国企财务管理业财融合的问题分析

经济结构的优化调整，促使了企业经营管理模式发生改变，企业为了适应市场经济变化，提升市场竞争力，获得更多的市场份额，必然要转变其财务管理模式。国有企业作为国民经济的重要支柱，在促进社会经济发展方面发挥着关键作用，业财融合作为企业财务管理的发展趋势，也开始受到国有企业的高度关注。当前，国有企业已经基本完成改制重组，经营管理模式逐步向现代化管理模式转变，开始推行业财融合发展，同时积极推进财务管理改革。由于受到传统经营管理理念影响，国企财务人员专业能力相对欠缺，相关配套设施和制度不够完善，财务组织框架无法满足业财融合需求，这就导致业财融合工作的开展遇到了阻碍。因此，国企需要采取有效的应对措施，针对存在的问题制定解决策略，推动业财融合工作顺利开展，为国企财务管理优化升级提供保障，为国企内部控制管理实施奠定基础，最终实现国企价值最大化。

关键词：国有企业;业财融合;策略;

财务管理在现代企业经营管理中发挥着越来越重要的作用，其各项功能得到了深入挖掘和广泛应用。传统的财务管理局限于财务数据的整理和核算，极少参与财务管控。现代企业管理要求财务管理参与企业经营决策，通过财务大数据分析的同时，从企业战略规划角度出发，对企业财务状况进行全面、系统、科学的分析和管控，为企业创造更多价值。财务管理功能的转变势必造成财务管理模式的改变，在全新形式下，企业财务管理范畴开始不断拓展，并向企业业务终端延伸。财务部门需要全面了解业务部门的各个流程和管理环节，实现业财深度融合，从而强化财务和业务资源整合，促使财务管理数据更加精准，企业经营决策更加科学。业财融合对企业财务管理提出新的要求，需要财务人员具备较为全面的业务能力，还需要优化调整组织框架，完善相关配套设施，促使国企财务管理转型。

一、国企进行业财融合的重要性

（一）符合财务管理优化升级的实际需求

财务数据可以直接反映企业经营状况，通过财务相关信息可以为企业经营管理提供数据保障。传统财务管理在信息收集和整理上不够全面，由于内部缺乏有效沟通，财务部门仅凭各部门上报的数据进行简单数据核算，该数据的真实性和精准性无法保证，导致财务报表存在失真情况，且与国企实际经营状况不相符，无法满足国企快速发展的需求，因此，财务管理转型升级迫在眉睫。通过业财融合，使财务和业务部门沟通更加高效，数据收集更加便利，数据真实性得以保障，进而提升财务管理效率和质量，促使财务管理能够深入企业经营管理各个环节，并对资金使用效益进行深度挖掘，为企业创造更多经济效益，发挥财务管理价值[1]。

（二）改善国企内控管理的迫切要求

业财融合改变了传统财务管理工作模式，要求财务人员深入业务前端，了解掌握业务流程和内容，通过财务视角分析业务流程中存在的问题，并结合业务实际探讨出具有针对性、合理性、可操性更强的解决策略。业财融合赋予财务管理全新职能，因此，管理转型势在必行。为了进一步提升业财融合的有效性，需要加快财务管理信息化建设，构建业财沟通新路径，实现信息及时传递和共享，提高财务管理分析和处理效率。财务可以实时对业务管理流程进行监督控制，并给出合理建议，确保国企内部管理有效实施，同时形成良好内控环境，减少国企经营管理风险，确保其获得良性发展。

（三）确保国企价值最大化的现实要求

现代企业经营管理的目标是实现价值最大化，通过优化财务管理可以对企业价值进行有效控制。国企实现业财融合，可以合理利用和分配资源，实现资源优化配置，以价值创造为导向，融入到国企日常经营管理各个领域，并渗透到各个环节。通过建立有效沟通机制，强化沟通协作，完善内部组织架构，发挥资源优势，从而提升财务管理工作效率，为企业价值创造奠定坚实基础。

