式能够依托于大数据智能技术，更好地实现创新发展，增强管理的便捷性。企业若要保障自身的发展，则需要顺应大数据技术的发展趋势，对以往的财务管理模式进行升级和调整。传统的财务管理工作中，信息处理的范围并不大，整体的信息处理难度较低。例如，企业一般在核算工作中，会对报表、票据做出核算分析，但是由于其信息量不大，处理和管理的目标也比较明确，传统的管理模式便于应对数据处理工作。而在大数据的支持下，传统的工作方式无法对其数据展开系统和全面的筛查，大数据管理的目标不明确，这也导致了企业财务工作难以提高精准性。另一方面，在企业的经营管理工作中，信息数据的重要性与其他时期相比，呈现出独特的特点，如果企业的财务管理活动难以实现对数据的精准整合，只有提高企业对资金的利用效率，才能更好地实现企业的稳定发展。由此可见，在后续的工作中，企业仍需要增强自身的问题解决能力，形成良好的数据分析能力，提高企业整体的市场竞争力。

2.管理机制与组织结构的改变

无论是传统的财务管理模式还是当代大数据财务管理工作，财务信息数据都是影响财务管理工作开展的重要因素。只有对财务信息数据展开分析，才能让更多的管理者把握企业的发展状况，对企业的资金管理和发展情况进行充分了解，这样有助于为企业的决策和发展提供更多的助力。大数据在企业财务管理工作中的有效应用，使企业发展和资金状况具有高度的精准度，这也能使企业认识到自身发展过程中的问题，从而实现调整。然而，需要注意的是，大数据的信息量较为庞大，信息价值的密度不高，这就需要管理人员具有信息的筛选和处理能力，从庞大的信息中选取有用的信息。在这种挑战之下，企业的财务管理工作仍需从加强技术建设方面开展，调整人员的结构和管理模式，达到激发财务管理工作成效的作用，最终实现管理工作质量的整体增强。

3.信息的安全性问题加剧

在以往的财务管理工作中，财务数据的获取方式比较单一，企业的财务信息数据的安全性较高。然而，在大数据时代背景下，用户在进行信息获取的过程中，获取信息的方式有了改变，给企业的大数据收集带来影响，不利于企业的科学决策，也为企业的数据安全性带来挑战。

四、大数据时代企业财务管理案例分析

（一）蒙牛财务共享管理模式介绍

1.蒙牛财务共享管理模式提出的背景

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司在1999年8月成立于内蒙古。2014年在香港上市，近年来开始布局全球化的发展战略，实现优势资源的有效整合，与外企实现技术合作，引进国际先进生产技术，提高了乳制品的整体质量。“蒙牛”的产品多元化，包括常温奶、冰品、低温奶、奶粉和奶酪等产品，为国人提供了更加多元化的选择。近年来，蒙牛企业发展迅猛，占据国内乳品市场的主要份额，并且多项技术在行业内实现领跑。随着集团全球化发展战略的实施，财务部门进行有效配合，有助于提高管理水平，构建财务共享服务中心。

2015年，蒙牛集团明确了发展战略——稳固核心业务，推动企业发展。业务的规模性发展有助于壮大现有的财务管理规模，增强财务的职能，推动财务共享服务中心的建设。在2014年，蒙牛集团利用全新的管理系统，加强了线上管理工作，为后期的财务管理体系机制建设打下牢固的基础，提高了财务管理的数字化能力。随着蒙牛集团业务规模的增长，企业走向集团化和国际化，业务范围也实现扩展。为了加强对现有分支机构的管理，并控制运营成本，企业应有效整合现有资源。因此，蒙牛集团建立财务共享管理模式，目的在于提高运营工作的整体成效，促进企业实现高质量发展。

2.蒙牛财务共享管理模式发展的过程

为了保障财务共享模式的顺利开展，蒙牛集团以稳扎稳打的方式，将财务共享建设划分为三个阶段，分别为项目筹划、初创试点和提升阶段。

前期的项目筹划阶段在2009年到2012年之间。蒙牛集团的管理改革工作通过管理层初步提出的财务共享服务中心的假设，经过专业的调研和测试，分析和整合数据资源，证明实施财务集团是集体战略顺利开展的支撑。在这一阶段，蒙牛集团确定了具体的财务共享方案和路径，做了大量的基础准备工作，为后期的财务共享工作开展奠定了坚实的基础。方案设计阶段，财务共享部门在职能方面进行划分，加强了人员管理方案的制定，确保财务共享工作的整体成效。