二、国企财务管理中业财融合的主要问题

（一）制度问题分析

财务管理制度是国企开展财务管理工作的依据，其可以指导财务管理工作按照规范进行。国企传统财务管理功能主要集中在账务处理方面，财务根据业务部门提供的数据凭证进行财务核算和分析，形成财务报表，根据报表结果对业务活动进行调整和控制。业财融合属于新型财务管理模式，通过财务前期介入，中期管控，后期评估等，能够全面及时获取业务相关数据，这具有一定的超前性和预见性[2]，通过业务数据动态分析，可以及时发现业务管理中的问题，并采取针对性策略，提升财务管理的时效性，实现业务和财务深度融合，促使业务开展的更加顺利。传统财务管理制度缺乏全面性，未能全面涉及预算管理、内部控制、动态监管等管理制度层面，无法为业财融合提供指导和帮助。

（二）业务能力问题

在业财融合模式下，财务管理需向全过程、全方位、全角度模式转变，财务管理涵盖事前预算管理、事中监督控制、事后绩效考评，并要求财务管理人员参与企业业务全流程，这就对财务管理人员综合素质提出了更高要求，也对其业务能力的提升带来巨大挑战。财务管理人员如果只关注财务领域相关专业知识和技能，可能会对国企业务流程和内容了解较少，使其无法深入业务全过程，导致业财融合实施的效果不够理想。国企部分财务管理人员年龄偏大，虽然具有较为丰富的财务管理知识和经验，但学习能力不足，对新事物接受速度较慢，业务能力短时间内无法得到快速提升，这些因素给企业推进业财融合带来了十分不利的影响，从而导致国企业财融合工作进展缓慢，效果不佳。

（三）配套设施问题

业财融合强调业务和财务数据及时传递和共享，财务可以对大量复杂数据进行及时分析和处理，为业务工作顺利开展提供支持和保障。财务数据在业财融合中发挥着重要作用，数据获取的及时性和便捷性是业财融合工作开展的关键。在信息化迅速发展的时代，国企基本都建立了各自的信息系统，并利用信息技术优势，提升信息获取速度，提高信息处理效率，发挥大数据优势，使业财融合更加紧密。业财融合的深度推进，将会使财务管理各项功能得到挖掘和开发。全面预算管理、成本管理、风险管理等都需要大量数据作为支撑，这对国企信息配套设施的存储和计算处理能力建设提出了更大挑战。

（四）组织框架问题

业财融合模式下，国企财务管理以业务为主导，业务类型不同，财务管理数据不同，数据分析形式也就不同，传统财务管理组织框架以财务部门为统一整体，根据财务岗位职责开展相应工作。传统财务组织架构在业财融合新财务模式下有一定的局限性，比如，对数据的分析处理已经不只是单纯的事后数据核算，而是更关注财务数据预测和预算管理，因此，无论是工作范畴还是工作量都迅速扩大，原来以岗位职责分工为依据的机构框架下，各个岗位人员的工作项目将变得更加复杂，工作形式将更加多样，工作内容将更加琐碎和繁杂，严重影响财务工作人员工作效率，不利于业财融合的有效开展。

（五）管理意识问题

国企财务管理部门和业务部门沟通较少，财务部门负责整体账务处理工作，根据提交的各项事后数据进行会计核算。以税务角度为开展工作的前提，确保国企各项财务工作落到实处。受传统管理模式影响，财务部门和业务部门的交集较少，业务部门并不希望财务部门深度参与到业务过程中，因此，在传统的预算编制等工作中，财务部门并未深入基层，深入业务前端，预算编制主要依靠上一年度预算数据和工作经验完成，缺乏实际指导意义。在业财融合模式下，财务部门需要了解业务的全过程，以具备全局视角，并从财务和业务两个方面进行综合考虑，从而开展财务管理工作。

三、国企财务管理中业财融合的应对策略

（一）健全配套制度

国企现有配套制度已不能满足业财融合需要，需要建立新规章和新程序，对原有配套制度进行完善。引入业财融合新理念、新条款和新措施，使原有制度更加完善、更加规范，以满足业财融合的需要，并在此基础上，使业财融合持续推进。国企完善原有配套制度需要充分了解与掌握业财融合的新措施和新流程，对各项流程和措施进行梳理，导入最新会计制度等法律法规文件，在符合法律法规的前提下，充分考虑国企实际情况，对业财融合的实施步骤、程序、内容等进行规范。建立全新执行标准，确定相关操作要求，并将这些操作标准和要求进行科学整合，形成全新的制度规范，并与原有制度规范进行融合，将原有制度中不再适用的规范和流程等内容移除，再统一新旧制度中的标注条款，使其具有统一性和规范性，能够为业财融合提供高质量的制度规范。针对新制度的执行与落实，需建立一套监督检查制度，通过设定监督检查标准和流程，将监督检查考核结果纳入国企绩效考核体系，使监督检查更加规范，使新制度执行更为高效，为业财融合全面推进做好基础保障。

（二）优化业务能力

针对财务管理人员业务能力不强的问题，国企应通过多种措施优化财务管理人员业务能力。一方面，加强新员工招聘力度，设立业财融合新标准。国企可以通过外部招聘形式充实财务管理队伍，以弥补内部财务管理人员专业能力的不足。基于业财融合的新要求，国企应在招聘环节设定全新标准，将业财融合知识和技能纳入招聘条件，并通过完善薪酬制度和晋升机制，选拔出更多优秀人才，纳入财务管理团队，提升财务管理人才素质，为国企业财融合顺利推进夯实基础。另一方面，加强老员工培训力度，丰富培训内容和形式[3]。国企应对老员工进行业财融合培训，提升其业务能力和自主学习能力。培训内容方面，应充分考虑自身经营业务特点和种类，并结合业务整体运行情况和财务部门工作开展情况，合理制定财务培训计划和内容。业务培训要循序渐进，使财务管理人员逐步掌握企业业务情况；在培训方式方面，可采用线上与线下相结合，线下集中培训和线上网络培训互补，制定内部培训课程，利用网络平台，财务人员可以随时进行学习，相互之间可以实现信息资源共享，通过不断培训提升学习能力；在培训考核方面，应制定阶段性考核计划，定期对培训和学习情况进行统一考核，对培训结果进行反馈，并将培训考核纳入财务管理人员绩效考评中。通过不断完善培训内容，丰富培训形式，强化培训效果，促使财务管理人员具备自主学习能力，提升财务人员整体业财融合知识和技能，为国企业财融合提供有力保障。

（三）加强设施建设

设施建设是国企业财融合的基础环境，针对国企设施建设力度不足的情况，应该从软件设施和硬件设施两方面入手，加强基础设施建设[4]。硬件方面，国企应根据业财融合系统的需要，购置符合要求的硬件设施。在采购过程中，应选择合法的购买途径，并对硬件设备的性能和质量进行验收，仔细查验设备质量文件、检测检验文件、设备出厂资料、安全合格证，确保一切手续齐全，产品符合要求后再签字验收。对设备硬件设施的使用和维护建立使用和维护保养制度，定期对设备进行检查维护，对损坏和老化硬件要及时更换，保持硬件设备处于正常运行状态。同时在维护过程中，也要做好数据安全工作，设置网络防火墙等防病毒攻击屏障，并提升涉密数据安全性，防止数据丢失和被盗；软件方面，应及时对相关系统进行更新升级，保证软件始终为最新版本，同时应该注重信息安全，利用安全秘钥等网络技术提升软件系统的防护性能，来确保数据传递和共享的安全性，防止因网络安全带来的财务数据泄露或者遗失等问题，同时还应对重要数据进行备份，为业财融合提供良好的基础环境。

（四）改善组织架构

国企传统财务组织架构以财务岗位职责为划分依据，同一财务岗位可能同时负责多个业务类型，导致财务管理运行效率较低，无法满足业财融合要求。因此，国企应改善原有财务组织架构，以业务为划分依据，根据企业业务类型设定不同财务管理团队，同一业务管理团队设定不同财务岗位[5]，使不同业务不同岗位有专人负责，财务管理职责不落空，财务管理更具有针对性，团队内各岗位人员能够有足够精力深入到业务过程中，促使业财融合得以有效实施。如针对企业生产业务，应设立生产业务财务管理团队、内设财务预算岗位、财务核算岗位等，各岗位各司其职，根据业务特点开展针对性财务管理工作，能够极大提升国企财务管理效率和质量。