初创试点阶段在2013—2015年，这一阶段将全新的管理模式应用到实际的工作中，不断发现新问题和解决新问题。在各级领导的重视与支持下，实施开展财务共享管理模式。建立财务共享服务中心的必备条件是具有一定的规模。作为我国著名的大型乳制品企业，它的日常业务量相对较大，适合构建财务共享服务中心。项目人员通过对多家分公司进行前期的调查、访问和测试，在多个环节实现创新优化，并根据业务内容划分为总账报表部门、费用报销部门、销售应收部门、原奶资产部门、采购应付部门、综合支持部门、服务支持部门这七大部门。其中，前五个部门属于基本的业务核算部门，后两个部门属于共享中心的运营维护部门。蒙牛集团的财务共享中心系统在原有的基础上，加强了信息化平台建设，构建SAP系统，为各部门提供信息系统作为支撑，从而更好地处理业务，实现财务核算的一体化建设，确保业务链条的线上运营。网络线上平台的应用，有助于更好地缩短工作时间，提高核算的精准性，加快处理的整体速度，有助于更好地实现财务共享。在蒙牛集团的支持下，项目组经过近半年的时间，优化了所有的流程，选取了业务相对全面、覆盖性强的单元进行测试，测试结果认定成效显著。首战告捷也增加了财务共享服务建设的可行性，提高了团队发展的效率。2015年，蒙牛财务共享服务中心正式进行全国的线上推广。

在试点工作运营财务共享后，进入全面推广和提升的阶段。成立共享服务专业迁移的队伍，实现了业务的拓展，在平台新上线供应商务管理系统。推广提升阶段是自2016年至今。在信息系统方面，蒙牛集团在共享中心建设时期，成功上线和运行了SAP系统，开发出了八大系统进行运行。在后续应用中，不断维护和优化财务数据衔接平台，实现数据传输的有效性，保障后续共享工作的进行。在流程改革方面，选择最具代表性的业务单元，进行深入的业务流程的调研，对原有的流程进行整合重塑，实现业务流程的再次分配，为共享迁移工作的开展奠定坚实的基础。在人员管理和职责方面，应细化人员管理机制，依据业务流程匹配岗位需求和人员标准，制定岗位工作制度和业务操作的流程，保障所有工作能够按照要求完成，不遗漏工作的任何细节，保障为共享服务提供最大效能的服务。蒙牛集团实现了在信息系统、业务流程和人员管理方面的并头发展，完善了财务共享迁移制度，确保了其安全性。

在财务共享中心的方案设计、业务单元试点、全面推广阶段，每个阶段都需要加强重视，强化工作的各项职能，提升效率，迎接企业战略布局。蒙牛集团建立客户合作服务机制，能够为客户提供财务服务，推动共享中心面向市场方面的建设，实现了利润中心的转型，强化了财务共享中心的市场化建设。相信在未来的发展中，蒙牛集团业务部门的财务管理工作信息化程度会不断提高，构建一体化的共享中心平台，承接外部公司业务，实现财务共享部门的自负盈亏和独立运营。

（二）蒙牛集体财务共享管理模式成效分析

蒙牛集团财务共享中心的建设和运营工作，将公司发展战略划分为：战略财务、业务财务和共享财务三部分。这三部分相辅相成，能够更好地服务于企业的发展。对蒙牛集团财务共享模式的运行成效展开分析，能够发现以下几方面的特征：

1.财务组织架构趋于扁平化

蒙牛集团财务共享中心在建成之后，子公司根据发展的情况，将具有重叠性、无法实现业务增值的项目转出去，并取消了财务部门内部的基础核算职能，通过精简财务人员的数量，减少重复性的管理工作岗位，使财务组织结构趋于扁平化。因此，财务共享中心每位员工都可以跨法人进行标准化、集中化的业务处理，从而实现数据信息的有效传播。

2.财务服务质量提升

财务共享机制上线后，蒙牛集团财务报表由各家分支机构编制报送，并没有统一的标准。而在财务共享管理机制实施应用后，利用费用报销、总账报表、销售应收部门实现对分支机构业务的科学管理，由共享部门向集团提供一致的标准，这有助于集团总部实现对数据的总结，并随时了解子公司的财务状况，提高财务共享服务的满意度。财务共享中心的建设，有助于统一基础业务流程，提高财务部门的运作成效，为其他部门的配合提供便捷，投诉率也会不断降低，客户的满意度得到提升，总体的运作维护成效也大大提高。

3.业务流程标准化

与传统的独立分散业务管理模式相比，蒙牛集团在实施财务共享后，能够实现标准化的流程管理，集中处理业务，简化工作流程。各岗位一般会负责整体流程的某个环节，这样能提升工作熟练度，提高工作效率，降低出错率。而财务共享机制的建设，能够有效节约各环节的时间，提升财务部门的整体运营效率。

4.企业整体管理水平得到提升

第一，加强对集团各部门的管控。蒙牛集团发展至今，规模和以往相比有了巨大的变化。国内国外成立了办事处、分公司，工厂分布在各个地区。传统的财务模式下，每个机构之间的消息相对封闭。财务共享中心的构建，有助于实现人力、物力的有效管理，收集更多的信息，加强了对控股子公司的监管，企业应根据环境的特点灵活运营。第二，提高工作效率。财务共享管理模式应用后，蒙牛集团的财务业务处理速度不断加快，并且远远超过行业的整体水平，为客户节省了更多的时间，提高了企业的竞争力。