（五）完善企业组织环境

首先，国企管理者应对业财融合工作给予高度关注，正确理解业财融合在国企改革中发挥的重要作用，及其对国有资产保值、增值所具有的现实意义。科学部署业财融合工作，以自上而下的方法实现业务与财务的双向融合。在科学调整部门边界或组织结构的过程中，推动财务人员从财务会计过渡到管理会计，改变财务人员传统的监管角色，使其升级为业务合作伙伴。集合财务、业务人员开展交叉培训，有利于业务人员掌握丰富的财务知识，使其更深刻的理解业务知识与业务流程。其次，根据企业实际情况，打造业财融合的优良文化环境，即积极开展企业文化环境建设。一是将业财融合全面融入企业文化，向职工宣贯企业文化使其主动参与工作，产生非正式行为规范；二是全方位宣传工作理念，向企业职工全面传达业财融合的巨大价值，尤其是领导者与党员干部要发挥模范带头作用，充分彰显集体智慧，使各部门团结一致，共同提高业务水平。最后，对落实业财融合的内部管理制度进行不断优化。国企要对业财融合的内部管理制度进行完善，借助制度规范等强制性约束措施提高业务部门的融合效率。比如，在业财融合环境下，企业的预算需要对自身全方位、全过程的预算管理实现全覆盖，将预算管理向经营过程不断渗透、不断融入，而财务部门则按业务数据处理差异问题，提高预算的准确性和实用性，促进业务的快速发展。

（六）业财融合与预算管理相结合

在预算编制阶段，企业要仔细调查外部市场环境和有关政策并开展系统研究，加强与业务部门交流，综合掌握项目运行情况和发展趋势，保证预算编制的合理性和可行性。同时，预算编制也要选择多样化方法，比如，一些无较大变化的预算项目，应用零基预算法；一些相对固定的费用开支，应用增量预算法；而对紧密联系变动成本、利润的业务量，应用弹性预算法，从而提高预算编制的科学性。在预算执行环节，首先要优化预算管理组织架构，充分保证不相容岗位相分离。一旦锁定预算目标，应逐步细化分解目标，并在全体员工的日常工作中贯彻执行，实现“工作到人、责任到人”，然后应用大数据技术建立实时追踪预警制度，动态监督预算执行流程。若预算执行明显超过预算编制的范围，则系统会立即触发预警功能引发预警信号，从而及时采取措施进行妥善处置。

（七）财务共享平台建设

第一，企业要正确理解业财融合管理模式的作用，为信息化建设投入大量的资金，购入先进的硬件设备，同时积极研发系统软件并推广应用，并结合企业的业务需求不断进行系统升级，保证信息化平台共享数据资源。第二，要定期对信息化平台进行优化，连接业务与财务工作形成对接通道，进而不断改进导出和搜索信息的端口，便于企业人员客观了解某方面的信息数据。第三，要合理连接应用业财融合信息化系统与其他办公系统，如企业有效接通该系统与OA办公系统的端口，向业财融合信息化平台系统传输与分享企业其他系统和软件数据，实现企业各个部门之间共享数据。第四，企业还要增加信息化平台系统的维护成本支出，安排专业数据安全员定期处理排查信息化平台的风险隐患，以达到规避风险的目的，保证为企业信息化平台提供安全的数据。

四、结语

国有企业要高度结合业财融合的管理理念与经营趋势，改进企业内部财务组织，提高财务分析能力，升级企业的信息化建设。业财融合是时代发展赋予国有企业的全新使命，国有企业应该抓住财务创新发展的新机遇，树立业财融合意识，提升人员业务能力，优化财务管理组织架构，建立健全业财融合配套制度，采用多种方法加强软硬件设施建设。通过业财融合建立企业内部流程，打破业务隔阂，在各部门之间实现彼此联通，推动国有企业业财深度融合发展，发挥业财融合效用，为国有企业创新发展提供助力。

参考文献

[1]童慧琴.国企财务管理中业财融合的问题及对策研究[J].中国民商，2020(9):137+139.

[2]闫志敬.国企财务管理中业财融合的问题及对策探析[J].财经界，2020(18):183-184.

[3]李昭炯.国企财务管理中业财融合的问题及对策探析[J].企业界，2021(3):39-40.

[4]檀江云.国有企业财务管理中业财融合问题及优化建议[J].财经界，2020(33):137-138.

[5]王拓.国企财务管理中业财融合的问题及对策分析[J].财经界，2021(25):137-138.

作者:冯小芹 单位:延长石油定边盐化工有限公司