5.企业整体管理成本降低

共享服务中心建设完成后，经济管理的成效不断提升，管理成本实现降低。管理成本降低主要体现在：在工作量增加的情况下，减少了人员的参与，利用自动化的系统处理有关业务，能够根据实际情况处理问题，及时预警，有助于缓解人力需求大的问题；按照共享后的部门设置负责人员，从而取消不必要的中层管理职位；线上系统的流程化业务操作，专业性不强，难度不大，基础的财务人员可以胜任。在人员招聘的工作中，可以对人员的学历和技能标准进行适当降低，节约薪资成本。

6.提高财务管理风险管控能力

蒙牛集团在实施应用财务共享中心后，能够更好地对下属子集团进行财务管理，从而有效降低各类财务风险。资金管理风险实时存在，蒙牛财务共享中心对资金的标准化、规范化管理，有助于更好地提升资金监管的执行力度，保障资金自动归集，建立一套系统、完整的控制系统，强化统筹兼顾工作，有助于保障资金的安全性。财务数据风险，财务共享中心的建立，有助于使基础财务工作分工更加明确，工作的要求和方法实现统一，能够更好地避免数据口径的不一致。除此之外，蒙牛集团在实施财务共享服务模式工作前，子公司财务部门以闭环的模式开展工作，所有员工都只负责各自职责内的工作，相互并不干涉。但是，如果出现员工的流失，就需要重新招聘新人培养学习，会造成数据和资料的无法弥补。在共享后，工作进行专业化分工，每个人能够负责几个区域的基础财务工作，共享中心部门能够做好协调管理。

（三）构建和完善集团企业财务共享管理模式的因素

1.企业的发展战略

财务管理模式改革的关键在于企业的布局。蒙牛集团的全球化业务发展战略应基于强大的财务信息系统作为支撑，从而促使财务管理工作实现改革创新。财务战略规划一般包括战略财务、共享财务、运营财务和基础保障四部分组成。财务共享建设是尤为重要的组成，也是决定整个财务战略工作开展的核心。

2.风险控制制度

第一，员工管理的风险。对财务共享的建设和运营，并不是一个部门工作上的变化，而是集团总部到每个岗位之间的变化。在变革的过程中，员工可能会出现质疑的问题，容易出现恐慌和消极接受的情绪。财务共享服务的升级优化，是对单一流程的改进，如果员工接受财务共享工作流程，容易出现消极和不理解的心理，这会导致出现人员变动。为了更好地控制员工的管理风险，蒙牛集团应加强财务共享推广，确保所有员工都能熟知工作流程，做好定期的回访工作，记录工作中出现的问题，提出问题的解决方案。

第二，业务流程风险。在财务共享流程上进行优化。应考虑到业务实际产生的特殊情况，业务的覆盖范围有限。这种情况的出现会直接影响到工作的进度，浪费人力和财力，并达不到预期的成效。项目设计人员并不懂财务工作机制，容易存在沟通上的问题，产生诸多矛盾。流程的改进容易存在风险，出现资源的浪费，流程设计和优化会尽量简化，这也会直接忽视了业务流程的整体成效。

3.人员队伍建设

财务共享在组织架构调整期间，容易存在人员问题。员工对于新的财务管理模式的程度也直接影响到后续工作的开展。财务共享服务中心则需要增加基础财务核算的岗位，子公司需要撤销核算职能，实现人员的裁减，这就需要面对财务人员调配难题。在人员建设方面，应考虑到员工的发展空间和晋升空间，并且考虑到员工的要求和标准，对员工进行综合测评。在财务人员的转岗问题中，在尽可能地保留现有人员基础上进行集团内部的转岗，做好相应的协商工作，当遇到岗位空缺的问题后，应考虑财务人员的转岗问题。不仅如此，为了保障员工顺利转型，培养高素质人才，应构建人才培养机制，推动人才转型，从而更好地助力销售业绩的达成。

4.信息技术支持

信息技术是财务共享服务中心能畅通的基础。蒙牛集团的财务共享服务中心信息系统由EAS资金支付系统、SAP财务系统等板块组成，各系统之间独立运营，但是各个板块之间具有独立性，能够覆盖整个业务的链条，加速了财务融合机制建设，大幅提升了业务处理的速度，提升了信息数据的有效传输。蒙牛集团建设财务共享中心的过程，无论是前期、中期还是后期，都需要各高管团队的支持，保障资金建设能够没有后顾之忧，更加顺利地推行项目。

五、结语

综上所述，在大数据时代背景下，企业的财务管理工作面临着挑战和机遇，若要提高企业的核心竞争力，需要充分利用数据化的信息资源，以大数据为基础更新财务管理模式，推动企业的可持续发展。相信在未来的工作中，企业仍需加强数据化建设，构建体系化的运营平台机制，提高信息处理的能力，强化风险管理的整体成效，加强内部控制机制建设。

参考文献

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[2] 杨安妮，郑新娜.大数据时代对企业财务管理的影响[J].现代营销（经营版），2019(8):193.

[3] 唐坤.大数据时代企业财务管理面临的机遇与挑战[J].中国管理信息化，2018,21(4):20-21.

作者：余秀珍 单位：广东清远职业技术学院